天之篇

理念、文化与战略

THEINNOVATIONOF HUAWEI

有人说，华为的成功是管理哲学的成功 一，也有人

说华为的独到之处在于其组织与文化的驱动力 二，而华

为消费者业务 CEO 余承东在 2015 年接受美国广播公

司财经频道 CNBC 节目专访中表示，“产品创新是华

为获得迅速增长的主要原因”，副董事长兼轮值 CEO

胡厚崑在 2015 年 5 月的第 14 届慕尼黑经济论坛上发

表演说，分享华为创新理念时说：“创新是华为的核

心竞争力，并已经成为华为 ‘基因’ 的一部分。”所以，

我们认为华为的成功必然与其成功的创新密不可分。

虽然在过去相当长的一段时间里，外界对华为创

新的关注，以及华为人自己对“创新”一词的谈论都

很有限，但是在本书中，我们还是可以看到，华为的

确是真正重视创新、坚持创新、有效创新的本土企业

的典范。我们将华为的创新，解读为天、地、人的融

合。天，乃仰望星空，也有把握天时之意；地，乃脚

踏实地，也有开创地利之意；人，乃以奋斗者为本，

也有中正人合之意。

在天之篇中，我们将探讨华为的创新理念、创新

文化和创新战略，这些是华为创新的顶层设计，关系

到华为创新战略的形成和制定，对我们理解和把握华

为的创新之道有着提纲挈领的作用。

一　 田涛，黄卫伟．下一个倒下的会不会是华为 [M]．北京：中信出版社，2012：271.

二　 陈春花，赵曙明，赵海然．领先之道 [M]．北京：机械工业出版社，2014．

华为的创新观

来自美国的声音：以客户为中心的中国式创新 一

在一些西方人用错愕的语气对华为等中国企业发出“它们怎么

能打败我们”的惊叹时，大卫·沃尔夫（David Worf），一位来自美

国的咨询专家兼产业分析师给出了答案。在他的《建立连接：中国

电信巨人的和平崛起》（Making the Connection: The Peaceful Rise of

China’ s Telecommunications Giants）研究报告中，对西方给出警

示：“电信业是中国第一个能走出世界、挑战国际巨头的行业。”针

对媒体对“中国缺乏创新”的普遍批评，大卫别开生面地将中国

称为“创新的国度”，甚至将深圳定义为“中国特色的硅谷”。他

指出：“中国电信设备公司追求一种我们可以称之为‘以客户为中

心’的创新。这种追求引领着他们在创新之路上越走越远……真正的突

破表现在当客户说：‘你们能不能……’时，他们得到的答案不是‘能’

或者‘不能’，而是‘项目就交给我们吧’……”

华为瑞典研究所的首任所长、现华为董事兼 2012 实验室负责人李

英涛说：“一家公司成功的基因是其背后选择的逻辑，华为选择了以客户

需求为导向，而凡是符合客户需求的创新都是有根基的。因此，围绕客

一　 案例改编自：田涛，吴春波．下一个倒下的会不会是华为：故事、哲学与华为的兴衰逻辑 [M]．2 版．北京：中信出版集团，2015：48-51，（对原文有删减）。

4 天之篇 　理念、文化与战略

户显性及隐性需求，创新成功的概率就要大得多。”这种成功的创新，在

华为有以下两个典型的例子：

一是被业界称作“架构型的颠覆性创新产品”的分布式基站。在此

之前，欧洲客户对来自中国的面孔具有习惯性的不信任，而华为无线研

发部门组织一批技术骨干，加班加点地开发，不到半年时间实现了产品

突破，也实现了华为 3G 产品在欧洲市场的零突破。

二是 SingleRAN 解决方案。华为通过复杂的数学算法，实现单一基

站将 2G、3G、4G 以及未来所有网络制式融合在一起，大大降低了运营

商的投入成本，从而成为业界的标杆，也从本质层面提升了华为的全球

竞争力。

何为企业的创新观？开篇的这段描述可以看作华为创新观的

一个缩影。

我们探讨创新观，是基于这样的事实：华为一切的创新行为

和成果，都是在一种激励、包容和支持创新的环境中发生的，这

背后必然有着某种牵引和支撑着它的核心观念，即某种可称为

“创新观”的管理哲学理念。这个理念，要探讨企业对创新这种

活动的世界观和方法论，即如何看待创新（是什么和不是什么），

以及如何把握创新（运用怎样的方法、手段和原则）。

在理解华为创新的世界观时，我们追本溯源地探寻了企业创

新的出发点，理解其创新的根本原因和最终目标；在归纳华为创

新的方法论时，我们广泛研究了企业创新实践的指导思想、行为

规范、体系制度，最终从中凝练出最普适、最核心的三个原则。

华为的创新观，起源于它的创业之路，成熟于它的创新之

华为的创新观 5THE

INNOVATIONOF HUAWEI

道，凝练在其核心价值观和企业文化中。这种创新观，让企业创

新有了清晰的牵引力、强大的助推力和持久的驱动力。这种创新

观所形成的企业创新能力，促使着华为不断学习和奋斗，并进一

步形成华为特有的创新文化，继续鼓励、支持和催生着创新。

■■为价值而创新

一、创新是生存的无奈选择

任正非是一位技术出身的企业家，有着对技术创新的深切渴

望，他曾说自己对贝尔实验室的仰慕之心超越爱情，并从创业之

初就非常重视创新，特别是技术创新。在任正非早期讲话中，到

处闪烁着对科学家和科学精神的敬仰之情，他还用科学家的名字

给公司的道路和子公司起名字，以表达对技术创新者的崇敬和向

往。但在华为的企业文化和文件中，并没有太多对创新的崇高说

辞。对企业来说，最低目标是生存，最高目标则是更持久、更卓

越地生存。对科学精神和科学家成就的崇敬，并非华为创新的原

动力。

从创业之初，华为就面临生存的严峻考验：迅速变化的电信

市场环境要求企业必须做出迅速的反应，而来自国际市场的跨国

公司和国内那些基础雄厚的国有企业，则对华为的生存构成多方

位、多层次的竞争挑战。这样的环境，逼得华为不敢有任何一点

疏忽，稍有不慎就会落后，甚至消亡。

在恶劣的生存环境下，创业的华为人努力在夹缝中探寻出

6 天之篇 　理念、文化与战略

路，必须让企业尽快成长、成熟、发展壮大，必须让它与其他竞

争者有所不同，让它的产品和服务看起来有独特的价值和有购买

的意义，只有这样才能生存下来。如今，华为成功了。也许它还

不能与曾经辉煌的贝尔实验室相提并论，但它已经走出了一条维

持企业健康生存的道路。

“创新”是关乎企业生存的重要词语，任正非对它的使用是

理性的、慎重的。2000 年前后，是任正非强调“创新”最集中

的时候。那几年间，他在不同的场合数次强调创新的重要性。他

说：“刻意为创新而创新，为标新立异而创新，是我们幼稚病的

表现。我们公司大力倡导创新，创新的目的是什么呢？创新的目

的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。” 一他

又说：“将来，华为公司待遇结构要加强向创业创新的倾斜，……

我们将对创业创新者赋予更多一些利益。” 二他还说：“在实践中

我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，

才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在

技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去……回顾华为十

年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存

下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落

后一点点，就意味着逐渐死亡。” 三

一　 任正非．全心全意对产品负责，全心全意为客户服务 [N]．华为人报，1998-08-15（72）．

二　 任正非．创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心 [N]．华为人报，1999-03-05（84）．

三　 任正非．创新是华为发展的不竭动力 [N]．华为人报，2000-07-20（107）．

华为的创新观 7THE

INNOVATIONOF HUAWEI

此后十来年里，为了在竞争的夹缝中攻下属于自己的阵地，

华为人在危机意识和奋斗精神的感召下，不断创新企业的产品和

服务，也通过学习国际先进企业的管理模式，改进创新企业的管

理和经营。然而这期间，任正非不再多提“创新”一词了，偶尔

提及也是以“反对盲目创新”的基调出现，以至于很多员工认为

“创新”一词在华为并不被鼓励。

直到 2011 年，华为创建了 2012 实验室，任正非才开始逐渐

放开对“创新”的谈论。2013 年年末，他在干部大会上说：“这

个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注

定会从业界被抹掉。”2015 年，他在市场工作会议上说：“华为要

清醒地认识到，想担起世界领袖的担子，任重而道远。……面对

未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值

贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创

新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，

在大数据时代领先突破。”

为了生存必须要创新的理念，来自任正非的危机意识，也来

自华为的生存经验。只有创新，才能维持企业的持续发展，才能

避免企业走向灭亡，这是华为创新观的基本出发点。

二、突围之路：工程化与商业化

华为在最初的市场竞争中，无奈却也明智地攻入了偏远地区

的农村市场。这里之所以还有空间，是因为其利润薄、环境复

杂、客户要求特殊。换言之，这是其他大企业不屑于争抢的硬骨

8 天之篇 　理念、文化与战略

头。华为为了生存，啃下这块硬骨头，为此必须在已有产品基础

上，想方设法降低成本，同时应对各种意想不到的突发事件，满

足客户各种各样的特殊需求，产品工程化和商业化的创新也由此

应运而生了（这部分内容在本书“华为的市场策略创新”中会有

详细阐述）。

在生存考验下取得的成功经验，让华为选择了适合自己的创

新之道：不以最先进、最领先的科学原创为主要目标，而将重点

放在已有新技术的工程化和商业化上。华为在实践中发现，产品

或服务的成功创新，要经历四个过程，分别是最初的创意、原型

的成形、工程化后的有效量产、商业化后的市场认可。在这四个

过程中，华为将创新的重点放在后两个上，因为创新链条上的这

两个后端部分，更接近华为的生存目标，更能直接地为公司的生

存创造价值。

华为鼓励的创新是“少说多做”。相比起“攻阵地、打粮食”

和“开放、妥协、灰度”这些词语，“创新”在任正非的讲话中

并不是高频词汇，他只在高管和技术专家面前（如与 2012 实验室

专家座谈）才畅谈“创新”，而面向广大员工时，则把创新的追

求，转变为行为的具体要求，如“变化”“新生”“改善”“改进”“改

革”“革命”等。以至于有学者归纳说，在任正非 20 多年来的上

百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到最少的。 一其

实，华为对创新行为是鼓励和重视的。那么，华为为什么不大肆

一　 田涛，黄卫伟．下一个倒下的会不会是华为 [M]．北京：中信出版社，2012：270．

华为的创新观 9THE

INNOVATIONOF HUAWEI

宣扬创新精神，营造创新氛围呢？因为“理想很丰满，现实很骨

感”，对企业而言，不创新会被对手消灭，但盲目创新则可能会

消灭自己。要确保生存，华为必须合理抑制那些不能直接带来价

值的创新。

在谨慎的措辞背后，华为从战略理念到企业文化再到激励机

制，都体现着对创新行为的鼓励与支持。但这些创新行为是受公

司生存现状和发展目标约束的，是理性的和渐进的。任正非和

EMT 成员们，在努力避免“为了创新而创新”的浮夸自大，在小

心翼翼地把握着创新的方向和速度，以防这项关系到企业生死存

亡的活动“跑偏”或是“过犹不及”。有学者越过华为在“创新”

语言上的低调，从各种细节看出其对创新的重视，说华为成功地

打造了一种相机而动、有的放矢的创新力，一种自我持续完善与

超越的创新力，这种创新力成为其可持续发展的基石。 一

任正非认为，科学家们应当像英雄一样受到人们的崇敬，但

对于公司而言，更应当受到英雄礼遇的是那些为公司的生存和发

展做出贡献的奋斗者们。在企业创新中，华为要表彰的应是作为

创新结果的价值绩效，而不是作为创新过程的创意发明。1996 年，

华为会谈纪要中写道：“作为一家公司，我们追求的不是先进性

而是商业性，……学校是以学术作为评价体系的标准，我们是以

商业性作为评价体系的标准，两个不同评价体系不可能产生混

合。”同年，任正非在北京莫贝克通讯技术开发公司（MBC）研究

开发部、市场部汇报工作会上说：“在产品研究过程中，评价标

一　 余胜海．创新力铸就华为传奇 [J]．企业管理，2013（7）：30-31．

10 天之篇 　理念、文化与战略

准要调整一下，注重产品的商业价值和利益，而不是片面重视发

明创造。将新颖性、实用性、先进性相比较，更应突出实用性，

形成面向客户的研究开发体系。”2002 年，任正非在《公司的发

展重心要放在满足客户当前的需求上》一文中写道：“在价值评

价方面，我们也不能认为只有做新技术的人才能评高工资，做小

盒子的人要能拿高工资、当总监。……技术不是理论，不是功能，

而是包括工艺、材料、多种科学在内的综合技术。我们华为也需

要能做这种小盒子的工程商人，而不是仅仅做出功能来的科学

家。”2007 年，他在上海研究所讲话时又强调：“我们是商业集团，

只求商业集团的社会责任和利益……我们一定要有一个导向，就

是商业成功才是成功。”随后，在华为 EMT 纪要（[2008]041 号

文）中，明确指出：“任何先进的技术、产品解决方案和业务管理，

只有转化为商业成功才能产生价值。”

值得思考的是，华为选择围绕工程化和商业化进行创新突围

的道路，与其发展阶段和发展环境息息相关，这条在现实中被验

证了正确性的道路在未来是否仍是最佳选择，这还是华为一直在

思考并将继续探索的问题。在下一节的创新原则中，我们还将进

一步阐述发展阶段与环境对华为创新观的影响。

三、创新的本质：为客户创造价值

说到这里，我们已经发现了华为创新观的基本逻辑：企业要

生存就必须要创新，必须要让公司的产品和服务在客户看起来更

值得购买，让公司与其他竞争者有所不同。华为作为一家成立时

华为的创新观 11THE

INNOVATIONOF HUAWEI

间不长的民营企业，着力进行科学技术的原创研究是不切实际

的，而想方设法地将已有技术应用在工程制造领域，并且想方设

法地让这些改进后的技术让客户更满意，是华为寻找出的一条切

实可行的创新之路。

企业的本质和其存在的目的是什么？在传统经济学中，它曾

被抽象成一个由投入到产出的追求利润最大化的“黑匣子”，一

种降低社会“交易成本”的资源配置机制 一。管理大师彼得·德

鲁克提出企业的目的是“创造顾客”，并认为创造顾客意味着“有

效地利用各种资源，时刻把顾客利益放在首位，谋求企业长期稳

定地发展” 二。德鲁克对企业本质和目标的这种解读，来源于对成

功企业的观察，更普遍地获得了企业家的认可。

既然企业的目的是实现顾客利益，那么企业创新的目的也应

当与之一脉相承。德鲁克归纳了两种对创新所下的定义：一种是

从企业家精神的角度，说“创新是改变资源的产出”；另一种是

从需求角度，说“创新就是通过改变产品和服务，为客户提供

价值和满意度” 三。有学者对此解读为“创新与聪明的创意或者

发明不应混为一谈，创新也不一定局限于科技方面或是开创新

生意、新事业，创新与上述误解的区别在于是否为客户创造出新

一　 罗纳德 H 科斯．企业、市场与法律 [M]．盛洪，陈郁，译．上海：格致出版社，2014．

二　 彼得·德鲁克．管理的实践 [M]．齐若兰，译．北京：机械工业出版社，2006：30．

三　 彼得·德鲁克．创新与企业家精神（珍藏版）[M]．蔡文燕，译．北京：机械工业出版社，2009：30．

12 天之篇 　理念、文化与战略

的价值” 一。本书对于企业创新的定义也来源于此，即企业创新，

关键并不在于产生新创意或创造新产品，而在于为顾客创造新的

价值和满意度，这才是符合企业本质的创新定义。

在当今的中国，“以客户为中心”已经逐渐成为一种被成功

企业认可的常识，然而“创新的目的是为客户创造价值”这个管

理学常识，在实践领域并没有获得同样大的影响力。德鲁克在

1985 年就提出了“创新”的这个定义，但直至今日，包括那些标

榜重视创新的企业在内的大多数企业并没有真正理解和遵循。所

幸，华为的创新遵循了这个管理学常识，这也正是其成功突围的

重要原因。

对于任正非而言，让华为遵循理性的创新定义并不是学习管

理著作的结果（他的言论很少来源于管理著作或经典理论）。况

且，德鲁克关于创新的著作虽然早在美国写成，但在中国畅销却

是多年后的事。任正非是在企业实践中长期深入思考，并研究了

众多大企业由盛转衰的教训后，总结出创新本质的。他说：“有

的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看

美国，很多公司的崩溃说明这个口号未必就是对的；还有人提出

员工利益最大化，但现在日本公司已经好多年没有涨工资了。因

此，我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最

低，力争客户利益最大化；客户利益大了，就会有更多的钱再购

买我们公司的设备，我们也就活下来了。”在“生为价值”的企

一　 彼得·德鲁克．创新与企业家精神（珍藏版）[M]．蔡文燕，译．北京：机械工业出版社，2009．

华为的创新观 13THE

INNOVATIONOF HUAWEI

业创新道路上，任正非与管理大师德鲁克是在不同的时空和经历

中，分别发现了同一个规律；华为也用 20 多年的成长，证明了

管理大师提出的创新观的普适性。

1998 年的《华为基本法》中有这样的表述：“顾客的利益所

在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。”2002 年，任正非

在《公司的发展重心要放在满足客户的当前需求上》的讲话中

说：“希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要老想

着搞最先进的设备，搞最新的技术。我们不是院士，而是工程商

人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。”同年，任正非又

在技术支援部季度例会上说：“为客户服务是华为生存的唯一理

由。公司唯有一条道路能生存下来：客户的价值最大化。”2005 年，

华为在修改后的核心价值观中描述“成就客户”的标准是：“质

量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求是提升客户效力

和盈利能力的关键，也是华为的生存办法”，此后进一步明确了

“客户是我们生存的唯一理由”的说法。2008 年，任正非在《从

汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》

一文中写道：“在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新，

任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功

才能产生价值”，这是对公司研发活动的具体要求。

任正非解释说，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，

因为它是企业效益的源泉，在这个原则下，企业创新的出发点，

就是为了增加客户的价值，或者说是为客户创造新的价值。他在

与 2012 实验室专家的座谈会上说：“在我们公司的创新问题上，

14 天之篇 　理念、文化与战略

第一，要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造

价值。”这是任正非在多年的管理实践中摸索得出的创新观的重

要概括。轮值 CEO 胡厚崑在 2015 年发表演说时也说：“客户需

求是创新的驱动力和目标，客户的成功是创新的最好回报。”

在华为，任何创新行为的出发点，都是为客户创造价值，而

评价创新行为成功与否的直观标准，不仅在于创新产品和服务获

得市场的认可，而且在于这些产品和服务能够“成就客户”，帮

助客户获得长期的成功。相比于互联网和 IT 行业盛行的“通过

卖新产品和新服务赚客户更多的钱”的目标，华为“通过按照

客户需要改进产品和服务来帮助客户成功”的做法更加低调和务

实，这让华为的创新脚步更加稳健。

■■华为的创新原则

贴身观察者的回忆：华为在创新的时候破除了创新的神话 一

我在华为时，也不觉得华为有什么特别的创新，也常常觉得任正非

说创新只不过是一般性地说说而已。事实上，在这方面，我错了。我们

中国人是很推崇创新的，正是因为太推崇，反而把创新看成是高得不得

了的事——这种心态就像我们看圣人一样，很神圣，却总不指望在身边

看到——所以我们总以为创新是西方人的事，是西方企业善于并且有能

力做的事，而中国企业只会抄袭、模仿、盗版，只能做位居价值链末流

一　 案例改编自：周君藏．任正非这个人 [M]．北京：中信出版社，2011 ：133-135，（对原文有删减）。

华为的创新观 15THE

INNOVATIONOF HUAWEI

的“世界工厂”，甚至“世界工厂”这个词也带有贬义，等同于最苦最累

的活儿，等同于没有创新、没有知识产权、没有附加值……媒体总是急

于去洗脱“中国人没有创造力”的名声，但舆论越说中国企业没有创新

能力，市场就越没有耐性期待中国企业的创新，企业也就越没有信心投

资于创新。所幸有华为，让我们看到了中国人在创新方面的一线希望。

多年以后，当我早已摆脱媒体式思维的时候，当我沉思创新的时

候，我想到了曾经工作过的华为。蓦然回首，原来华为处处是创新。我

们常常挂在嘴边的创新、想象力的承载体都应该是作为个体的人，而不

是毫无特色、没有真正责任承担者的组织机构。只有敢于承担的人，只

有对创新有一股不发泄就难受得要命的情结的人，才能与创新紧密联系

在一起。乔布斯、小沃森、韦尔奇等人都是这样的领导者，任正非也应

该属于这一行列。华为的创新总是源自任正非，他最有创新的冲动和心

态，最无创新原罪感，不仅没有创新原罪感，而且还在事实上打破了

创新的迷思或神话，让创新成为一项日常工作。我们必须时时刻刻地用

“华为本身就是一项创新”来提醒自己。任正非在创新上所做的要比我们

想象的好得多、多得多。对于任正非，他说创新、说变革、说管理，皆

不是泛泛而谈，不是策略性地谈，而是有承担地去谈，谈了之后还有行

动、有实施、有成果。在华为，崇尚创新的同事并没有陷入创新的神话

中，而是在实践创新的时候就破除了创新的神话。

从“创新”的角度看，华为从创立以后，虽然如履薄冰、充满艰

辛，但走的方向是正确的。华为“没有经历过大的挫折”，这句话说起来

很轻巧，但里面包含了一个最深刻的事实，那就是，华为在方向上没有

走错，能做到这一点就是一种创新，是认知上的创新。

从上文讲述中，我们可以看出华为创新之道的可贵之处不仅

16 天之篇 　理念、文化与战略

在于其理念，更在于其与理念紧密配合的行动、实施、成果，以

及由此形成的认知上的创新。我们认为，华为之所以能够赢取

“创新”这场九死一生的游戏，其秘诀在于对创新原则的正确凝

练和准确把握。华为创新的原动力，来自客户生存的压力，来自

突围的道路，最终来自成就客户的目标，这是华为创新观的核心

基础。在此基础上，华为的创新观还表现在对创新的三个基本态

度或者说基本原则上，它们是：开放、适度、均衡。

一、开放：创新的源头活水

“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”开放，确保了华为能

够得到源源不断的理念、信息、资源等创新源泉。

企业创新为什么一定要开放呢？因为企业处于不断变化的外

部环境中，需要应对外部的变化，外界的新信息能够与企业的旧

思维形成碰撞，激发企业寻找新思路、发现新方法，为企业创新

提供源源不断的知识资源和思想能量。开放，就是指企业要与组

织内外环境全方位接触，全面吸收外部信息，整合外部资源，接

纳和融合不同的理念和观点，从而触发企业创新的思路，获得企

业创新的动力。华为之所以能坚持不懈地创新，并且能在风云变

幻的行业市场中把握住合适的速度和方向，其重要的保障在于华

为创新是全面开放的。

1. 开放心态，接纳、利用良性冲突

华为创新的开放原则，首先来源于任正非开放的心态。任正

非是一位从中国本土成长起来的，但又真正具有全球化思维的企

华为的创新观 17THE

INNOVATIONOF HUAWEI

业家。他始终以开放的心态学习、接纳各方信息，虚心学习领先

企业，以开放的胸怀应对国际竞争、服务全球客户，以开放的眼

光选拔世界人才、谋求合作共赢。在他众多的讲话中，“开放”

是一个出现频率非常高的词语。2008 年，任正非在市场部年终

大会上说：“一个不开放的文化，就不会努力地吸收别人的优点，

逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也

会成为一潭死水的。” 一在 2010 年的 PSST 体系干部大会上，他又

说：“我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题

再深刻一些。……研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、

对外都要开放。要想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多

地吸收外界不同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。” 二

在任正非开放心态的引导下，华为人形成了善于自我批判、

善于学习和改进的精神风貌。而自我批判与不断学习的精神，又

反过来促进和巩固了华为人开放的心态。华为非常重视干部的选

拔和培养，在华为公司人力资源管理纲要中，对干部有“需要有

批判精神”的明确要求。任正非早在 1998 年谈管理体制改革与

干部队伍建设时就说：“社会是会自动产生惰性，而不是自动产

生创新的，如果领导干部没有自我批判能力，那么公司很快就会

消亡。”2006 年，任正非在自我批判指导委员会座谈会上讲道：“通

过自我批判，使干部思想洗刷，心胸开阔，将来能够经得起别人

一　 任正非．逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化 [J]．华为文摘，2010（10）：1-4．

二　 任正非．以客户为中心加大平台投入开放合作实现共赢 [J]．华为文摘，2012（11）：13-16．

18 天之篇 　理念、文化与战略

批评。……自我批判不会批垮公司，自我批判不会使大家自卑

心增长，即便如此，高速发展的时代与自卑心的增长，两者相互

抵消，能够使干部能力增强，沉着冷静，更加成熟。……用三到

五年的时间，华为从上到下要调整，要使用敢讲真话、敢于自我

批判、听得进别人批评的干部。只有这种人担负起华为的各级管

理责任，华为才可能在困难的环境中稳定地生存下来。”在下文探

讨华为创新文化的章节中，我们还将阐释华为如何通过自我批判

精神的培养，形成了平实的创新文化。因为只有下层员工具有自

我批判精神，他们才会心甘情愿地接受调整后的方向，平静而积

极地支持企业的改变或者改革。自我批判也是批判和改进的基础，

只有员工认识到自身的缺点，才更有可能接受别人的批评和建议。

在开放的心态下，华为人还建立了一套有效的机制，来接纳

和利用良性冲突，从而提升创新效率。在华为，自我批判和不断

改进是被鼓励的，同时意见冲突、资源冲突也是不可避免的。这

些冲突，更多的时候不会被看作企业管理的障碍，反而更多地被

看作创新的动力。大家在观点的碰撞中完善方案，在资源的争夺

中优选最佳项目。华为人依靠现代管理制度突破了中国传统文化

中“以和为贵”对良性冲突的抑制作用，实现了对企业创新力量

的有效调和。华为管理体系的宏观理念，从早期秉承狼性文化

的、自由度颇高的游击队长式管理，发展到以《华为基本法》为

大纲的“先僵化后优化再固化”的规范式管理，再到如今以轮值

CEO 制度为代表的在冲突和妥协中寻求平衡的灰度管理，其对创

新最重要的意义，在于帮助公司适应快速变化的外界环境，在技

术进步极其迅速的今天，用“聪明人”的智慧来实现对华为内部

华为的创新观 19THE

INNOVATIONOF HUAWEI

力量的调和，实现“和而不同”的管理理想。这是现代社会中大

型企业适应复杂动荡的外部环境的一个必然选择。

2. 开放平台，促进内外资源整合

华为创新的开放原则还表现在搭建内外部开放的平台，促进

资源的整合。德鲁克认为，21 世纪管理所能做的重要贡献之一，

就是必须提高知识工作者和知识工作的生产率，“提高知识工作者

的生产率是 21 世纪管理学的最大挑战” 一。而华为通过搭建开放

的平台，促进了资源的整合，有效地提高了知识工作者的生产率。

首先，华为搭建了各种有利于共享知识、整合资源的平台，

建立了良好的合作创新基础。公司从 2008 年就开始探索知识共

享平台的建设，2011 年正式建立了知识管理部门，并花了很多

心思促进员工的知识共享。华为的知识共享启动了企业知识创新

的整个过程。在消化吸收的过程中，企业发现了新的知识需求及

机会，从而推动了新一轮企业知识创新的过程，企业知识规模也

随之不断演进 二。知识管理平台中存储的大量文档、案例和经验，

为员工提供了丰富的智慧源泉，让员工可以学习正式的、系统化

的、文字传播的显性知识。同时，华为还通过“全员导师制”帮

助新进员工学习华为人日常行为的隐性知识，让员工通过在实践

中“拜师”“学艺”，促进自我能力的提升。这些内容，我们将在

后面的“华为的创新人才培养”章节详细介绍。

一　 彼得·德鲁克．21 世纪的管理挑战 [M]．朱雁斌，译．北京：机械工业出版社，2006．

二　 王培林．对华为知识创新过程的理性分析 [J]．科技进步与对策，2010（09）：120-123．

20 天之篇 　理念、文化与战略

其次，华为在公司内部打破了部门边界，建立了诸如“铁三

角”“重装旅”这样的特色团队，有效地将各条线拧成一股绳，释

放出团队的力量，快、准、稳地实现客户需求，并有效地控制成

本。同时，华为打造了创新的实现流程，提升了合作效率，优化

了创新赋能。这部分内容将在“内外协同：华为创新的合作机制”

中具体描述。

此外，华为创造机会推动员工轮岗，并且在不同的人员轮换

后，想方设法让好的方法和创新行为固化进流程，不好的慢慢被

淘汰，从而促进华为整体创新能力的进步。这一点我们将在本书

“华为的创新人才激励”章节详细阐述。

在外部信息和资源进入组织内部的方式上，华为探索了四个

维度的合作模式，通过开放合作，实现了创新的资源整合。2015

年，轮值 CEO 胡厚崑说：“企业不应唱‘独角戏’，要积极与客

户和行业合作伙伴一起联合创新，善于利用全球优质资源尤其是

全球不同地方的优秀人才，创建有利于创新的生态环境。”目前，

华为在全球设立了 40 多个能力中心、30 多个共享中心、16 个研

究所，与客户建立了 31 个联合创新中心。近期华为宣布成立欧

洲研究院，协调华为分布在欧洲 8 国的 18 个研究机构的工作，

主要聚焦于新一代网络技术研究。

这四个维度的合作创新包括：与客户的合作创新，如任正非

所说的：“运营商始终是华为的良师益友，……没有他们的严厉和

渴求，我们就不会感到生存危机，我们就不会一天也不停地去创

新，就不会有今天的领先”；与供应商的合作创新，如记者任若

菡访问华为供应商后总结所说：“那些与华为合作多年的供应商，

华为的创新观 21THE

INNOVATIONOF HUAWEI

似乎已经变成另一个‘小华为’，反应迅速，注重质量，对价格

敏感” 一；与竞争对手合作创新，如华为在发展中曾与很多世界一

流的企业开展过联合研发（华为与德州仪器、摩托罗拉、英特尔、

朗讯、阿尔特拉、甲骨文等均建立了联合实验室，与爱立信、诺

基亚、高通等公司均有专利许可合作），在进入移动终端产业时，

也通过充分调动产业链上的伙伴资源，实现了从追赶到反超、从

学习到领先的梦想； 二与其他合作伙伴合作创新，华为“注重利用

‘外脑’，保持和加强与国内外大学、研究所及各种合作伙伴的关

系”。 三例如，10 年前华为就在美国、瑞典、印度、俄罗斯设立

研究所，可在多个技术和产品领域实现全球同步研究和开发；如

今，华为又基于全球各地区的比较优势建成了包括伦敦的全球财

务风险控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心、慕尼

黑的德国工程能力中心等。

二、适度：不快不慢、不多不少

任正非：千古传唱的歌才是好歌 四

我曾经说过：什么是最好的科研成果，请看都江堰几千年后还在

流淌，还在滋养川西大地。而两河文明，古罗马的水渠已荡然无存。因

一　 任若菡．和华为在一起 [J]．环球企业家，2006（06）：104-108．二　 群殷．“世界级”创新型企业成长路径及驱动因素分析：以苹果、三星、

华为为例 [J]．中国软科学，2014（10）：174-181．三　 丁治国．华为：人才引领企业自主创新 [J]．中国人才，2006（03）：

18-19．四　 案例节选自：任正非．创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心 [N]．

华为人报，1999-03-05（84）．

22 天之篇 　理念、文化与战略

此，伟大的发明并不一定稀奇古怪。故弄韵律的歌总唱不长。

我举几个小例子，说明世界性的发明创造是怎样产生的。今天来看

将细菌杀死，大家不会觉得稀奇，但是人类从 13 世纪到 17 世纪认识这个

问题以付出几千万人的生命为代价。人们一开始并不知道生病是由细菌引

起的，对生病，特别是鼠疫引起的大量死亡是毫无办法的。宗教在当时很

盛行，于是人们只有寻求宗教的解释方法。当时一个看门人列文虎克，将

玻璃瓶底不断地磨，磨成了透镜，通过小镜片叠加，看到水里有小动物在

动。人类第一次发现了细菌，但并不知道它有什么意义，只认为它是一种

小动物。意大利巴斯特发现好好的啤酒为什么会变酸，后来将啤酒用高温

煮了以后封装就不会变酸，通过反复研究认识到是高温将细菌杀死了。这

是一个简单的方法，却拯救了整个人类。当时用这个方法，防止了细菌感

染，死亡率大幅度下降，这是人类划时代的发明。所以，任何一个发明不

是你转了多少个弯，搞了多少标新立异，出了多少自我设想的东西，而是

对人类社会和对现实生活有意义，才是有用的东西。

早期的飞机，你们敢坐吗？天天都有摔下来的危险。有些飞机长

时间都飞得很好，突然一下翅膀就断了。科学家通过分析，认为是金属

疲劳了。金属为什么会疲劳呢？是因为一定频率的振动，造成了金属的

疲劳。于是他们研究生物界，蜻蜒的翅膀振动更大，为什么它不会粉碎

呢。后来在蜻蜒的翅膀上找到了一个黑点。原来是这个黑点起到了平衡

的作用。我们现在的飞机翅膀上就安装了这个东西，解决了金属疲劳的

问题了。这个成就现在说穿了不值钱，你们说值不值钱？

火箭刚发射的时候，速度是非常慢的，喷火口温度非常高，任何金

属都能熔化。大家猜它的舵是用什么做的？木头。因为火箭从发射到进

入正常速度时只有十几秒钟了， 这个时候木头烧光了也无所谓，反正所

有的东西都烧掉了，还不如用木头。把这个说破了，谁给他发诺贝尔奖

华为的创新观 23THE

INNOVATIONOF HUAWEI

金，又没有专利可申请，发了也没有用。这就是伟大的发明家。

直升飞机和飞机出现的时代一样，为什么一直没有投入运行，一直

到 20 世纪 30 年代才成为正规商品呢？这是因为直升飞机旋转时存在动平

衡问题。有科学家提出在机尾上加一个风扇，平衡力矩，大家认为这是一

个最笨的方法。后来科学家花费了 20 年的时间，一直都没有解决力矩平

衡的问题，最后还是觉得尾巴加上一个小风扇是最好的解决办法。

我讲的这些小发明，都是一个时代的伟大创造。大家变着花样编软

件，把软件精简了再精简，优化了再优化，就是贡献。因此，我们今天

不要标新立异地去做一些东西，这是没有意义的。我仍记得华罗庚说的

一句话：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”，这对今天我们对创新的

概念的认识同样具有指导意义。

任正非在 1999 年发表的这段讲话，用了很多生动的例子，

告诉华为的研发人员，创新要立足于小的改进，要重视继承前人

成功的经验。这是对华为此后一直遵循的创新的适度原则的一个

剪影。华为创新的适度原则，指的是在主航道 一上以合适的速度、

合适的程度进行创新，即在既定条件的约束下，让创新做到不

快不慢、不多不少。在成长的过程中，华为追寻着技术领先的愿

望，也秉承了适度创新的原则。

绝大多数中小企业，都希望自己能快速成长，能发展壮大，

而对于企业创新而言，大多数公司都希望能迅速出成果，能尽快

一　 在华为管理词汇中的“主航道”，指的是深耕业已攻占的市场，优化已经探明的技术方向和解决方案，不断创造更多更好的客户价值；与之相

应的词汇“新航向”，指的是开拓尚未界定的市场，研究尚待厘清的技

术趋势和工程手段，预先积累服务未来客户需求的潜力。

24 天之篇 　理念、文化与战略

实现商业价值。然而企业创新为什么不能越快越好，为什么要适

度？因为企业需要审时度势、量力而行，才能不走弯路、不跌跟

头。在一个风云变幻、技术革新迅速、外来发展趋势不确定性很

强的行业中，如果对创新的反应太慢，就会失去市场机会，在强

手如云的竞争中被淘汰出局；而如果创新行为太过超前，则容易

在行业趋势发生变化时来不及调整方向，以及在市场还未充分成

熟、产业链不能充分配合的时候得不到足够的客户支持，造成创

新的实际收益远远小于开发成本。所以，基于华为身处的 ICT 行

业特征，太快、太慢、太多、太少的创新都是危险的，对企业的

稳定和长期发展都会有害无益。正是认识到了这个现实，华为才

始终小心翼翼地探索着适度的创新之路。

任正非说：“尽管我们要管理创新、制度创新，但对一家正

常的公司来说，常变革，内、外秩序就很难安定地保障和延续，

不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。……

各级领导一定要把好这个关，宁可保守一些，也不可太激进”。 一

华为创新的适度原则，体现在速度上提倡“领先半步”，以及程

度上提倡“继承式创新”两个方面。华为创新强调适度，“领先

半步是先进，领先三步是先烈”，“小改进，大奖励；大建议，只

鼓励”，“创新是 70% 的继承 +30% 的创造”，这些话都被反复地

强调和传达。

1. 不快不慢，领先半步

创业初期，华为在竞争激烈的电信设备市场中，同时面对拥

一　 任正非．为什么要自我批判 [N]．华为人报，2000-09-22（109）．

华为的创新观 25THE

INNOVATIONOF HUAWEI

有雄厚资本和垄断技术的跨国公司和受政府支持的国有大企业，

在这样的环境中，以最快的速度、最高的质量拿出市场最需要的

产品，就是华为认为的“领先”。在坚持追求技术领先的同时，

华为极力反对过度创新和盲目创新。在创新的节奏上，任正非主

张“领先半步”。很多华为人都知道，老板（任正非）不追求完

美，追求完美容易死（包括完美的计划、完美的产品），能用就行

了，满足客户使用需要的就是好的。任正非常常对员工表达这样

的意思，虽然创新是人们都想玩的东西，但是它很危险，有 99%

的失败的可能性，如果全公司的人大部分精力都用在这些失败概

率很高的事情上，那么公司就会很危险。

2001 年，任正非在华为技术、安圣电气研发体系干部座谈会

上的讲话中说：“技术过分领先并未给我们带来效益，带来的是

为人们铺路，去洗盐碱地。网络社会技术传播速度增加了，新技

术用处的速度会非常快，但新技术并没有转化为客户需求，在你

费大力做了大量宣传之后，反而让别人得了好处。所以我们不能

把技术领先摆在一个最高的位置，要关注客户需求。”所以，华

为在追求技术领先的同时，小心地把握创新的度，认为适度的创

新才能带来商业的成功，相反则会给公司带来危险。在华为公司

内部，有一句任正非说过的关于创新的话经常被提及，他说：“在

产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先竞争对手半

步，领先三步就会成为‘先烈’。”这句话，就是任正非对“创新

的度”的一种形象比喻。怎样把握不快不慢的度，在本书的“激

发创新：华为的冲突管理”章节中有所阐述：在不同部门产生对

26 天之篇 　理念、文化与战略

创新速度的不同要求时，华为打造的二元性组织在冲突和调和之

中，最终达成对创新速度的妥协性一致。

华为的“领先半步”的创新观，是与公司所处环境相适应的。

在公司的发展历程中，创业初期为了尽快抓住转瞬即逝的机会窗

口以及受到“资源饥渴症”的困扰，华为选择了通过模仿催生创

新的战略来指导研发；在华为发展的第二阶段，华为强调了合作

加速创新的理念，经历了从差距合作到差异合作的过程；在第三

阶段，随着华为逐渐成为世界一流的通信设备制造商，为了在未

来进行更好地进攻和加强防御，华为的创新战略又开始从模仿战

略慢慢向自主创新战略转变。这部分内容在本书“华为的创新战

略”章节有详细阐述。

随着华为公司一步步成长为全国领先，乃至世界领先的电信

制造商之后，公司开始为“创新”松绑，成立 2012 实验室，开

始重视和鼓励领先更多的创新技术了。但当过度创新给公司的盈

利能力带来危机时，公司也会严格控制新创产品线的发展，圈定

在与公司核心业务紧密联系的范围内，遏制盲目创新的趋势。现

在，华为逐步建立了控制创新节奏的机制，不同层级研发部门的

创新目标不同（负责基础和前沿的 2012 实验室，负责 3 ～ 5 年

的预研部门，负责 1 ～ 3 年市场成功的开发部），其中 2012 实

验室中的研究院（负责基础创新）还按照预计上市时间，将产

品分为 N+1、N+2、N+3 三种，分别对应当前产品加上 1 年后、

3 ～ 5 年后、5 ～ 10 年后（甚至只是概念）的产品。如今，任正

非说：“我们的 2012 实验室，……不仅在研究适应颠覆性技术创

新的道路，也在研究用今天的技术延续性创新迎接明天的实现形

华为的创新观 27THE

INNOVATIONOF HUAWEI

式” 一，这对“领先半步”的创新原则形成了有效的补充。

2. 不多不少，继承式创新

落实到具体的创新实践中，华为提倡“继承式创新”，反对

完全的原创，认为那是资源的浪费；反对推倒重来，认为创新应

该是一种扬弃，是在继承企业以往经营管理成果和成功要素的基

础上的创新。有研究者将“继承式创新”表述为华为独特的“共

享式创新观”，认为后发企业在规模还比较小的阶段进行创新时，

不必刻意追求全线产品的创新，应更加注重利用所有可利用的资

源技术快速地创新。 二华为认为创新不是推翻前任的管理，另搞

一套，而是在全面继承的基础上不断优化，如一项全新技术的开

发不叫创新，因为它只会提高开发成本，增加产品的不稳定性。

华为的“继承式创新”，是建立在对创新绩效理性评价的基

础上，从而对创新实践进行了有效的管理。德鲁克归纳创新机遇

的七个来源，并且把这些创新机遇的来源按照成功概率和可操作

性高低排列顺序，它们分别是：意外事件、不协调事件、程序需

要、产业和市场结构、人口统计数据、认知的变化、新知识。其

中基于知识的创新是企业家精神中的“超级明星”，但是它在时

间跨度、失败率、可预测性以及对企业家的挑战上难度都比较

大；基于知识的创新是风云莫测、善变而且难以驾驭的 三。与德

一　 任正非．用乌龟精神追上龙飞船 [J]．管理优化，2014（444）．二　 高艳，师雅洁，毕蒙蒙．知识共享和创新导向的人力资源管理实践作用

机制研究——以华为为例 [J]．中国人力资源开发，2014（3）：86-91．三　 彼得·德鲁克．创新与企业家精神 [M]．蔡文燕，译．北京：机械工业

出版社，2007：32，95．

28 天之篇 　理念、文化与战略

鲁克不谋而合的是，华为长期以来不强调、不提倡的，正是这种

最为大家熟知的基于新知识、新技术的创新；而与之相对的成功

率高、可操作性强的三种创新（意外事件、不协调事件、程序需

要），华为公司则都通过鼓励“小改进”、“不断改进”来加以实现。

华为又一次在创新实践的道路上，摸索出了与管理大师观察发现

的相同规律。

三、均衡：不急不躁，系统推进

自 2001 年起，任正非每年都要制定“十大管理要点”，而不

管内外部环境发生了怎样的变化，“坚持均衡发展”一直放在第

一条，从未改变。任正非在《华为的冬天》一文中强调：“均衡

发展，就是抓短的一块木板。”他说：“公司那些不被重视的系统

就是短木板，而为了让创新转化为商品、真正产生价值，公司必

须要强调均衡发展，不能老是强调某一方面，而要减少木桶的

短木板，强调公司整体核心竞争力的提升。”对均衡的这种解释，

在某种程度上类似于组织创新的双元理论，即认为创新是在同时

发生的不同过程间的辩证切换，为此，企业需要用辩证的方法整

合创新过程的动态变化。 一这就像运动员登云梯的过程，一步登

向高处，另一步随后要紧跟并且超越上去，随后反复循环，以此

推动整体向上。任正非本人也说：“如果没有系统的体系，创新

一　 Bledow, 2009: Extending and Refining the Dialectic Perspective on Innovation: There Is Nothing as Practical as a Good Theory; Nothing as Theoretical as a Good Practice，Industrial and Organizational Psychology (2009), pp.363–373.

华为的创新观 29THE

INNOVATIONOF HUAWEI

就会是杂乱无章、无序的创新。” 一

本书所要揭示的华为创新的均衡原则，并不完全基于任正非

强调的“抓短板”，而是基于这种朴素的行为之上的创新的体系

化过程，即本书所说的企业创新的均衡原则，指的是通过一套管

理系统的构建，来有效支持技术突破的商业转化。这种均衡，更

符合德鲁克主张的创新，即“创新是社会性和经济性的用语，而

不只是科技性和技术性的名词” 二，它包括产品创新、管理创新

和社会创新（消费者行为和价值的创新）。

企业创新为什么需要均衡，或者说为什么要努力实现创新的

体系化呢？这个问题对于有意愿、有能力进行产品创新的企业尤

为重要。具备产品创新能力的企业，往往自豪于技术领先、实用

功能领先的产品，但有了新产品、好产品并不能等同于企业盈利

和持久生存。一个产品从创新设计，到产出，再到走向市场，背

后需要完整的体系来支撑。

启示：爱迪生与他改变了世界的产品——灯泡

爱迪生并不是唯一发明灯泡的人，英国物理学家斯旺在 1850 年研

制出真空碳丝白炽灯泡时爱迪生才 3 岁；1879 年 1 月，斯旺制造出实用

灯泡并装在家里，而爱迪生的电灯则在同年 10 月才首次试验成功。但

是，人们都感谢爱迪生给世界带来了光明，因为是他通过体系化的创

新，实现了灯泡的市场化，为人们创造了价值。从技术上看，斯旺的灯

一　 任正非．活下去是企业的硬道理 [J]．华为文摘，2000（06）：92-94．二　 彼得·德鲁克．创新与企业家精神 [M]．蔡文燕，译．北京：机械工业

出版社，2007：30．

30 天之篇 　理念、文化与战略

泡更优秀，于是爱迪生购买了斯旺的专利权，并将它们用于自己的灯泡

生产中。他不仅考虑了技术方面的要求（包括考虑玻璃罩、真空管、闭

合和发光纤维等技术性工作），还确定了目标客户（他的灯泡是专为电力

公司使用而设计的），筹措了资金，争取到给灯泡用户的接线权，使客户

享用到电，最后还安排了分销系统。由此，爱迪生的白炽灯迅速取得全

球压倒性优势。可以说，科学家斯旺只发明了一个产品，而企业家爱迪

生则创造了一个产业。

爱迪生的例子给我们这样的启示：体系化地创新、系统性解

决问题，是企业创新成功的保障。

均衡的创新观，使得华为的创新不是单点技术突破，而是形

成一个完整的创新体系。面对着众多的产品线、庞大的研发团

队、不同类型的目标客户群，华为必须构建一套均衡的体系，才

能有效地管理创新，才能更好地支持技术创新和产品创新。华为

的均衡原则，使得创新的牵引力和创新的手段都是均衡的。一方

面，华为在不同发展时期根据自己在行业中所处的位置，把握着

客户导向、技术导向以及各种创新牵引力之间的均衡；另一方面，

华为不仅强调技术创新、管理创新与商业模式创新三方面并重，

而且搭建了一个金字塔结构的，占尽天时、地利、人和的创新体

系，构成了多层级的创新支撑力量。

1. 创新导向：牵引力的均衡

有学者认为，中国人的创新本质不在常规的突破，而在对现

有突破的商业化运筹。这的确是华为过去一段时间创新所选择的

突围之路。也有人因此说，这种中国式的创新是通过一连串的增

华为的创新观 31THE

INNOVATIONOF HUAWEI

量式的步骤逐步完成的，所以可称为中国式的追随型创新。这些

对中美之间创新表现的描述各有道理，但本书研究发现，选择爆

炸式的突破创新还是连续式的增量创新，并不取决于国家文化，

而是取决于企业在行业中的地位，以及企业所处的外部环境。

华为的创新经历了从单纯的技术模仿创新，到被动和主动寻

求合作创新，再到探索引领创新道路的过程。在不同时期、不同

背景下，华为会根据战略需要，分析创新的各种来源（比如来源

于市场变化、技术突破、客户需求、行业发展、竞争对手等），加

强某一创新来源的导向，或者加强某一类型创新。但与此同时，

以任正非为首的高层管理者，会更加关注不同创新牵引力之间的

均衡，寻找最佳的平衡点，既避免单点突破时带来的有产品、无

市场的尴尬，也避免矫枉过正时只关注眼前市场而忽略长远布局

的战略短视。为了推动不同牵引力之下的创新行为，华为根据创

新的战略目标，设计了与之相对应的不同的创新考核方法。本书

“优化创新的考核方法：因略施策”章节对此有详细阐述。

创业初期，华为依靠坚持研发自主知识产权产品而在竞争激

烈的市场上站稳了脚跟，此后一直学习西方公司的成功经验，坚

持对研发的投入和研发人员的培养。华为对研发投入和知识产权

的高度重视就是在学习国际领先企业过程中总结出的经验。1998

年，任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中说道：“ IBM

每年约投入 60 亿美元的研发经费。各家大公司的研发经费都在

销售额的 10% 左右，以此创造机会。……这是他们比我们发展快

的根本原因。”此后，华为坚持每年投入销售额的 10% 的研发经

32 天之篇 　理念、文化与战略

费，为企业的技术创新奠定了坚实的基础，2014 年华为研发投入

达到 66 亿美元，同比增长近 30%，占 2014 年销售收入的 14%。

再如，华为花费巨资邀请包括 IBM 等国际著名咨询公司为华为

进行持续管理变革（如 ISC 集成供应链、IPD 集成产品研发、IFS

集成财经服务等）。任正非要求华为人以“削足适履”的精神虚

心接受变革精神，学习变革流程，提出了“先僵化、再优化、后

固化”的口号。华为从流程及财务制度这些最标准化甚至毋庸置

疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理潜移默化地推动“软

件”的国际化。

随着华为不断地发展壮大，公司面临的创新环境发生了变

化。2008 年，华为在移动设备市场领域排名全球第三，移动宽

带产品市场份额位列全球第一；2009 年，华为无线接入市场份

额跻身全球第二，华为已经接近了世界同行业领先的地位。2011

年，华为成立 2012 实验室，专注于创新基础研究，任正非也开

始重申技术导向的重要性。在 2011 年 3 月 EMT 办公例会上，任

正非说：“我们要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。

我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极

端，会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和

以客户为中心像拧麻花一样，一个以客户需求为中心，来做产

品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。”任正非所说

的拧麻花，就是创新导向的均衡，各种牵引力互相支撑，形成合

力，促进华为的创新。

2013 年，华为销售收入已经超过爱立信，成为全球最大的

华为的创新观 33THE

INNOVATIONOF HUAWEI

通信设备商。任正非在公司 2013 年度干部工作会议上讲话时

说：“满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈

探索，以这两个车轮子，来推动公司的进步。华为要通过自我否

定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发

挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。我

们的 2012 实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对

明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术

创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形

式。”2015 年，华为在销售收入和利润上与爱立信的差距继续拉

大，已经成为行业领先企业。在新形势下，华为提出明确的创新

导向的价值主张：“为适应信息行业正在发生的革命性变化，华

为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚

焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值”，

开始了对客户和技术导向新平衡点的探索。

2. 创新体系：支撑力的均衡

华为的创新体系是均衡的，公司不仅重视技术创新，同时也

重视管理创新和经营创新。首先，技术创新是华为在国内高科技

企业中受到格外尊敬的重要原因。长期坚持的研发经费投入、庞

大的研发人员队伍、惊人的专利数量都显示了华为技术创新的领

先之处。其次，创始人任正非强调最多的管理创新是华为能够迅

速成长为跨国企业的主要原因。虽然到目前为止，华为的管理变

革以学习西方先进企业为主要形式，但“工者有其股”“集体大

辞职”等变革方式，已经体现了华为在管理上探索自己道路的创

34 天之篇 　理念、文化与战略

新精神。此外，商业模式创新也是华为一直关注的。过去，华为

一直是以电信设备制造和销售为主营项目，认为“公司长远的发

展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。” 一

随着环境的变化和公司的发展，华为一直在探索新的商业模式。

华为人说：“网络不是我们的核心业务，却是我们业务中的核

心，个性化的业务定制需求越来越大，需要我们调整模式，快速

响应。” 二

在坚持追求技术创新的基础上，华为的管理创新和商业模式

创新也在探索之中。为了构建一个完整的创新体系，华为从天、

地、人三个层面，探索了支撑创新的各种手段，实现了多层次创

新支撑力的均衡（见图 1-1）。为了确保不同创新支撑力的均衡，

公司为创新的各层级、各职能部门设计了与之相适应的不同的考

核方法。本书“优化创新的考核方法：因略施策”章节对此有详

细阐述。

人：创新者的选拔、培养、激励

地：制度、结构、路径

天：理念、文化、战略

图 1-1　华为的创新体系

这个金字塔形的创新体系，也是本书的篇章结构和主要内

一　 任正非．活下去是企业的硬道理 [J]．华为文摘，2000（06）：92-94．二　 刘江峰．关于服务变革的思考 [J]．管理优化，2003（203）．

华为的创新观 35THE

INNOVATIONOF HUAWEI

容。在天之篇里，我们已经归纳了华为的创新观，还将继续探讨

华为的创新文化和创新战略。在地之篇里，我们将从合作机制、

团队组织、研发流程、风险防范和考核机制等方面展示华为创新

理念的落地方式。在人之篇里，我们将华为创新的理念和机制，

落实到能够实现创新的人的身上，介绍和分析华为选拔、培养、

激励创新者的方式和特点。

小结

开篇时我们说，华为的创新观，让其创新有了清晰的牵引力、

强大的助推力和持久的驱动力，这句话像是一个谜语。而现在，我

们已经逐渐揭开了华为创新观的神秘面纱，由此可以清晰地总结

出：华为创新观给企业带来的清晰的牵引力，是由客户驱动、技术

引领等多股力量共同拧成的麻绳；而强大的推动力，是以奋斗者自

居的华为人，以及他们在组织内外搭建出来的完整的创新体系；持

久的驱动力，则是华为长期坚持艰苦奋斗的理性而又平实的精神。

华为的创新观不仅坚守了“生为价值”的企业常识，更可贵

的是遵循了“创新是为客户创造价值”的管理学常识。华为在企业

创新的突围之路上，找到了工程化、商业化的正确方向，始终理性

地将创新作为实现企业目标的手段而非目的。在落实创新观的过程

中，华为遵循了“开放、适度、均衡”的创新原则。其和而不同的

制度土壤，和亦有道的协同机制以及内外兼容的知识共享平台体现

了开放精神；其“领先半步”和“继承式创新”的策略保证了企业

创新以不快不慢的速度和不多不少的程度前进；其创新导向和均衡

36 天之篇 　理念、文化与战略

的创新体系，使得华为在创新上不仅仅是单点突破，而且夯实了支

持企业长远生存和发展的平台。

在我们赞赏华为这些遵循常识而又超越常识的创新观的同时，

也思考了这样一些问题：“开放、适度、均衡”的好处很容易理解，

那么为什么华为能够坚持遵循这些创新原则，或者说成功地贯彻了

这些创新原则，而与此同时却有许多的中国企业还在企业创新的大

门外徘徊呢？诚然，创新原则是知易行难的朴素道理，企业在贯彻

这些原则的过程中会遇到各种各样的障碍。例如，大家都知道合作

创新能发挥巨大的能量，但是在寻求合作创新的过程中，势必遭

遇不同合作方争夺资源的矛盾，以及因为协调合作过程而产生人、

财、物成本提高的困难。华为是怎样克服这些困难，有效地贯彻

这些创新原则的呢？本书在接下来的章节，尤其是“地之篇”的部

分，将详细阐述华为通过结构、流程、规则的设计和执行，来克服

创新原则实施中的种种困难。相信那些具体的案例，能为那些正在

摸索企业创新之路的人带来更多的帮助。

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华为的创新文化

古语有云：“凡可状者皆有也，凡有皆象也，凡象皆气也”，

就是说世间万事万物都是由灵气驱动其自然表象而成。对华为而

言，驱动其创新实践的灵气就是它的创新文化。《领先之道》的

作者陈春花曾说：“华为的独到之处在于其组织与文化的驱动力。”

在《华为基本法》中也重点提到：“资源是会枯竭的，唯有文化

才会生生不息。” 一由此可见，华为对企业文化是十分重视的。

企业文化通过在员工中构建共同的价值观、促进共同的行为

方式来引领企业中不同的主体心往一处想，劲往一处使。当华为

员工面对客户，思考如何创造性地满足其需求时，文化会潜移默

化地引导其思维模式，激发其创造力。

上一章中讲到“创新的本质是为客户创造价值”，这是华为

创新观的核心。那么，这种创新文化是如何引导员工思维模式、

激发其创造力的呢？回顾华为 20 多年的发展史，我们可以发现

华为始终以理性的思维面对市场、行业的环境变化，并且通过平

实的工作作风、脚踏实地的工作方式积极应对市场变化和客户

挑战。

对华为的员工而言，这种理性的思维方式和平实的工作作风

一　 黄卫伟，吴春波．华为基本法，第 6 条，1998．

40 天之篇 　理念、文化与战略

就像一个无形的指挥棒，指引着他们持续不断地创造性地满足客

户需求，最终达到成就客户的目标。另外，这种企业文化形成了

有利于创新的工作氛围，是一种能够调动、激发华为员工主动性

和创造性的精神力量。

在大多数人看来，创新是一项充满激情与想象力的活动，我

们很难将之与理性和平实联系在一起。的确，激情在创新的某些

环节必不可少，但是理性与平实也一样不可或缺。创新方向的选

择需要客观、理性的思考，“为什么要创新，往哪个方向创新，

创新是否可行？”这些问题都需要提前想清楚。理性地判断能够

排除错误的创新方向，在一定程度上降低创新的风险。此外，创

新的实现需要踏踏实实、一丝不苟的工作作风，想要不费吹灰之

力轻松地实现创新是不现实的；创新的实现也需要团结合作、凝

结群体的智慧和汗水。因此，创新需要员工以平实的工作作风通

过集体奋斗共同实现。

那么，华为创新文化中理性与平实的特征是怎么形成的呢？

在形成以后，又有哪些机制保障这些文化在华为内部代代相传、

持续发挥作用？

■■理性文化与创新能力

一、寻找企业文化

作为一家历史并不太长的中国民营企业，华为的文化不是与

生俱来的，而是在成长与发展的过程中逐渐摸索出来的。华为人

华为的创新文化 41THE

INNOVATIONOF HUAWEI

经过痛苦的成长和学习过程，找到了一套提炼和落实企业文化的

有效办法，那就是理性思考企业的发展主张，即理性地思考自己

的前途、使命与路径，并将其作为规范企业行为和管理的基本依

据，而这些内容构成了华为文化的主要内容。下面，我们首先回

顾一下华为文化最初的提炼过程，及其在该过程中遇到的困难和

解决办法。

1. 凝练贴合企业实际的文化

1995 年，仅仅成立了 7 个年头的华为公司发现，企业文化建

设竟然已经成了一个亟须解决的问题。这时候，业务层面的华为

公司正呈现一片欣欣向荣之态：伴随着 C&C08 数字程控局用交换

机在技术上和市场上的重大突破，订单如雪片般而来，公司业务

呈现爆发式增长。但随着企业的扩张和人员规模的扩大，高层管

理者与中基层的接触机会日渐减少，双方的沟通出现了严重障碍：

一方面，高层领导很难及时了解一线员工的工作状况和想法，对

信息的掌握越来越滞后、单一；另一方面，基层员工也感到越来

越难以领会领导者的意图，不得不花费大量的时间、精力参悟领

导者的想法。华为在自己高速成长的同时感受到了前所未有的困

难：领导者与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理

解都出现了偏差，但大家不知道问题具体出在哪里，该怎么解决。

开始，华为人并没有意识到沟通问题背后其实是企业文化建

设问题。华为在创业过程中形成了很有特色的文化，参观过华为

的政府、企业领导都称赞华为文化有凝聚力；华为自己的干部员

工也常把企业文化挂在嘴边，为自己的企业自豪。但 1995 年公

司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论之后，很多人才

42 天之篇 　理念、文化与战略

发现原来自己并不理解企业文化，到底它是什么，有什么用，谁

也说不清楚。宣传部为了提高大家对这一问题的认识，开始组织

公司内部的企业文化辩论会。几场辩论下来，人们惊讶地发现，

总裁任正非提出的观点往往多数人并不能很好地理解和认同。例

如，他曾批评“有福同享，有难同当”是封建意识，但不少干部

和员工很困惑，不知道任总到底在想什么，为什么要这样说。

为了解决企业文化的问题，总裁任正非提出要搞一个东西，

对华为公司的发展历程进行系统性的总结和提炼，找出一些普遍

性、规律性的东西，形成公司的管理大纲。当时华为的总裁办公

室主任是陈小东，他接到任总指示后就按照总裁办公室的一般

工作思路，用了两个月的时间把华为多年来发布的规章制度和

内部管理条例加以归纳、整理，形成了一本汇编文件。但当这本

制度汇编送到任正非手里以后，任总却十分不满，认为没有领会

他的意思。陈小东对于任总到底想要什么一时也难以领会，因此

他找到了华为顾问组，和负责公司管理咨询的专家们一起分析任

总的指示。经过讨论，顾问组认为任正非此时想要的是类似于能

够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，这

个管理大纲的内容是什么呢？究竟要写些什么东西呢？谁也不

清楚。

为了解决这个问题，在总裁任正非的首肯之下，1996 年 3 月

华为请来了彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等一

大批学者，与华为自己的管理者一起组成了华为管理大纲起草专

家组，驻扎在华为公司，共同研究、起草管理大纲。当时《中华

人民共和国香港特别行政区基本法》正在起草，任总受其启发，

华为的创新文化 43THE

INNOVATIONOF HUAWEI

建议将这个管理大纲命名为《华为基本法》。5 月初，起草小组

开始工作，通过调研和访谈的方式去弄清华为人关心的三个方面

的问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得

更大的成功还需要什么？在访谈过程中，起草小组把重点集中于

华为最成功、最引以为豪的重大事件上，从中发现那些成功地引

导华为的基本理念和原则。另外，访谈还关注华为目前存在的主

要问题，力图分析这些问题产生的原因，思考这些问题能否用华

为成功的经验和准则加以解决，如果不能，又应当如何解决。后

者可能就是华为取得更大的成功所需要的新理念和新原则。

2. 华为文化的核心

经过针对上述问题的不断访谈和反复讨论，起草小组对于华

为的使命、成功途径和继续成功的方法都进行了充分思考，并总

结出以下结论。

首先，确定了华为的使命和完成使命的方式。任正非曾多次

提到，华为当初选择通信产业是出于幼稚，只知道通信产业市场

巨大、前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手实力这么

强大，技术创新速度这么快。那么，是什么驱动着华为义无反顾

地选择了通信行业并不断前进？起草小组认为是企业家的远大追

求和使命感。华为不是在今天才超越了众多竞争对手，而是在成

立的那一天，就已经具有了超越竞争对手的基因。因此，远大追

求被列为《华为基本法》中的首要命题。

其次，确定华为实现远大追求的可行路径是依靠人才和技

术。一方面，起草小组了解到华为公司十分尊重知识、珍惜人

才，甚至明确宣布“我们强调人力资本增值的目标优先于财务资

44 天之篇 　理念、文化与战略

本增值的目标。”所以，在《华为基本法》的宗旨中确定人才的

命题：华为公司尊重人才，但不迁就人才；尊重个性，但又强调

集体奋斗是非常必要的。另一方面，华为确立了技术创新命题，

强调华为公司在独立自主的基础上，开放合作地发展了拥有自主

知识产权的领先核心技术。在《华为基本法》中，华为明确了用

卓越的产品自立于世界通信强者之林的决心和宗旨，而并不推崇

以市场换技术的发展路径。

最后，在确立人才和技术路径之后，起草小组还着力反思华

为企业需要靠什么来吸引、激励和凝聚优秀人才。华为人自己的

实践经验是依靠利益和精神，因此利益和精神也被纳入《华为基

本法》。对于凝聚员工精神力量来说，华为十分强调实事求是，

公司一方面力图使员工的目标远大化，使员工感知自己的奋斗与

祖国前途、民族命运联系在一起；另一方面，公司坚决反对空想

似的理想，注重培养员工从小事开始关心他人，从对亲人负责做

起。而在利益凝聚人才方面，华为坚持三个基本点：一是主张在

顾客、员工和合作者之间结成利益共同体；二是使劳动、知识、

企业家的累积贡献资本化，实行按劳分配与按资分配相结合的分

配制度；三是不让“雷锋”吃亏。这是华为内部动力机制的源泉，

也是华为之所以成功的关键。

除了上述几点华为的经验总结之外，专家们还建议加入德鲁

克关于社会责任的命题，指出在电子信息产业撑起民族工业的脊

梁是华为人义不容辞的责任。在《华为基本法》的第七稿中，任

正非又亲笔加入了“文化”命题。

至此，华为文化核心价值观的基本命题构架就正式产生了，

华为的创新文化 45THE

INNOVATIONOF HUAWEI

而这一框架的建立，结束了华为人说不清自己企业文化的历史，

让企业家个体的思维转化为组织的思维，让管理者对企业的前

途、使命、路径等的思考真正在企业内部流传开来，为管理者与

员工之间达成深层共识打下了良好基础。

3. 文化的本质：企业发展主张的理性思考

华为人凝练企业文化纲要的过程，也是深入认识企业文化作

用和反思企业发展方向的过程。在这一过程中，华为人得到了十

分宝贵的认识：提炼企业文化其实是提炼企业的基本发展主张，

企业文化建设实际要求企业不断地反思自身的经营管理方式和探

索企业成长发展规律。

在现实生活中，很多企业并没能提炼出可以落地的企业文

化，这是由于它们对自身的基本发展主张缺乏基本认识。而不同

领域、不同发展水平的企业的文化存在较大差异，一个重要原因

是它们对企业内在规律探索的程度和方向存在差异。例如，有些

企业并没有提出艰苦奋斗和以客户为中心的企业文化，很可能是

它们过去没有相关的艰苦奋斗和以客户为中心的经营管理实践，

自然不会提出这样的企业发展主张。而另一些企业虽然同样提出

了艰苦奋斗和以客户为中心的企业文化，却发现这些主张沦为漂

亮的口号，难以真正落地为指导企业发展的准则。之所以出现这

样的问题，一个很可能的原因就是这些企业的领导者把企业文化

建设当成了企业文体活动，或者从古人那里寻找高雅词句，或者

从同行那里借鉴引用人家的文化口号，而不是努力总结和领悟企

业自身的经营和发展规律。

华为的成功，很大程度上可以归功于其成功的企业文化建

46 天之篇 　理念、文化与战略

设。早在 1998 年，华为总裁任正非就曾撰写《要从必然王国，

走向自由王国》一文，指出文化建设对于企业生存发展所起到的

重要作用，以及理性凝练企业文化所应付出的努力。下面我们摘

录一段他的论述：

任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自

由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。

什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这

就是自由。自由是相对必然而言。自由是对客观的认识。人为地

制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。孔子

说他人生的最高境界是 " 从心所欲而不逾矩 "，这就是自由。必

然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，

主观还受到客观的支配。例如，粮食现在还没有很大的丰产，水

灾和地震还不断给人类造成危害，我们的交换机软件如何发展与

稳定……

一家企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确

认。接班人又具有自我批判的能力。《华为基本法》已阐明了我

们的核心价值观，我们的数千名员工现时认同它，并努力去实践

它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就

是曙光。 一

从华为的经历中我们总结出，企业文化的提炼过程实际上就

是企业从过去的经营管理实践领悟企业发展主张的过程，而文化

一　 任正非．要从必然王国，走向自由王国 [N]．华为人报，1998-04-06（66）．

华为的创新文化 47THE

INNOVATIONOF HUAWEI

的传承过程是企业的接班者在实践中批判性继承企业发展主张的

过程。《道德经》有云：“道，可道，非常道；名，可名，非常

名”，意思是说万事万物其真理是可以探索并道说得出来的，但

这些真理并非是永恒的。天道轮转，没有永恒不变的真理。企