Civitas05_article10.pdf

CIVITAS | broj 5 MMXIII

Prof. dr Marko Atlagi, UDK 005.7Univerzitet u Pritini, Originalni nauni radFilozofski fakultet u K. Mitrovici Primljen: 15. 5. [email protected] Odobren: 15. 6.2013.Dr sc Milenko . Macura,Trea beogradska [email protected]

MENADMENT: ORGANIZACIJA KOJA UI I SAVREMENO POSLOVANJE

REZIME: Ono to je u savremenim uslovima poslovanja sasvim izvesno jesu stalne promene, a jedina stabilnost lei u stalnom kretanju, koje je bazirano na znaajnom resursu znanju. Kada se trita dinamino pomeraju, tehnologije umreavaju, broj konkurenata raste a proizvodi i usluge preko noi zastare-vaju. Uspene su one kompanije koje stalno dolaze do novih saznanja, ire ih po celoj svojoj organizacionoj strukturi i brzo pretvaraju u poslovne inovacije koje pospeuju dinamiziranje razvoja i poveanje efi kasnosti i efektivnosti u poslovanju. Ovaj rad predstavlja pregled osnovnih teorijskih postavki koncep-ta dizajna organizacije koja ui, kao i rezultata istraivanja o nainu razvoja znanja i vetina zaposlenih, korienja znanja i iskustava u savremenom po-slovanju na globalnom tritu.

KLJUNE REI: transformacioni procesi, menadment, dizajn organizacije, or-ganizaciona struktura, produktivnost, organizacija koja ui.

1. Uvod u temu

Savremena organizacija1 deluje u turbulentnom okruenju, pod uticajem brojnih eksternih i internih faktora, koji determiniu njeno ponaanje u po-slovnim procesima i ostvarenim rezultatima. injenica je da je savremena organizacija otvoren i dinamian sistem koji ne egzistira sam za sebe, ve di-

1 Pojam organizacija koristimo kao sinonim za preduzee, kompaniju, korporaciju, fi rmu ili ustanovu, koja obavlja drutveno korisnu aktivnost kao poslovni entitet.


Menadment: organizacija koja ui i savremeno poslovanje 161

namino odgovara brojnim uticajima razliitih faktora, i koji u sve veoj meri poprima tendenciju diskontinualnog razvoja.

Organizacija koja ui je centralno pitanje naune oblasti organizacije, koje se bavi prouavanjem procesa kreiranja (dizajniranja) efi kasne i efektivne organizacije u kontekstu savremenog menadmenta. Ono je bazino povezano sa teorijama organizacije i dugo je bilo njihov sastavni deo, ali se u periodu od 60-ih godina XX veka poinje izuavati kao posebna nauna oblast i na stavna disciplina. Tome su doprineli promenjeni uslovi poslovanja i novi organiza-cioni problemi koje menaderi nisu mogli uspeno da reavaju primenom do tada vaeih koncepata. Od tada do danas u oblasti teorije organizacije afi rmisali su se brojni koncepti dizajna, to samo za sebe govori da je pitanje dobijalo na znaaju, i da ne postoji saglasnost teoretiara u pogledu fi lozofi je razumevanja i defi nisanja uticaja menadmenta na dizajn organizacije. Ovo neslaganje generie niz problema teorijske, edukativne i praktine prirode.

Tema organizacija koja ui je sve prisutnija u domaoj literaturi iz obla-sti organizacije i savremenog menadmenta. Budui da je znanje postalo su-perioran resurs koji e se, kako neki istraivai tvrde, u dogledno vreme nai u kompanijskim bilansima stanja (Miles, Snow, Mathews, Miles, Coleman, 2001), koncept organizacionog uenja i na njemu baziran dizajn organizacije koja ui postali su pravi izazov za doktorande, magistrante i mastere, ali i za konsultante i menadere.

Iako je za svaku pohvalu veliko interesovanje za ovu temu, jer ona i simboliki nosi poruku da postoji svest o znaaju uenja, primeuje se i odreena konfuzija u tumaenju i razumevanju ove teme. Sve ee se na strunim skupovima i javnim odbranama radova na razliitim nivoima studiranja pokree pitanje tipa: pa dobro, ta je onda organizacija koja ui novi model organizacione strukture ili osobina koju neki model ima ili treba da razvije. U tom smislu, nameu se i druga vana pitanja: da li se orga-nizacija koja ui moe predstaviti organizacionom emom koja je do sada bila jedini poznati nain za predstavljanje modela organizacije, ili nam era znanja i uenja nudi nove mehanizme, kao to su drutvene mree, koje se predstavljaju brojem i gustinom komunikacija izmeu delova organizacije, rukovodeih pozicija ili lanova jednog tima (Aleksi, 2008). U sluaju da organizacija koja ui nije poseban model organizacione strukture, da li se onda strukture razlikuju po tome koliko pogoduju / ne pogoduju uenju, odnosno da li su neke strukture barijera za organizaciono uenje.

Neki autori tvrde da centralizovana struktura blokira uenje jer pojaava vanost sleda dogaaja iz prolosti, a da neto decentralizovanija struktura daje vie prostora za kreativnost i eksperimentisanje to, po prirodi stvari, upuuje na zakljuak da hijerarhija ne pogoduje uenju. Meutim, neka istraivanja

162 Marko Atlagi, Milenko . Macura


su pokazala da je efektivno i dugorono uenje podjednako mogue u hije-rarhijskim birokratskim strukturama kao i u decentralizovanim strukturama, to dovodi u sumnju zakljuak da hijerarhija ne pogoduje uenju i govori u prilog onih autora koji tvrde da uea organizacija nije zaseban model organizacione strukture ve osobina modela (Dierkes, Berthoin Antal, Child, Nonaka, 2001). Razlike u stavovima autora su logine i posledica su rigid-nosti birokratske strukture, koja prua najvei otpor promenama, ali to nikako ne znai da u birokratskim strukturama promene nisu mogue, odnosno da birokratske organizacije ne ue. Naprotiv, samo je potrebno stvoriti uslove za uenje i prilagoditi proces uenja. Kljuno pitanje je kako poduavati birokratiju a da pritom zadrimo potreban stepen hijerarhije koja je sinonim za red, disciplinu i efi kasnost. Birokratske strukture su formalizovane i ureene prema pravilima tako da vrsta pravila stvaraju neku vrstu unutranjeg ekvi-librijuma. Ikudiro Nonaka tvrdi da birokratija najbolje ui ako se taj ekvi-librijum poremeti. Za organizaciono uenje birokratskih organizacija bitno je da se razvije samosvest o neophodnosti uenja u mnogo veoj meri nego to trenutno postoji (Dierkes, Berthoin Antal, Child, Nonaka, 2001).

Polazni stav u ovom radu jeste da organizacija koja ui nije poseban model organizacione strukture, nego da je to osobina modela koji moe imati razliite pojavne oblike (funkcionalni, divizionalni, mreni, matrini i sl.). U tom kontekstu, ako bismo prihvatili stav da su organizacije koje ue ravne (nehijerarhijske), bez pravila i procedura, sa despecijalizovanim izvriocima, kao to neki autori piu, onda bismo morali da zakljuimo kako 90% orga-nizacija, koje su hijerarhizovane i ureene, ne ui, odnosno da su neuee organizacije, to bi bilo potpuno netano. Za uenje u organizacijama nji-hova struktura jeste vana, ali savremena praksa pokazuje da je, pored struk-ture, potrebno ispuniti i druge uslove koji utiu na ponaanje zaposlenih kroz menadment ljudskih resursa: komuniciranje, ravnopravnost i jednake anse, sistem nagraivanja, motivacija, upravljanje karijerom, klima i kultura uenja, liderstvo i dr.

2. Koncept organizacije koja ui

Organizaciono uenje je mlad koncept u menadmentu, koji se pojavio kra-jem 60-ih i poetkom 70-ih godina XX veka, sa ciljem da se objasne pojave do kojih je dolo pod uticajem novih trendova u organizacijama. Tradicional-na praksa vodeih kompanija da se ulae u razvoj kompetentnosti pojedinaca i favorizovanje istraivako-razvojne funkcije, doivela je veliki neuspeh sa pojavom japanskih kompanija, koje su svoj uspeh zasnivale na integralnom



procesu uenja i razvoja svih zaposlenih. Pokazalo se da su dugi periodi sta-bilnosti bili vie posledica nedostatka prave konkurencije nego kreativnog rada menadera i eksperata iz istraivako-razvojne funkcije. Zato su, u talasu transformacije i restrukturiranja tih kompanija tokom 1980-ih i 1990-ih godi-na, menaderi za razvoj i strunjaci iz IR sektora masovno otputani (Luthans, 1989). Koncept organizacionog uenja (Organizational Learning) i na njemu zasnovan koncept uee organizacije (The Learning Organization) ili, u duhu naeg jezika, organizacije koja ui dovodi u vezu uenje sa performansama organizacije (preduzea). Prema ovom konceptu, uenje je proces od kritine vanosti za opstanak i uspeh organizacija. U osnovi koncepta je zalaganje za radikalne promene u ponaanju menadera i zaposlenih u organizacijama, koje treba da dovedu do promene samih organizacija, u smislu da se one od organizacija sa niskim performansama transformiu u organizacije sa visokim performansama. Sutinski, koncept organizacionog uenja podrava i generie velike promene u preduzeu. Zbog toga se, u literaturi o menadmentu, orga-nizaciono uenje esto svrstava u koncepte organizacionih promena (restruk-turiranja i revitalizacije preduzea).

U literaturi iz organizacionog ponaanja organizaciono uenje se povezu-je sa novim trendovima u organizaciji i potrebom da se objasne novi kom-pleksni fenomeni kao to su vostvo, organizaciona kultura, timovi i tim-ski rad, osamostaljivanje zaposlenih i sl., koji treba da podre organizaciono uenje. Ovde se organizaciono uenje vidi kao generator promena kognitivne i bihejvioristike prirode, kao pokretaka sila koja proizvodi entuzijazam i organizacionu sposobnost za inoviranje i promene. U teoriji organizacionog ponaanja postoji veza izmeu koncepata individualnog i organizacionog uenja. Analogno konceptu individualnog uenja, koji tumai da je uenje pro-ces u kojem dolazi do stalnih promena ponaanja pojedinaca, koje na staju kao rezultat iskustva i sticanja novih znanja, moe se tvrditi da je organizaciono uenje stalni proces promena koje znae unapreenja, inoviranja i poboljanja u proizvodnji, uslugama, potroakom servisu i drugim sektorima, a koje na-staju kao rezultat iskustva i novih znanja do kojih je dola jedna organizacija (Greenberg, Baron,1998). Shodno tome, ono uvek ostaje u organizaciji bez obzi ra na promene i fl uktuaciju zaposlenih.

Smatra se da su svi procesi u organizacijama sistemi koji ue (Nevis, Di-Bella, Gould, 1995). U tom smislu, organizaciono uenje se moe defi nisa-ti kao kontinualni proces stvaranja i usavravanja sposobnosti organizacija (preduzea) za promene. Koncept organizacionog uenja je promovisao kon-tinualno uenje, koje ukljuuje uenje na sopstvenom iskustvu i iskustvima drugih. Sutina je u tome da se ljudi u organizaciji inspiriu da stalno ue, ispituju, eksperimentiu, istrauju i menjaju miljenje, stavove i pristupe po-



javama i problemima u organizaciji. Na taj nain ljudi u organizacijama raz-vijaju svoje sposobnosti da anticipiraju potrebe potroaa i namere konkure-nata, kao i da sluaju potroae i ispunjavaju njihova oekivanja. Koncept organizacionog uenja obogatio je jezik menadmenta terminima kao to su: sistemsko miljenje, kreativan dijalog, timsko uenje, i otvorio novu perspek-tivu za razumevanje menaderske uloge. Menaderima se sugerie da napuste pristup problem solving (menader je onaj koji reava problem) i da vide sebe kao ljude koji stalno iznova remodeliraju organizaciju. Koncept orga-nizacionog uenja sugerie drugaiju vrstu uenja (generativno uenje) od onoga to predstavlja menadersku rutinu (adaptivno uenje) (Senge, 1990).

Smatra se da je era uenja u menadmentu otpoela 1990. godine sa po-ja vom knjige Petera Sengea (Sloan School of Management, MIT) pod sim-bolinim naslovom Peta disciplina (The Fift Discipline), u kojoj autor opisuje pet novih tehnologija kompetentnosti, putem kojih organizacije kontrole mogu postati organizacije koje ue. Sistemsko miljenje, line vetine, men-talni modeli, uestvovanje u oblikovanju vizije i timsko uenje su bazine dimenzije u oblikovanju organizacija koje veruju u mo uenja (Senge, 1990). Sengeov rad je bio dobar poetak za razumevanje koncepta i afi rmisanje orga-nizacije kao sistema koji ui. U okviru Sloan School of Management osnovan je centar za organizaciono uenje (Organizational Learning Center OLC), koji je najpoznatiji u svetu, i koji okuplja istraivae sa brojnih univerziteta i poslovnih kola. Njihova empirijska istraivanja u organizacijama irom sveta omoguila su im da opiu organizaciju koja ui, da identifi kuju njene osnovne karakteristike, da naprave razliku izmeu organizacija koje ue na pravi nain i onih koje ue na pogrean nain, da upute na dizajn orga-nizacije i kulture pogodne za uenje i da, na osnovu toga, kreiraju obrazac organizacije kao sistema koji ui. Naa dalja izlaganja o ovoj temi zasnivae se na istraivanjima OLC-a.

Organizacije sve vie svoju konkurentsku prednost zasnivaju na neopi-pljivoj imovini (iskustvo, informacije i sposobnost njihove obrade, know-how, sposobnost menadmenta, marka, imid, reputacija, organizaciona kultura, lojalnost korisnika, poverenje, preferencije korisnika itd.), a uenje sve vie postaje osnovna pretpostavka da organizacije razvijaju sutinu svoje kompe-tentnosti (Mai, 2001). Organizacija se moe adaptirati promenama i inici-rati promene u svojoj sredini samo ukoliko je spremna da ui. Peter Senge je autor za ije se ime najee vezuje koncept organizacije koja ui.

Organizacija koja ui vue svoje korene iz kompanija kao to je Shell, u kojoj je Arie de Geus opisao uenje kao jedinu odrivu i prihvatljivu konkurentsku prednost. Organizacija koja ui je viena kao odgovor na



rast neizvesnosti i dinamike poslovnog okruenja. Postoji nekoliko defi nicija kljunih autora o organizacijama koje ue (David Skyrme, 1999).

Sutina organizacionog uenja je sposobnost organizacije da iskoristi neverovatne mentalne kapacitete svojih lanova kako bi kreirala takav proces koji e to dokazati (Dixon, 1994).

Uee kompanije su organizacije ije sposobnosti svih njenih lanova obezbeuju kontinualnu transformaciju nje same (Podler, Jburgoyne and Tom Boydell, 1991).

Organizacija u kojoj ljudi kontinualno proiruju svoje sposobnosti da kreiraju eljene rezultate, gde su negovani novi i ekspanzivni modeli razmiljanja, gde su kolektivne aspiracije osloboene i gde ljudi konti-nualno ue da ue zajedno (Peter Senge, 1990).

Organizacije koje ue su one koje imaju utvrene sisteme, mehanizme i procese ciljane da kontinualno potvruju svoje sposobnosti i one sa kojima ili za koje rade, kako bi ostvarile postavljene zadatke za sebe i zajednicu u kojoj participiraju (David Skyrme, 1999).

Ono to je bitno za sve navedene defi nicije organizacije koja ui je sledee:

one se adaptiraju svom eksternom okruenju, kontinualno unapreenje sposobnosti za promenu/adaptaciju, razvijanje kako kolektivnog, tako i individualnog uenja, korienje rezultata uenja kako bi se postigli to bolji rezultati.

Da bi se stekao izvestan uvid u kojoj meri se u praksi primenjuje univerzal-na fi lozofi ja postavlja se pitanje odakle postoji interesovanje za organizacije koje ue. U osnovi, to je potraga za tako nedostupnim Svetim gralom (David Skyrme, 1999). Preduzea trae naine za kontinualna poboljanja postojeih proizvoda i usluga, te za inovacije koje e to obezbediti. To je rezultiralo sa pregrt inicijativa kao to su TQM (Total Quality Management) i BPR (Busi-ness Process Reengineering). Meutim, preduzea su uoila da uspeh tih pro-grama zavisi od ljudskog faktora vetine, stavovi i organizaciona kultura. Takoe se pokazalo da su mnoge implementacije podesne za visokospecifi ko-vane procese, defi nisane tako da anticipiraju dogaaje. Postojei interes za sisteme organizacija koje ue proiziao je iz spoznaje da te inicijative, same po sebi, esto ne funkcioniu. Ponekad je potrebnije (David Skyrme, 1999):

suoiti se sa rapidnim i neoekivanim promenama u kojima su postojei programi neadekvatni,

osmisliti fl eksibilan pristup za suoavanje sa dinamikom promena,



omoguiti zaposlenima da odgovore na inicijativu koja je bazirana na potrebama korisnika, nasuprot ogranienosti poslovnih procesa koji su ustanovljeni za razliite situacije.

I, kao to su mnogi autori rekli:

Organizacije moraju da razviju svoje kapacitete za brzorazvijajue inovacije uei da vole promene (Peters, 1990);

Kako konkurentsko okruenje postaje sve kompleksnije i raznovrsnije, tako i potreba za veom raznovrsnou irim rasponom uverenja me-nadmenta i veim repertoarom aktivnosti menadmenta brzo raste (www.skyrme.com/msights/morg.htm);

Vrhunske kompanije se organizuju oko ljudi, potujui njihove po-trebe osloboenost od kontrole, postojanje neega u ta veruju, izazov, uenje tokom celog ivota, priznanja (Waterman, www.skyrme.com/msights/morg.htm).

3. Vrste organizacionog uenja

Smatra se da su sve organizacije sistemi koji ue, ali da se meusobno ra-zlikuju prema nainu kako ue, odnosno prema nainu kako se prilagoavaju promenama u okruenju. Neke organizacije ue tako to koriguju postojee prakse ponaanja, a druge u potpunosti odbacuju stare i usvajaju nove. Jedne ue eksploatativno a druge eksplorativno (Petkovi, M., Aleksi, 2006). I jedne i druge polaze od vlastitog iskustva iz prolosti, iskustva i prakse slinih organizacija, i procenjuju svoje sposobnosti za promene ponaanja. Rani istraivai u ovoj oblasti Chris Argyris, profesor na Harvardskoj poslovnoj koli (Harvard Graduate School of Business) i Donald A. Schn, profesor na Massachusetts Institute of Technology, u svojoj poznatoj knjizi Organi-zational Learning: A Theory of Action Perspective (1978) objanjavaju da postoje dva nivoa uenja, uenje u jenom krugu (single-loop learning), koje se zasniva na sposobnosti da se detektuju i koriguju greke u aktivnostima, a u okviru postavljenog seta pretpostavki, to predstavlja adaptivno uenje, te uenje u duplom krugu (double-loop learning), koje se zasniva na sposobnosti da se proveri ispravnost bazinih pretpostavki, to predstavlja generativno uenje (Gareth, 2006).

Adaptivno uenje, ili uenje u jednom krugu, je vrsta uenja kada orga-nizacija prilagoava svoje ponaanje promenama u okruenju, tako to u okvirima postojee strategije, dizajna i kulture preduzima odreene manje intervencije da bi se prilagodila. U tom kontekstu, rezultat adaptivnog uenja



je reaktivno ponaanje organizacije, to znai da se organizacija prilagoava nakon to su se promene u okruenju ve desile. One ue tako to koriste tua dobra iskustva da bi korigovale neke dimenzije u postojeem modelu struk-ture i ponaanja, na primer smanjuju stepen formalizacije i delegiraju autoritet na nie rukovodioce, kao i na nerukovodioce, da bi se problemi reavali tamo gde i nastaju.

Generativno uenje, ili uenje u dva kruga, u sutini predstavlja dvostruko uenje: oduavanje od starog i uenje novog. Senge je ovaj proces defi nisao kao uenje kako se ui. To je delikatan proces koji se sastoji u odbacivanju ve nauenog i usvajanju novog, koji podrazumeva promene u glavama ljudi, njihovih stavova, pretpostavki i sistema vrednosti. U tom smislu, generativno uenje je kognitivni napor vezan za proces invencije, imaginacije i kreacije. U organizacijama generativno uenje ima za rezultat dubinske, velike i radikal-ne promene. Ono generie promenu bazinih karakteristika samog modela organizacije.

Razvoju koncepta organizacionog uenja doprineo je i japanski autor Ikudiro Nonaka, koji je sa koautorom Tekeuijem (1995) razvio model or-ganizacionog uenja koji objanjava proces konverzije jednog oblika znanja u drugi: implicitno i eksplicitno znanje. Subjektivno ili implicitno znanje se moe transformisati u eksplicitno znanje putem procesa eksternalizacije. Na taj nain se subjektivno, lino, odnosno implicitno znanje transformie u odreenu formu procedura, pravila, uputstava, odnosno u eksplicitno znanje organizacije, a zatim se eksplicitno znanje moe konvertovati u implicitno znanje putem procesa internalizacije. Najei oblici internalizacije su uenje kroz praksu, obuke i treninzi zaposlenih. Nonaka i Tekeui su objasnili jo dva procesa konverzije znanja: proces socijalizacije, koji se odnosi na prenoenje implicitnog znanja sa jednog na drugog lana organizacije, te proces kombi-nacije, koji podrazumeva kombinovanje i sistematizovanje eksplicitnog zna-nja u cilju irenja kroz organizaciju. Prema ovom modelu, kreiranje znanja i organizaciono uenje se sprovodi kroz beskonanu spiralu socijalizacije, eks-ternalizacije, kombinacije i internalizacije (Nonaka, 1991).

Ishod generativnog uenja je inovacija i promena, to znai da je generativ-no uenje isto to i stvaralatvo. U tom kontekstu, vetina stvaralatva se ogle-da u otkrivanju i vrednovanju onih faktora koji generiu ivot organizacije, te onih procesa koji su za organizaciju najvredniji. Sadraj generativnog uenja, prema Sengeu, ine generativni razgovori, koji pomeraju granice vrednovanja postojeeg (ta organizacija jeste) na predvianje onoga ta bi organizacija mogla da bude. Stvaralatvo zahteva emotivnu i kognitivnu energiju da bi se stvorila pozitivna predstava o eljenoj budunosti. Proistie da je organiza-



ciono uenje generativno uenje koje ukljuuje pet novih tehnologija uenja (Senge, 1990).

Senge je predstavio pet disciplina koje su, po njemu, veoma bitne za posta-nak i razvoj organizacija koje ue, jer upravo su organizacije same kreatori svoje realnosti, a reenja problema sa kojima se one suoavaju su dostupna, tako da one imaju mo kontrole nad svojom sudbinom. Tih pet disciplina su deo doivotnog programa uenja i sutina su koncepta organizacija koja ue.

1. Sistemsko miljenje (System Thinking) svet, kako kae Senge, nije kreiran od odvojenih i nepovezanih sila. U skladu s tim, pojedinci esto imaju potekoa da sagledaju celinu. Sistemsko razmiljanje je koncep-tualni okvir, sa svojim znanjima i alatima, koji su razvijeni u proteklih pedeset godina, kako bi se jasnije uoila celina i kako bi se pomoglo efektivnom menjanju stvari sa minimumom napora, sa ciljem da se uoi kljuna taka sistema. Ono je pozadina, potka organizacije koja ui, kako bi se sve nadolazee krize sa uspehom reile (Senge, 1990). Sis-temski nain razmiljanja se koristi kao model koji slui povezivanju elemenata celine, nasuprot fokusiranju na dramatine dogaaje, koji e-sto nisu od sutinske vanosti. Sutina discipline sistemskog razmilja-nja je u preokretu u razmiljanju (shift of mind) (Senge, 1990). Uvianje relacija je mnogo bitnije nego fokusiranje na uzrono-posledini lanac. Upravo takav pristup pomae prepoznavanju struktura mnogih situaci-ja. Sistemski nain razmiljanja pojednostavljuje ivot pomaui da se uoi pozadina dogaaja.

2. Lino usavravanje (Personal Mastery) je disciplina kontinualnog raz-janjavanja i produbljavanja line vizije, fokusiranja sopstvene energi-je, razvoja strpljenja i posmatranja stvarnosti na objektivan nain. Di-sciplina linog usavravanja poinje sa razjanjavanjem onih stvari koje su zaista bitne za pojedinca, a koje su u skladu sa njegovim najviim aspiracijama (Senge, 1990).

3. Mentalni modeli (Mental Modeels) predstavljaju duboko ukorenjena uverenja, generalizacije, pa ak i slike koje predstavljaju nain na koji shvatamo svet i poduzimamo akcije. Disciplina rada sa mentalnim mo-delima poinje preokretanjem ogledala sa unutranje strane, uenjem na osnovu ponovnog tumaenja internih slika spoljnjeg sveta, koje e proizvesti suoavanje i omoguiti izuavanja (Senge, 1990).

Naunici raspravljaju o tome da mi u stvari vie vidimo mozgom nego oima. Naime, slike koje mi u stvari vidimo su kombinacija prethodnog vizuelnog iskustva naeg mozga i optikih informacija koje u odreenom



trenutku vidimo pomou oiju. Svi dogaaji, i u prolosti i u budunosti, su vieni kroz prizmu mentalnih modela koji su proizvod naeg ivot-nog iskustva. Neki od njih nam pomau da analiziramo kompleksnosti sa kojima se suoavamo, dok nas ostali postavljaju na pogrene ine, tako da gledamo isti, stari i lo fi lm iznova i iznova. Mentalni modeli nam pomau da analiziramo prizmu kroz koju posmatramo svet i da utvrdimo da li sve funkcionie kako treba, a ako ne da preduzmemo neophodne akcije. Komuniciranje o sopstvenim mentalnim modelima mora biti otvoreno kako bi se razmenile ideje i razmiljanja, to je, opet, osnova i okvir za uspean rad u timu.

4. Zajednika vizija (Shared vision) praksa zajednike vizije ukljuuje vetine bezrezervnog deljenja slike budunosti, koja je pokreta istinske posveenosti i privrenosti. Svi imamo svoje vizije budunosti i one su najmonije gorivo. Kljuna uloga organizacije jeste da kreira viziju koju dele svi zaposleni. Da bi takva vizija bila odriva ona mora biti zasnovana na individualnim vizijama, jer kratkog je daha ukoliko je bazirana samo na vizijama top-menadmenta (Senge, 1990).

5. Timsko uenje (Team learning) disciplina timskog uenja zapoinje dijalogom o sposobnosti lanova tima da krenu u istinsko zajedniko razmiljanje. Timsko uenje je od vitalnog znaaja, jer su timovi, a ne pojedinci, fundamentalna jedinica uenja u modernim organizacijama. Ukoliko tim ne ui, ni organizacija ne moe. I kao to je Ann McGee--Gooper napisala u Insight on Leadership u timovima koji znaju kako da vode dijalog kolektivna inteligencija postaje mnogo via nego inteligencija najpametnijeg lana tima. Naime, u timovima u kojima se individualno takmie da budu u pravu i da njihova bude poslednja, kolektivna inteligencija pada na nivo ispod nivoa inteligencije najmanje bistrog lana tima, jer bistriji odustaju od tima upravo zbog igre moi, koja ih u sutini odbija. Slino je rekao i John Heider u Tao of Leader-ship (www.eastbook.com): elja za ispravnou zaslepljuje ljude.

Upravo je timsko uenje ona peta disciplina koja razlikuje organizacije koje ue od ostalih. Svih pet disciplina zajedno omoguavaju uklanjanje prepreka ka grupnom uenju, koje je, zapravo, najsnanija, po Sengeu, kompromito-vana prednost u svetu danas.

Koncept organizacionog uenja je doprineo usponu internog preduzetnitva (intrapreneurship), koje se ogleda u spremnosti ljudi u organizacijama da meusobno sarauju u okviru radnih grupa i timova, da u interaktivnim odnosima razmenjuju znanje i iskustvo, da ue i razvijaju svoje sposobnosti kako bi mogli da se ukljue u nestrukturirane i neprogramirane aktivnosti



u organizacijama. Interni preduzetnici su ljudi u fabrikama i pogonima koji redefi niu tehnoloke procese, remodeliraju procese rada, redizajniraju radna mesta, unapreuju kvalitet, poveavaju produktivnost rada i sl. Proistie da su organizaciono uenje i interno preduzetnitvo generiki faktori u organizaci-jama visokih performansi (Bird, 1989).

4. Proces organizacionog uenja

Na osnovu odgovarajuih metodologija i specifi kacija, razumevanje pro-cesa uenja u organizacijama pomae sistemski pristup, prema kojem je or-ganizacija sloen sistem sastavljen iz meusobno povezanih delova, i koji je otvoren prema okruenju. Polazei od organizacije kao sistema koji ui moe se zakljuiti da je uenje integrativni proces koji proima celu organizaciju. Proces uenja, kao i drugi procesi u organizacijama, ima svoj tok, to znai da se uenje u organizaciji odvija postupno, ili po fazama.

Veina studija o organizacionom uenju bavi se preteno istim aktivnosti-ma procesa uenja, s tim to ih pojedini autori razliito grupiu, pa se u lite-raturi sreu modeli procesa uenja struktura u tri faze (kreiranje, disemi-nacija, korienje), odnosno u etiri faze (akvizicija, distribucija informacija, interpretiranje informacija, memorisanje) (Nevis, ADiBella, Gould, 1995). Sutinski, izmeu ovih modela nema bitne razlike, tako da se moe kreirati je-dan integralni model organizacionog uenja strukturiran u etiri faze: poinje se sa kreiranjem znanja (1), zatim se vri irenje znanja kroz organizaciju (2), nakon toga znanje se memorie (3), i na kraju sledi njegovo korienje (4), kao to je prikazano na slici 1.

Slika 1. Model uenja

Prva faza: kreiranje znanja organizacije prikupljaju informacije iz in-ternih i eksternih izvora, zatim ih obrauju i daju njihovu interpretaciju. Pravo znanje je vie od same informacije. Ono ukljuuje znaenja koja sadre in-



formacije, kao i poruke koje esto nisu oevidne. Zato je za kreiranje znanja veoma vano ko interpretira prikupljene informacije.

Druga faza: diseminacija znanja organizaciono uenje je kolektivno uenje. Otuda proces organizacionog uenja podrazumeva da se znanje iri kroz organizaciju i da bude dostupno svima. Dva su osnovna oblika disemi-nacije znanja u organizacijama: formalni, kada se znanje iri na propisan nain, primenom utvrenih metoda, naina i sredstava, i neformalni, kada se znanje prenosi u neformalnim odnosima izmeu zaposlenih.

Trea faza: memorisanje znanja organizaciona memorija predstavlja kritian faktor u procesu organizacionog uenja. Osnovna razlika izmeu indi-vidualnog i organizacionog uenja je u tome to je individualno znanje svojina pojedinca, a organizaciono znanje je resurs organizacije. Zato organizaciono znanje mora biti sauvano u vlasnitvu organizacije. U tom smislu, organiza-cionu memoriju ine pisani dokumenti, kao to su statut i pravilnici, strategije i planovi, odluke, monografi je i sl., kao i nepisana pravila ponaanja, kao to su norme, standardi, argon, stil i drugi elementi organizacione kulture. etvrta faza: korienje znanja faza korienja znanja sadri aktivnosti

implementacije nauenog. Ishod ove faze treba da bude promena ponaanja pojedinaca i promena ponaanja organizacije, odnosno opti porast individu-alnih i organizacionih performansi. U tom kontekstu, u ovoj fazi formira se novo iskustvo, koje e postati koristan izvor informacija u ponovljenom pro-cesu uenja u samoj organizaciji, kao i za druge organizacije koje u procesu uenja koriste benmarking. Uloga benmarkinga u konceptu organizacionog uenja je u tome da se doe do korisnih informacija o drugima, koji su bolji i koji primenjuju superiornije procese rada. Poreenje sa drugima, koji bolje i efi kasnije obavljaju poslovnu aktivnost, je veoma popularan metod samo-ocenjivanja snaga i sposobnosti, te prikupljanja informacija i znanja koje su kreirali najbolji i najuspeniji. Benmarking je u stvari komparativna analiza, u kojoj se organizacija poredi sa najboljima u grani, kojom se dolazi do infor-macija i znanja kako najbolji postiu visoke performanse i pronalaze naini kako postati organizacija sa visokim performansama.

5. Organizacija koja ui

Polazei od strategijskog pristupa prethodnih defi nicija organizacionog uenja, vrsta i procesa uenja, kao logina defi nicija se namee da je or-ganizacija koja ui organizacija koja ima potencijal za razvoj organiza-cionog uenja i koja karakteristikama svojih bazinih dimenzija, kao to su stepen formalizacije ponaanja, stepen centralizacije autoriteta, stepen stan-



dardizacije procesa, mehanizmi koordinacije i dr., stvara uslove i ohrabruje zaposlene da kontinualno ue i da se usavravaju. Organizacija koja ui aktivno kreira, transferie, uva i koristi znanje da bi usavrila svoje sposob-nosti, izgradila nove kompetencije, omoguila prilagoavanje promenama u okruenju i ostvarila superiorne performanse. U tom kontekstu, organizacija koja ui promovie razmenu informacija izmeu zaposlenih i kreira uslove za njihov stalni razvoj i napredovanje. Na taj nain se smanjuje rigidnost a poveava fl eksibilnost organizacija, odnosno smanjuje stepen birokratizacije organizacije, to je kljuna barijera za uenje. Prema Sengeu, organizacija koja ui je organizacija koja neprestano proiruje svoju sposobnost za stva-ranje sopstvene budunosti. Za nju nije dovoljno samo da opstane. Organi-zacija koja ui nema samo za cilj direktno ostvarivanje planiranih poslovnih performansi, ve i ostvarivanje vieg nivoa kompetencija, na prvom mestu zaposlenih a onda i same organizacije (Senge, 1990).

U tom smislu, savremeni menadment, pritisnut izazovima okruenja i in-ternih tekoa, otkriva novu arhitekturu kroz aktivnosti na tezu organizacio nog ponaanja o uenju radi prilagoavanja i pokree talas u stavu inoviraj-te, automatizirajte ili nestanite sa scene, koji odraava paradigmu na kojoj poiva imperativ promena kao univerzalni princip u menadmentu.

Intenzivna aktivnost menadera na osmiljavanju strategija oporavka ima-la je oslonac u teorijskim konceptima koji uvode paradigmu organizacionog uenja kao kontinualni proces stvaranja i usavravanja sposobnosti fi rme za promene (Argyris, 1982). U tom kontekstu, koncept organizacionog uenja odbacio je stari model uenja u uionici i mehaniki nain miljenja. Novi model uenja zahtevao je drugaiji kontekst, u kojem se zaposleni podstiu da stalno ue, ispituju, eksperimentiu, istrauju i menjaju nain gledanja na stvari.

Preduzee, odnosno organizacija u irem smislu, moe se adaptirati i inici-rati promene u svojoj sredini ukoliko je sposobna da ui. Tako Piter Senge (Senge, 1990), autor za ije ime se najee vezuje koncept organizacije koja ui, kae: Organizacija koja ui podstie kontinualno uenje i generi-sanje znanja na svim nivoima. Ima procesa koji omoguavaju jednostavan protok znanja u organizaciji, tamo gde je neophodno, i mogu znanje brzo da transformiu u promene na nain koji omoguuje njeno funkcionisanje, i interno i eksterno (Quinn, 1980).

Organizacija preduzea doivela je metamorfozu, od hijerarhizovane mehanike, sa jasno utvrenim granicama, u fl eksibilnu, otvorenu strukturu sa poroznim granicama.



U turbulentnoj sredini, uspene organizacije su one koje inoviraju a ne samo adaptiraju, koje ue kako se ui, i osposobljavaju se za kontinualno uenje. Organizacija koja ui ili uea organizacija (Learning Organization) defi nie se kao organizacija koja kontinualno popravlja, brzo stvarajui i usavravajui sposobnosti neophodne za budui uspeh (Wick, 1995). Proces uenja podrazumeva mnogo vie od prostog uenja i linog razvoja pojedinca, a fi rme koje ue stvaraju procedure koje su upotrebljive irom organizacije, sa ciljem da se dobiju izvrsni proizvodi i usluge u akcijama koje kreiraju nove kompetencije i performanse (Mai, 2001).

Konsultanti sa Sloan School of Management su razvili jedinstvenu for-mulu za stvaranje organizacije koja ui kroz pet elemenata:

lider sa jasnom vizijom; detaljan i merljiv plan akcija; brza razmena informacija; inventivnost; i sposobnost za sprovoenje akcija u delo (Petkovi, Jovanovi-Boinov,

1999).

U optem smislu, organizacija koja ui po formuli da bi se predisponirala u ueu, mora da se kreira funkcijama poslovnog sistema: inovacijama, in-vesticijama, infrastrukturom i institucijama. Uea organizacija je ona koja iznova remodelira svet i svoje uee u njemu. To znai da se fi lozofi ja menadmenta primenjuje na sve organizacije, bez obzira na vrstu delatnosti.

Prema modelu na slici 2 eksplicirane su funkcije poslovnog sistema koje, po defi niciji, funkcioniu na osnovama univerzalnih principa. Na toj osno vi, svaka funkcija formira sopstveni menadment u kontekstu globalnog menad-menta organizacije. Iz toga sledi da globalni menadment integrie:

menadment inovacija; menadment investicija; menadment infrastrukture; menadment institucija; i menadment ljudskih resursa.



Slika 2. Uea ili inovativna organizacija

Posmatrano u praksi, u kontekstu poslovnog sistema, menadment funk-cionie kao kontinualni proces istraivanja, planiranja, izvoenja i kontrole poslovnih akcija, uz odgovarajuu organizaciju, sa povratnom spregom (Ma-cura, 2012). Rezultat tog procesa jeste da se optimalno zadovoljava potre-ba kupaca i ciljeva svih uesnika, koji su direktno ili indirektno ukljueni u poslovne procese (kupci, dobavljai, banke, razni partneri, vlasnici kapitala, zaposleni i drava, u najirem znaenju).

Preduzee koje ima lidera sa vizijom, koji ima vrst plan akcije, relevantne informacije i koji je uspeo da pokrene kreativne snage, sasvim je blizu da postane organizacija koja ui (Ansoff, 1984). Ostaje samo akcija kojom e se implementirati naueno.

6. Zakljuak

Na osnovu svega prikazanog, dat je samo deo ireg spektra mogue prime-ne naunog podruja menadmenta i organizacije kroz promene koje sve vie odreuju nove trendove na globalnom nivou. Od pojave naunog menad-menta do danas u literaturi su zabeleeni mnogi revolucionarni izumi, koji nisu imali nauno utemeljenje i koji nikada nisu potvreni u praksi. Izneti stavovi u ovom radu imaju uporite u istorijskom razvoju teorija i koncepa-ta, ne samo u nauci menadmenta i organizacije nego i u drugim oblastima nauke. Novi koncepti nastaju na nedostacima prethodnih, tako to razvijaju



nove razliite pristupe istom problemu i kao konzistentan i zaokruen sistem uenja predstavljaju novu paradigmu. Ista stvar je sa konceptom organiza-cije koja ui, ili uee organizacije. Organizacije su, da bi opstale, morale stalno da se menjaju. Danas, u eri informatizacije i visokog tempa promena u okruenju, kada se znanje udvostruuje godinje, one moraju da se menjaju bre. U tome je osnovna razlika u njihovom uenju, a brzina je postala njiho-va osnovna sposobnost ili kapacitet.

Brojni su primeri i naini osposobljavanja preduzea za brzo prilagoava-nje promenama i fl eksibilnost uee organizacije. U tim okvirima, menad-ment ljudskih resursa ostvaruje svoju misiju svrsishodnog usmeravanja ljud-skih potencijala u procesu ostvarenja individualnih i organizacionih ciljeva. Time se fi lozofi ja menadmenta uee organizacije transformie iz teorije u praksu, a poslovni rezultati nam pokazuju koliko se u tome uspelo.

Menadment znanja vodi ka organizacionoj adaptaciji, opstanku i poja-anju konkurentnosti u suoavanju sa diskontinualnim promenama na tritu. Sutinski, to je organizacioni proces koji zahteva sinergijsku kombinaciju informacija i kreativnog i inovativnog znanja ljudi. U tom kontekstu, mo-gunosti poveanja produktivnosti adekvatnom primenom informacionih teh-nologija i ljudskih resursa su ogromne, s obzirom na to da inovacija poiva na sposobnosti ljudi da nove ideje transformiu u proizvode i usluge koje njihovim klijentima obezbeuju dodatne vrednosti. Taj znaaj je globalan, uea organizacija je moan generator sveopteg progresa ljudske vrste i najsnaniji faktor integracije savremenog sveta.

U tom kontekstu, nije nimalo lak zadatak u dananjem trenutku dati pregled stanja, izazova i razvojnih perspektiva u ovoj oblasti. Autori ovog rada imaju zadovoljstvo da primete kako nisu usamljeni u svojim stavovima, budui da se u savremenoj literaturi mogu nai radovi autora koji imaju slian pristup razvoju novih teorija i koncepata u menadmentu i organizaciji.

7. Literatura

1. Aleksi Miri, A. (2008). Primena analize drutvenih mrea u istra i va-njima organizacionog dizajna, XXXV simpozijum o operacionim istra i-va njima SimOpIs.

2. Ansoff, I. (1984). Implanting Strategic Management, Prentice Hall Inc., New York.

3. Argyris, Ch. (1982). Reasoning, Learning and Action, San Francisko, Jo-ssey-Bass.



4. Bird, B. (1989). Enterpreneurial Behavior, Scott, Foresman and Com-pany Glenvim, Illinois.

5. Dierkes, M., Berthoin Antal, A.,Child, J., Nonaka, I. (2001). Handbook of Organizational Knowledge, Oxford University Press.

6. Dixon, N. (1994). The Organizational Learning cycle, McGraw-Hill.7. Greenberg, J., Baron, R. (1998). Ponaanje u organizacijama Razume-

vanje i upravljanje ljudskom stranom rada, elnid, Beograd. 8. Gareth Morgan (2006). Images of Organization, Sage Publications, Inc.9. Luthans, F. (1989). Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York.

10. Macura, M. (2012). Projektovanje organizacione strukture na osnovama savremenih informacionih tehnologija, doktorska disertacija, FON, Be o-grad.

11. Mai, B. (2001). Strategijski menadment, Univerzitet Braa Kari, Be ograd.

12. Miles, E. R., Snow, C. Ch., Mathews, A. J., Miles, G., Coleman, J. H. (2001). Organizing in the Knowledge Age: Anticipating the Cellular Form, in Osland, J., Kolb, D., Rubin, I., The Organizational Behavior Reader, Prentice Hall.

13. Nevis, E. C., DiBella, A. J., Gould, J. M. (1995). Understanding Organi-zations as Learning Systems, Sloan Management Review, Winter.

14. Nonaka, I. (1991). The Knowledge Creating Company, Harvard Busi-ness Review, Nov-Dec: 96; Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Or-ganizational Knowledge Creation, Organization Science, Vol, 5, No. 1, 1437; Nonaka, I., Takeutchi, H. (1995), The Knowledge Creating Com-pany, New York: McGrawHill.

15. Petkovi, M., Aleksi, A. (2006). Perspektive eksploracije i eksploataci je u procesu redizajna, Menadment tehnologije i inovacija: Kljuni faktor superiornih operacija i konkurentnosti, Poslovna kola Megatrend, Be o-grad.

16. Petkovi, M., Jovanovi-Boinov, M. (1999). Organizaciono ponaanje novi koncept voenja preduzea, Poslovna kola Megatrend, Beograd.

17. Pedler, M., Burgoyne, J. & Boydell, T. (1991). The Learning organizati-on: A Strategy for Sustainable Development, McGraw-Hill.

18. Quinn, J. B. (1980). Strategic Change: Logical Incrementalism, Home-wood, Irwin.

19. Senge, P. (1990). The Fifth discipline: The Art and Practice of the Learn-ing Organization, Doubleday.

20. Stanford Learning Organization Network: www:skyrme.com/msights/rnorg.htm.

21. www:skyrme.com/msights/rnorg.htm.



22. www.eastbook.com.23. Wick, C., Leon, L. St. (1995). From Ideas to Action: Creating a Learning

Organization, Human Resource Management, Summer.

MANAGEMENT: A LEARNING ORGANIZATION AND MODERN BUSINESS

SUMMARY: What is certain in modern business environment is constant changes, and the only stability is a constant movement based on a signifi cant resource - knowledge. Nowadays markets move dynamically, technologies network, the number of competitors grows and products and services become obsole-te overnight. Therefore, successful companies are only those that constantly come up with new knowledge, spreading it throughout their organizational structure and quickly converting it into business innovations that foster dyna-mic growth and enhance business effi ciency and effectiveness. This paper pre-sents an overview of basic theoretical concepts of the learning organization design as well as the fi ndings of research on the development of knowledge and skills, the use of knowledge and experience in modern business in the global market.

KEY WORDS: transformation processes, management, organization design, or-ganizational structure, productivity, learning organization.

Civitas05_article10.pdf

Documents

Transcript of Civitas05_article10.pdf