Commissione pianificazione e controllo di gestione · 2013-10-11 · Commissione pianificazione e...
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Commissione pianificazione e controllo di gestione Corso del 9 ottobre 2013 – Roma – Sala Casella
La pianificazione strategica
Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Roma Commissione pianificazione e controllo della gestione
Roma, 9 ottobre 2013 Rag. Domenico Fedele
Commissione pianificazione e controllo di gestione Corso del 9 ottobre 2013 – Roma – Sala Casella
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA: LOGICHE E CONTENUTI
Parte prima
Commissione pianificazione e controllo di gestione Corso del 9 ottobre 2013 – Roma – Sala Casella
Significato
La pianificazione strategica non solo è ut i le ma indispensabile
È un sistema direzionale così come il controllo della g e s t i o n e a c u i è strettamente collegata. • Pianificazione strategica • Analisi strategica • Elaborazione della strategia
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Rinunciarvi significa ammettere che basta un generico orientamento al profitto o al valore economico o ad altri obiettivi primari per dare ai vertici aziendali la bussola con cui decidere cosa fare
Spesso si è trasformato in un eccesso di formalizzazione o modellizzazione. A tanti insuccessi si contrappongono altrettanti successi.
Esplicitare gli obiettivi di fondo della gestione e come raggiungerli con decisioni di grande impatto e rilevanza.
Problematiche connesse
Quale organizzazione impiegare
Quale contenuto specifico dare alla strategia (diversificare la gamma produttiva, specializzarsi ..)
Come tradurre in pratica i contenuti di una strategia in azioni coerenti e coordinate
Come verificare se le scelte fatte sono ancora valide
a
b
c
d
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Collegamenti con il controllo della gestione
1 S t r u t t u r a strategica
Articolazione dell’azienda in Business o Aree strategiche di affari (ASA) a cui possono corrispondere o meno specifiche unità organizzative (Divisioni o Business Unit). Vedere l’azienda scomposta in business. Strumentazione (metodi di rilevazione ed elaborazione dati, modelli di analisi, di decisione, ecc..) occorrenti per consentire lo svolgimento del processo.
2 Processo di pianificazione strategica
Insieme delle fasi occorrenti a tracciare in modo razionale ed efficace le linee guida durevoli del comportamento aziendale. Rivolto alla formulazione delle iniziative che permettono all’azienda di affrontare con successo il confronto competitivo sui mercati di riferimento.
Cercheremo di dare risposta a domande del tipo: q Esiste un metodo per consentire alla direzione di effettuare con successo le scelte di fondo della gestione, quelle che danno all’azienda un volto durevole oppure tutto è affidato a fattori non pianificabili come l’intuito, la creatività le doti personali di imprenditori e manager? q Se si, qual è questo metodo? q Come dovrebbe articolarsi il processo? q Di quali strumenti ci si dovrebbe avvalere?
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Differenze tra pianificazione strategica e controllo della gestione
Caratteri Pianificazione strategica Controllo di gestione
Orizzonte temporale Lungo periodo (pluriennale) Breve periodo (annuale o infrannuale)
Scopi Esplicitare i risultati attesi e come raggiungerli
Guidare verso tali risultati
Output del processo Politiche di gestione e relativi piani di azione
Programmi operativi, entro i confini delle politiche e dei piani
Soggetti coinvolti Top management e staff di pianificazione
Top e middle management con la collaborazione dei controller
Tipi di attività mentale Creativa Gestionale e persuasiva
Tipo di processo Irregolare, poco formalizzabile con ampio uso di dati da fonti esterne
Regolare, formalizzabile con ampio uso di dati da fonti interne
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LE FASI E GLI STRUMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Parte seconda
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Sistema poco strutturabile e formalizzabile
q La pianificazione di lungo periodo affronta problemi di strategia aziendale di volta in volta molto differenti che riguardano ambienti competitivi in rapida e poco prevedibile evoluzione.
q Esistono strumenti per individuare i fattori critici di successo e le azioni per conseguire vantaggi competitivi o alternative strategiche a ciascun business.
q Esiste un processo di pianificazione strategica con la sua logica, le sue fasi, requisiti di coerenza interna, bagaglio di strumenti meno codificabile del controllo di gestione.
q Esiste l’esigenza insopprimibile di evitare che tale processo limiti o inibisca la capacità creativa e l’intuito dei soggetti aziendali.
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In sostanza
All’origine ci sono idee, intuizioni, capacità di leggere il futuro e anticipare i concorrenti che rischiano di naufragare se non si considera che la strategia è un insieme di scelte, via via più operative, che partendo da una idea o intuizione, si traducono in qualcosa di concreto dando risposta alle seguenti domande: q Come entrare in quel nuovo mercato? q Come realizzate i nuovi prodotti (internamente o rivolgendoci a terzi? q Con quali tecnologie? q Con quali dimensioni?
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Definizione
Processo, insieme di attività direzionali con cui: q Si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione; q Si formulano le scelte principali con cui raggiungere gli obiettivi (strategie); q Si formulano i piani d’azione con cui dare attuazione concreta alle strategie.
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Momenti essenziali della pianificazione strategica
La definizione degli obiettivi di fondo della gestione a
b La definizione delle regole generali di comportamenti nei confronti dei stakeholders
c Analisi del profilo competitivo di ogni business in cui l’azienda opera
d Identificazione delle alternative strategiche di ogni business e formulazione scelte
f Formulazione dei piani di azione o piani operativi
e Formulazione di una strategia di portafoglio
Presupposto: l’azienda ha già formulato la scelta a monte di tutte le altre, quella del settore o dei settori in cui agire (commercio., telecomunicazioni, consulenza direzionale, ecc..). Periodicamente l’azienda si interroga sui suoi indirizzi futuri confermando le scelte precedenti o modificandole profondamente.
Alcune fasi richiedono studi ed analisi aventi per oggetto l’ambiente di riferimento dell’azienda (economico, politico, socio culturale, tecnologico, demografico, fisico, ecc..) e gli scenari per gli anni futuri.
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Le analisi e gli studi
Valutazione attuale e prospettica della situazione economica, politica e sociale in campo nazionale ed internazionale
a
Definizione dei più rilevanti indicatori socio - economici
b
Identificazione dei più rilevanti vincoli esterni c
Probabili tendenze evolutive dei sistemi socio economici rilevanti per l’azienda per trovare risposte a determinate domande: q Quale sarà il Tasso di crescita della produzione nei prossimi anni? q Che conseguenze avrà la quotazione del dollaro sugli scambi tra paesi? q Che evoluzione si prevede per il deficit pubblico e che riflessi avrà sulle altre variabili macro economiche? q Quali saranno i principali mutamenti socio culturali e come influenzeranno l’azienda?
q Tasso di crescita della produzione q Tassi di inflazione generali e specifici di settore q Tassi di interesse q Tassi di cambio q Indici del costo del lavoro q Indice dei prezzi di materie prime e fonti energetiche
Eventuali vincoli o, al contrario, opportunità di carattere generale. Norme ambientali, della sicurezza, tutela occupazione, stimoli alla localizzazione produttiva, credito agevolato, ecc..
Competenze specialistiche nel settore socio economico RISCHIO DI FARSI PRENDERE LA MANO
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LA FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI FONDO DELLA GESTIONE
Parte terza
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Impresa: indicatori economico finanziari
aI risultati economico finanziari sono variamente esprimibili
b
Le attese dei proprietari vanno verificate alla luce delle attese degli stakeholders
Modello contabile Indicatori contabili: ROE (a livello di azienda) e ROI (a livello di business). Altre misure: q Reddito netto q Reddito operativo q Cash flow q Misure di sviluppo e crescita aziendale (ricavi di vendita;
valore aggiunto, capitale investito) q Utile per azione (EPS) Modello creazione del valore q Attualizzazione dei flussi finanziari o di flussi economici
futuri
Obiettivi primari: mancare i quali significa compromettere prospettive di redditività durevole e valore.
Vanno esplicitati con chiarezza e quantificati nei limiti del possibile a livello di azienda e di business e diffusi nelle varie parti della struttura.
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Impresa: indicatori economico finanziari
aPROFITTO I risultati economico finanziari sono variamente esprimibili
b
Le attese dei proprietari vanno verificate alla luce delle attese degli stakeholders
Modello contabile Indicatori contabili: ROE (a livello di azienda) e ROI (a livello di business). Altre misure: q Reddito netto q Reddito operativo q Cash flow q Misure di sviluppo e crescita aziendale (ricavi di vendita;
valore aggiunto, capitale investito) q Utile per azione (EPS earning per share) Modello creazione del valore q Attualizzazione dei flussi finanziari o di flussi economici
futuri
mancare i quali significa compromettere prospettive di redditività durevole e valore. Proprietari: Obiettivi primari - RISCHI Altri: clienti, dipendenti, fornitori, banche, collettività: Obiettivi secondari
Vanno esplicitati con chiarezza e quantificati nei limiti del possibile a livello di azienda e di business e diffusi nelle varie parti della struttura.
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LA DEFINIZIONE DELLE REGOLE GENERALI DI COMPORTAMENTO DELL’AZIENDA
Parte quarta
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Formulazione politiche aziendali R
ego
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amen
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Assetto azionario
Politica dei dividendi
Struttura finanziaria
Immagine Vs. clienti
Presenza internazionale
Atteggiamento Vs. dipendenti
Politiche Vs. fornitori
Modalità di crescita
Politiche comunicazione esterna
Principi etici
Quali soci e con quali rapporti di forza
Stabilizzazione dividendi
Grado di indebitamento / Mezzi propri
Eccellenza qualitativa
Politiche occupazionali, retributive, formative, ecc.
Certificazione, coinvolgimento, ecc.
Fusioni, acquisizioni, partnership, ecc.
Bilanci e media
Ad es. addetti alle vendite Vs. clienti
FILOSOFIE DI GESTIONE – PRINCIPI GUIDA
Commerciale, tecnico, produttivo.
a
b
c
e
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f
g
h
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j
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L’ANALISI DEL PROFILO COMPETITIVO DI OGNI BUSINESS IN CUI OPERA L’AZIENDA
Parte quinta
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Aree strategiche d’Affari (ASA) - Business
A.S.A. PORTAFOGLIO STRATEGICO =
Mercati serviti
Prodotti (beni e servizi)
Tecnologie
Grado integrazione verticale
a
b
c
d
Esempio Azienda Farmaceutica q Prodotti farmaceutici q Prodotti salute animali q Prodotti per Ospedali q Prodotti da banco Azienda tessile q Tessile (filati e tessuti) q Abbigliamento (maschile e femminile) q Arredamento per la casa
Censire periodicamente alternative percorribili Ampliare la visione. Limitativo impostare l’ambito solo sui prodotti pensando sia l’unica via per soddisfare i bisogni: Ad esempio, testo professionale soddisfa l’aggiornamento anche in CD rom
Per ogni business: analisi del PROFILO COMPETITIVO q Attrattività q Posizionamento
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Attrattività
Prevedibile evoluzione futura dell’A.S.A.
Opportunità
Minacce
Profilo competitivo
Concorrenti in essere
Concorrenti potenziali
Clienti
Fornitori
Prodotti Sostitutivi
q Crisi di un concorrente importante (Opportunità) q Affacciarsi di nuovi competitors (Minaccia) q Prodotti sostitutivi (Opportunità/Minaccia) q Crisi economico patrimoniale di importanti clienti (Minaccia) q Cessazione dell’attività di un fornitore critico (Minaccia) q Ecc.
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Posizionamento
Punti di forza e debolezza
a Punti di forza e debolezza Vs. concorrenti Leader
Perdenti
Emergenti
bIndividuare il vantaggio competitivo naturale del
business
Costo
Differenziazione
Il cliente ricerca un prodotto a basso prezzo
Il cliente ricerca un prodotto “unico” per qualità, servizio,
funzioni, ecc..
cCome conseguire il
vantaggio Fattori critici di successo
q Variabili chiave q Bagaglio strumentale CATENA DEL VALORE
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Catena del valore
Attività generali infrastrutturali Gestione del personale
Sviluppo della tecnologia Approvvigionamenti
Logistica in entrata Produzione Logistica in
uscita Mkt e
vendite Servizi alla
clientela
Da scomporre in attività specifiche a seconda del settore e dell’azienda
Proc
essi
di
supp
orto
Pr
oces
si
prim
ari
q Contabilità q Affari legali; q Pianificazione q Ecc.
Processi infrastrutturali
Occorrono strumenti di analisi affidabili per capire il business
Esempio: processo approvvigionamenti
Fattori critici q Volumi di acquisto q Qualità relazioni con i fornitori q Numero e mix dei fornitori q Localizzazione fornitori q Ecc..
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Modello di valutazione del profilo competitivo di un business
Definizione del business
Individuazione concorrenti
Individuazione vantaggio
competitivo
Analisi dei processi di business
Individuazione dei fattori critici
di successo
Valutazione punti di forza e
debolezza
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IDENTIFICAZIONE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE DI BUSINESS E LE CORRISPONDENTI
SCELTE
Parte sesta
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Le alternative strategiche
Confini del business 1
Creatività, esperienza ed intuito imprenditoriale e manageriale. Doti opportunamente guidate. Creare nesso logico tra obiettivi ed azioni.
Buone idee Azioni
Tipi di vantaggio competitivo 2
Percorso strategico da seguire 3
Prodotti/clienti/sistemi tecnici ampliandoli o restringendoli
Da vantaggi di costo a vantaggi di differenziazione o viceversa
Data la posizione attuale dell’ASA Ciclo di vita del business: q Ingresso q Sviluppo q Difesa o consolidamento q Sfruttamento q Disinvestimento
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Matrici di posizionamento - attrattività Matrice a due dimensioni, su una delle quali si riporta il grado di attrattività del business e sull’altra il posizionamento dell’azienda in ciascun business
B A
C D
Tas
so d
i cre
scit
a d
el b
usi
nes
s
Quota di mercato relativa
Alto
Basso
Alta Bassa
POSIZIONAMENTO
AT
TR
AT
TIV
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DI
BU
SIN
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S
A Quota di mercato bassa e tasso di crescita alto. Flussi finanziari negativi
B Quota di mercato alta e tasso di crescita alto. Flussi finanziari nulli
C Quota di mercato alta e tasso di crescita basso. Flussi finanziari positivi
D Quota di mercato bassa e tasso di crescita bassi Flussi finanziari nulli
AT
TR
AT
TIV
ITÀ
DI
BU
SIN
ES
S
La collocazione di un business in un quadrante permette di prefigurarne gli esiti in caso di spostamento. Mezzo per capire in anticipo i flussi che produrrà un percorso
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LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA DI PORTAFOGLIO
Parte settima
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Pluralità di business in portafoglio
Comporre un quadro di assieme
Esigenza da soddisfare EQUILIBRIO DI PORTAFOGLIO
Non è opportuno che i vari business si
trovino tutti nello stesso quadrante
B A
C D
B A
C D
a) Portafoglio equilibrato a) Portafoglio squilibrato
Ciascun cerchio contiene un business. L’area del cerchio è proporzionale al fatturato del corrispondente business
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LA FORMULAZIONE DEI PIANI DI AZIONE
Parte ottava
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Ultimo ma non ultimo - PIANI DI AZIONE
Sottovalutare questa fase vuol dire scrivere un “libro dei desideri”.
Queste le domande – chiave:
Quali e quante risorse, umane, tecniche occorrono per attuare le strategie? 1
2 Le risorse sono reperibili internamente e sul mercato?
3 Quali sono i tempi di reperimento delle risorse?
4 Quali sono i tempi di inizio e conclusione dei progetti di realizzo delle strategie?
5 A quanto ammonta il fabbisogno di capitale generato dalle scelte strategiche?
6 È possibile coprire il fabbisogno in modo quantitativamente e qualitativamente adeguato?
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Formulazione dei piani di azione Sviluppo di progetti o programmi strategici del cambiamento
a Nuovi prodotti, integrazione a monte e/o a valle, ingresso in nuovi mercati, riorganizzazione della rete di vendita, ecc..
Formulazione politiche di gestione corrente per disciplinare la continuità
b Incrementare gli interventi di manutenzione programmata, riprendere le assunzioni di personale qualificato
Stesura del piano operativo c
Documento nel quale sono espressi i progetti strategici in termini quantitativi ed espressi in misure economico – finanziarie.
Profilo temporale: Viene fissato un orizzonte temporale prestabilito normalmente compreso tra tre e cinque anni ( o maggiore) per valutare le conseguenze sul profilo economico finanziario e su quello competitivo dei programmi strategici e delle politiche di gestione corrente
Profilo Organizzativo: Esigenza di tradurre progetti e politiche in piani di funzione: (1) Piano commerciale; (2) Piano di produzione; (3) Piano di ricerca, ecc.
Sintesi finale: documenti che compongono la situazione economico finanziaria dell’azienda: q Conto economico q Prospetto dei flussi finanziari q Stato patrimoniale
Antecedente logico del Budgeting
Pianificazione strategica e controllo di gestione
SI SALDANO
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PIANIFICAZIONE STRATEGICA E VALUTAZIONE ECONOMICO – FINANZIARIA
DELLE STRATEGIE
Parte nona
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Misurazioni economiche a supporto delle scelte
Necessità di supportare le decisioni con misurazioni per valutare la convenienza della scelta, coerenza con gli obiettivi di fondo soprattutto quando questi riflettono le attese economico – finanziarie dei proprietari
Due modelli tipici:
Modello contabile A
Basato su indicatori come il ROE, il ROI e simili. Pregi legati alla semplicità dei metodi di misurazione e alla diffusione delle conoscenze occorrenti per capirli ed interpretarli. Critiche perché ritenuto inadeguato a valutare i piani strategici
Modello della creazione del valore
B
Fa dipendere il giudizio dalla capacità della strategia di creare valore per i proprietari. Può riflettere differenti metodologiche di calcolo del valore economico creato. Si basa in ogni caso sull’attualizzazione di grandezze flusso (cash flow) conseguenti alla realizzazione dei disegni strategici. Modello più corretto perché tiene conto del fattore tempo.