Cómo diseñar el MODELO DE NEGOCIO · cómo una empresa va a servir a sus clientes o cómo piensa...
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Cómo diseñar el
MODELO DE NEGOCIO
RAMÓN FERRANDIS
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95% S. XX El 95% de todo lo que existe en este mundo en estos momentos proviene de antes del siglo XXI
5% S. XXI Sólo el 5% son modelos de negocio del siglo XXI
ceei-valencia.com / RAMÓN FERRANDIS
Los mercados están cambiando desde siempre
y cada vez sus cambios son más rápidos
El mundo está cambiando tan rápido, que ya no es el grande quien gana al
pequeño, sino el rápido quien gana al lento
Rupert Murdoch
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s. XX s. XXI
ceei-valencia.com / RAMÓN FERRANDIS
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¡Todo ha cambiado! ceei-valencia.com / RAMÓN FERRANDIS
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Hay miles de
oportunidades
Hay miles de Modelos de Negocio
ceei-valencia.com / RAMÓN FERRANDIS
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Es un resumen de
cómo una empresa va
a servir a sus clientes
o cómo piensa generar
ingresos y beneficios
> RECORRIENDO LA HISTORIA
MODELO DE NEGOCIO
Inicios s. XX 50’ 60’ 70’ 80’ 90’
Gilette McDonald's
y Toyota
Wal-Mart
y los
hipermercados
Federal
Express
y Toys "Я"
Us
Blockbuster,
Home Depot,
Intel, y Dell
Computer
Southwest
Airlines, eBay,
Amazon.com y
Starbucks
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La rápida evolución de Internet ha permitido el surgimiento de nuevos
modelos de negocios
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Las empresas…
…deben replantearse
continuamente su
diseño de negocio
Cada una de estas innovaciones en modelos de negocio pueden
proporcionar a una empresa una ventaja competitiva !
NEGOCIO 1 NEGOCIO 2 NEGOCIO 3
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Un Modelo de Negocio debe
responder a las siguientes
cuestiones
> CUESTIONES PREVIAS A ABORDAR:
DISEÑAR UN MODELO DE NEGOCIO
Cómo seleccionarás a tus clientes
Cómo defines y diferencias tus ofertas
Cómo consigues y conservas a los clientes
Cómo sales al mercado
Cómo defines las tareas que deben llevarse a cabo
Cómo configuras tus recursos
Cómo consigues el beneficio
Business Model Generation
Método: Simple, sencillo y visual
Elementos fundamentales de análisis
Configuración de la esencia de nuestro negocio
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A fool with a tool
is still a fool…
…BUT…
Una buena herramienta para realizar un modelo de
negocio de la innovación es
el Modelo de Negocio CANVAS.
A genius without
a tool may be
(or is) a fool
Alex Osterwalder
BUSINESS MODEL CANVAS
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Clientes
Propuesta de valor
Canales de distribución y
comunicación
Relación con tus clientes
Ingresos
Recursos
Actividades
Socios/Colaboradores
Costes
MODELO DE NEGOCIO = BLOQUES DE CONSTRUCCIÓN
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Identificación de los segmentos de consumidores
Considera las similitudes y diferencias en:
Necesidades
Atributos vistos como un valor
Canales de distribución preferidos
Expectativas
Poder de compra
Otros criterios de agrupación potenciales
CLIENTES
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Principales propuestas de valor
Principales beneficios agregados ofrecidos a través de:
¿Qué es lo que ellos consideran valioso para resolver
alguno de sus problemas?
¿Cual es el problema o la nueva necesidad que no había
sido cubierta aún?
¿Están dispuestos a pagar por ello?
¿Por qué van a elegir nuestra propuesta en lugar de las de
la competencia?
PROPUESTA DE VALOR
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Principales propuestas de valor
Elementos típicos para crear valor a un
determinado segmento de consumidores/clientes
Más rendimiento
Personalización de los productos y servicios
Proporcionar servicios relacionados
Diseño atractivo
Marca y status representado por la misma
Precio
Reducción de costes
Accesibilidad
Comodidad/Usabilidad
PROPUESTA DE VALOR
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Establecer canales de distribución
¿Cómo pueden los usuarios acceder a los productos
y/o servicios (P&S)?
¿Cómo podemos comunicarnos con nuestros
clientes/consumidores (C&C)?
Define los canales que cubren las siguientes
funciones:
Mezclar diferentes canales puede ser necesario
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Y COMUNICACIÓN
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Canales de distribución potenciales
Propios
Canales de los partners
Consideraciones
o Número de contactos
o Margen de beneficios
o Eficiencia de los costes
o Riesgos financieros
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Y COMUNICACIÓN
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Determinar las relaciones con los clientes
Cómo van a ser los C&C atraídos y conservados
Define tu propósito en el segmento
oConseguir nuevos C&C
oMantener los C&C
o Incrementar las ventas
RELACIÓN CON TUS CLIENTES
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Determinar las relaciones con los clientes
Definir lo que tus C&C esperan de la relación
Qué les das ahora y qué vas a añadir
Considerar los tipos de relaciones con clientes
RELACIÓN CON TUS CLIENTES
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Establecer las fuentes de ingresos
Considera las formas típicas de generar ingresos:
o Venta de productos/servicios
o Tasa de subscripción
o Préstamo/Renting/Leasing
o Licencias
o Tasa de mantenimiento y actualización
o Recarga
INGRESOS
0
1
2
3
4
5
6
Venta de producto/servicio, cuotas,
comisiones, publicidad, etc.
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RECURSOS
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Especificar los recursos y capacidades
clave, así como las competencias básicas
Identificar los recursos, capacidades y
competencias necesarios para:
Crear y ofrecer la propuesta de valor
Alcanzar los mercados
Relaciones con los principales
consumidores
Obtener beneficios
ACTIVIDADES
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Identifica a los socios clave
¿Con quién es necesario colaborar
sistemáticamente?
¿Quienes son los partners/alianzas estratégicas
para alcanzar nuestra propuesta de valor?
¿Cuales son los elementos motivadores de estas
alianzas?
¿Qué? ¿De quién?
¿Quiénes son tus proveedores?
SOCIOS / COLABORADORES
Proveedores, subcontratistas,
servicios externos, etc.
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Define la estructura de costes
¿Cómo calculas, distribuyes y cubres los
costes?
¿Qué estructura de costes es más
apropiada para nosotros?
Analiza
o Costes fijos
o Costes variables
o Ventajas en cuanto a costes por medio
de las economías de escala y
economías de gama
COSTES
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BUSINESS MODEL
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QUIÉN CÓMO
COSTES E INGRESOS
QUÉ
DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO // 4 ÁREAS
€
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CLIENTES
CANALES
RELACIÓN
CLIENTES
RECURSOS
INGRESOS
ACTIVIDADES
COSTES
PROPUESTA
DE VALOR SOCIOS /
COLABORAD
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CLIENTES
CANALES
RELACIÓN
CLIENTES
RECURSOS
INGRESOS
ACTIVIDADES
COSTES
PROPUESTA
DE VALOR SOCIOS /
COLABORAD
DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIO
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1.SEGMENTOS DE CLIENTES
2. PROBLEMAS
3.PROPOSICIÓN ÚNICA DE VALOR
4. SOLUCIÓN
5.CANALES
6.FLUJOS DE INGRESOS
7.ESTRUCTURA DE COSTES
8. METRICAS CLAVE
9. VENTAJA DIFERENCIAL
1.SEGMENTOS DE CLIENTES
2. SOCIOS/COLABORADORES
3.PROPOSICIÓN ÚNICA DE VALOR
4. ACTIVIDADES
5.CANALES
6.FLUJOS DE INGRESOS
7.ESTRUCTURA DE COSTES
8. RECURSOS
9. RELACION CON CLIENTES
LEAN STARTUP & CANVAS
LEAN CANVAS CANVAS
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SEGMENTOS
DE
CLIENTES
CANALES
VENTAJA
DIFERENCIAL
METRICAS
CLAVES
FLUJO DE INGRESOS
SOLUCIÓN
ESTRUCTURA DE COSTES
PROPUESTA
ÚNICA
DE VALOR
PROBLEMAS
LEAN CANVAS
+ alternativas
+ early adopters
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PROCESO DE CREACIÓN DEL LEAN CANVAS
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PROS Y CONTRAS
SENCILLO
VISUAL
VISIÓN SIMPLIFICADA
FÁCIL DE COMPARTIR
ÁGIL DE MODIFICAR
ATRACTIVO PARA TRABAJAR
APLICABLE A CUALQUIER ACTIVIDAD
PRIMERA APROXIMACIÓN
SÍNTESIS DE UN NEGOCIO
PROS
PROFUNDIZACIÓN LIMITADA
ESPACIO LIMITADO
NO REFLEJA LA TOTALIDAD
NO ÚTIL PARA TODO EL MUNDO
DIFÍCIL EQUILIBRIO ENTRE SENCILLEZ Y DETALLE
SEGÚN EL NEGOCIO, PUEDE HABER
PARTES POCO ÚTILES
A VECES ES DIFÍCIL ENTENDER EL CONCEPTO DE ALGUNOS BLOQUES
CONTRAS
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TIPOS DE MODELO DE NEGOCIO
ALGUNOS EJEMPLOS
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LONG TAIL
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MODELOS DE 2 (O VARIOS) LADOS
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FREEMIUM
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CEBO Y ANZUELO
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CLOUD COMPUTING
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CROWDSOURCING
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TRABAJAR CON ESTAS HERRAMIENTAS
DE UNA FORMA ÁGIL E INTEGRAL
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CREAR Y PIVOTAR UN
MODELO DE NEGOCIO
IDENTIFICAR Y CONTRASTAR HIPÓTESIS
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DEFINICIÓN PREVIA: ¿QUÉ HIPÓTESIS ESTOY CONSIDERANDO?
Clientes: Segmentos y
Early Adopters
HIPÓTESIS RELATIVAS A…
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DEFINICIÓN PREVIA: ¿QUÉ HIPÓTESIS ESTOY CONSIDERANDO?
Problemas /
Necesidades
HIPÓTESIS RELATIVAS A…
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DEFINICIÓN PREVIA: ¿QUÉ HIPÓTESIS ESTOY CONSIDERANDO?
Soluciones existentes
(Sustitutivas)
HIPÓTESIS RELATIVAS A…
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DEFINICIÓN PREVIA: ¿QUÉ HIPÓTESIS ESTOY CONSIDERANDO?
Propuesta de Valor
HIPÓTESIS RELATIVAS A…
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DEFINICIÓN PREVIA: ¿QUÉ HIPÓTESIS ESTOY CONSIDERANDO?
Solución propuesta
HIPÓTESIS RELATIVAS A…
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DEFINICIÓN PREVIA: ¿QUÉ HIPÓTESIS ESTOY CONSIDERANDO?
Tipo de relaciones con
los clientes
HIPÓTESIS RELATIVAS A…
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DEFINICIÓN PREVIA: ¿QUÉ HIPÓTESIS ESTOY CONSIDERANDO?
Canales de relación con
los clientes
HIPÓTESIS RELATIVAS A…
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DEFINICIÓN PREVIA: ¿QUÉ HIPÓTESIS ESTOY CONSIDERANDO?
Fuentes de ingresos y
tipo de precios
HIPÓTESIS RELATIVAS A…
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ANALIZAR LAS PERSPECTIVAS DEL MODELO DE NEGOCIO A TRAVÉS DE LA ESTRATEGIA "BLUE OCEAN"
EVALUAR EL ENTORNO
ANALIZAR Y
VALIDAR
1
2 3
PASOS A SEGUIR
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1. EVALUAR EL ENTORNO
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Fuente: Libro “Generación de Modelos de Negocio”
2. ANALIZAR Y VALIDAR
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3. ANALIZAR LAS PERSPECTIVAS DEL MODELO DE NEGOCIO
A TRAVÉS DE LA ESTRATEGIA "BLUE OCEAN"
Blue Ocean Crear productos y servicios en donde la competencia
es irrelevante porque creas mercados donde no hay
competencia.
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PRINCIPALES ERRORES
AL DISEÑAR UN MODELO
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Definir la Propuesta de
Valor sin pensar antes en
los clientes
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PRINCIPALES ERRORES
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Equivocarse al
seleccionar los clientes
objetivo
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PRINCIPALES ERRORES
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Definir una Propuesta de
Valor ininteligible
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PRINCIPALES ERRORES
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Confundir Propuesta de
Valor con Eslógan
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PRINCIPALES ERRORES
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No segmentar el mercado
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PRINCIPALES ERRORES
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Definir una Propuesta de
Valor demasiado
“completa”
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PRINCIPALES ERRORES
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Definir un Modelo de
Ingresos que los Clientes
no aceptan
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PRINCIPALES ERRORES
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Tener miedo de plantear
una Propuesta de Valor
diferenciadora
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PRINCIPALES ERRORES
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Asumir como ciertas
algunas hipótesis sin
contrastar
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PRINCIPALES ERRORES
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Salir a contrastar
hipótesis transmitiendo
una imagen “bullshit”
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PRINCIPALES ERRORES
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¿Y AHORA QUÉ?
Ahora,
¡a desarrollar modelos
de negocio
o a reinventar
empresas!
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[email protected] // @RamonCEEIVLC www.ceei-valencia.com