Cómo reducir los gastos generales de nuestra empresa. Metodología y claves. ERA-EXECyL

Documento de la Comisión de Eficiencia | Execyl 2013

FUNDACIÓNEXECYL

CÓMO REDUCIR LOS GASTOSGENERALES DE NUESTRA EMPRESA.

METODOLOGÍA Y CLAVES.

Con la participación de:

EXECyL CÓMO REDUCIR LOS GASTOS GENERALES DE NUESTRA EMPRESA.METODOLOGÍA Y CLAVES.

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ÍNDICE

LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y LEÓN. 3

I. INTRODUCCIÓN. 4

II. LOS GASTOS GENERALES. QUÉ SON Y POR QUÉ REDUCIRLOS. 5

III. ERRORES MÁS FRECUENTES POR LOS QUE FRACASAN LOSPROCESOS DE AHORRO EN LAS ORGANIZACIONES. 7

IV. CONSEJOS DE AHORRO. 18

V. YA HEMOS CONSEGUIDO EL AHORRO. ¿AHORA QUÉ? 25

VI. LA EXPERIENCIA DE LOS PROFESIONALES EN LA REDUCCIÓN DE GASTOSGENERALES: EXPENSE REDUCTION ANALYSTS. 26

VII. ANEXO. ESTUDIO SOBRE LA SOSTENIBILIDAD EN LOS PROCESOS DEREDUCCIÓN DE COSTES.Elaborado por EBS Business School y Expense Reduction Analysts. 40


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LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA YLEÓN.

Somos una Fundación privada formada por las principales empresas de Castilla y León, que seconstituye en 2006 con el OBJETIVO de:

Fomentar la mejora, la excelencia y la innovación en la gestión empresarial y en la gestióndel conocimiento, de modo que Castilla y León sea considerada como un entorno deexcelencia empresarial sostenible.

Sin olvidar lo que desprenden nuestros valores:

Aportamos valor mediante la economía real; Basada en la cultura del esfuerzo; Buscando la implicación de todos.

TRABAJAMOS EN COMISIONES SOBRE TRES TEMAS:

En relación al presente documento que se ubica dentro del ámbito de la Eficiencia de las

Organizaciones, LA COMISIÓN DE EFICIENCIA tiene como:

OBJETO: Contribuir a la mejora de la productividad y la competitividad de lasempresas de Castilla y León.

FUNCIONES: Fomentar la participación de las empresas, proponer acciones adesarrollar desde la fundación y compartir los conocimientos adquiridos para quepuedan ser aprovechados por las empresas.

Fruto de una de las reuniones de la Comisión de Eficiencia nace el presente documento.


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I. INTRODUCCIÓN.

Tal y como acabamos de mencionar, como resultado de una de las reuniones de laComisión de Eficiencia de la Fundación, hemos procedido a compilar algunos de losaspectos clave que nos permitirán conocer cómo resolver uno de los principales retosa los que se enfrenta en su día a día cualquier organización: optimizar sus recursosajustando los gastos.

Reducir nuestras ineficiencias en cualquier ámbito se está convirtiendo en una de lasmayores prioridades hoy en día para las empresas de nuestro entorno. En lo querespecta al apartado económico, debemos conseguir realizar un ajuste que suponga laadecuación de nuestros recursos a nuestras necesidades (que suelen ser las grandesolvidadas), gastando lo mínimo indispensable para ello y sin perder calidad por elcamino.

En las próximas páginas repasaremos información de diversa índole acerca de cómollevar a cabo de un modo racional, eficiente y satisfactorio un proceso de reducción denuestras partidas de gastos generales.

Concretamente:

Desde un punto de vista teórico, revisaremos algunos aspectos tales como losprincipales errores detectados a la hora de llevar a cabo los procesos de ajusteu optimización de los gastos de estructura, así como algunos consejos a teneren cuenta para ahorrar en las principales categorías o partidas de gasto.

Desde un punto de vista práctico, contaremos la experiencia y los aprendizajesque han querido compartir con nosotros desde una empresa miembro de laFundación referente en los procesos de reducción de gastos generales: ExpenseReduction Analysts. Concretamente de la mano de D. Manuel A. Velázquez, unode sus Socios Consultores y a quien agradecemos encarecidamente suparticipación, haremos un repaso de la metodología y de las claves que resultanfundamentales en procesos de esa naturaleza.

A mayores y a modo de anexo, conoceremos un estudio realizado por ExpenseReduction Analysts y EBS Business School sobre ‘la Sostenibilidad en losprocesos de reducción de costes’ en base a la opinión vertida por más de 300empresas europeas, que han querido compartir con nosotros.


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II. LOS GASTOS GENERALES. QUÉ SON Y POR QUÉ REDUCIRLOS.

Lo primero que debemos hacer es aclarar lo que entendemos por gastos generales a lahora de enmarcar el contenido de este documento. Llamamos gastos generales, dichogrosso modo, a aquéllos que no están relacionados directamente con la producción oque no varían al variar la cantidad producida. Son gastos generados de una formahabitual y que reflejan el gasto de la estructura que una empresa necesita para llevar acabo sus actividades ordinarias.

Las partidas de gastos generales o de estructura engloban múltiples categorías entrelas que podemos destacar el consumo energético, las telecomunicaciones, los gastosde limpieza, los relacionados con el marketing, las flotas de vehículos, los seguros, losviajes de empresa, el material de oficina, etc.

ALGUNAS CATEGORÍAS DE GASTOS GENERALESEnergía Marketing Transporte

Logística Telecomunicaciones MantenimientoSeguros Gestión de flotas Envases y embalajes

Gestión de residuos Mensajería VigilanciaLimpieza Material de oficina Impuestos

Viajes y dietas Imprenta

Este tipo de gastos representan en torno a un 15% de los gastos totales1 de lasempresas, y son un aspecto a tener en cuenta a la hora de ampliar nuestros márgenesde beneficios en tiempos en los que incrementar los volúmenes de ventas o el preciode nuestros productos no es la opción más factible.

En muchas ocasiones solemos ignorar estas partidas ya sea porque erróneamentepensamos que apenas tenemos margen de maniobra con ellos o porque creemos queel ahorro que nos va a suponer va a ser sumamente escaso y no merece la menaafrontar procesos de reducción de gastos en estas categorías. Pero efectivamente,estamos equivocados por dos principales razones:

La primera, que toda reducción de gastos innecesarios es una buena opción. La segunda, que tal y como nos explican desde Expense Reduction Analysts,

uno de nuestros socios protectores, un ahorro del 20% en estas categorías degastos generales puede suponer un 40% de aumento en nuestra cuenta deresultados.

1 Dato aportado por Expense Reduction Analysts.


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En base a estas razones que acabamos de mencionar, nuestro objetivo será optimizardichos gastos lo que, dado el peso relativo que tendrá sobre nuestros beneficios,habrá de constituir uno de los ejes de nuestro plan estratégico (¿por qué le damostanta importancia a aumentar nuestro volumen de ventas, nuestro número deestablecimientos o nuestra presencia en el exterior y no se la damos a reducir losgastos vistos los resultados esperados?).

Una vez tenemos claro lo que debemos hacer (ajustar los gastos de estructura lo másposible a las necesidades reales de nuestra empresa), no debemos descuidar el cómo,dado que recortar gastos en la empresa de forma drástica e indiscriminada puedeacelerar la desaparición de ésta.

A grandes rasgos podemos ir avanzando quedeberemos, en primer lugar, concienciarnos deque el ahorro no es sólo posible, sino que sobretodo es necesario, y a él habremos decontribuir todos con nuestras acciones del día adía. Una vez lo hayamos asumido, deberemosbarajar distintas alternativas: tendremos querealizar cambios en nuestros contratosrenegociando los mismos, buscar nuevos

proveedores que nos permitan ser más competitivos y/o modificar nuestra forma deproceder utilizando nuevas herramientas o nuevas reglas de actuación que maximicenla eficiencia (ver apartado IV del presente documento).

Asimismo, buscar el ahorro eliminando los gastos superfluos y asegurando lasostenibilidad de la organización implica realizar un análisis exhaustivo de la situacióninicial no sólo cuantitativa sino también cualitativa, no debiendo ignorar las razonespor las cuales venimos actuando de una determinada manera o relacionándonos (o no)con unos determinados proveedores de servicios. Asimismo, también habremos deanalizar detalladamente las distintas opciones con las que podemos contar a la hora de

Si podemos conseguir hasta un 40% de incremento en nuestrobeneficio neto merece, la pena convertir la búsqueda del ahorromediante el ajuste de los gastos generales en una de nuestras

prioridades.


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minorar nuestros gastos, ciñéndonos a criterios lo más objetivos posibles y haciendouso de las distintas técnicas de negociación para maximizar nuestros beneficios de caraa futuro. En último lugar y una vez implantadas las medidas de ahorro, quedará larealización de una medición, un seguimiento y un control de los resultados obtenidos,de cara a corregir en próximos ejercicios las desviaciones producidas.

Todos estos aspectos los desarrollaremos más detenidamente a lo largo de lossiguientes apartados, si bien vamos a comenzar analizando los errores que tanto laliteratura como la experiencia destacan, por su frecuencia, en los procesos dereducción de costes en las empresas de nuestro entorno.

III. ERRORES MÁS FRECUENTES POR LOS QUE FRACASAN LOSPROCESOS DE AHORRO EN LAS ORGANIZACIONES.

Por mucho que nos cueste creerlo, los procesos de reducción de gastos en gran partede las empresas adolecen de una serie de defectos que impiden obtener los resultadosdeseados.

Muchos de ellos nos remiten al sentido común, pero recordemos que, en ocasiones, esaplicable la tan manida frase de que ‘el sentido común es el menos común de lossentidos’. Desde la Fundación para la Excelencia insistimos en la necesidad de evitarcaer en conformismos o en soluciones rápidas que pueden llegar a ser desastrosaspara la economía de la organización e incluso para su mera subsistencia.

A continuación veremos algunos de esos errores más frecuentes en los que podemoscaer a la hora de buscar el ahorro y que debemos evitar a toda costa:

PRINCIPALES ERRORES EN LA CONSECUCIÓN DEL AHORROa. Falta de planificación.b. No hacer todo lo posible por conseguir el ahorro.c. No ir todos a una.d. No conseguir la implicación y la motivación de toda la plantilla.e. Dejarnos llevar por el corto plazo.f. Ignorar los resultados cuantitativos y cualitativos obtenidos.g. Quitar importancia al proceso. Desprofesionalización.


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a. FALTA DE PLANIFICACIÓN.

Uno de los aspectos que veremos que marcan la diferencia en los procesos dereducción de gastos es la planificación. Planificar implica, como mínimo, pararse apensar y analizar la situación desde nuestra posición actual hasta la consecución de undeterminado objetivo.

En muchas ocasiones nos dejamos llevar por la inercia y aplicamos la primera soluciónque se nos viene a la cabeza. Actuamos bajo principios de acción-reacción y, comoconsecuencia, erramos.

Quizás una de las características que va a enmarcar el éxito de nuestro proceso dereducción de costes sea la racionalidad y ser racionales lleva implícito ser prudentes,reflexivos, analíticos, metódicos, objetivos y a la vez críticos con la situación y losresultados que obtengamos.

De entre todos ellos, la metodología cuenta con uno de los vínculos más fuertes con laplanificación. Desde la Fundación, estimamos oportuno seguir las siguientes etapas ala hora de acometer procesos de ajuste del gasto en nuestras organizaciones:

Análisis de la situaciónactual

Determinación denecesidades y objetivos

Establecimiento de unplan de actuación

Búsqueda, análisis yelección de alternativas

Implantación de lasmedidas de ahorro

Medición de losresultados

Evaluación y mejora

La improvisación no es una buena herramienta para la toma de decisionesempresariales, como tampoco lo es para conseguir (y mantener) el ahorro.

Comunicación, concienciación e implicación

Asignación de roles

Determinación de plazos

Benchmarking

Pasos a seguir

¿Podemos hacer más?

Retribución por objetivos


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Análisis de la situaciónactual

Determinación denecesidades y objetivos

Establecimiento de unplan de actuación

Búsqueda, análisis yelección de alternativas

Implantación de lasmedidas de ahorro

Medición de losresultados

Evaluación y mejora





Benchmarking

Pasos a seguir




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Benchmarking

Pasos a seguir




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Cada una de estas fases juega un papel relevante a lo largo del proceso. Todas ellasson necesarias, si bien es cierto que dependiendo de las características de nuestraorganización y de la situación concreta en la que nos encontremos habremos dededicar mayores o menores recursos a las que consideremos oportunas.

La experiencia sobre la reducción de gastos de estructura en diversas empresas ponede relieve que no dedicar suficientes esfuerzos a determinar la situación inicial sueleser uno de los errores más frecuentes.

¿Cómo podemos saber lo que necesitamos si no conocemos cuál es nuestra situaciónreal actual? Para ello resulta fundamental basarnos en datos objetivos, medibles ycomparables que nos permitan hacer un diagnóstico acertado de nuestro punto departida.

Una de nuestras recomendaciones fundamentales radica en no escatimar recursos enesta etapa, puesto que nos permitirá sacar a la superficie nuestras verdaderasnecesidades y nuestros puntos críticos (centros de despilfarro, malos hábitos, falta deconcienciación, etc.)

Llegado este punto, es el momento de identificar los costes prioritarios sobre los queactuar. Es posible que nos encontremos con ineficiencias en varias de (si no todas)nuestras partidas, pero no todas tendrán el mismo peso sobre nuestra cuenta deresultados.

Una clave para tomar esta decisión puede residir en evaluar las ‘4 P’:

Priorizar

El proceso nunca termina, pues lo ideal sería quesiempre nos cuestionásemos qué podemos hacer pormejorar nuestra situación actual aunque ya hayamosconseguido minorar nuestras ineficiencias en gastos.


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Potenciar Presupuestar Prescindir



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Prescindir



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En todo caso, para tomar la decisión acerca de qué gastos abordaremos deberemosconsiderar:

Su impacto en nuestra Cuenta de Resultados. Su importancia con respecto a nuestro Plan Estratégico. La rapidez del retorno. Las consecuencias tanto cuantitativas como cualitativas resultantes del

proceso. La relación entre el esfuerzo requerido y el ahorro potencial a obtener.

Para que nuestro proceso de ajuste de gasto surta los efectos esperados, resultaráimprescindible que tanto en la planificación como en el despliegue participe toda laorganización (tal y como veremos en el próximo apartado d.), si bien es cierto quedebemos establecer una serie de roles de entre los que destacarán los responsablesde cada área. Estas figuras serán clave tanto en la detección de las ineficiencias comoen la contribución a la materialización de los objetivos de ahorro.

Aspectos relativos a las distintas etapas que hemos mencionado serán desarrolladosen próximos apartados del presente documento, por lo que podemos ir avanzando ennuestra exposición.

La regla de Pareto:

Nos permite concentrar nuestros esfuerzos deahorro en aquellas partidas que nos van a ofrecerlas mayores posibilidades de beneficio.

Regla de Pareto


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b. NO HACER TODO LO POSIBLE (Y ADECUADO) POR CONSEGUIR EL AHORRO.

El conformismo es uno de los mayores enemigos del ahorro. ¿Nos hemos parado apensar por qué hacemos las cosas como las hacemos? ¿Por qué seguimos con elmismo proveedor de servicios año tras año? ¿Es por simpatía o porque tras unacomparación objetiva su oferta es la más competitiva? Si no lo es, ¿qué es lo que nosofrece que nos hace seguir manteniendo una relación comercial con él? ¿Nos bastacon los resultados que tenemos? ¿No queremos mejorarlos? O incluso yendo más allá,independientemente de dichos resultados, ¿no queremos mejorar el funcionamientoen sí de nuestra organización?

Estas son sólo algunas de las preguntas que nos deberíamos hacer y que deberían serel combustible necesario para poner en marcha la maquinaria de la optimización de

nuestros gastos generales.

También hemos de ser conscientes de queembarcarnos en un proceso de estas característicasrequiere poner toda la carne en el asador e intentar,en la medida de lo posible, aprovechar al máximotodas las oportunidades. Como veremos en los dos

próximos apartados, la implicación habrá de ser total, pero también será necesarioque salgamos de nuestra zona de confort y nos cuestionemos cada una de lasdecisiones que repercutan en nuestra cuenta de resultados.

Cuando representábamos páginas atrás el diagrama de planificación del proceso dereducción de gastos de estructura, observábamos que una de sus características era laretroalimentación. En multitud de ocasiones, una vez hemos conseguido cierto ahorronos damos por satisfechos y abandonamos nuestro estado de ‘tensión’ (entiéndase deun modo positivo, como sinónimo de ‘alerta’ en cuanto al mantenimiento de laeficiencia en costes). Llegado ese momento nos volvemos conformistas y cerramos lapuerta a la mejora y al incremento de nuestros márgenes. Si somos conscientes de ellopodremos, como mínimo, mantener los resultados obtenidos previamente y, muyprobablemente, mejorarlos.

Si permanecemos alerta, siempre encontraremos algo que mejorar.


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c. NO IR TODOS A UNA.

Seamos claros: nada como dejar que cada área establezca de modo totalmenteautónomo sus mecanismos de ahorro para que la ineficiencia esté asegurada, aunquesólo sea a base de conflictos.

Tal y como hemos avanzado en el apartado a., la planificación resulta fundamental a lahora de llevar a cabo el proceso de reducción de costes de un modo satisfactorio. Pero,yendo más allá, si no existe coordinación entre los distintos intervinientes en elproceso y no vamos compartiendo los resultados que vamos extrayendo, la empresapuede que no salga ganando o, por lo menos, optimizando los posibles beneficios queobtendría de haber conformado un verdadero ‘equipo de ahorro’.

El plan de ahorro habrá de ser integral para la organización, y deberá abarcar todassus áreas y departamentos. Precisamente derivados de una orden de ajuste del gastodirigida a un único departamento pueden surgir los conflictos que hemos mencionadoanteriormente, puesto que estamos tratando de gastos que todos llevamos a cabo yque debemos limitar a lo imprescindible, si bien cada uno en la medida de lasnecesidades de su puesto.

Por esta razón, recomendamos transmitir que el ajuste lo debemos conseguir entretodos como equipo, puesto que sus beneficios revertirán en pro de toda laorganización.

Descoordinación de los integrantes del proceso. Focalización en una única área.

Parece un cajón de sastre, pero tiene un claro denominadorcomún: no actuar como un equipo con el objetivo común delahorro.

Debemos prevenir los posibles conflictos de intereses e identificarposibles mediadores en dichos casos.


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d. NO CONSEGUIR LA IMPLICACIÓN Y LA MOTIVACIÓN DE TODA LA PLANTILLA,EMPEZANDO POR LA DIRECCIÓN.

Desde luego, si implantar una política sobre racionalización de gastos y costes seconvierte en una necesidad, no sólo lo debe saber la Dirección como impulsora, sinotambién el resto de la plantilla, puesto que de ellos dependerá directamente laconsecución y materialización de los objetivos de ahorro.

Para ello, resulta fundamental hacer uso de una comunicación interna2 eficaz quepermita dar a conocer la idoneidad del proceso de ajuste del gasto, el papel que jugarácada uno en el mismo y las consecuencias que tendrá, bien llevarlo a cabo o bienseguir actuando como hasta la fecha, tanto para la empresa en su conjunto como paralos trabajadores en particular.

El hecho de que sean los trabajadores de quienes dependa el éxito en la consecucióndel ahorro (especial relevancia cobran los mandos intermedios como pieza clave en elproceso), hace sumamente recomendable establecer para aquéllos una serie deincentivos, ya sean de carácter económico o de otra naturaleza, en una cuantíasuficiente como para que les compense la realización del esfuerzo, la dedicación de sutiempo, la implicación en el proceso y la asunción del objetivo de ahorro como unomás dentro de sus competencias.

Dicho incentivo unido a la exposición de las consecuencias de la inactividad que hemosmencionado anteriormente, constituyen dos aspectos motivacionales que puedenservir de impulso y de marco de actuación para poner en marcha las medidas deahorro dentro de nuestras organizaciones de un modo satisfactorio.

2 Véanse los documentos sobre ‘¿Cómo mejorar la comunicación interna en nuestras organizaciones?’fruto del trabajo de la Comisión de Eficiencia.

¿Cómo concienciar y motivar a la plantilla?

Presentando datos contrastables. Planteando objetivos alcanzables. Explicando las repercusiones tanto de la acción como

de permanecer sin cambios. Compartiendo y premiando los logros. Predicando con el ejemplo.


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En último lugar, pero no menos importante, predicar con el ejemplo resultafundamental a la hora de implantar una cultura de ahorro y de desarrollar conductasque puedan ser reproducidas (y posteriormente interiorizadas) por el resto de laorganización.

e. DEJARNOS LLEVAR POR EL CORTO PLAZO.

Hemos de tener mucho cuidado puesto que centrarnos en el corto plazo puede ser‘pan para hoy y hambre para mañana’. Una decisión cortoplacista es siempre el frutode la urgencia y de un escaso análisis, y nos lleva a realizar acciones puntuales sinexaminar debidamente las consecuencias que puede acarrearle a nuestra empresa enun futuro.

Previamente a imbuirnos en cualquier proceso de reducción de costes, deberemospararnos a reflexionar sobre una serie de cuestiones. Lo normal es empezarpreguntándonos por los beneficios que nos reportará la aplicación de las distintasmedidas. Sin embargo, no sólo es relevante conocer qué vamos a ganar sino tambiénqué podríamos perder no dando este paso, que no exactamente lo mismo.

Pero también está la otra cara de la moneda: ¿cuáles serían los riesgos derivados deabordar este proceso y de aplicar cada una de las medidas? ¿Seremos capaces degestionarlos? ¿Nos compensarán las desviaciones que se produzcan por desajustesdurante el proceso? En muchas ocasiones esta cuestión estáinfravalorada hasta el punto de ser ignorada por completo alpensar, erróneamente, que toda medida de ahorro es buena per sey que cualquier inconveniente derivado de ella puede sersubsanado de un modo sencillo.

Falta de información. No predicar con el ejemplo. No incentivar los esfuerzos.

Plantilla desmotivada y poco implicada en el proceso deahorro de costes.

Son cuatro aspectos que suelen ir irremediablemente unidos.En los tres primeros se encuentran posibles orígenes delcuarto, que pasa a constituir una consecuencia con gravesrepercusiones para la empresa.


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Una vez respondidas estas preguntas y desplegado el plan de acción deberemos seguircuestionándonos las repercusiones del proceso para cada área y para la organizaciónen su conjunto. Principalmente deberemos preguntarnos: ¿Qué implicará la aplicaciónde las distintas medidas de ahorro? ¿Cuándo se observarán sus resultados? ¿Hemostenido en cuenta los ‘efectos secundarios’?

Nos daremos cuenta de que toda acción despliega unos efectos, tanto directos comoindirectos, que se producen a lo largo del tiempo. El peligro radica en quenormalmente tendemos a centrarnos en analizar los más próximos en el tiempo (queen los procesos de ahorro suelen ser positivos) ignorando los riesgos a largo plazo, esdecir, los que afectarían a la sostenibilidad de la empresa.

Ésta es una de las razones por las que el cortoplacismo es un error en el mundoempresarial. No obstante, en la misma línea, una reducción racional de costes tal ycomo la planteamos, no se puede conseguir de forma inmediata. Es por ello que laconstancia y el cuestionamiento continuo de nuestra situación serán factores clavepara conseguirla.

Podemos realizar un paralelismo con dos ejemplos de nuestra vida cotidiana que todosconocemos, tales como son el estudio y las dietas de adelgazamiento. Resulta muchomás efectivo y menos costoso estudiar un poco cada día que dejarlo todo para los díasprevios a un examen. Del mismo modo, resulta más sencillo mantener nuestro pesocreando hábitos alimenticios saludables que perdurarán a lo largo del tiempo, querealizando regímenes estrictos que puedan conllevar a la larga, consecuenciasindeseadas (efecto rebote, bajada de defensas, etc.).

Las personas contamos con mecanismos psicológicos quenos hacen centrarnos en (y resaltar) las razones que

corroboran las bondades de nuestras ideas y que nos llevana ignorar las malas consecuencias de nuestras decisiones.

Por esa razón, no debemos dejarnos llevar por la inercia yla urgencia y sí deberíamos pararnos a analizar

detenidamente los pros (y también las contras) de lasposibilidades que se nos ocurran en el proceso,

principalmente de las propias.

Estos efectos explican por qué tendemos a pensar quenuestras propias ideas suelen ser buenas y tenemos

facilidad para encontrarle defectos a las ajenas.


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f. IGNORAR LOS RESULTADOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS OBTENIDOS.

De poco nos sirve generar el ahorro si no tenemos en cuenta cómo ha sido obtenido,fruto de qué acciones y decisiones ha sido consecuencia y cuál ha sido su cuantía(especialmente en términos relativos) con respecto a la situación inicial de la que

partíamos. Es decir, debemos recabar, documentar yanalizar toda la información que hayamos obtenidodurante el proceso para que suponga, a su vez, unpunto de partida objetivo de cara a corregir lametodología y las desviaciones en el siguiente ejercicio.

Una vez tengamos los datos, para analizarlos tendremos que poder compararlos parasaber cómo de buenos son los resultados obtenidos. Tenemos varias opciones debenchmarking:

Compararnos con nosotros mismos año tras año para ver la evolución y nuestramejora.

Compararnos con nuestros similares (empresas del mismo sector, con untamaño similar y en nuestra misma zona) para conocer cómo de competitivossomos y nuestras perspectivas de futuro en el mercado en base a lacompetencia.

No valorar las consecuencias de su implantación o desu no implantación.

Recurrir a estos procesos sólo en coyunturasdesfavorables.

No ser constantes en el ahorro.

Son tres consecuencias de dejarnos llevar por la urgencia ypor los resultados a corto plazo.

Instaurar la cultura y crear el hábito mediante conductas pro-ahorro o contra el despilfarro será más efectivo a la hora de

mantener el ajuste en los gastos de estructura.


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Ambas opciones sería bueno compatibilizarlas puesto que la información que nosaportan es complementaria y de gran utilidad para nuestra organización.

En otro orden de cosas, un problema que surge a mayores derivado de este hecho, esque el ahorro no se contabiliza como tal y, por lo tanto, puede perderse de vista. Poreso, desde la Fundación recomendamos sistematizar, como si fuese una partida más acontrolar al final de cada ejercicio, la medición del ahorro conseguido durante elmismo.

De este modo, conseguiremos ir implantando una cultura pro-eficiencia y contra eldespilfarro que facilitará la sostenibilidad en los procesos de reducción de costes asícomo de nuestra empresa en su conjunto.

g. QUITAR IMPORTANCIA AL PROCESO. DESPROFESIONALIZACIÓN.

Admitámoslo: no todos sabemos de todo. Cada uno tiene su campo de conocimiento ycuando nos adentramos en terreno ajeno nos podemos mover con mayor o menordesenvoltura pero siempre con peores resultados que si dejamos hacer a losprofesionales.

El campo de la gestión de gastos de estructura ha sido terreno casi inexplorado hastahace apenas unas décadas y su optimización tan sólo lleva enboga unos pocos años. Quizás fruto de la complicadacoyuntura económica por la que atravesamos nos hemos vistoobligados a admitir nuestras deficiencias en este ámbito comopara recurrir a expertos que nos garanticen el éxito en laconsecución del ahorro y, por ende, nuestra supervivenciacomo organización.

No realizar medición, seguimiento o control de las acciones y susresultados.

No compararnos o hacerlo inadecuadamente.

Ambos aspectos nos llevan a no maximizar la eficiencia del proceso dereducción de gastos de estructura por infrautilizar la información quepodemos obtener por el camino.


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Uno de los errores más frecuentes que se han venido llevando a cabo en este sentidoha sido considerar la gestión de los gastos generales algo sencillo que podemos realizartodos simplemente con sentido común. No obstante y aunque en gran medidacontribuya en el proceso, por poner algunos ejemplos, sólo con sentido común noganamos en capacidad de negociación (para lo que se requiere formación), noconocemos los entresijos de todas las categorías de gasto (para lo que también serequiere experiencia), etc.

No debemos tener miedo a contar con la colaboración de quienes tenganconocimiento y experiencia en la materia, independientemente de si forman o noparte de nuestra estructura. Si los encontramos dentro de nuestra empresa será elcaso ideal en el que rentabilicemos al máximo nuestros recursos humanos. Pero si no,tenemos otras dos opciones que no debemos ignorar:

Formar a nuestro personal en las distintas áreas para que puedan aplicar suaprendizaje y que éste se propague a lo largo de la organización; o,

Recurrir a consultorías externas que nos asesorarán en el proceso con totalconfidencialidad, profesionalidad y sin que nos suponga un coste adicional,pues la mayoría de ellas cobran en función de sus resultados.

En definitiva, los 7 errores que acabamos de mencionar pueden ser fácilmentesubsanados aplicando, entre otras, las siguientes medidas:

Tomando conciencia de ellos. Dedicando tiempo y esfuerzo no sólo a buscar el ahorro, sino también a hacerlo

‘bien’. Buscando información/formación allá donde ésta se encuentre. Queriendo mejorar constantemente nuestra situación y nuestros resultados.

IV. CONSEJOS DE AHORRO.

Tal y como mencionamos páginas atrás, son múltiples las categorías de gasto que seengloban bajo la denominación ‘gastos generales o de estructura’. Desde la Fundaciónno queremos pretender hacer un análisis exhaustivo de todos los consejos que hemospodido recabar para mejorar la eficiencia en cada una de aquéllas. No obstante, sí que


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vamos a recopilar algunas posibilidades para varias de esas categorías, que nos puedanservir de orientación, por lo menos, a la hora de saber por dónde empezar al implantarprocesos de ahorro.

CONSEJOS DE AHORRO PARA LAS SIGUIENTES CATEGORÍAS DE GASTOa. Telecomunicaciones.b. Compras y aprovisionamientos.c. Energía.d. Arrendamientos, transportes y logística.e. Reparaciones y mantenimiento.f. Servicios profesionales.g. Material de oficina e imprenta.h. Viajes y dietas.i. Gestión de flotas de vehículos.

a. TELECOMUNICACIONES.

Por lo general tendemos a recurrir antes a una llamada que al correo electrónico, porsu inmediatez, su rapidez, la completitud de la información que obtenemos de nuestrointerlocutor (preguntas/respuestas/aclaraciones), etc.

Sin embargo, en muchas ocasiones tendemos a hacerlo bien porque desconocemos sugasto, bien porque ‘no lo pagamos nosotros’ o bienporque pensamos que ‘una llamada no hace daño’. Sinembargo, llamada a llamada estamos generando ungasto a la empresa que no siempre es productivo.

Según afirman los expertos, en la categoría de lastelecomunicaciones se pueden obtener ahorros dealrededor del 20%. Algunas recomendaciones a tener en cuenta para ello son lassiguientes:

Controlar y comunicar el gasto por persona/departamento como forma deconcienciación sobre el coste en telecomunicaciones.

Establecer una serie de pautas a la hora de realizar las llamadas (especialmentea móviles por su mayor coste).

Minimizar las llamadas internas sustituyéndolas en la medida de lo posible porcorreos electrónicos.


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Concienciación acerca del coste de las llamadas personales: coste no sólo de lasllamadas en sí sino también en cuanto a tiempo, productividad, paralización dela actividad, etc.

Adecuación de las tarifas contratadas a las necesidades reales de la empresa(se recomienda realizar análisis de los patrones de consumo y simulaciones quenos permitan comprobar lo que nos va a costar lo contratado).

Renegociación anual (interesa conocer los márgenes de precios en los que semueve el mercado para saber hasta dónde podemos pedir y no ‘tensardemasiado la cuerda’).

Utilizar en la medida de lo posible llamadas y videollamadas mediantetecnología IP (Skype, Viber, etc.) especialmente para llamadas al extranjero.

Adecuación de la velocidad de internet a los requisitos de la organización.

b. COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS.

Cuando tratamos con nuestros proveedores tenemos dosopciones: bien convertir a nuestros proveedores en nuestrossocios (apostando por la estabilidad de nuestra relación a largoplazo) o, por el contrario, optar por dotar de una mayorflexibilidad a las relaciones comerciales basándonos en el análisispuntual de las ofertas de varios de ellos.

La elección de una u otra opción dependerá de múltiples factores pero, tal y comocomentábamos anteriormente, deberemos ser conscientes de los beneficios que nosreporta la opción que hemos elegido y las razones que nos han llevado a seleccionarla.

Asimismo, cuando negociemos con nuestros proveedores deberemos estudiar la formade mejorar sus márgenes sin incrementar sus costes. Lo ideal sería que estudiásemosconjuntamente medidas de ahorro de costes como las siguientes:

Reducción de costes de envases/embalajes. Simplificación y automatización de los trámites administrativos (facturas,

pedidos, albaranes, devoluciones, etc.) Aprovechar su conocimiento para incrementar su productividad.

En otro orden de cosas, la minimización de los riesgos derivados de las variaciones enlos precios y en los abastecimientos de materias primas debería ser una prioridad paralos departamentos de compras con su consiguiente ahorro.


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c. ENERGÍA.

Quizás la categoría de la que más concienciados solemos estar ysin embargo la que más parece que nos resulta cambiar, ya seapor dejadez o por falsos tópicos.

Son múltiples las recomendaciones que podemos hacer a esterespecto, pero de entre ellas destacamos las siguientes:

Evitar encender las luces innecesarias. Concienciar a la organización de que el ahorro en energía es labor de todos y

simple cuestión de costumbres. Eliminar el interruptor único de luz y de climatización que mantendría toda la

instalación activada en todo momento independientemente de suaprovechamiento.

Reducción/limitación de los horarios de climatización y alumbrado. Conocer los hábitos de consumo de los equipos por la plantilla. Instalar sensores de presencia. Hacer uso de bombillas de bajo consumo y larga duración. Tener en cuenta la luz natural en el diseño de nuevos espacios. Aislamientos para evitar fugas de frío y de calor (cristales con rotura de puente

térmico, dobles ventanas, etc.). Ajustar la contratación a las necesidades reales. Encendido de máquinas en horario de bajo consumo. Renegociar año a año el contrato/tarifa. Inventariar los equipos de consumo (iluminación, calefacción, aire

acondicionado, aislamiento, equipos informáticos, etc.) para su racionalización.

d. ARRENDAMIENTOS, TRANSPORTES Y LOGÍSTICA.

En multitud de ocasiones vemos que se nos va el dinero en arrendamientos deinstalaciones, maquinarias, etc. que no aprovechamos correctamente. Puede inclusoque no necesitemos hacer uso de una oficina presencial y nos convenga acudir alteletrabajo.


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No obstante, si no podemos suprimir este coste sí quepodemos pensar en alternativas que nos permitan minimizarlo.En el caso de necesidad de almacenamiento podemos echarmano a operadores logísticos que nos permitan obtener:

Flexibilización y reducción de costes. Posibilidades de crecimiento sin inversión. Reducción de gastos de conservación y mantenimiento. Reducción de gastos de vigilancia. Reducción de gastos de amortización. Reducción de gastos de seguros (robo, incendio, etc.) Reducción de tributos (basura, alcantarillado, IBI, etc.) Reducción de costes de selección, aprendizaje y formación.

Asimismo, relacionado con el transporte y la logística contamos con otras posibilidadesque nos suponen un ahorro de costes a la organización. Algunas de ellas son:

Venta EXW (ex Works, en fábrica o lugar acordado). Rentabilización del transporte como línea de negocio paralela. Compartir los costes de transporte (rutas, medios, etc). Aprovechar la estacionalidad para arrendar los recursos infrautilizados a

terceros. Acuerdos publicitarios.

e. REPARACIONES Y MANTENIMIENTO.

En reparaciones y mantenimiento se nos pueden escapar recursos debidoa malos usos derivados del desconocimiento o de una baja diligencia.Algunas recomendaciones para mejorar esta partida de gasto serían lassiguientes:

Asignación de cada elemento a un usuario responsable. Información a la plantilla sobre el coste de reparar, conservar y mantener. Revisión y renegociación de los contratos de mantenimiento externos

(¿abarcan algún elemento no vinculado al negocio? ¿cuál ha sido el coste de lasreparaciones fuera de la cobertura del contrato? ¿recibimos lo que prometen?)


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Estandarización de inmovilizados: menores precios en consumibles por mayorvolumen, menores costes de desplazamiento por revisión conjunta, mayorconocimiento del manejo con su consiguiente ahorro de tiempo, etc.

Formación: pactar con los proveedores la formación del personal demantenimiento antes de adquirir el elemento.

f. SERVICIOS PROFESIONALES.

En el desarrollo de nuestra actividad necesitaremos contratar los servicios de otrosprofesionales que puede ser fuente de ineficiencias en lo que a nuestros gastos serefiere. Para evitarlo, podemos optar por adoptar algunas de las siguientes medidas deahorro:

Contratación anual renovable. Obliga a mantener el nivel en servicio y precio. Claridad en lo que se contrata y lo que no: servicios, periodicidad, frecuencia,

dedicación, reuniones, etc. Formas de comunicación favorables a nuestra empresa: reuniones y recepción

de documentación en nuestras instalaciones o por otras vías que permitan queno incurramos en costes innecesarios.

Quizás existan tareas que puedan ser asumidas por el personal propioahorrando parte del importe destinado a su externalización.

Centralización de las decisiones de contratación (evita que

g. MATERIAL DE OFICINA E IMPRENTA.

En nuestro día a día en la oficina deberemos optimizar el materialque consumimos. Principalmente los despilfarros vendrán de lamano del papel y de las impresiones que realicemos. Por estarazón, algunas de nuestras recomendaciones son las siguientes:

Eliminar el papel: escaneado, factura electrónica, archivos virtuales, etc. Reutilización/ doble cara. Controlar el consumo de material y requerir justificación para su compra. Utilizar materiales reciclados, marcas blancas, etc. Instalar contenedores de papel para su reciclado. Actuar mediante centrales de compra o mediante acuerdos con otras empresas

con las mismas necesidades (unificación del suministro).


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Concienciación del coste del material. Utilización de tinta y tóner compatibles con la impresora. Limitación de la impresión a color. No impresión automática (cuadro de diálogo).

h. VIAJES Y DIETAS.

Quizás una de las partidas que más fácilmente sea ajustablesea ésta. Los viajes podemos reducirlos a lo mínimoimprescindible, para lo que recomendamos:

Controlar el beneficio que nos ha reportado cada gasto. Eliminar los desplazamientos en la medida de lo posible (sustituirlos por

correos, llamadas, videoconferencias, etc.) Agrupar gestiones en la zona a la que nos desplazamos. Implantar una política de viajes con referencia a las dietas, el kilometraje, la

justificación de los gastos, las formas de pago, etc. Suprimir las comidas como marco o excusa para una reunión (en caso de

necesidad, sustituirlas por desayunos de trabajo). Aprovechar las ofertas y tramitaciones on line, con sus correspondientes

ahorros. Planificar los viajes con antelación (mayores descuentos) y adecuarlos a los

horarios más económicos. Obtener ahorros en base a las tarjetas de fidelización, de puntos, de crédito, de

combustible, etc. así como gracias al establecimiento de acuerdos con nuestrosproveedores.

i. GESTIÓN DE FLOTAS DE VEHÍCULOS.

La última categoría que vamos a abordar será la gestión de flotas de vehículos. ¿Cómonos podemos asegurar de estar haciendo un uso eficiente de las mismas? Por ejemplo:

Dimensionando el volumen de vehículos, su coste y su aprovechamiento real. Adecuando el régimen de propiedad o arrendamiento a las necesidades de la

empresa. Suprimiendo los vehículos infrautilizados (ahorro en seguros, estacionamiento,

etc.). Optimizando el repostaje (convenios, tarjetas de puntos,…).


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Adecuando el tipo de vehículo y sus prestaciones a las necesidades del usuario. Realizando un mantenimiento preventivo periódico.

No obstante, en el caso de poder llegar a prescindir de estos recursos algunas opcionesa barajar podrían ser la utilización del transporte público o compartir vehículo en casode coincidencia de rutas.

V. YA HEMOS CONSEGUIDO EL AHORRO. ¿AHORA QUÉ?

Muchas empresas se sentirán tentadas a conformarse con lo obtenido, pero no es lamejor opción. El ahorro que hemos conseguido habrá sido puntual y si no hemosasimilado la cultura de evitar el despilfarro podremos incurrir en nuevos gastossuperfluos rápidamente. Nuestro esfuerzo tan sólo habrá servido para sacarnos de unapuro en el corto plazo lo que, como ya vimos, es un error.

Nuestra opinión, así como la de nuestros expertos Expense Reduction Analysts, radicaen mantener el momentum del ahorro y considerarlo como una carrera de fondo.Siempre podremos mejorar nuestra eficiencia y con ello, nuestros resultados. Y ésedeberá ser nuestro espíritu.

Además, hemos visto a lo largo de estas páginas que son muchas y muy sencillas lasacciones que podemos llevar a cabo para optimizar nuestros recursos y, si no, siemprepodremos recurrir a profesionales que nos asesoren durante el proceso.

Por éstas, entre otras razones, no tengamos miedo a introducir cambios en nuestro díaa día. La cuenta de resultados nos lo agradecerá.

En resumen…

Son muchas las acciones que podemos llevar a cabo para irminimizando en la medida de lo posible el despilfarro en lasdistintas categorías de gastos de estructura.

Desde la Fundación para la Excelencia abogamos por no descartarlas pequeñas conductas por pequeño que nos resulte el ahorroque obtengamos con ellas. De la suma de los comportamientosde toda la organización en cada una de las áreas podremosobtener grandes resultados.


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VI. LA EXPERIENCIA DE LOS PROFESIONALES EN LA REDUCCIÓN DEGASTOS GENERALES: EXPENSE REDUCTION ANALYSTS.

Hablar de reducir gastos en la actualidad es casi el pan nuestro de cada día. Ha dejadode ser una opción para pasar a ser prácticamente una necesidad. Sin embargo, nosiempre sabemos cómo hacerlo o, por lo menos, cómo hacerlo de manera eficiente.Por esta razón, hace ya 21 años su fundador, el británico Fred Marfleet, advirtió que sedebía profesionalizar esta función empresarial. De dicho análisis surgió ExpenseReduction Analysts, una consultoría especializada en la gestión de costes y de comprasque se encuentra enfocada a proporcionar mejoras en el rendimiento de sus clientes.

Hoy en día se encuentra presente en 30 países (entre ellos España) y cuenta con unared de cerca de 750 consultores con un amplio conocimiento tanto de mercados comode productos y de proveedores en una amplia variedad de categorías de gasto, comoson la energía, las telecomunicaciones, gestión de residuos, seguros, transporte y

logística, marketing, gestión de flotas, gastos financieros, etc.

Para explicarnos todo lo relativo a Expense Reduction Analystscomo empresa, así como su metodología y su experiencia a lahora de reducir gastos generales en las organizaciones,contamos con la colaboración de Manuel A. Velázquez (en laimagen), socio consultor y experto en la materia que hoy nosocupa, a quien agradecemos su participación en el presentedocumento.

¿QUIÉN SE PLANTEA REDUCIR GASTOS CON EXPENSE REDUCTIONANALYSTS?

Uno de los primeros aspectos que podemos plantearnos es la tipología de empresas ode clientes que apuestan por los servicios de Expense Reduction Analysts a la hora deajustar sus cuentas de resultados. Tal y como se explica en su página web, sus clientes


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son empresas de diversos tamaños, pertenecientes tanto al sector público como alsector privado. Sin distinciones. Y así nos lo corrobora Velázquez: “Ahora mismonuestro mensaje es efectivo en todas las empresas por su sensibilidad al ahorro, loque quizás no era tan común en épocas expansivas.”

Y prosigue: “nuestros clientes son empresas que abrazan el cambio, y esta cualidadestá en su ADN. Es independiente de que haya o no crisis.”

Para salir de su zona de confort y que las empresas se decidan a acudir a ExpenseReduction Analysts a la hora de reducir costes, la experiencia les ha demostrado queaquéllas siempre han intentado primero llevar a cabo ese proceso de reducción degastos de forma interna, pero o bien no han sabido cómo hacerlo o no lo han hecho deun modo suficientemente eficaz. “Esto ya no existe. Se podría haber encontrado hace 4ó 5 años alguna empresa que no hubiese puesto el foco previamente en un proceso dereducción del gasto. Pero ahora todo el mundo está haciendo esfuerzos por optimizarsus recursos minimizando sus gastos.”

Las empresas pueden ser conscientes de haber hecho elesfuerzo pero no saben si se puede reducir más el gasto, silo han hecho bien, si pueden mejorar, cómo hacerlo, etc.Dar un paso más contratando los servicios de ExpenseReduction Analysts, profesionalizando esta función yaprendiendo de ello sólo es posible cuando las empresas

tienen una receptividad al cambio y además, no se conforman con lo conseguido. “Enun proceso de estas características, no sólo hay que mirar el resultado, sino quetambién hay que poner un foco en la transferencia de conocimiento que se puedaproducir. Este tipo de empresas (que quieren reducir costes después de haber reducidocostes) son las que últimamente más están demandando los servicios de ExpenseReduction Analysts”, concluye Velázquez.

“Nuestro mensaje es efectivo en todas las empresas porsu sensibilidad al ahorro.”


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¿POR QUÉ DEBEMOS PONER EL FOCO EN NUESTROS GASTOSGENERALES?

Es obvio que toda organización lo que busca en última instancia es maximizar susbeneficios. No obstante, podemos aumentar nuestro margen por la vía de los ingresos(aumentando nuestras ventas) o por la vía del gasto (reduciéndolo hasta un mínimoque nos permita ser eficientes).

Dicho lo cual, ¿por qué en Expense Reduction Analysts se centran en los gastosgenerales? Son dos las razones principales que han llevado a ello, tal y como noscomentan: “En primer lugar, como posicionamiento estratégico actuamos en el campode la reducción de gastos generales debido a que en el momento de fundar nuestraempresa se detectó que no estaba adecuadamente cubierto este campo en el mercado.Pero aparte de esto, la razón fundamental es que hoy en día aumentar las ventas esalgo verdaderamente complicado, por lo que resulta muy interesante buscar otrasopciones como las que nosotros aportamos (reducir los gastos generales), por losbeneficios que conllevan”.

Lo vemos en números apoyándonos en el cuadro que figura a continuación y que haaportado Manuel Velázquez:

Tabla elaborada por Expense Reduction Analysts.


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Aunque nos parezca difícil de creer, la experiencia les ha permitido comprobar quereducir los gastos generales un 20% equivale a un incremento del 40% del beneficioneto, cantidad que para ser conseguida por la vía de los ingresos implicaría aumentarun 40% las ventas, algo prácticamente imposible en laactualidad. “Muchas veces nos obcecamos con creceren ventas, lo que sería perfecto. Pero hoy en día esmucho más sencillo recortar en gastos generales (queno suelen ser los primeros a los que se nos suelen irlos ojos) alrededor de un 20%, que es lo que nuestraexperiencia nos dice que puede ser posible, queincrementar las ventas, y más aún hacerlo en un 40%”, constata Velázquez.

Además, hemos de ser conscientes de lo que implican las partidas de gastos generales:estamos hablando de que pueden representar aproximadamente un 15% del gasto denuestras cuentas de resultados. Por esta razón resulta bastante razonable aspirar amejorar esos gastos en un 10%-20%, aumentando en uno o dos puntos nuestromargen.

De todos modos, es conveniente hacer un matiz con respecto a lo que implica ‘reducirgastos’: “La palabra ‘reducción’ a veces tiene una connotación negativa. Lo que hayque buscar es un ajuste que permita que el gasto sea lo más productivo posible. Lo quetenemos que conseguir es eliminar el despilfarro y la improductividad”, aclara.

Una buena noticia:

PARA AHORRAR NO ES IMPRESCINDIBLE INVERTIR.

Tal y como nos explica Manuel Velázquez, la propuestacomercial de Expense Reduction Analysts tiene la ventaja deque el 90% de las acciones que proponen no necesitainversión.

“Si propusiésemos inversión obtendríamos muchos menosahorros de los que conseguimos. Hoy en día las empresas estánbuscando retornos de la inversión inferiores a 24 meses y enmuchos casos inferiores a 12, y hay áreas como la de laeficiencia energética en las que es imposible, razón que lleva amuchas de ellas a no apostar por ello.”

Reducir los gastos generales un 20%equivale a un incremento del 40%del beneficio neto.


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¿QUÉ CATEGORÍAS DE GASTO TIENEN MÁS Y MENOS DEMANDA DECARA A SU OPTIMIZACIÓN?

En base a los datos reflejados sobre 301 empresas europeas en el estudio ‘Laimportancia de los procesos de reducción de gastos estructurales’ fruto de lacolaboración de Expense Reduction Analysts con el Instituto Strascheg de Innovación eIniciativa Empresarial (SIIE) de la EBS Business School, las categorías que máspreocupan a éstas son: la energía, el marketing, la logística, el transporte y la gestiónde viajes.

A nivel de nuestro país, Manuel Velázquez nos explica las categorías en las quedetectan una mayor demanda de mercado:

Las telecomunicaciones conforman una categoría para la que, “por sudinamismo, competencia y cambio se puede aspirar a ahorros siempre de dosdígitos y, de media, por encima del 20%”.

Las comisiones bancarias, de tarjetas de pago, etc. permiten reducciones dedos dígitos y normalmente por encima del 15%.

La energía “tiene mucho menos margen. Podemos plantearnos objetivos entorno al 7-8 %”.

Servicios auxiliares (como la limpieza) también permiten ahorros de alrededordel 20%.

La gestión de residuos es un campo con amplia demanda, principalmentedebido a que “la normativa es compleja y cambiante (por ejemplo, por lasdisparidades entre Comunidades Autónomas) y que podemos intentartransformar gastos en ingresos”.

Los seguros es otra categoría con bastante margen, pero en esta ocasiónporque “se suele producir un acomodo por parte del proveedor, el cual essiempre bueno romper”.

El transporte y la logística también. “En ocasiones nos da la sensación de quelos proveedores tienen poco margen, pero tocando palancas de procedimientoo de reorganización de la logística se puede considerar razonable aspirar amejoras por encima del 10%”.

Los seguros sociales constituyen un campo interesante. “Cumpliendo lalegislación vigente y con la supervisión de la inspección de trabajo, es posibleobtener mejoras de entre el 0,5% y 10% manejando diferentes palancas”


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Por el contrario, al preguntar por aquellas categorías menos dadas a la reducción,principalmente debido al poco margen de maniobra que queda en manos de lasempresas, desde Expense Reduction Analysts nos mencionan tanto los impuestoscomo todo lo relacionado con alquileres y categorías que requieren de inversionespara materializar los ahorros, como es el caso de la eficiencia energética.

ASPECTOS CLAVE A LA HORA DE LLEVAR A CABO EL PROCESO DEREDUCCIÓN DE GASTOS GENERALES SEGÚN EXPENSE REDUCTIONANALYSTS.

Seis son los principales aspectos que consideran esenciales en base a su experiencia, ala hora de acometer reducciones de gastos generales en nuestras organizaciones:

Las veremos una por una:

1. IDENTIFICAR PARTIDAS DE GASTOS.

Es un tema que parece obvio y evidente, pero que no es nada baladí. Normalmentecuando queremos ver lo que gastamos, el primer contacto lo tenemos con eldepartamento de finanzas o de contabilidad, lo que nos genera un primer problema:“en muchas ocasiones, según el departamento deadministración y finanzas se tienen en cuenta los gastos desdeuna perspectiva de la contabilización pero no desde laperspectiva del gasto propiamente dicho. Por esta razón, lo quetenemos que identificar son ‘categorías de gasto’ y analizarlascorrectamente. Tenemos que identificar cuáles son nuestros

ASPECTOS CLAVE

• Identificar las partidas de gasto.• Establecer un objetivo de ahorro para cada partida de gasto.• Determinar los objetivos y recompensas para cada persona que participará en el

programa.• Hacer equipos mixtos.• Cuestionárselo todo.• Medir los resultados de manera sistemática y mantener el momentum del

ahorro en el tiempo.


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gastos y organizarlos en categorías que puedan ser abordables para trabajarlas comoun proyecto. Por ejemplo, en telecomunicaciones debemos agrupar y tratar de maneraúnica todos los gastos en teléfono, internet, etc. independientemente de en quédepartamento los hayamos generado”, apunta Velázquez.

Comenzando por el libro mayor contable, se analizan tanto los conceptoscontabilizados como los proveedores que están suministrando cada concepto. A partirde ahí, se componen las categorías de gasto y se nombran responsables de cadapartida.

2. ESTABLECER UN OBJETIVO DE AHORRO PARA CADA CATEGORÍA DE GASTOS.

¿Trataremos la información de la empresa en su conjunto o procederemos a haceranálisis de las distintas unidades de negocio por separado?Normalmente lo que se busca es una información global de cómose estructura el gasto y posteriormente se identifican los distintospuntos de decisión o unidades de negocio en función de los cualesse elaboran subcategorizaciones de esas categorías de gastos delconjunto empresarial.

“Es muy importante hacer benchmarking entre los diferentes centros. Se da muchoen la energía. Por poner un ejemplo que se entiende muy fácilmente, ¿por qué en unacadena de distribución hay unas tiendas que son más eficientes que otras? Es muyimportante poder llegar a ver la foto desde una perspectiva lo más global posible para,posteriormente y dependiendo de cada caso, elaborar estrategias en las que enocasiones será más conveniente consolidar, estandarizar y hacer un ‘traje único’ paratodos, y en otras crear un ‘traje a medida’ para cada uno.”

Uno de los ejemplos que nos cuentan es de una cadena internacional de equipamientodel hogar para la que se hizo un análisis del transporte. En este caso se optó por unproducto específico para cada tienda porque se trataba de una tipología de transportetan peculiar (‘muebles que nos llevan a casa’) que requería de unas condicionesespecíficas que impedían encontrar un proveedor que satisficiese las necesidades detodas las unidades de negocio en su conjunto. En situaciones como la que acabamosde mencionar, lo ideal resultaría hacer un análisis de cada tienda para buscar unasolución específica adecuada a cada una de ellas.


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3. DETERMINAR LOS OBJETIVOS Y RECOMPENSAS PARA CADA PERSONA QUEPARTICIPARÁ EN EL PROGRAMA.

Muchas veces cuando queremos transmitir a nuestros mandos intermedios que hayque ahorrar, hay una pregunta que nos solemos dejar por el camino:¿qué gana esta persona por ahorrar? Lo que la empresa gana por elloestá claro, pero lo que el trabajador obtiene por realizar ese esfuerzo,no suele ser una pregunta que nos hagamos a pesar de su vitalimportancia.

Tal y como hemos visto, para ahorrar vamos a tener que aplicar untiempo y un esfuerzo que, a lo mejor, lo extraemos de otras tareas o funciones por lasque vamos a retribuir a esa persona y cualquier desviación sobre sus objetivos podríadar lugar a situaciones injustas (¿por qué voy a tener que dejar de hacer aquello por loque me pagan, para dedicarle tiempo a reducir costes, si eso no sólo no me beneficiadirectamente sino que me perjudica de cara a la consecución de mis objetivos?, sepreguntaría el trabajador).

Corremos el riesgo de que la plantilla no esté lo suficientemente motivada como paraimplicarse en un proceso de reducción del gasto que, por muy pequeño que sea, a la

¿CÓMO SABER CUÁNDO ACTUAR?

BÚSQUEDA DE REFERENCIAS.

Depende del sector y de la categoría de gasto, pero por lo generalexisten dos opciones: la principal y más recomendable, acudir aun benchmarking sectorial.

En caso de no tener acceso a dicha información puesto que esalgo complejo dado que sigue existiendo cierto recelo a la horade compartir nuestros datos con otras empresas, lo mejorsiempre es compararnos con nosotros mismos a lo largo deltiempo como unidades de negocio.


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empresa en su conjunto por supuesto le resulta de gran interés, aunque puede que nosea así para cada persona que está contribuyendo a ello.

“Te encuentras a personas que son muy ‘de empresa’, que tienen muy interiorizado quelo que es bueno para la empresa es bueno para ellos, pero también personas que, de noestar motivadas, dejan muchas posibilidades de ahorro por el camino y es ahí dondetenemos que trabajar”, explica Velázquez.

Pero esto no algo sencillo. La experiencia demuestra que cuesta mucho vender estosprocesos internamente. Los procesos de reducción de gastos son largos y tediosos.Procesos en los que hay que intentar satisfacer e involucrar a todas las partes. De

este modo, estos programas, tal y como nos comentandesde Expense Reduction Analysts, tienen que iracompañados de una muy buena gestión del cambio yuna muy buena comunicación.

“No sólo hay que conocer los beneficios que tiene lo queestamos haciendo, sino que especialmente hay que saber

transmitirlos. De hecho, normalmente cuando se vende un cambio nos centramos tansólo en alguno de sus aspectos (como sus beneficios), pero olvidamos otros factores devital importancia con los que también deberemos lidiar. Es el caso de los riesgos tantode llevar a cabo el cambio como de no hacer nada, que hay que conocerlos,comunicarlos y gestionarlos adecuadamente”, aclara.

En definitiva, si bien es cierto que es la Dirección quien impulsa el cambio, loverdaderamente fundamental es que los mandos intermedios tengan claro quéhacer y por qué deben hacerlo, pues son quienes hacen que el ahorro se consiga y serefleje en la cuenta de resultados. “Son la pieza clave”, concluye.

4. HACER EQUIPOS MIXTOS.

Para que surjan visiones diferentes y se minimicen los sesgos, es muy importante crearequipos mixtos en los que participen personas de distintos departamentos. A primeravista pueden resultar difíciles de gestionar, pero a la larga aportan una visión limpia yno condicionada que permite encontrar nuevas opciones de ahorro, algunas quizásdisparatadas, pero otras de verdadera utilidad.

Tal y como nos comentan, en todo equipo habría tres niveles fundamentales: enprimer lugar, hay un sponsor o un stakeholder del proyecto que intenta que se


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consigan unos resultados; en segundo lugar, un director de proyecto que tiene lavisión de todo lo que se hace y; en tercer y último lugar, aunque no por ello menosimportante, ejecutores o equipos pequeños y planos (de unas 2 ó 3 personas) paracada una de las categorías, que sean quienes generen los resultados y reporten aldirector del proyecto.

5. CUESTIONÁRSELO TODO.

Tenemos que ser conscientes de que cuando algo se rechaza hade fundamentarse el porqué y de que si existen riesgos han de servalorados. Cuestionar y valorar todo resulta esencial paraencontrar soluciones y, posteriormente, medir los resultados deuna forma objetiva y sistemática.

“A veces tenemos ideas preconcebidas sobre nuestros proveedores que tienen que vercon una situación puntual que se produjo hace muchos años. Tenemos quecuestionarnos también por qué pensamos y actuamos de una determinada forma,puesto que puede que sea irracional o injustificado hacerlo de esa manera. Las ideaspreconcebidas y el conformismo constituyen grandes barreras al ahorro”, comentaVelázquez.

Asimismo, debemos estar abiertos al cambio, a nuevas ideas y a nuevas posibilidadesque debemos barajar y analizar en profundidad del modo más objetivo posible. Lasituación parece ser dispar a lo largo de la geografía española tal y como nos informan:“Mientras que en Castilla y León aún existe mucha resistencia al cambio basada en unadesconfianza muy alta de todo lo externo a la empresa, en otras Comunidades no secuestiona de dónde provienen las ideas, sino si son buenas o no, y ése es el camino quedeberíamos seguir e ir interiorizando en nuestras organizaciones”.

6. MEDIR LOS RESULTADOS DE MANERA SISTEMÁTICA Y MANTENER ELMOMENTUM DEL AHORRO EN EL TIEMPO: ES UNA CARRERA DE FONDO.

SPONSOR


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DIRECTOR EJECUTORES


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EJECUTORES


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De nada sirve que llevemos a cabo acciones puntuales de ahorro de costes si nomedimos los resultados y nos esforzamos por mantenerlos en el tiempo. En palabrasde Velázquez, “si planteamos estos proyectos como si tuvieran un principio y un fin nosvamos a perder muchísimo. Hay que incorporarlo como una función más de laempresa. Quizás no como un departamento, pero sí como una función. Para ello esfundamental medir todo de manera sistemática”.

Midiendo de manera sistemática cómo estamos y planteándonos el ahorro comoalgo continuo, nos resultará más fácil de mantener que dejar que el agujero se hagamás grande hasta que no sepamos ya cómo repararlo. “Nosotros recomendamosrealizar un esfuerzo importante inicial para conseguir el ahorro e ir aplicando esfuerzos

mucho menores posteriormente para mantenerlo en eltiempo”, nos explica.

Además, resulta fundamental fijarnos objetivos constantesde ahorro, aunque es un aspecto que aún no tenemosasimilado en nuestra Comunidad según la experiencia deExpense Reduction Analysts: “En Castilla y León es muyfrecuente que las mismas empresas nos digan que ya hanreducido gastos, y que se conforman con esa reducción.

Pero, ¿cómo están seguros de que no pueden reducir más? Choca mucho con lamentalidad de, por ejemplo, el País Vasco. Allí les explicas a las empresas que vas aintentar que reduzcan gastos y que, de no conseguirlo, no les vas a cobrar nada y estánmás que dispuestas a intentarlo. Siempre buscan ahorrar todo lo que se pueda, aunqueya hayan conseguido buenos resultados”.

Esa mentalidad de apuesta por la mejora continua y la sostenibilidad debería formarparte de la filosofía de cualquier empresa, allá donde ésta se encuentre, porque es lallave que nos permitirá mantenernos en el mercado y ser competitivos, aspectosesenciales ante una coyuntura económica tan compleja como la actual.

“Deberíamos ser conscientes de que nunca terminamos de reducir gastos. Todos losaños deberíamos marcarnos un objetivo de ahorro de manera sistemática, aunque lacuantía varíe. Además, no hemos de perder de vista que aunque el ahorro no secontabilice, está ahí y debemos tenerlo como referencia año tras año”, nosrecomienda.


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EL PROCESO DE REDUCCIÓN DE GASTOS GENERALES. LA METODOLOGÍADE EXPENSE REDUCTION ANALYSTS.

Cuadro aportado por Expense Reduction Analysts.

Tal y como podemos observar en el cuadro, cuatro son las etapas que va atravesandoExpense Reduction Analysts a la hora de acometer procesos de reducción de gastos:

Intentar destacar una de las etapas por encima de las demás sería poco adecuado en lamedida de que todas, en su medida, contribuyen al éxito del proceso. No obstante, síque podemos hacer algunas matizaciones de cara a comprender su magnitud.

Hay una fase a la que muchas veces no se le da la importancia que tiene porque nogenera ahorro per se, pero sí que sienta las bases para ello: nos referimos al estudio dela situación actual.

ETAPAS

1. Análisis preliminar.2. Estudio de la situación actual.3. Estudio de opciones.4. Implementación y control.


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ETAPAS



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ETAPAS



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Ahorrar sin saber cómo estamos es un error. Manuel Velázquez considera que “es unafase en la que, si bien es cierto que en sí misma no genera valor inmediato, sí que esmuy importante hacer un buen análisis de en qué y cómo estamos gastando el dinero(análisis cuantitativo y cualitativo). En Expense Reduction Analysts analizamos tantolos consumos como las necesidades, que acaban siendo las grandes olvidadas.Tendemos a contratar lo que nos venden y no lo que necesitamos.” Y prosigue:“deberíamos hacer un esfuerzo por conocer cómo se componen los precios de lo quecompramos, cuál sería el escandallo de costes e independizar nuestras acciones de lasfluctuaciones del mercado. Hay veces que gastamos más o menos pero no porqueestemos comprando mejor o peor sino porque el mercado se mueve. Por esta razón hayque tener muy claros cuáles son los precios de referencia y cómo se componen esosprecios.”

Lo más complicado resulta explicar la necesidad de llevar a cabo esta fase cuando nose ve directamente reflejada en los resultados. “Es muy difícil llevarlo a cabo en unaempresa de un modo interno. Cuando recurren a nosotros forma parte de lo quecontrata el cliente, puesto que es nuestra metodología, pero conseguir que lo analice lapropia empresa es complejo por el tiempo y el esfuerzo que conlleva”, explica.

Cierto es que el núcleo del proceso lo constituye la fase de estudio de opciones y suimplementación pues es la que generará los resultados pero, tal y como hemosmencionado anteriormente, de nada sirve hacerlo de un modo puntual. Lasostenibilidad deberá convertirse en uno de nuestros objetivos una vez que hayamosconseguido el ahorro, verificado y medido los resultados, y detectado nuevasoportunidades.

DOS CONSEJOS: FORMACIÓN Y ACTITUD.

No queremos finalizar el documento sin hacer referencia a dos cuestiones que jueganun papel fundamental en los procesos todo proceso de cambio. Concretamente nosestamos refiriendo a la formación para ello y a la actitud de las personas que lo llevana cabo.

A la hora de reducir gastos es fundamental hacerlo con criterio, y para ello nodebemos escatimar en formarnos en las distintas materias que intervienen en elproceso.


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Una de ellas, la negociación, parece ser una gran olvidada dentro de lasorganizaciones. Para subsanarlo, dentro de Expense Reduction Analysts aportan suexperiencia y su profesionalidad: “Normalmente la negociación la lleva a cabo elresponsable de la compra, pero si el proceso de ahorro está en nuestras manos,llevamos a cabo la negociación nosotros mismos. Creo que es un punto en el queverdaderamente marcamos la diferencia porque es nuestro trabajo”.

La negociación es una disciplina más de la empresa sobre la que hay que formarse, enel que hay una serie de tácticas que hay que aprender y llevar a cabo. El primer errores mandar a negociar a gente que no ha recibido formación en negociación, lo que esde lo más habitual. Y es que negociar es mucho más que pedir ofertas, analizarlas ydecidir. Requiere de unas competencias que han de ser aprendidas y de algunastécnicas específicas.

La clave nos la da Manuel: “en las negociaciones hay que intentar hacerplanteamientos ganar-ganar y a medio y largo plazo. Pedirle a nuestro proveedor quebaje los precios porque sí tiene una visión muy a corto plazo porque puede generarmuchos problemas. Además, tenemos que darle razones a nuestro proveedor para quevenda la rebaja dentro de su empresa. Por eso es fundamental la empatía y ver qué eslo que la otra parte necesita para poder defender la propuesta en su organización”.

Ya para finalizar, y retomando las palabras que ManuelVelázquez pronunció en la última Comisión de Eficiencia de laFundación, hemos de recordar que ahorrar costes hoy en díapuede ser una necesidad pero, sobre todo, ha de ser unacuestión de actitud: una actitud de inconformismo, de salir denuestra zona de confort, de mejorar, de buscar la eficiencia yde maximizar nuestros beneficios.

Nuestra actitud y la de todas las personas intervinientes en el proceso de reducción degastos serán determinantes en el éxito del mismo, por lo que habremos de dedicaresfuerzos para crear ese clima positivo que nos permita llevarlo a cabo. Sabiendo queoptimizar es posible y beneficioso para todos y que podemos contar con Expensepara ayudarnos en el proceso, no tenemos razones para no intentarlo.

Más información sobre Expense Reduction Analysts:

http://expensereduction.eu/es


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VII. ANEXO. LA SOSTENIBILIDAD EN LOS PROCESOS DE REDUCCIÓNDE COSTES.Estudio elaborado por EBS Business School y ExpenseReduction Analysts.

Este estudio se encuentra, junto con otras publicacionesde Expense Reduction Analysts en:

http://expensereduction.eu/es/white-papers

http://expensereduction.eu/sites/default/files/la_sostenibilidad_en_los_procesos_de_reduccion_de_costes.pdf

A modo de aclaración, la Fundación para la Excelencia noha participado en la elaboración de dicho estudio. Tansólo pretendemos avisar de su existencia a nuestrosPatronos y Socios Protectores puesto que consideramosles puede resultar de gran interés.

Agradecemos a Expense Reduction Analysts su difusión.


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DOCUMENTO ELABORADO POR:

FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DECASTILLA Y LEÓN (EXECYL)

C/Arado 10, Bajo47014 Valladolid983 548 [email protected]

Cómo reducir los gastos generales de nuestra empresa. Metodología y claves. ERA-EXECyL

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