Clase Nivelación Estrategias I
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1
MARCELA DÍAZ
INGENIERO COMERCIAL
ESTRATEGIAS I
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
NIVELACION DEL CURSO
PROCESO DE DIRECCION PARTE FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA
Decisiones Estratégicas
Decisiones Estructurales
Decisiones Operativas
TIPO DE DECISIONES:
Es el acto más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones.
TIPOS DE DECISIONES
ü Son aquellas que relacionan a una organización con su entorno. Y determinan el futuro de la compañía a mediano y largo Plazo
ü Define los lineamientos
• Fijación de Objetivos y metas • Elección de una estrategia
ü Características • Comprometen una cantidad sustancial de recursos • No son rutinarias • Son tomadas por la alta Dirección • Exigirán una cierta capacidad de riesgo por parte del decisor • Nunca son decisiones repetitivas
DECISIONES
ESTRATEGICAS
DECISIONES
ESTRUCTURALES
ü Son derivadas de las decisiones estratégicas ü Tienen un impacto a largo plazo ü No son cotidianas ü Requieren inversión de capital para modificarlas o ampliarlas ü Están relacionadas con la tecnología de procesos , las
instalaciones y su capacidad productiva. ü Ejemplos:Diseño de los sistemas de información, distribución
en planta, distribución comercial Desarrollo de recursos: Materias primas o gastos de transformación, equipos, medios financieros y personal
TIPOS DE DECISIONES
ü Son descentralizadas ü son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la
decisión es fácilmente disponible. ü Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de
manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas.
ü Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.
DECISIONES
OPERATIVAS
TIPOS DE DECISIONES
ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Estrategia: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Debe ir ligada al propósito o misión de los objetivos a largo plazo de una empresa y a la adopción de recursos para el cumplimiento de esas metas
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Las Políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones.
Tácticas: Las tácticas son los planes de acción para la ejecución de las estrategias. Estas deben apoyarse en tácticas efectivas.
¿QUÉ SON LAS POLITICAS?
cuanto más claras sean la comprensión de estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica, tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de acción de una empresa.
ESTRATEGIA
Metas
P O L I T I C A S Tácticas
Estoy Aquí
Quiero Estar Acá
Objetivo Diagnóstico
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ü Proceso a través del cual la organización define sus objetivos de mediano y largo plazo, identifica metas, y desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y localiza recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
ü Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones , en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las instituciones, para anticiparse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno, logrando el máximo de eficiencia y calidad en sus resultados.
I.- MISION : ü Es el motivo, propósito o razón de ser de una
organización.
ü ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?.
CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
I.- MISION : Al definir la misión se ayuda a: 1.- Definir necesidades actuales o futuras de segmentos o grupos de consumidores, con tecnologías que provean costos y calidades capaces de competir. 2.- Orientar a la organización a concentrar los esfuerzos internos en términos de las actividades que se deben desarrollar ahora y en el futuro
CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
I.- MISION : Al definir la misión se ayuda a: 3.- Concentrarse en productos amplios más que en productos específicos limitados. Ejemplos : a) Transportes en lugar de transporte por Ferrocarril b) Sistemas automáticos de oficinas es más amplio que fotocopiadoras (Xerox) c) Aseo integral en lugar de jardinería, aseo, y fumigación
CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Organizar la información del mundo y lograr que sea útil y accesible para todo el mundo.
• Refrescar al mundo • Inspirar momentos de optimismo y felicidad • Crear valor y marcar la diferencia
EJEMPLOS
convertir el mundo en un lugar más abierto y conectado
II.- VISIÓN:
ü Ejecutivos de la empresa piensan que será el desarrollo futuro de la empresa y el sector industrial.
ü Podríamos asimilarlo a lo que denominamos el “sueño realizable” o “como nos gustaría que fuéramos en un futuro lejano, dadas ciertas condiciones.
CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Nuestra visión es ser la marca de coches más progresiva y deseado en el mundo. Y creemos que nuestro éxito mundial será impulsado por hacer la vida más fácil para las personas, mientras fortalecemos nuestro compromiso con la seguridad, la calidad y el medio ambiente.
Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr para conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos: • Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas. • Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores. • Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero. • Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles. • Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía. • Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.
EJEMPLOS
III.CONCEPTO UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO Negocio es una unidad estratégica. Una unidad de la organización que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número definido de competidores. n Se le conoce también como (UEN) Unidad estratégica de Negocios o (ZNE) Zona de Negocios estratégica.
CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
III.CONCEPTO UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO n Podríamos resumirla como la Relación : PRODUCTO-
MERCADO n Una Empresa puede tener (y generalmente es así ):
VARIOS NEGOCIOS n Para dividir los distintos negocios es necesario
considerar:
1.- El propósito de una UEN es servir a un mercado externo no a uno interno
CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
III.CONCEPTO UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO
2.- Una UEN debe tener un conjunto definido de competidores externos
3.- El gerente de una UEN debe tener suficiente independencia para decidir acciones estratégicas críticas
4.- Una UEN pasa a ser un centro de Beneficios, respondiendo por la Utilidad del Negocio
5.-Una UEN no tiene que ser necesariamente una unidad organizacional separada para ser considerada como tal
CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EJEMPLO NESTLE
n La Filosofía de la Empresa es una declaración de los grandes principios que inspiran una firma, los cuales son expresados por el ejecutivo superior y se refieren a:
n 1.- La Relación entre la firma y sus grupos de interés: Empleados, accionistas, proveedores y comunidad en que opera la firma.
CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
IV.-CONCEPTO DE FILOSOFIA
2.-Una declaración sobre los objetivos generales de desempeño que se espera de la firma, expresados primariamente en términos de crecimiento y rentabilidad
3.- Una definición de políticas corporativas básicas respecto a temas tales como estilo de gestión, políticas organizacionales, gestión de recursos humanos, políticas financieras, de marketing y tecnología.
4.- Una expresión de valores corporativos atingentes a ética, creencias y reglas de conducta personal y empresarial
CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
IV.-CONCEPTO DE FILOSOFIA
Es importante destacar que se requieren fijar objetivos y estrategias para cada una de las zonas de negocios estratégicas, o para cada uno de los negocios de la empresa Por tanto deberemos hacer una análisis de los ambientes internos y externo (entorno) en que se desenvuelve la empresa
MODELO BASICO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EMPRESA EMPRESA ENTORNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
MODELO BASICO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
COMPETIDORES RELEVANTES:
Desde el punto de vista del MERCADO: ü Tiene elevada participación de Mercado ü Ha experimentado un crecimiento sostenido ü Obtiene elevados niveles de Rentabilidad
respecto al promedio de la Industria ü Ha demostrado agresividad respecto al Negocio ü Es vulnerable frente a nuestras acciones
SON AQUELLOS QUE CUMPLEN CON ALGUNA DE ESTAS CONDICIONES
Desde el punto de vista FUNCIONAL: ü Tiene la estructura de Costo más Bajo de la
Industria. ü Tiene la Base Técnica más fuerte ü Tiene el Marketing más sólido ü Ofrece la Mejor Calidad del producto ü Muestra el nivel más elevado de integración
vertical ü exhibe el más elevado nivel de utilización de
capacidad instalada
COMPETIDORES RELEVANTES:
ANÁLISIS INTERNO ü En esta etapa es necesario hacer un análisis de las
FORTALEZAS Y DEBILIDADES de la empresa.
ü El análisis debe hacerse para cada uno de los NEGOCIOS de la Compañía.
ü Podemos realizar este proceso analizando la posición competitiva en relación a factores tales como:
Fabricación Localización y Tamaño de las Plantas Antigüedad de las instalaciones
Automatización
Integración
Disponibilidad de Materias Primas
Recursos Humanos
Sistemas de Gestión Logística
Calidad
Adquisiciones
Productividad
Utilización de la Capacidad
Sindicalización
ANÁLISIS INTERNO
Localización y número de puntos de venta Localización y número de Bodegas Participación en el Mercado Recursos Humanos Sistemas de Distribución Investigación de Mercado Cuentas Claves
Competitividad en Precios Amplitud de la Línea de Productos
Lealtad de Marca
ANÁLISIS INTERNO Marketing
Ingeniería e Investigación y Desarrollo
Facilidades de Investigación y Desarrollo Recursos Humanos Desarrollo de Nuevos Productos Inversión en Investigación y Desarrollo Patentes
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ANÁLISIS INTERNO
Gestión Localización de Oficinas Centrales Competencia en Gestión Sistemas de Planificación y Control Sistemas de Recompensas Delegación de Autoridad Naturaleza de Cultura Organizacional y Valores Calidad del Personal Corporativo
Capacidad para negociar con el Medio
Fortaleza Financiera
ANÁLISIS INTERNO
Otro aspecto importante a considerar es determinar los FACTORES CRITICOS DEL EXITO. Estos son los factores que la empresa debe manejar con eficiencia para ser competitivo en el Negocio
ANÁLISIS INTERNO
Actualmente es el punto de vista más importante. Hay que conocer a fondo las características estructurales de la industria en que operamos y tener una sólida percepción de las acciones que los competidores pueden realizar . Así podremos tener una visión acabada para el desarrollo de la empresa en el Largo Plazo
ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Para analizar las Amenazas y Oportunidades de una INDUSTRIA podemos usar los siguientes métodos: 1.- El modelo de Porter para el análisis estructural de una Industria 2.- El análisis Financiero 3.- El Análisis de Factores Externos 4. FODA 5. Analisis de los ciclos de vida industriales
ANÁLISIS AMBIENTE EXTERNO
competidores potenciales
Competidores en el sector Industrial Compradores Proveedores
Substitutos
amenazas de nuevos ingresos
poder negociador de los clientes
poder negociador de los proveedores
Amenazas de productos Sustitutos
ANÁLISIS AMBIENTE EXTERNO MODELO PORTER
Intensidad de la Rivalidad
1.- COMPETIDORES POTENCIALES. AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS Depende de dos factores : Barreras de Ingreso y Reacción Esperada de Competidores.
BARRERAS DE INGRESO ü Economías de Escala ü Diferenciación ü Requisitos Capital ü Patentes ü Acceso a Materias Primas ü Ubicaciones Favorables ü Políticas Gubernamentales ü Curva de Aprendizaje o de Experiencia
ü Empresas con fuertes recursos para defenderse ü Empresas con gran compromiso en sector industrial
y activos invertidos de poca liquidez ü Crecimiento lento del Sector Industrial
1.- COMPETIDORES POTENCIALES. AMENAZAS DE NUEVOS INGRESOS REACCION ESPERADA DE LOS COMPETIDORES
Es posible una alta Rivalidad cuando: ü Hay gran número de competidores igualmente
equilibrados ü Crecimiento lento en el sector industrial ü Costos Fijos Elevados o de Almacenamiento ü Falta de Diferenciación o de Costos cambiantes ü Competidores Diversos ü Intereses Estratégicos elevados ü Fuertes Barreras de Salida
37
+
2.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
BARRERAS DE SALIDA Activos Especializados Costos Fijos de Salida Interrelaciones Estratégicas
Barreras Emocionales
Restricciones Sociales y Gubernamentales
2.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Las empresas compiten con otras que fabrican productos sustitutos. Que ofrecen el mismo servicio o caracterices similares de un producto. Pueden ingresar fácilmente cuando:
ü Precio de productos sustitutos son mas bajos
ü Hay poca lealtad de los consumidores
4.- PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES
Es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: ü Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación
a las ventas del proveedor. ü Los consumidores pueden fácilmente cambiarse de marca ü Los productos que se compran son estándar o no
diferenciados ü Si enfrenta bajos costos por cambiar de proveedor
5.-PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES LOS PROVEEDORES PUEDEN EJERCER PODER DE NEGOCIACION SOBRE LA INDUSTRIA CUANDO: ü Está dominado por pocas empresas y más concentrado
que el sector industrial al que vende. ü La empresa no es un cliente importante del grupo
vendedor ü No están obligados a competir con otros productos
sustitutos para la venta en su sector industrial ü Los proveedores venden un producto que es un insumo
importante para el negocio del comprador ü Los productos vendidos están diferenciados o tienen
costo de cambio de proveedor ü Proveedores amenazas reales de integración hacia
adelante
LA SEXTA FUERZA: LAS COMPLEMENTARIAS ü Afirmación de Andrew Grove ü Las empresas complementarias: Son compañías que
venden productos que agregan valor a los productos ( los complementan) que elaboran otras compañías.
ü Cuando se usan juntos satisfacen mejor la demanda de los clientes
ü cuando el numero de empresas complementarias aumenta y fabrican productos atractivos , se estimula la demanda, aumentan las ganancias de la industria y se pueden abrir oportunidades nuevas para generar valor
ü Por el contrario, si las complementarias son débiles y no generan productos atractivos pueden ser una amenaza para el crecimiento de la industria y rentabilidad
Otra forma de analizar el entorno es a través del estudio financiero comparado de nuestros principales competidores. ü Para el caso de las Sociedades Anónimas la información es
pública y podemos sacar conclusiones acerca de ciertos movimientos estratégicos.
ü Los índices financieros y los valores de las acciones son indicadores válidos.
ANÁLISIS FINANCIERO
ANALISIS PESTA: se basa en definir el macroentorno en que nuestra empresa se encuentra inmersa, de esta forma:
P: Indica los factores políticos que van a afectarnos.
E: Analiza los Factores económicos .
S: Se refiere a los factores sociales.
T: Avances tecnológicos. ¿Como la tecnología disponible afecta mi negocio?
A: Factores ambientales.
**Se deberán analizar cada factor y su escala en importancia
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES POLITICOS ü Legislación y Regulación ü Incentivos ü Prohibiciones ü Impuestos ü Apoyo Gubernamental
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES ECONOMICOS ü Inflación ü Impacto de Tasa de interés ü Tipo de cambio de divisas ü Inflación ü Recesiones
ü Crisis
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES SOCIALES ü Tendencias culturales ü Evolución ü Tendencias del mercado ü Nivel de sindicalización
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES TECNOLÓGICOS ü Aparición de nuevas tecnologías ü Investigación y desarrollo ü Tecnologías obsoletas
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES AMBIENTALES ü Impacto ambiental ü Prohibiciones
OTROS FACTORES A CONSIDERAR: ü GLOBALES Cambios en el sistema económico mundial
Se han derrumbado las barreras para el comercio internacional
Oportunidades y amenazas al permitir a otras empresas a competir en los mercados internos, lo que aumenta la competencia y disminuye la rentabilidad.
ü DEMOGRAFICAS
Resultado en las características de la población
Ej: edad, sexo, origen étnico, raza, preferencia sexual y clase social, integración de la mujer en la fuerza laboral, envejecimiento de la población.
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS
ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Propósito: crear, reforzar o perfeccionar un modelo de negocio especifico de la compañía que intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera
FORTALEZAS
“Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son ventajas
con respecto a la competencia”
Se clasifican en: • Comunes: poseídas por varias empresas • Distintivas: poseídas por pocos competidores. • De imitación: son grandes capacidades que
pueden ser copiadas y mejoradas de otras empresas.
OPORTUNIDADES
“son aquellos factores del entorno que resultan positivos, favorables, explotables”
ü Permiten obtener ventajas competitivas. ü Pueden convertirse en Fortalezas o Amenazas.
DEBILIDADES
“son aquellos factores que provocan una posición desfavorable o desventaja frente a la competencia”
Recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
AMENAZAS
son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización
EJEMPLO Fortalezas
- Economías de escala. - Recursos Humanos bien capacitados. - Calidad total. - Innovación en Tecnología. - Misión y Objetivos bien definidos.
Debilidades - Altos costos de producción. - Retraso en la entrega de la mercadería. - Recursos Humanos sin capacitación. - Falta de Misión y Objetivos. - Tecnología obsoleta.
Oportunidades - Nuevos Mercados. - Posibilidad de Exportar. - Mercado en crecimiento.
Amenazas - Ingreso de nuevos competidores al sector. - Productos sustitutos. - Ingreso de productos importados.
ANÁLISIS DE LOS CICLOS DE VIDA INDUSTRIALES
ü Parte importante de las fuerzas competitivas en una industria son los cambios que ocurren en el tiempo
ü las diferencias y similitudes de las empresas suelen hacerse mas pronunciadas en el tiempo
ü Y la estructura de su grupo estratégico cambia con frecuencia
ANÁLISIS DE LOS CICLOS DE VIDA INDUSTRIALES
Modelo de Ciclos de vida industriales
Desafío Anticipar como cambiarán las fuerzas de la industria y formular estrategias que aprovechen las oportunidades y hagan frente a las amenazas emergentes.
ANÁLISIS DE LOS CICLOS DE VIDA INDUSTRIALES
Modelo de Ciclos de vida industriales Industrias Embrionarias:
-Empieza a desarrollarse -crecimiento lento (Desconocimiento del producto, Precios altos) Barreras de entrada: -conocimientos tecnológicos -canales de distribución -Perfeccionar el diseño del producto
Industrias en crecimiento: -En cuanto empieza a tener demanda el producto de la industria, desarrolla características de crecimiento. -Expansión de demanda -Clientes familiarizados con el producto -Los precios disminuyen -se desarrollan canales de distribución
ANÁLISIS DE LOS CICLOS DE VIDA INDUSTRIALES
Modelo de Ciclos de vida industriales Despliegue de las industrias
-El crecimiento explosivo no se puede mantener de manera indefinida. -La demanda se encuentra en niveles de saturación -La rivalidad entre compañías se intensifica -Las empresas siguen produciendo a tasas congruentes con el crecimiento anterior -Surge exceso de capacidad -Para hacer uso de la capacidad disminuyen los precios -Barrera de entrada: guerra de precios
Uni
dade
s
Tiempo
Exceso de capacidad
T1 T2
ANÁLISIS DE LOS CICLOS DE VIDA INDUSTRIALES
Modelo de Ciclos de vida industriales Industrias Maduras:
-El mercado esta completamente saturado, la demanda se limita al reemplazo, el crecimiento es bajo. -El crecimiento ocurre por la expansión demográfica o por aumento de demanda de reemplazo. -Aumentan las barreras de entrada y disminuye la amenaza de nuevos competidores -Para sobrevivir a la etapa de despliegue las empresas disminuyen sus costos operativos, y tratan de crear lealtad de marca -En la etapa madura las compañías pueden aumentar sus precios y ganancias. - Las compañías se consolidan y convierten en oligopolios
ANÁLISIS DE LOS CICLOS DE VIDA INDUSTRIALES
Modelo de Ciclos de vida industriales Industrias Maduras:
-El crecimiento es negativo por: El reemplazo tecnológico, cambios sociales, demografía y competencia internacional. -El grado de rivalidad suele aumentar -Las presiones competitivas suelen ser tan agresivas como en la etapa de despliegue -Cuanto mas grandes sean las barreras de salida, mas difícil es para las compañías reducir su capacidad y mayor es la amenaza de una competencia de precios.
Una vez realizado estos análisis estamos en condiciones de establecer: FORTALEZAS Y DEBILIDADES del Negocio o UEN. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS del entorno para ese negocio o UEN.
En base a ello podremos fijar los OBJETIVOS para cada Negocio
Y las estrategias a implementar
RESULTADO DEL PROCESO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Grupos estratégicos: son grupos de compañías que siguen un modelo de negocio o utilizan una estrategia similar al que intentan aplicar otras que forman parte del mismo grupo.
GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LAS INDUSTRIAS
Pre
cios
que
se
cobr
an
Baj
os
Alto
s
Grupo genéricas - Becker
- Brahma - Escudo - Cristal
Grupo artesanal - kunstmann - Austral - La Negra del
Puerto - Cactus
Bajo Alto Especialización y calidad
Grupo Importadas
- Budweiser - Heineken - Corona
ü Las amenazas mas inmediata a la rentabilidad de una empresa provienen de rivales que conforman su grupo estratégico
ü Una Industria podría tener un sólo grupo estratégico si todas las empresas siguieran la misma estrategia. En el otro extremo cada empresa podría ser un grupo estratégico diferente.
ü Los grupos estratégicos podrían mostrarse en un mapa para visualizar mejor las consideraciones que sobre ellos podrían ocurrir.
GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LAS INDUSTRIAS
GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LAS INDUSTRIAS
ü Hay algunos grupos estratégicos mas deseables que otros , ya que las fuerzas competitivas se presentan de diferentes maneras en cada grupo. ü Los directivos podrán analizar el cambio de grupo, y considerar un cambio de estrategia, considerando las barreras de entrada y salida.
TRABAJO GRUPAL Formar grupos de 2 a 4 personas. Crear una empresa ficticia y definir los siguientes aspectos: 1. Descripción de la empresa
2. Descripción del producto
3. Misión
4. Visión
5. Valores 6. Políticas
7. Análisis FODA
8. Análisis Porter
9. Identifique los grupos estratégicos de la industria, y confeccione mapa de grupos estratégicos
MARCELA DÍAZ
INGENIERO COMERCIAL
ESTRATEGIAS I
ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
NIVELACION DEL CURSO