Clase 3-4-5. Análisis Externo
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Planeación Financiera
Análisis Externo
Clase 3-4-5
Universidad de Medellín
Ingeniería Financiera
Ángela María Gómez Restrepo
Etapas de la Administración Estratégica (1)
Elaborar las
declaraciones de
Visión y Misión
Establecer
objetivos de Largo
Plazo
Realizar Análisis
Externo
Realizar Análisis
Interno
Generar, evaluar
y seleccionar
estrategias
Implementar
estrategias
Medir y evaluar el
desempeño
Definiciones (1)
Análisis Externo:
• Se orienta a identificar y evaluar las tendencias y
acontecimientos que escapan al control de la
empresa.
• Permite detectar las oportunidades y amenazas
clave a las que debe enfrentarse una
organización y sobre ello plantear las estrategias
que aprovechan las oportunidades y evita o
reduce el efecto de las amenazas
Son condiciones favorables del
ambiente que deben ser aprovechadas
mediante la formulación e
implementación de estrategias de tal
modo que la Compañía pueda volverse
mas rentable.
Oportunidades
Son las condiciones desfavorables en el
ambiente externo que ponen en peligro
la integridad y rentabilidad del negocio. Amenazas
Definiciones (2)
Definiciones (3)
Sector:
•Grupo de industrias cercanamente relacionadas. Las industrias dentro de un sector pueden estar involucradas unas con otras de muchas maneras (Proveedores, complementos, competencia indirecta).
Industria:
•Grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.
Segmento de Clientes:
•Son grupos separados de clientes dentro de un mercado, se diferencian por su demanda y atributos.
Definiciones (4)
Sectores de la Economía
Primario
Está formado por las actividades económicas relacionadas con la
explotación de los recursos naturales.
Se encuentran:
• Agricultura
• Ganadería
• Minería
• Silvicultura
• Pesca
Secundario
Comprende las actividades económicas que implica la
transformación de los productos obtenidos en el sector primarios en
nuevos productos.
Sector de la Industria de Transformación:
Se dedica al procesamiento de Materias Primas en productos como
alimentos, textiles, vehículos…
Sector de la Industria Extractiva:
Es especializado en la explotación tecnificada de recursos energéticos
como el petróleo, carbón y minerales (oro)
Terciario
Se dedica a ofrecer servicios a la sociedad, las personas y las
empresas
Se encuentran:
•Comercio
•Servicios financieros, de salud, profesionales, educativos, transporte, turismo y recreación
•Telecomunicaciones
Estratos en el Entorno del Negocio (1)
El Macroentorno
Industria (o Sector)
Competidores y Mercados
La Organización
Modelo PESTEL
Modelo 5 Fuerzas de Porter
Modelo de Grupos Estratégicos
Proceso de Análisis Externo (1)
Fuerzas Externas:
• Fuerzas Económicas
• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
• Fuerzas políticas y legales
• Fuerzas Tecnológicas
• Fuerzas competitivas
Fuerzas Externas
• Competidores
• Proveedores
• Productos y/o servicios
• Clientes
• Empleados
• Accionistas
• Mercados
Variables • Oportunidades
• Amenazas
Análisis Externo
MODELO PESTEL: Entorno Político, Económico,
Social, Tecnológico, Ambiental y Legal
Fuerzas Económicos: Las variables macroeconómicas ejercen un efecto directo en el posible atractivo de cada estrategia
• Ingreso disponible
• Disponibilidad del crédito
• Tasas de interés
• Tasa de cambio
• Tasa de inflación
• Tendencia del PIB
• Tendencia de la bolsa de valores
• Niveles de Exportación e Importación
• Políticas Monetarias y Fiscales
Proceso de Análisis Externo (2)
Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficos y
ambientales:
Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen fuertes repercusiones en todos los productos y/o servicios, mercados y clientes, pues son las que determinan el modo en que vive, trabaja y consume la población
• Grupos de interés
• Número de matrimonios, divorcios, nacimientos y
defunciones
• Esperanza de vida
• Actitud hacia el comercio, el gobierno, el trabajo, el
tiempo libre, calidad de los productos, el servicio al
cliente, el ahorro
• Hábitos de compra
Proceso de Análisis Externo (3)
Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales:
El gobierno es un importante empleados y cliente de las organizaciones, además que se encarga de regular o liberar sus actividades
• Regulación Fiscal: a la renta, aranceles
• Regulación de propiedad intelectual
• Presupuesto de las entidades estatales
• Ubicación de las actividades terroristas
• Legislación sobre el empleo
Proceso de Análisis Externo (4)
Fuerzas Tecnológicas:
• Los cambios y descubrimientos tecnológicos
afectan el desempeño de las organizaciones,
crean nuevos mercados, modifican las
posiciones competitivas de la industria.
• En particular, el internet actúa como motor
económico nacional e internacional, alterando
los ciclos de vida de los productos, aumentar la
rapidez de la distribución, crear nuevos
productos y servicios y eliminar limitaciones
geográficas.
Proceso de Análisis Externo (5)
Modelo PESTEL – Industria de Transporte Aéreo
POLÍTICO
* Apoyo gubernamental para las líneas aéreas nacionales
* Controles de Seguridad
* Restricciones de migración
ECONÓMICO
* Tasas de Crecimiento Nacional
* Precios del Combustible
SOCIAL
* Incremento de los viajes por adultos mayores
* Intercambios internacionales de estudiantes
TECNOLÓGICO
* Motores Eficientes
* Técnicas de Control de Seguridad
* Teleconferencias para los negocios
ENTORNO AMBIENTAL
* Controles de Contaminación Acústica
LEGAL
* Restricciones sobre fusiones
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
• Fue desarrollado inicialmente para evaluar el atractivo
(potencial de beneficio) de diferentes industrias en términos de las fuerzas competitivas.
• El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter deben emplearse para:
• Identificar los aspectos clave de cada fuerza
competitiva que repercuten en la empresa.
• Evaluar la fuerza e importancia de cada elemento para
la empresa.
• Decidir si la fuerza conjunta de los elementos justifica que
la empresa entre o permanezca en la industria.
Proceso de Análisis Externo (6)
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (1)
Regla:
Fuerza competitiva fuerte: Amenaza Fuerza competitiva débil: Oportunidad
Riesgo de entrada de los competidores potenciales
Intensidad de rivalidad entre empresas
establecidas
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores
Amenazas de sustitutos
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (2)
• Riesgo de entrada de competidores
potenciales:
Los competidores potenciales son las empresas que no
están compitiendo actualmente en una industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen.
El riesgo depende de
las barreras de
entrada, que
dependen de:
Lealtad a la marca
Ventajas de costo absoluto
Economías de escala
Costos de cambio por parte de
los consumidores
Regulación gubernamental
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (3)
• Rivalidad entre compañías establecidas:
Se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una
industria para arrebatarse participación del mercado. Se da
en función de 3 factores:
Estructura Competitiva de la Industria
Consolidada
Fragmentada
Demanda de la Industria
Creciente
Decreciente
Barreras de Salida
Relaciones Emocionales Inversiones /Liquidaciones
Empleados
• El poder de negociación de los compradores:
Es la capacidad que tienen éstos para negociar a la baja los
precios que les cargan las compañías en la industria o para
elevar los costos de éstas al demandar una mejor calidad del
producto y un mejor servicio. Se da cuando:
Cuando las empresas vendedoras son muchas y pequeñas y los
compradores son pocos y grandes empresas.
Los compradores compran grandes cantidades.
Depende de los compradores para un gran porcentaje de los pedidos.
Los costos de intercambios son bajos.
Cuando es económica factible comprar material de diversas empresas.
Cuando los compradores pueden amenazar en entrar en una industria y producir el producto por ellos mismos.
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (4)
• El poder de negociación de los proveedores:
Es la capacidad de los proveedores para elevar los precios de
los materiales para la producción o para elevar los costos de la
industria. Se da cuando:
Los productos que venden las compañías tienen poco sustitutos y es vital
para la compañía.
La industria no constituye un cliente importante para los proveedores.
Los productos de un proveedor son únicos y diferentes.
Los proveedores pueden amenazar con ingresar a la industria del cliente.
Las empresas no pueden amenazar con ingresar a la industria de sus proveedores.
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (5)
• Productos sustitutos:
Son productos de diferentes negocios o industrias que
pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. La
existencia de sustitutos cercanos es una amenaza
competitiva importante porque esto limita el precio que las
compañías pueden asignarle al producto.
Productos complementarios:
Son aquellas empresas que venden productos que añaden
valor a los productos de compañías de una industria, porque
cuando se usan en conjunto, los productos satisfacen mejor a
los clientes.
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (6)
• Grupos estratégicos:
Grupos de compañías que siguen la misma estrategia de
posicionamiento del producto pero diferente de la que
siguen las empresas de otros grupos.
Esto implica:
Todas las compañías de un grupo estratégico son
considerados sustitutos directos unos de otros. Por ello los
competidores cercanos son los que se ubican en el mismo
grupo.
Cada grupo se puede enfrentar a un conjunto distinto de
oportunidades y amenazas.
Grupos estratégicos en las industrias
Bibliografía
• DAVID, Fred (2008) Conceptos de Administración Estratégica. Pearson. Prentice Hill.
• HILL, Ch. y JONES, G. (2009) Administración Estratégica. Mc. Graw Hill. Octava Edición.
• ORTEGA, Alfonso (2008) Planeación Estratégica Financiera.
• DIAZ, M., PARRA, R. y LÓPEZ, L. (2012) Presupuestos. Enfoque para la planeación financiera. Pearson. Primera Edición
• BURBANO J. (2011) Presupuestos. Un enfoque de direccionamiento estratégico, gestión, y control de recursos. Mc Graw Hill.
• BRIGHAM, E. Fundamentos de Administración Financiera. Cengage Learning.