Clima Laboral en Las Organizaciones
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MEDICIÓN Y GESTION DEL CLIMA LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES
Curso de Posgrado sobre Psicologia Laboral en las Organizaciones
Mg. Claudio Alonzo - Julio 2013
Claudio Alonzo
Lic. en Psicologia
Magister en Psicologia Organizacional
Doctorando en Psicologia
Profesor Titular de la II Cátedra de Psicologia del Trabajo. UBA
Profesor Titular de la Cátedra de Comportamiento Organizacional. Maestría en Gestión Estratégica de RRHH. Facultad de Ciencias Económicas. UBA
Profesor Titular de la Cátedra de Gestión del Capital Humano. UCA Cuyo.
Profesor Adjunto de la Cátedra de Análisis Organizacional. Maestría en Agronegocios. Facultad de Agronomía. UBA
Objetivos del curso
1. Analizar el concepto de clima laboral y las múltiples variables que lo atraviesan.
2. Comprender los factores transversales a la medición del clima laboral.
3. Revisar los aspectos fundamentales en la construcción de un cuestionario de clima laboral.
4. Analizar el alcance de la práctica de medición del clima laboral en la organización.
ORGANIZACIONES
Agrupaciones humanas orientadas
hacia
fines y racionalmente constituidas
Perspectiva Psico -Socio-Técnica
SISTEMA TÉCNICO
Requerimientos de
tareas,
Infraestructura
física,
Equipo disponible,
Métodos y procesos
de trabajo.
SISTEMA SOCIAL
Sistema de relaciones
entre las personas,
Valores y normas,
Forma o estilo de
hacer las cosas,
Organización
informal,
Clima.
ORGANIZACION
SISTEMA PSICOLÓGICO La organización como entorno
psicológicamente significativo,
Mecanismos de identificación,
Ansiedades Básicas,
Contrato Psicológico,
Modelos Mentales.
ESTUDIO DEL
CLIMA LABORAL
Primeras aproximaciones
La importancia del factor humano en las organizaciones
La relación entre rendimiento humano y productividad organizacional
Las tensiones entre individuo y organización
La importancia de las teorías organizacionales
La perspectiva de la restricción externa
El subjetivismo individualista
El holismo: el hombre en el trabajo solo puede ser pensado y explicado como parte constituyente de un agregado o conjunto mayor
Problemas para la definición del constructo
• La dificultad de configurar marcos interpretativos y conocimientos rigurosos, dada la diversidad paradigmática de referencia.
• Variedad de fuentes teóricas, metodológicas y de intervención, diversidad paradigmatica
• La crisis del paradigma clásico de carácter realista que concibe a las organizaciones como sistemas racionales para la consecución de objetivos
• El surgimiento de marcos paradigmáticos que asumen el carácter interpretativo, sociocognitivo y “construido” de la realidad organizacional.
• La organización como constructo social
Primeras definiciones
• Se trata de un constructo polisémico, un fenómeno contextual de influencia, que trasciende lo individual y se nutre de las interacciones entre los individuos y la organización
• Un concepto psicosocial, configurado como nexo y articulación mediadora entre las estructuras y procesos organizacionales, y los comportamientos de los individuos y grupos
Estudios precursores del clima laboral
• A fines del siglo XIX y comienzos del siglo XX comienzan a surgir diversos trabajos cuyo foco era el estudio del vínculo entre el individuo y la industria, el trabajo y la empresa.
• Estos estudios generan aportes que fortalecen la disciplina de la Psicología Social y favorece el surgimiento de Psicología Industrial.
Edward Tolman Edward Tolman (1886 - 1959). Psicólogo estadounidense. Realizaba estudios de psicología experimental. Focalizó su estudio en la Psicología del Comportamiento. Desarrolla la teoría de los mapas cognitivos (1926).
Las personas constituyen esquemas mentales (mapas cognitivos) que les permiten dar sentido al entorno que las rodea.
Henry Murray Henry Murray (1893-1988). Psicólogo estadounidense. Profesor en la Universidad de Harvard. Fundador de la Sociedad psicoanalítica de Bostón. Desarrollo teorías sobre la personalidad y fue el creador del Test de Apercepción Temática (T.A.T.). Desarrolló el Proyecto MKULTRA en el que analizaba la respuesta de las personas frente a situaciones abusivas.
Existe un juego de tensiones entre las presiones sociales (fuerzas externas) y los deseos personales (fuerzas internas). El resultado de este juego orienta la conducta del individuo.
Elton Mayo Elton Mayo (1880-1949). Teórico social, sociólogo y psicólogo industrial. Realizo grandes aporte a la Teoría de las Organizaciones y las relaciones humanas. Sus estudios se focalizaban en observar los efectos psicológicos de las condiciones del trabajo sobre la productividad del trabajador y su subjetividad.
Llevó a cabo el experimento de Hawthorn
Kurt Lewin Kurt Lewin (1890-1947). Psicólogo nacido en Polonia. Desarrolla gran parte de su teoría en EEUU. Su foco de estudio era el vínculo entre las personas y los grupos. Desarrolló la Teoría del Campo (1951). Fundador de la Psicología Social moderna.
• Es imposible conocer al sujeto fuera de su entorno (ambiente que lo rodea)
• Existe una “atmósfera psicológica” que condiciona y determina el accionar de los grupos.
¿Por qué es importante hablar de Clima Laboral?
• Tradicionalmente se consideraba que los motivadores extrínsecos aseguraban el buen desempeño de los trabajadores
• Sin embargo, ocurren otros fenómenos (no visibles a los ojos) que condicionan este desempeño
• El clima laboral es una herramienta que permite medir estos fenómenos “ocultos” y gestionar a partir de ellos.
Contrato Psicológico
Contrato Psicológico
• El Contrato Psicológico es el conjunto de expectativas implícitas entre la organización y el empleado
• Cada individuo construye su propio contrato psicológico a partir de sus intereses, expectativas y necesidades
• El contrato psicológico opera a toda hora y puede variar (tiene carácter dinámico) a medida que cambian las necesidades de la organización y los individuos
Contrato Psicológico
• Refiere a un conjunto de creencias acerca de lo que un empleado “cree” que tiene derecho a esperar y recibir
• Las personas tienden a depositar sus expectativas en relación “al pago del contrato psicológico” en la figura de su jefe inmediato (que acciona como un “representante y mediatizador” de la relación entre el individuo y la organización)
• El jefe debería desarrollar capacidades para indagar, comprender y gestionar el contrato psicológico de los colaboradores a cargo
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Cultura Organizacional
Cultura Organizacional Un modelo de presunciones básicas, inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas, de
adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas validas, y en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
pensar y sentir esos problemas
Edgar Schein
La Cultura Organizacional puede analizarse en función
de la pirámide; sus diferentes niveles se vuelven menos
manifiestos, o mas “invisibles”, a medida que bajamos
del concepto de “artefactos” a “presunciones básicas”.
Presunciones
básicas
Tipos Culturales
Y Clima Laboral
Contrato Psicologico
Valores
laborales
Artefactos
Cultura Organizacional
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• FISICOS (arquitectura, distribución del espacio, equipamiento, vestimenta)
• COMPORTAMENTALES (rituales de trabajo, administrativos, de reconocimiento)
• VERBALES (modalidades de comunicación: escrita y oral)
Cultura Organizacional - Artefactos
Tipologías Culturales
Tipología según Charles Handy.
• Zeus • Apolo • Atenea • Dionisio
Habilidades Conceptuales
Zeus La cultura del Poder
• Representación gráfica: telaraña • El organigrama no es lo importante. • Común en empresas pequeñas o familiares –Estructura Simple, en grupos de capital
de riesgo o en períodos de puesta en marcha de un negocio. • Acción. Depende mucho de quién sea Zeus y la gente que le rodea. La selección y la
sucesión son claves. • La cultura adquiere velocidad por la empatía. No se trata solo de hacer lo que hay que
hacer sino de adivinar lo que Zeus quería. • Guardan poca documentación, la empatía no necesita memos, ni reuniones, ni
capacitación; todo depende de la afinidad y la confianza. • A estas empresas se ingresa por amistad o por conocimiento y se permanece por
confianza y cuando esto se rompe la persona debe irse.
Habilidades Conceptuales
Zeus piensa que es el único, el mejor, de otra galaxia
Apolo
Dios del orden y las reglas
• Estas culturas suponen que las personas son siempre racionales.
• Descripción de puestos clave. • Las piezas se mantienen unidas por políticas,
estrategias, presupuestos y evaluaciones de desempeño. • Estructura Burocrática. • La estabilidad y la predictibilidad son alentadas y
supuestas. • Las tareas son fijas y los individuos deben adaptarse a
ellas. • Son tranquilizadoras para la gente que le gusta saber
exactamente lo que tiene que hacer y lo que se espera de ellos.
• Las culturas de roles son excelentes cuando el mundo es predecible.
Habilidades Conceptuales
A veces es aburrida
Atenea
Atenea, la diosa de los guerreros
• El management tiene que ver con una sucesiva y continua resolución de tareas.
• Se juzga el desempeño en términos de resultados, por la cantidad de problemas resueltos.
• El poder está en la relación entre jefes, pares y subordinados en función de las tareas que hay que realizar en cada caso.
• Cada unidad es una mini-empresa. • La cultura reconoce solo la habilidad, la capacidad y la
experiencia como bases del poder – Adhocracia - . • La edad no impresiona a nadie, ni los años de servicio. • Lo que en la cultura de roles son comités, aquí son equipos
de trabajo, fuerzas de tarea.
Habilidades Conceptuales
A veces es caótica
Dionisio
La cultura de las personas • Dionisio, el dios del vino y las canciones preside estas organizaciones. • Cada uno es responsable de su vida y un fin en sí mismo. • El propósito de los individuos es ayudar a la organización a conseguir
sus objetivos. • La cultura es un grupo de estrellas individuales que no se altera
mucho si una o dos estrellas se van, no son interdependientes. • Es indispensable cuando la capacidad, la habilidad, o el conocimiento
son los principales activos de la organización. • Aún en empresas con otras culturas, es posible encontrarlas en
planeamiento, investigación y desarrollo o sistemas.
Habilidades Conceptuales
A veces nos estrellamos
Cuadro Comparativo ZEUS APOLO ATENEA DIONISIO
Cultura Poder Orden y reglas Acción Personas /
Individualismo
Orientación Interna Interna Externa Externa
Atributos Sentimiento de
familia
Orden, reglas y
uniformidad
Competitividad, logro
de objetivos
Emprendedor,
creatividad
Estilo de
Liderazgo
Mentor, facilitador,
figura paternal,
importancia de la
lealtad, Acción,
Personalista.
Coordinador y
administrador
Decidido, orientado a
la realización, foco en
los objetivos,
producción,
competición
Empresario,
innovador,
flexibilidad y
espíritu
Aspectos
Estratégicos
Desenvolvimiento
humano,
capacidad del
líder personalista
Estabilidad,
presivilidad,
funcionamiento
regular
Superioridad en el
mercado, ventaja
competitiva
Innovación,
Crecimiento,
nuevos recursos
Habilidades Conceptuales
Crecimiento ¿En el último año, he tenido oportunidades para aprender y crecer en la empresa? ¿En los últimos seis meses, alguien me habló en la empresa sobre mi progreso? Trabajo en equipo ¿Tengo mi mejor amigo en el trabajo? ¿Mis compañeros de trabajo se hallan comprometidos en realizar un trabajo de calidad para aprender y crecer? ¿La misión o propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante? ¿En mi trabajo, cuenta mi opinión? Contribución individual ¿Hay alguien en el trabajo que alienta mi desarrollo? ¿Mi supervisor, o algún otro en la empresa, parecen ocuparse de mí como persona? ¿En los últimos siete días, recibí reconocimiento o felicitaciones por haber hecho un buen trabajo? ¿Tengo la oportunidad diaria de hacer lo que mejor sé hacer? Necesidades básicas ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo? ¿Poseo los materiales y el equipamiento que necesito para hacer mi trabajo de la manera correcta?
Las 12 preguntas de Gallup
Creci-miento
Pertenencia
Lo que aporto
Lo que obtengo
• Son las convicciones que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otras.
• Nuestros valores están mutuamente interrelacionados y forman un sistema de valores o jerarquía.
• Sin embargo estos sistemas de valores no necesariamente existen en un estado de armonía
• Los valores tienen intensidad y dirección: Si sostenemos un valor, esto significa que la cuestión involucrada tiene relevancia para nosotros (intensidad) y que también identificamos ciertos estados como buenos y otros como malos.
Cultura Organizacional – Valores Laborales
Cuestionario de Valores Sociolaborales
• La cultura determina el clima (la cultura como conjunto de asunciones compartidas influye sobre el clima, como conjunto de percepciones compartidas). El clima como producto de la cultura. Las percepciones y las inferencias, están orientadas por la cultura.
• Las personas desarrollamos “un mapa cognitivo individual”, en el que organizamos el complejo mundo de significado extraído de la experiencia en la organización, lo cual le permite construir expectativas, en vistas a los comportamientos a desarrollar, acomodándose a las demandas de la vida organizacional y las interacciones que se producen entre sus miembros
Clima Laboral y Cultura Organizacional
Es la percepción compartida entre los integrantes de una organización respecto de diferentes aspectos de su
trabajo.
Clima Laboral
Las personas interpretan de forma subjetiva su entorno basándose en sus percepciones individuales acordes a sus modelos mentales y
orientaciones culturales.
La percepción
• Las organizaciones tienen su propia cultura organizacional sobre la cual los sujetos que forman parte de ella generan lazos que dan lugar a interpretaciones compartidas de la realidad.
• Las culturas a las que pertenecen las personas influyen en la forma en que ven el mundo.
• En los mensajes que intercambian las personas a través de la comunicación se crean significados compartidos.
Marcos perceptuales compartidos
1. Evaluar las fuentes de conflicto, de stress o de insatisfacción, que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización
2. Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los
elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones
3.Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que
puedan surgir 4. Se hace necesario conocer que el clima global de una organización es
el resultante de los microclimas que la componen
Importancia del Clima Organizacional
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Caso “El Aljibe”.
¿Por qué abordar este caso desde la mirada del clima laboral? ¿Qué nos aporta sobre el
caso esta mirada?
Rensis Likert Rensis Likert (1903-1981). Educador y psicólogo organizacional estadounidense. Fundó el Instituto de Investigación Social de Michigan (Universidad de Michigan) y luego Rensis Likert Associates (empresa consultora de diversas compañías. Desarrolló teorías de la gestión que son aplicadas hasta la actualidad en diversas organizaciones.
• De acuerdo con su teoría, los estilos gerenciales (que pueden ser divididos en cuatro sistemas) determinan el tipo de clima laboral. Existen por lo tanto cuatro tipos de clima.
• Desarrolló las escalas Likert (1932). Son las escalas psicométricas mas utilizadas en la administración de cuestionarios y en investigaciones en ciencias sociales.
• Normalmente se utilizan 5 niveles de acuerdo o desacuerdo
Sistemas gerenciales y clima laboral
CLIMA LABORAL
CLIMA CERRADO CLIMA ABIERTO
SISTEMA I Autoritarismo
Explotador
SISTEMA II Autoritarismo Paternalista
SISTEMA III Participativo Consultivo
SISTEMA IV De Participación
Grupal
Tipos de clima cerrados
Sistema I: AUTORITARISMO EXPLOTADOR
• La dirección no tiene confianza en sus empleados • Las fuerzas motivacionales son: el miedo, el temor, el dinero y el
status • Fuertemente orientados al control • No hay sentimiento de responsabilidad • No existe el trabajo en equipo y hay poca influencia mutua • Hay poca comunicación ascendente, lateral o descendente y
generalmente es percibida con desconfianza por parte de los empleados, puesto que la distorsión caracteriza este tipo de comunicación
• Las decisiones se toman en la cumbre y en general son tomadas por una sola persona
• Existen fuertes sentimientos de insatisfacción
Tipos de clima cerrados
Sistema II: AUTORITARISMO PATERNALISTA
• La dirección tiene una confianza condescendiente en sus
empleados, como la de un amo con su siervo • Los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del
status y del poder • Los empleados no se sienten responsables del logro de sus
objetivos • Las decisiones se toman sobre una base individual, desalentando el
trabajo en equipo • Hay poca comunicación ascendente, descendente y lateral • Rara vez se encuentran estados de satisfacción • Las reacciones oscilan entre la hostilidad y ciertos grados de
adhesión a la organización
Tipos de clima abiertos
Sistema III: PARTICIPATIVO CONSULTIVO
• Sistemas de consulta entre superiores y subordinados, con una relación de confianza bastante elevada
• La comunicación es de tipo descendente con frecuente comunicación ascendente y lateral
• Se permite tomar decisiones especificas a personas de niveles inferiores • Las actitudes son generalmente favorables y la mayor parte de los
empleados se sienten responsables de lo que hacen • Se siente una satisfacción mediana con la organización
Tipos de clima abiertos
Sistema III: DE PARTICIPACIÓN GRUPAL
• Delegación de responsabilidades • Relación de confianza alta entre superiores y subordinados • Los empleados trabajan en equipo con la dirección y tienen bastante
influencia ascendente • Hay una plena aceptación de los objetivos por parte de todos los
empleados • La comunicación tiene formas laterales • El proceso de toma de decisiones está diseminado en toda la organización
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Caso “El Aljibe”.
¿Qué tipo de clima observa en el caso?
Los cuatro factores que influyen sobre la percepción individual del clima ( Likert)
1. Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología, y la estructura misma del sistema organizacional. 2. La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización, así como el nivel de remuneraciones que tiene. 3. Los factores personales tales como: la personalidad, las actitudes, y el nivel de satisfacción. 4. La percepción que tienen las personas, los colegas y los superiores, del clima de la organización.
MARCO CONCEPTUAL DE CLIMA
EXPECTATIVAS PERSONALES
RELACIÓN CON EL JEFE
CARACTERISTICAS DE LA FTAREA
ASPECTOS INSTITUCIONALES
INDICE DE
CLIMA
Dimensiones del clima laboral
Relación
con el jefe
Aspectos Institucionales
Características
de la tarea
Expectativas personales
Dimensiones del clima laboral
Relación
con el jefe
Aspectos Institucionales
Características
de la tarea
Expectativas personales
Dimensiones del clima laboral
• ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
• COMUNICACIÓN
• RELACIONES SOCIALES INTERNAS
• RECURSOS
Dimensión: Característica de la Tarea
Relación
con el jefe
Aspectos Institucionales
Características
de la tarea
Expectativas personales
Dimensiones del clima laboral
• IMAGEN
• INNOVACIÓN
• CLIENTE
• PERTENENCIA
• ÉTICA
• MEDIO AMBIENTE
Dimensión: Aspectos Institucionales
Relación
con el jefe
Aspectos Institucionales
Características
de la tarea
Expectativas personales
Dimensiones del clima laboral
• DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
• COMPENSACIONES Y BENEFICIOS
• RECONOCIMIENTO
• ESTABILIDAD
• EMPLEABILIDAD
• CALIDAD DE VIDA
Dimensión: Expectativas Personales
Relación
con el jefe
Aspectos Institucionales
Características
de la tarea
Expectativas personales
Dimensiones del clima laboral
JEFE
LÍDER
Trabajo sistemático dedicado a comunicar y asignar tareas, delegar,
controlar procesos y evaluar resultados del
trabajo
Lograr que las personas generen
involucramiento, valor agregado, compromiso y “ganas” en relación a
los resultados
Dimensión: Relación con el jefe
El LIDERAZGO es siempre una transacción entre el líder y sus
seguidores.
Es la capacidad para influir en personas y grupos con el objetivo
de que alcancen ciertas metas.
Lograr colaboradores que QUIERAN
hacer las tareas
QUIERAN
Generar ambientes de trabajo motivadores Estimular trabajo en equipo y comunicación
Liderar para la identidad corporativa
Es alcanzar resultados de
CLIMA LABORAL
Dimensión: Relación con el jefe
Efectos negativos del clima laboral (Brunet)
• Robos y vandalismo
• Accidentes
• Ausentismo
• Altas tasas de rotación
• Baja satisfacción
• Baja del rendimiento
Proceso de medición de clima laboral
1- Diseño del cuestionario
2- Administración
3- Devolución y acciones de mejora
Etapas del proceso de medición de clima laboral
• Recolección de información cualitativa (definición del
contenido de las dimensiones): Entrevistas preliminares con diversos actores de la organización
• Definición de las variables demográficas en que se dividirá
a la organización (edad, nivel de educación, jerarquía, antigüedad, etc.)
• Cuestionario provisorio
• Pretest • Cuestionario definitivo
Diseño del cuestionario
• El contenido semántico debe estar relacionado con el nivel cognitivo de quien responde, su cultura o los criterios vigentes en la organización.
• Preguntas abiertas, cerradas o ambas.
• Preguntas o sentencias.
• Específico y breve.
• Al redactar tener en cuenta la escala más adecuada.
• Evitar abreviaturas, siglas o palabras en otro idioma.
• No incluir juicios de valor ni supuestos.
• Primero los ítems de menor dificultad, en el medio las preguntas más criticas y al final otra vez ítems menos comprometidos
Recomendaciones para el diseño del cuestionario
Su administración puede ser :
– Presencial: suelen tener participación superior al 75 %
– No presencial: su nivel de participación es del 35 al 55%
Es importante incluir al momento de diseñarla:
– Instrucciones claras
– Diseño gráfico atractivo y claro
– Recordar que todo su diseño debe seguir los principios de
confidencialidad y anonimato.
Recomendaciones para el diseño del cuestionario
Acuerdo
Frecuencia
Importancia
Total desacuerdo Desacuerdo Ni acuerdo ni
desacuerdo
Acuerdo Total Acuerdo
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
Muy importante Importante Moderadamente
importante
Algo importante Nada
importante
Escalas de tipo Likert (1932)
Tipos de escalas
Calidad
Probabilidad
Satisfacción
Muy bueno Bueno Aceptable Regular Malo
Definitivamente Muy probable Probable Poco probable Definitivamente
no
Muy satisfecho Satisfecho Ni satisfecho ni
insatisfecho
Insatisfecho Muy insatisfecho
Escalas de tipo Likert (1932)
Tipos de escalas (Continuación)
Encuesta de clima - Ejemplo
CARACTERÍSTICAS DE LA TAREA
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO - COMUNICACIÓN -
RELACIONES SOCIALES INTERNAS - RECURSOS
Encuesta de clima - Ejemplo
ASPECTOS INSTITUCIONALES
IMAGEN – INNOVACIÓN – CLIENTE -
PERTENENCIA – ÉTICA - MEDIO AMBIENTE
Encuesta de clima - Ejemplo
EXPECTATIVAS PERSONALES
DESARROLLO Y CAPACITACIÓN - COMPENSACIONES Y BENEFICIOS -
RECONOCIMIENTO - ESTABILIDAD - EMPLEABILIDAD - CALIDAD DE VIDA
Encuesta de clima - Ejemplo
RELACIÓN CON EL JEFE
VISIÓN COMPARTIDA - SIRVE DE MODELO – HABILITA A OTROS PARA ACTUAR – RECONOCE Y RECOMPENSA – LOGRA RESULTADOS
Encuesta de clima - Ejemplo
Encuesta de clima - Ejemplo
Encuesta de clima - Ejemplo
La comunicación del proceso a todos los miembros de la organización es fundamental:
Modelo de comunicación del proceso
Una vez que se ha comunicado, se siguen los siguientes pasos:
•Toma del cuestionario
•Procesamiento de las respuestas
•Informe por dimensiones
Administración del cuestionario
•De acuerdo a lo acordado previamente a la toma, se implementan diversas formas de devolución de los resultados.
•Se aconseja que la comunicación de los resultados se realice a todos los miembros de la organización, no simplemente a los mandos jerárquicos.
Devolución del cuestionario
Devolución de encuesta de clima
Caso: Ministerio
Devolución: datos sociodemográficos
Devolución: datos sociodemográficos
Devolución: índice general de satisfacción
Devolución: 10 ítems de mayor favorabilidad
Devolución: 10 ítems de menor favorabilidad
Pregunta 67(Gráfico). Valores Sociolaborales
Devolución de encuesta de clima
Caso: Empresa Privada
0%
5%
10%
10%
15%
15%
15%
20%
20%
25%
30%
30%
35%
45%
45%
55%
55%
60%
65%
70%
75%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Conseguir otro trabajo
Que lo que se espere de Ud. sea claro
Trabajar en una empresa importante
Trabajo importante para la comunidad
Poco stress
Trabajo poco rutinario, creativo
Importante para la empresa
Vivir cerca
Dejar una huella
Ambiente físico agradable
Ser consultado en decisiones que lo afectan
Posibilidad de aprender
Estabilidad en el trabajo
Desafío y logro personal
Que se valorice lo que Ud. Hace
Libertad para decidir
Gente que coopere entre sí
Oportunidad de mejorar sus ingresos
Tiempo para su vida personal
Oportunidad de crecimiento
Buena relación con su jefe directo
Jefes (participantes) Colaboradores
A continuación, encontrará diferentes aspectos relacionados con la vida laboral en una compañía. Si usted tuviese que elegir hoy un trabajo, ¿qué 7 aspectos de los que se listan a continuación usted privilegiaría? Por favor, indique solamente los 7 más importantes
CLIMA
CONTEXTO 59%
EXPECTATIVAS PERSONALES
52%
RELACIÓN ENTRE NIVELES JERÁRQUICOS
54%
CARACTERISTICAS DE LA FUNCIÓN
54%
ASPECTOS INSTITUCIONALES
71%
SATISFACCIÓN 75%
RESULTADOS GENERALES DE CLIMA
INDICE DE CLIMA 58%
EXPECTATIVAS PERSONALES
72
56
45
66
29
15
39
35
51 50
64
56
61
68
61
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Total
DESARROLLO Y CAPACITACIÓN COMPENSACIONES Y BENEFICIOS EVALUACIÓN Y
RECONOCIM.
2. Satisf. c/ posibili-dades
de desa-
rrollo en la Cía.
7. Satisf. c/ nivel de conoci
m. técnico
s y/o profe-
sionales
9. Oportu-nidad
de aplicar
mis habilida-des en tareas
30. Recibo
la capacit
. q/ necesito para
mi trabajo
3. Remu-
neración vs.
mercado
6. Benefi-cios vs.
mercado
37. Sistema tendien
te a equida
d interna
de remuner
.
8. t valora
y reconoce mi tarea
29. Creo q/ cambio
s estratég
./ tecnol.
no afectan estabil.
39. Lo q/ hago me
permite estar bien
posicion.en
merc.
15. Adecua
-da relac.
e/ salario y nivel de respon-sabilid.
36. recono-
ce el buen
desem-peño
22. (NO) Estoy
preocu-pado x estabili-
dad laboral
14. Condici
ones físicas
apropia-das en mi lugar de trab.
23. Logro
un equilibrio e/ mi
vida persona
l y mi vida
laboral
ESTABILIDAD CALIDAD DE
VIDA
EMPLEABILID.
Ítem con
más de 10%
de Ns/nc
Puntos sobre el 75 :
fortalezas
Puntos debajo de 50: oportunidades
de mejora
Capítulos de
la dimensión
Preguntas del cuestionario
agrupadas por capítulo
Escala de grado de
acuerdo
Expectativas personales Dimensión
45
66
54
62
53
72
54 53
70
35
52
39
76
54
45
60
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Total
DESAFIAR PROCESOS
RELACIÓN ENTRE NIVELES JERÁRQUICOS
I. Acepta/ promue
ve nuevas formas
de hacer cosas
VIII. Asume riesgos calcu-
lados al tomar
decisiones
VII. Comu-nica en forma clara lo
q/ espera de mi
XIII. Tiene una
clara visión
integral del
negocio
II. Cumple con los compromisos pacta-
dos
IX. Trabaja
en equipo y coope-ra
con pares
XI. Es claro y eficaz transmi-tiendo
sus ideas
XIV. Está
capacitado en aspec-
tos técni-cos
XVI. Toma en cuenta ideas
propuestas x
colabs.
III. Desa-
rrolla a sus
colaboradores
V. Delega respon-sabili-
dades a equipo
de trabajo
XV. Informa regular-mente desem-peño en
el trabajo
VI. Valora y recono-
ce el buen
desem-peño
X. Se
esfuer-za por
ser justo con sus colabs.
IV. Consi-
gue resulta-dos para
la empre-
sa
XII. Logra desa-
rrollar a sus
colabo-radores
VISIÓN COMPARTIDA
SERVIR DE MODELO HABILITAR A OTROS PARA
ACTUAR RECONOCER /
RECOMP. LOGRAR
RESULTADOS
(NO) Temor a expresar desacuerdos
con los jefes 25%
Ítem con más de 10%
de Ns/nc
EXPECTATIVAS PERSONALES Apertura por Nivel Jerárquico
95
79
95
47
84
21
63
84
63
79
21
6363
58
74
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Total Jefes / Supervisores
DESARROLLO Y CAPACITACIÓN COMPENSACIONES Y BENEFICIOS EVALUACIÓN Y
RECONOCIM.
2. Satisf. c/ posibili-dades de
desa-rrollo en
la Cía.
7. Satisf. c/ nivel de
conocim. técnicos
y/o profe-
sionales
9. Oportu-nidad de aplicar
mis habilida-
des en tareas
30. Recibo la capacit.
q/ necesito para mi trabajo
3. Remu-
neración vs.
mercado
6. Benefi-cios vs.
mercado
37. Sistema
tendiente a equidad
interna de
remuner.
8. Ampacet valora y
reconoce mi tarea
29. Creo q/ cambios
estratég./ tecnol. no
afectan estabil.
39. Lo q/
hago me permite
estar bien posicion.en merc.
15. Adecua-da relac. e/ salario y nivel de respon-sabilid.
36. Ampacet recono-ce
el buen desem-
peño
22. (NO) Estoy
preocu-pado x
estabili-dad
laboral
14. Condiciones físicas apropia-das en mi lugar de
trab.
23. Logro un equilibrio e/ mi vida personal y mi vida laboral
ESTABILIDAD CALIDAD DE VIDA EMPLEA
BILID.
EXPECTATIVAS PERSONALES Apertura por Nivel Jerárquico
60
70
33
57
23
17
60
67
13
50
60
47
0
33
47
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Total Técnicos / Administrativos
DESARROLLO Y CAPACITACIÓN COMPENSACIONES Y BENEFICIOS EVALUACIÓN Y
RECONOCIM.
2. Satisf. c/ posibili-dades de
desa-rrollo en
la Cía.
7. Satisf. c/ nivel de
conocim. técnicos
y/o profe-
sionales
9. Oportu-nidad de aplicar
mis habilida-
des en tareas
30. Recibo la capacit.
q/ necesito para mi trabajo
3. Remu-
neración vs.
mercado
6. Benefi-cios vs.
mercado
37. Sistema
tendiente a equidad
interna de
remuner.
8. Ampacet valora y
reconoce mi tarea
29. Creo q/ cambios
estratég./ tecnol. no
afectan estabil.
39. Lo q/
hago me permite
estar bien posicion.en merc.
15. Adecua-da relac. e/ salario y nivel de respon-sabilid.
36. Ampacet recono-ce
el buen desem-
peño
22. (NO) Estoy
preocu-pado x
estabili-dad
laboral
14. Condiciones físicas apropia-das en mi lugar de
trab.
23. Logro un equilibrio e/ mi vida personal y mi vida laboral
ESTABILIDAD CALIDAD DE VIDA EMPLEA
BILID.
Ítem con más de 10% de Ns/nc
45
66
54
62
53
72
54 53
70
35
52
39
76
54
45
60
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Total
DESAFIAR PROCESOS
RELACIÓN ENTRE NIVELES JERÁRQUICOS
I. Acepta/ promue
ve nuevas formas
de hacer cosas
VIII. Asume riesgos calcu-
lados al tomar
decisiones
VII. Comu-nica en forma clara lo
q/ espera de mi
XIII. Tiene una
clara visión
integral del
negocio
II. Cumple con los compromisos pacta-
dos
IX. Trabaja
en equipo y coope-ra
con pares
XI. Es claro y eficaz transmi-tiendo
sus ideas
XIV. Está
capacitado en aspec-
tos técni-cos
XVI. Toma en cuenta ideas
propuestas x
colabs.
III. Desa-
rrolla a sus
colaboradores
V. Delega respon-sabili-
dades a equipo
de trabajo
XV. Informa regular-mente desem-peño en
el trabajo
VI. Valora y recono-
ce el buen
desem-peño
X. Se
esfuer-za por
ser justo con sus colabs.
IV. Consi-
gue resulta-dos para
la empre-
sa
XII. Logra desa-
rrollar a sus
colabo-radores
VISIÓN COMPARTIDA
SERVIR DE MODELO HABILITAR A OTROS PARA
ACTUAR RECONOCER /
RECOMP. LOGRAR
RESULTADOS
(NO) Temor a expresar desacuerdos
con los jefes 25%
Ítem con más de 10%
de Ns/nc
2
4
9
9
10
11
16
18
26
28
33
35
36
41
44
47
51
52
53
53
54
64
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ingresos
Que se valorice
Vida personal
Jefe directo
Estabilidad
Crecimiento
Gente que coopere
Ambiente fisico
Desafio
Libertad para decidir
Posibilidad de aprender
Poco stress
Importante para la empresa
Ser consultado
Dejar una huella
Trabajo creativo
Prestigio
Que lo que se espere sea claro
Vivir cerca
Importante para la comunidad
Permitir conseguir otro trabajo
Ns/nc
Total
VALORES LABORALES
En base a los resultados, se generan planes de acción para aprovechar las
áreas de mejora.
Devolución
• Alternativa 1: Reuniones
informativas de resultados.
• Alternativa 2: Reuniones
informativas de resultados con
indagación cualitativa de
resultados.
• Alternativa 3: Taller de plan de
acción con 1º línea y reunión
informativa de resultados y planes
de acción.
• Alternativa 4: Taller de plan de
acción con todos los niveles.
-
+ Nivel de participación de
los empleados
Organización de la devolución
Director general y
alta dirección
Cada director con su
equipo gerencial
Cada gerente con todos sus colaboradores
Nivel de análisis Plan de mejora
Organización global
Unidad de negocios
Gerencia
Acciones de mejora transversales a todas las unidades de negocios
Análisis de las acciones de mejora y sugerencias para la unidad de negocios
Elabora acciones de mejora para su gerencia y eleva sugerencias
Nivel de análisis y planes de mejora
Cualquier plan de acción debería incluir:
• Qué se debe hacer
• Dónde se realizará
• Quién lo realizará
• Cuándo lo realizará
• Con qué recursos
• Cómo será monitoreado el progreso
Tema Causas Acción
posible
Por quién
Formulación de los planes de acción
Cosas que se deberían hacer
• Crear un clima productivo.
• Fomentar a que todo el equipo pueda opinar.
• Reconocer los aportes que realiza cada uno de los miembros.
• Usar técnicas para que todos se involucren.
• Mostrarse abierto a recibir nuevas ideas.
• Tomar nota de las dudas que surjan.
• Resumir los puntos principales
El rol del líder en la devolución de resultados a su equipo
Cosas que no se deberían hacer
• Debatir el diseño de la encuesta y sus resultados
• Desacreditar los resultados
• Hablar más de lo que escucha
• Juzgar la opinión de la gente
• Actuar defensivamente y justificar acciones.
• Sostener y pensar que el equipo no entienden.
• Aceptar la explicación de sólo una persona del grupo.
• Intentar encontrar quien respondió de determinada manera: los resultados expresan tendencias
El rol del líder en la devolución de resultados a su equipo
97
Caso “El Aljibe”.
En base al caso y a la información que arrojan las entrevistas preliminares:
Construya 6 ítems posibles para la medición
de la dimensión “relación con el jefe”.
MOTIVADORES TRADICIONALES
•Aumentos salariales. Criterios de igual tarea igual salario.
•Estabilidad y continuidad laboral. El empleo para toda la vida.
•Crecimiento ligado al ascensos en la escala jerárquica de la organización. Modelo piramidal. (Se diferencia de la idea actual de desarrollo).
Elementos desmotivadores
La falta de horizontes
El mal clima laboral
La injusticia
La falta de comunicación
La falta de autonomía
La rutina
La burocracia
En el trato
En las recompensas
En las promociones
Gestionar
El clima laboral
Comunicación La gente necesita estar enterada de lo que pasa
Incentivos económicos
Sistema de premios y castigos.
Reconocimiento de logros.
Reglas de juego claras
Sistema de premios y castigos.
Reconocimiento de los logros
La gente quiere encontrar el
Significado o
propósito de su trabajo. Necesita otorgarle un
sentido.
Explicitar el contrato psicológico: generar
una zona de acuerdos, hacer visibles las
Expectativas
mutuas
Utilidad La gente quiere
comprobar el impacto de lo que hace, qué
repercusiones tiene una cadena de valor.
Responsabilidad Contrato emprendedor.
Autonomía y capacidad de hacerse cargo de los
resultados.
Feedback Las personas necesitan
información sobre la calidad del trabajo que
hacen
Autorrealización Desplegar potencial
Ajuste De las capacidades a la
tarea
Bibliografía
• Silva, Vazquez Manuel (el clima en las organizaciones – Editorial EUB, Barcelona, España.
• Diomede, Héctor (encuestas organizacionales: métodos y técnicas de Investigación aplicada a las organizaciones, Editorial Dunken, Buenos Aires, Argentina
• Brunett Lucile (El clima de trabajo en la organización, Editorial Trillas