Clase Nº 10 Alineación Estratégica. Aclarando y traduciendo la visión y la Estrategia...
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Clase Nº 10
Alineación Estratégica
Aclarando y traduciendo la
visión y la Estrategia
Planificación y establecimiento
de objetivos
Feedback estratégico y
formación
Comunicando y vinculando CMI
Un sistema de gestión para implantar la estrategia
Objetivo
Lograr la alineación de la organización con un visión compartida y una dirección común
¿Qué es una visión compartida?
¿Qué es alineación?
Mecanismos utilizados
Programas de comunicación y formación: Comprensión de la estrategia y las conductas requeridas
Programas de establecimiento de objetivos: Traducción de los objetivos estratégicos en objetivos personales y de equipo
Vinculación del sistema de incentivos: con los objetivos y conductas requeridas
Programas de comunicación y formación (1)
Campaña de marketing interno
Objetivos: crear conciencia y promover conductas
“Ganarse los corazones y las mentes de la gente”
Programas de comunicación y formación (2)
Plan amplio y sostenido
Algunas organizaciones eligen no comunicar el CMI como tal a sus empleados
Programa de comunicación
El diseño de un programa de este tipo debería empezar por responder a varias preguntas fundamentales:
¿Cuáles son los objetivos de la estrategia de comunicación?
¿Cuáles son las audiencias seleccionadas? ¿Cuál es el mensaje clave para cada
audiencia? ¿Cuál es el medio apropiado para cada
audiencia? ¿Cuál es el marco temporal para cada fase
de la estrategia de comunicación?
Programas de establecimiento de objetivos
Traducción de los objetivos e indicadores estratégicos de alto nivel de la organización en acciones que cada individuo puede realizar para contribuir a los objetivos de la organización
Dificultad de traducir indicadores estratégicos en indicadores operativos (especialmente los no financieros)
Objetivos Corporativos y del EquipoPerspectiva Financiera
Objetivos Corporativos y del EquipoPerspectiva del Cliente
Objetivos Corporativos y del EquipoPerspectiva de los Procesos Internos
Objetivos Corporativos y del EquipoPerspectiva Crecimiento y Aprendizaje
Vinculación del Sistema de Incentivos
Para que el CMI cree el cambio cultural, la compensación incentivadora debe estar conectada a la consecución de los objetivos del cuadro de mando. El tema no es «si», sino cuándo y cómo debe realizarse la conexión.
Vinculación del Sistema de Incentivos – Riesgos (1)
La vinculación tiene ciertos riesgos. En el CMI:
¿están los indicadores adecuados? ¿Son fiables los datos para los indicadores
seleccionados? ¿Podría haber consecuencias inesperadas según la
forma en que se alcancen las metas de los indicadores?
Las desventajas se presentan cuando los indicadores iniciales del cuadro de mando no son sustitutos perfectos de los objetivos estratégicos, y cuando las acciones que mejoran los resultados medidos a corto plazo puede que sean inconsistentes con la consecución de los objetivos a largo plazo.
Vinculación del Sistema de Incentivos – Riesgos (2)
el mecanismo tradicional de manejo de múltiples objetivos en una función de compensación, asigna una importancia a los objetivos individuales, y calcula los incentivos por el porcentaje de consecución de cada objetivo.
Esto permite que se pague una compensación sustancial incluso cuando la actuación está desequilibrada: la unidad de negocio alcanza unos cuantos objetivos, mientras se queda corta en otros.
Categoría Indicadores Ponderación
Financiera (60 %)
Margen en relación a la competencia ROCE en relación a la competencia Reducción de costes en relación al
presupuesto Crecimiento del nuevo mercado Crecimiento del mercado existente
18,0%
18,0%
18,0%
3,0%
3,0 %
Clientes (10%)
Cuota de mercado Encuesta de satisfacción del cliente Encuesta de satisfacción de las tiendas Rentabilidad del comerciante
2,5 %
2,5%
2,5%
2,5%
Interna (10%)
Índice medioambienta/'comunidad 10,0 %
Formación y crecimiento (20 %)
Encuesta de clima entre los empleados Clasificación de habilidades estratégicas Disponibilidad de información estratégica
10,0%7,0 %:3,0%
Vinculación del Sistema de Incentivos – Riesgos (3)
Pueden establecerse niveles mínimos de entrada para todos los indicadores estratégicos de los períodos venideros, o para un subconjunto crítico de ellos
No se ganan incentivos si la actuación dentro de un período no llega al umbral de cualquiera de los indicadores designados.
Incentivos y Motivación
El incentivo es un ejemplo de motivación extrínseca: los individuos actúan porque se les ha dicho lo que han de hacer, o bien porque se les recompensará por conseguir ciertas metas claramente definidas.
La motivación extrínseca es importante; las recompensas y el reconocimiento deben ir asociados a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio y de la corporación.
Pero la motivación extrínseca sola puede ser inadecuada para animar una solución de problemas creativa y una toma de decisiones innovadora.
Incentivos y Motivación
La motivación intrínseca -que los empleados actúen siguiendo sus creencias y preferencias personales-conduce a una mayor creatividad e innovación en la solución de problemas.
En el contexto del CMI, la motivación intrínseca existe cuando los objetivos y acciones personales de los empleados son consistentes con la consecución de los indicadores y los objetivos de la unidad de negocio. Los individuos motivados intrínsecamente han interiorizado los objetivos de la organización y se esfuerzan en conseguir estos objetivos, incluso cuando no están ligados explícitamente a los incentivos.