CDO의 역할과 그들이 급부상하는 이유

오피스맥스와 스타벅스의 ‘CIO-CDO 협업’ 성공사례

베스트바이가 CIO-CDO 협업에 실패한 이유

‘CDO 전성시대’ CIO의 생존전략

I D G T e c h R e p o r t

CIO의 골칫거리인가? 디지털 비즈니스 혁신가인가?

최고디지털책임자(CDO)의 이해최근 들어 기업의 중역 회의에 새로운 C급 임원, 즉 ‘최고 디지털 책임자’(CDO,

Chief Digital Officer)가 새로 등장하고 있다. 기업이 보유한 디지털 콘텐츠를 이용

해 새로운 성장 방안을 계획, 수행하는 직책이다. CDO의 급부상은 분명 최근 기업

환경의 변화를 반영한 것이지만, 디지털 분야를 다룬다는 점에서 기존 CIO와의 갈

등 우려도 제기된다. CDO는 CIO의 골칫거리일까? 아니면 새로운 성장을 가능케

하는 디지털 비즈니스 혁신가일까? 다양한 사례와 고민거리를 통해 CDO의 실체

에 접근해 보자.

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최근 들어 기업의 중역 회의실에 새로운 C급 임원 자리 하나가 나타나

고 있다. 바로 ‘최고 디지털 책임자’(CDO, Chief Digital Officer)다.

기업이 보유한 방대한 디지털 콘텐츠를 고객과 연계해 수익 성장을 견인하는

책임을 맡는다.

가트너가 지난해 발표한 보고서를 보면, CDO 수는 꾸준히 증가하고 있다. 가

트너의 애널리스트인 마크 맥도널드는 기업 4곳 중 한 곳이 디지털 관련 비즈

니스를 총괄하는 직책을 신설할 것으로 전망했다. 실제로 채용전문회사인 러셀

레이놀즈(Russell Reynolds) 자료를 봐도 지난해 미국에서만 CDO의 채용 검

색이 30% 넘게 늘어났다. CDO 영입에 가장 적극적인 곳은 미디어 기업들이다.

그러나 맥도널드는 “업종에 상관없이 모든 기업들이 디지털 자산의 가치를 깨

닫고 있다”며 “이 자산을 매출 성장에 어떻게 이용할 수 있을지를 고민하고

있다”고 분석했다. 이어 “거의 모든 CEO가 우리 회사에 CDO가 필

요한지 검토하고 있다”며 “기업들은 태생적으로 혁신과 성장을 추

구하기 마련이고 현재는 디지털 기술이 기업 성장의 원동력이 되고

있다”고 진단했다.

CDO의 역할과 그들이 급부상하는 이유

그렇다면 이처럼 CDO가 주목받는 이유는 무엇일까? 포브스

(Forbes), 콜롬비아 대학 등의 CDO를 보면 명확해 보인다.

현재 보유하고 있는 방대한 디지털 자원을 수익으로

연결하고 디지털 콘텐츠 생산과 이용 사이클을 개선

하는 것이 중요해지고 있기 때문이다. 콜킨스 미디

어(Calkins Media)의 가이 타사카 CDO는 아직도

디지털을 제대로 이해하지 못하는 기업 리더들이 꽤

많다고 지적한다. 그는 “CDO는 미래에 대한 비전을 염

두에 두고 있어야 한다”며 “현재 기업이 직면한 기술적,

설계적 한계에 매몰돼서는 안 된다”고 말했다. 기존의

CIO와 CTO의 경우 핵심 사업에 관여하지 않고 오

로지 기술만 중시하는 경향이 있다는 지적도 덧붙였

CIO의 골칫거리인가? 디지털 비즈니스 혁신가인가?

최고디지털책임자(CDO)의 이해Kim S. Nash, Nigel Fenwick, Martin Gill | CIO.com

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다. 그는 “나는 CDO로서 대중적인 기술과 모바일, 온라인 등 우리 회사가 성장

하기 위해 필요한 모든 기술을 총괄하고 있다”며 “수익을 위한 전략과 지속적으

로 수익을 발생시키는 모델 외에는 관여하지 않고 특히 단순히 ‘근사해 보이기만

하는 목표’를 정확하게 가려내는 것도 나의 역할”이라고 말했다.

타사카의 말에서 알 수 있듯 CDO는 기본적으로 ‘디지털 비즈니스의 최고 책

임자’다. 여기서 디지털 비즈니스란 모바일, 소셜, 클라우드 기반 기술을 활용하

는 것을 의미한다. 이는 동시에 고객과 직원들을 포괄하면서 소통과 협업을 핵

심으로 하는 ‘참여 시스템’의 활성화를 뜻한다. 그러나 이런 변화는 생각만큼 그

리 간단하지 않다. 조직개편의 필요성을 판단해야 하고 또 기존 업무 프로세스

의 병목요인을 해소하는 대안도 찾아야 하기 때문이다.

아직 이에 대한 모범답안이 나온 것은 아니다. 그러나 많은 기업이 이를 해결

하기 위해 새로운 조직 구조를 도입했다. 여기서 핵심은 고객과 접촉하는 참여

시스템을 총괄하고 책임지는 팀을 만드는 것이다. 그리고 이 팀의 최고 임원이

바로 CDO인 것이다. 따라서 CDO는 디지털 비즈니스를 기획해야 하고 관련 기

술과 전자상거래, 마케팅을 이해하고 있어야 한다. 많은 기업이 CDO 영입에 애

를 먹는 것도 바로 이 때문이다.

또한 CDO가 성과를 내기 위해서는 마케팅, IT, 고객 체험, 전자상거래 간의

협업 시스템을 구축해 이를 효율적으로 운영해야 한다. 그러나 이러한 시스템은

구축하는 것만 해도 상당히 까다로운 작업이다. 또한 CDO는 기업 변화의 촉매

역할을 할 수 있다는 역량을 입증해야 한다. 미래의 경영자들은 금융, 마케팅,

기타 MBA 과정에서 배우는 지식과 함께 디지털을 주요 경영 능력의 하나로 평

가받을 것이다. 그러나 그때까지 기존 관례를 탈피해 전사적인 디지털화를 추구

하고 동료 경영진을 교육하고 문화, 조직 구조, 프로세스를 완전하게 디지털화

하는 책임을 질 사람은 바로 CDO이다.

CDO의 급부상, 그리고 더 모호해진 CIO와의 역할 구분

CDO의 부상은 디지털이라는 단어 때문에 CIO와의 영역 구분이 모호할 수 있

다는 우려로 이어진다. 실제로 CIO와 CDO 모두 디지털 정보를 관장한다는 공

통점을 갖고 있다. 그러나 두 직책의 책임은 크게 다르다. 전시회 및 이벤트 관

리 대행사인 조지 리틀 매니지먼트(George Little Management)의 제이슨 브

라운 CDO는 “과거 IT는 회사에 필요한 IT 장비를 조달, 유지보수하고 데이터

를 잠궈둔 채 소비하는 책임을 맡았다”며 “그러나 이제는 대부분 기업들이 디지

털 콘텐츠를 오히려 세상 밖으로 풀어 놓고 모든 사람들이 이를 활용하기를 원

한다”고 말했다. 이어 “나의 주요 관심사는 매출을 일으킬 수 있는 제품과 서비

스를 만드는 것”이라며 “이제는 기업들이 디지털로 수익을 창출할 수 있는 영역

과 제품을 고민해야 할 시점”이라고 말했다.

그러나 이러한 이론적인 구분과 별개로 현실의 영역에서는 CDO와 CIO 간의

갈등 가능성이 높은 것이 사실이다. 실제로 영화와 TV, 음악 등 미디어의 온라

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인화, 모바일화가 급속히 진행되면서 엔터테인먼트

기업을 중심으로 CDO 영입이 일반화되고 있다. 최

근에는 IT업계뿐만 아니라 제조업, 유통업, 식품, 금

융업 기업들도 CDO를 선임해 CIO의 역할을 모호하

게 만들고 있다.

상대적으로 더 민감한 경우는 CDO를 외부에서 영

입하는 사례다. IT 업계 출신이 아닌 경우도 많기 때

문이다. 이렇게 영입된 CDO는 CEO에게 직접 업무

보고를 하고 조직 개편과 관련 자금을 집행할 수 있

는 권한을 갖는다. 즉 CDO는 CEO가 원하는 기업 변

화를 주도하는 권한을 갖기 때문에 전통적으로 ‘엘리

트 CIO’가 갖고 있었던 전략 설정 권한이 CDO에게

넘어갈 수 있는 것이다. 가트너의 리서치 전문가인 데

이브 아론은 “어떤 점에서 보면 이는 기존 CIO에 대

한 불신으로 해석할 수도 있다”며 “CDO를 영입하는

기업도 CIO는 여전히 중요하지만 CIO가 해내지 못하는 일을 하기 위해 CDO가

필요한 것”이라고 말했다.

MIT의 연구과학자인 조지 웨스터만은 가장 이상적인 것은 CIO가 이러한 디

지털 혁신에 필요한 능력을 갖추는 것이라고 말한다. 그는 “CIO가 기업의 변화

를 이끌어내는 정치적인 역량이 부족할 때 CEO는 능력 있는 CDO의 영입을 검

토하게 된다”며 “CIO는 전통적인 CIO로서의 능력을 갖는 것도 중요하지만 이

제는 사내 직원간의 관계는 물론 사업부나 마케팅 책임자로부터 변화를 이끌어

낼 수 있는 능력과 품성을 갖춰야 한다”고 말했다.

실제로 이러한 점 때문에 CDO를 비교적 일찍 영입한 기업들은 많은 혼란을

겪었다. CIO-CDO 간의 정확한 업무 분장이나 업무 협력에 대한 가이드라인

이 전혀 없었기 때문이다. 기업별로 CIO와 CDO의 역할 분담도 제각각이었다.

2011년 오피스맥스(OfficeMax)에 CDO로 영입된 짐 바는 CDO의 역할이 사업

목표에 따라 기업별로 천차만별이라고 말한다. 그와 오피스맥스의 CIO인 랜디

버딕은 여러 주 동안 두 팀이 어떻게 협력할 것인지에 대해 논의했다. 버딕은 “조

직도 상 구분이 되어있기는 하지만 형식적인 절차에 불과했다”며 “결국 일반적

으로 알려진 업무 분담의 영역을 초월하기 위해 노력해야 했다”고 말했다. CIO

는 이와 같은 새로운 상황에서 어떻게 대처해야 할지를 결정해야 자신의 커리어

를 계속해서 이어갈 수 있다. 웨스터만은 “다른 사람이 자신에게 전략적으로 행

동하라고 요구할 때까지 기다리지 말라”고 조언했다.

오피스맥스와 스타벅스의 ‘CIO-CDO 협업’ 성공사례

위기에 직면한 기업이 CDO를 영입하면 투자자들은 기업의 리더가 문제를 인

식하고 있고 이에 대한 해결책을 찾고 있다고 느끼게 된다. 예를 들어 지난 5년

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사례 1 포브스 미디어 : 독자 확보와 수익 증대

마이클 스미스는 13년 전 포브스 미디어 그룹에 합류

해, 2010년 CDO로 임명됐다. CEO가 새로 영입돼 디지

털 콘텐츠를 중시하고, 이를 적극 활용할 계획이라고 밝

혔던 시점이다. CTO\ 경험이 있던 스미스는 기업 내

부의 기술을 조사해 이를 디지털 콘텐츠 촉진에 활용

하는 방법을 마련하는 책임을 맡았다. 특히 포브스닷컴

(Forbes.com)의 온라인 독자 수를 늘리는 것이 가장 큰

임무였다.

포브스 미디어 대표와 CEO를 직속상관으로 두고 있

는 스미스는 기술과 관련된 의사결정을 내리지 않는다.

이런 결정은 일반적으로 전사적인 프로세스를 거쳐 최종 확정된다. 대신 CDO는 이렇

게 선택한 기술 도입을 지원하게 된다. 특히 수익 증진에 초점을 맞추기 때문에 IT보다

는 비즈니스에 가까운 역할이라고 할 수 있다. 스미스는 새 콘텐츠 관리 애플리케이션,

온라인 출판 시스템, 기타 포브스의 디지털 콘텐츠를 생산하고 전달할 때 사용할 수 있

는 디지털 혁신 기술을 개발, 적용해 2010년 이후 온라인 독자 수를 3배 넘게 증가시

켰다. 현재 포브스의 순 방문자는 월 4,500만 명에 달한다. 이것이 포브스 매출에 결정

적인 도움이 되고 있는 것은 물론이다.

사례 2 콜롬비아 대학 : 디지털 자산 전달 방법 혁신

뉴욕 콜로비아 대학의 저널리즘 및 미디어 교수인 스

리 스리니바산은 2012년 7월 최고학무관리자(CAO, Chief

Academic Officer)를 직속상관으로 하는 CDO에 임명됐

다. 다양한 디지털 변화를 학교 공간에 적용하는데 필요

한 요구사항들을 다루는 일을 맡고 있다. 예를 들어 그는

콜롬비아 대학이 지난 20년간 축적한 미디어 자산을 분

류해 온라인으로 서비스하고(1980년대 후반만 하더라도

수업 내용을 VCR 테이프에 녹화해 멀리 떨어져있는 학

생들에게 발송하곤 했다), 교직원과 부처, 단과대학들이

소셜 및 디지털 미디어를 이용해 온라인 학습 기회를 늘리도록 지원하고 있다.

콜롬비아 대학은 10년 넘게 온라인 교육을 제공하고 있다. 원격 학습은 1986년부터

실시하고 있다. 문제는 이런 활동들이 각 단과대학별로 진행되다 보니 전혀 중앙집중

사례로 본 CDO의 역할과 미래

“CDO는 거대한 디지털 산 정복을 돕는 노련한 셰르파”

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화 되지 않았다는 것이다. 이 때문에 스리니바산 교수는 모든 과정을 온라인에서 쉽게

찾을 수 있는 통합 단일 사이트를 구축하고 있다. 그는 “교육은 변하고 있고 이를 중

앙에서 관리할 누군가가 필요하다”며 “기존의 업무와 전혀 새로운 일을 시도하고 있

다”고 말했다.

이러한 노력의 결과물 중 하나가 바로 서드파티 사이트인 ‘코스에라’(Coursera)다.

전 세계 어디서든 유명 교육기관에 등록해 무료로 온라인 교육을 받을 수 있는 웹사이

트다. 처음 선보인 3개 과정에는 10만 명 이상이 등록했다. 스리니바산 교수는 “우리는

이를 활용해 교실 수업의 체험을 개선하는 방법, 전 세계를 대상으로 홍보하는 방법 등

을 배워가고 있다”며 “정규 과정 학생들과 온오프라인 하이브리드 프로그램 등록생의

학습 체험을 개선하는 방안들도 계속 추진할 예정”이라고 말했다.

사례 3 도우-앤더슨 : 디지털 파괴를 통한 선도

설립 4년째를 맞은 광고 대행사인 도우-앤더슨(Doe-

Anderson)은 지난 2009년 10월 조 피어스를 CDO로 임

명했다. 최고 크리에이티브 관리자(CCO, Chief Creative

Officer) 바로 아래 직책이다. 피어스는 고객과 관련된 디

지털 업무 일체를 관장한다. 웹사이트, 배너 광고, 모바

일 앱, 온라인 광고 구매 등이 여기에 포함된다. 피어스

는 “제 기능을 못하는 웹사이트, 아무도 다운로드를 받

지 않는 앱, 아무도 클릭을 하지 않는 배너 등 디지털 마

케팅 종사자는 거의 대부분 실패의 경험이 있을 것”이라며 “대부분의 실패는 이를 회

피하고 성공에만 집중할 수 있는 인재, 즉 경험과 지혜, 성실, 열정, 신뢰라는 자질을 보

유한 인재가 없기 때문”이라고 지적했다.

피어스는 CDO가 바로 이런 사람이 되어야 한다고 믿는다. 그는 “CDO는 히말라야의

셰르파나 다름없다”며 “고객이나 자신의 기업이 가능한 한 가장 빠르고 안전하게 디지

털이라는 산의 정상을 정복할 수 있도록 돕는 역할을 해야 한다”라고 말했다. 이어 “기

업 전략을 이행하는데 필요한 기술을 이해해야 하고 고객과 사업에 대해 논할 수 있는

디지털 지식을 갖춰야만 C급 임원 역할을 수행할 수 있다”며 “회사에 이런 경험을 보

유한 인재를 보유하고 있으면 큰 도움이 될 것”이라고 말했다.

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간 매출이 하락했던 오피스맥스는 금융 애널리스트들과의 회의에 CDO인 짐 바

를 배석시켰다. 심리적인 효과를 포함한 다목적 포석이었다. 웨스터만은 391개

기업들을 대상으로 2년간 연구를 진행한 캡제미니 컨설팅(Capgemini Con-

sulting)의 자료를 근거로 “디지털화가 잘 된 기업들은 CDO를 통해 상당한 재

정적 이득을 거둘 수 있다”고 주장한다. 실제로 자료를 보면 실시간 내부 생산

시설 모니터링, 공장간 기업 활동 연동, 경쟁력 확보를 위한 기술제공 등 디지

털화를 추구하는 기업들은 9%의 매출 상승과 12%의 시장가치 상승, 26%의 수

익 증가를 나타냈다.

이런 긍정적인 부분만 보면 모든 기업이 디지털화를 추진하고 싶어 할 것이

다. 하지만 꼭 그렇지는 않다는 것이 웨스터만의 지적이다. 그는 “디지털 혁신을

성공적으로 진행하려면 몇 가지 중요한 것이 있다”며 “모든 잠재적인 프로젝트

나 투자는 설정된 목표를 진척시키는데 명확하게 도움이 되는지 우선 확인해야

한다”고 말했다. 오피스맥스의 사례를 보면, 사업상 우선순위는 고객 경험 강화

와 온라인 매출 증대 등 두 가지였다. 이에 따라 지난해 오피스맥스는 검색 엔

진을 개편해 더 정확한 결과 값과 추천을 제공했고 이로 통해 고객들의 구매속

도가 빨라졌다. 개편된 검색엔진이 도입된 지 한 달이 지나자 방문당 매출은 물

론 검색을 통해 유입되는 고객의 실구매 비율도 높아졌다. 웹페이지 사용경험과

관련한 고객만족도도 높아졌다. 바는 IT 부서와 함께 아이디어를 모아 기존 서

비스에서 20가지 이상을 개선할 수 있었다. 그는 “업데이트의 빈도가 높아지면

고객의 요구를 반영할 수 있는 기회도 많아져 그 이상의 것을 제공할 수 있게 된

다”며 “그 결과 기존 서비스의 단점을 상당 부분 보

완할 수 있게 됐다”고 말했다.

이 회사의 CIO인 버딕은 이에 대해 “CDO인 짐

바는 새로운 변화를 공론화시키는데 성공했

다”고 평가했다. 실제로 이후 IT 부서는 민

첩하게 몇 가지 개선방안을 추진했다. CEO

의 업무지휘를 받는 CIO와 CDO는 협업을

통해 업무절차를 개선해 법률, 재정부서로

부터 기술 관련 제안을 신속히 승인받을 수

있도록 했다. 특히, 버딕과 바는 힘을 합쳐

CFO가 투자대비 수익률에 대한 접근법을

변경하도록 설득했다. CFO는 초기에는 다소

조심스러운 태도로 이에 동의하면서 매월 공식

적인 보고서를 요구했다. 그러나 시간이 지나면서

월 단위 보고서는 분기 보고서로 대체됐다. 충

분한 성과가 확인됐기 때문이다. 버딕은 “수치

로 명확하게 입증되는 결과 보고서를 받는 것만

큼 CFO를 만족시키는 것은 없다”고 말했다.

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스타벅스도 CIO와 CDO의 협업을 통해 성과를 낸 대표사례도 꼽힌다. CIO인

커트 가너와 CDO인 아담 브로트만은 겹치는 업무 영역을 정리하게 위해 많은

노력을 기울였다. 브로트만이 전자상거래와 모바일 애플리케이션 등 디지털 소

비자 행동에 대한 책임을 지고, 가너는 이러한 활동을 후방에서 지원하며 IT의

구축, 지원 및 유지관리를 담당하는 형태다. 하지만 브로트만은 대부분 프로젝

트에서 협업할 수밖에 없다고 말한다. 가너도 “서로 사무실이 맞닿아 있어 수시

로 이야기를 나눈다”며 “서로의 사무실을 자주 방문하고 기업의 발전을 위한 많

은 논의를 한다”고 말했다.

특히 이들은 잠재적인 갈등이 드러나면 이를 즉시 해결하려고 노력했다. 예

를 들어 일부 모바일 개발 사업이 최근 확대되면서 가너의 팀에서 기존에 할당

된 인원에 비해 더 많은 직원을 필요로 하게 되었다. 금요일 아침 해당 부서장

에 이 내용을 보고했다. 토요일 아침 브로트만은 가너와 통화를 했다. 가너는 “

당시에 CDO인 브로트만은 내가 너무 많은 것을 요구한다고 말할 수도 있었고,

일단 계획이 나와 있으니 그에 맞추어야 한다고 주장할 수 있었다”며 “하지만 실

제로는 나를 신뢰했고 재정 팀과 이 문제를 협의하는 것을 지원해 줬다”고 말했

다. CIO와 CDO가 상호간의 신뢰와 존경이 없으면 디지털 혁신은 불가능하다고

그는 덧붙였다. 이 새로운 개발 프로젝트는 스타벅스 로열티 프로그램의 새로운

모바일 기능으로 추가될 예정이다.

베스트바이가 CIO-CDO 협업에 실패한 이유

반면 전자제품 유통업체인 베스트바이(Bestbuy)의 사례는 CDO-CIO 협업

이 얼마나 어려운가를 보여주는 한 사례다. 베스트바이는 매출과 이익이 줄어

들고 기업 전망도 불투명해지면서 위기 상황이었다. 베스트바이 본사가 위치한

미네소타의 한 지역 신문은 베스트바이를 ‘몰락한 제국’으로 평가하며, 그간의

잘못된 사업적 결정을 비판하는 장문의 기사를 보도하기도 했다. 실제로 베스

트바이의 점포 매출은 지난 4년 중 3년간 하락하고 있었고, 아마존과 접전을 벌

이고 있는 전자상거래 사업은 성장이 정체된 상태였다. 지난해 적자는 12억 달

러에 달했다.

다른 유통업체와 마찬가지도 베스트바이 역시 미래의 유통은 단일채널(Om-

nichannel) 쇼핑으로 진화해 갈 것으로 전망한다. 오프라인, 온라인, 모바일

영역을 넘나들며 필요한 물품을 구매하는 시대가 온다는 것이다. 이러한 단일

채널 쇼핑 트렌드에 대응하기 위해 베스트바이는 지난해 3월 새로운 직위를

신설했다. 디지털, 글로벌 마케팅, 전략 부문장(president of digital, global

marketing and strategy)이 바로 그것이다. 그리고 적임자를 찾아 스타벅스

에서 굵직한 디지털 관련 업무를 성공적으로 이끈 스테판 길렛을 영입했다. 베

스트바이는 그의 영입을 발표하면서 그가 우수한 업적과 경영 리더십 스킬, 유

통업 디지털화 경험, 그리고 디지털과 IT에 대한 뛰어난 감각을 갖고 있다고 추

켜세웠다.

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CDO의 역할과 위상에 대해 이해하는 방법 중 하나는 그

들의 일상을 추적해 보는 것이다. 베스트바이 CDO의 사례

를 살펴보자. 온라인 유통업체들에게 있어 연말 쇼핑시즌은

연중 가장 매출이 높은 시기로, 기업의 사활이 달린 매우 중

요한 시기다. 그래서 베스트바이의 디지털부문을 책임지고

있는 스콧 더치슬랙은 크리스마스 1주 전, 연휴 대비 상태

를 확인하기 위해 직접 쇼핑을 해 본다. 또한 매일 아침 전

날의 온라인 판매 실적을 정리하고 그 날의 사업목표를 수

정한다. 상사였던 스테판 길렛이 갑작스럽게 사의를 표명하

면서 그가 맡았던 일부 업무도 넘겨받았다. 더치슬랙은 베

스트바이의 매출 하락을 극복하기 위해 크리스마스를 불과 2달 앞둔 10월에 영입됐다.

그리고 결국 베스트바이를 디지털을 기반으로 한 단일채널 기업으로 변모시켰다. 그는

이런 성과를 이룩하기까지 단 하루도 똑같은 방식으로 일하지 않았지만 대략적인 스

케줄을 정리해보면 다음과 같다.

개인적인 사색의 시간이다. 업무시간이 시작되면 사람들의 요청에 대답하느라 시간을

허비하게 되는 경우가 많기 때문에 어떠한 경우에도 새벽 3시간의 사색은 지키려고 노

력한다. 이 시간동안 지난 업무를 돌아보고 향후 사업 계획을 정리한다.

공급망, 콜센터, 머천다이징, IT, 마케팅 영업팀과의 회의를 통해 온라인 판매 실적을

검토한다. 판매고, 실 구매 비율(conversion rates), 주문량, 프로모션 등 전반적 내용

을 논의하는 회의다. 이월재고(back orders)와 콜센터 콜 실패율(call-center abandon

rates)에 대한 내용도 확인한다.

예외적인 업무상황과 전략기획에 주안점을 둔 소규모 회의를 진행한다. 예를 들어 공

급망에 큰 문제가 없을 경우 최저가 유지 기간을 얼마나 연장할 것인가에 관련된 의사

결정도 이 회의를 통해 확정된다.

허버트 졸리 CEO와 주요 임원진과의 회의를 통해 디지털 사업과 매출 회복 방안에 대

해 논의한다.

특정 업무 관련해 해당 팀과의 미팅을 갖는다. 예를 들어, 클라우드 컴퓨팅과 베스트바

이 자체 데이터센터의 장단점을 논의하기 위해 IT팀과 회의를 갖거나, 슈퍼볼 광고 최

종 대본을 결정하기 위해 마케팅 팀과 회의를 하는 식이다.

매일, 오전

4~7시

매일, 아침

8시 30분

주 1회

2~3주에

1회

주당 여러 번,

오후

“단 하루도 같은 방식으로 일하지 않았다”

일정표로 보는 어느 CDO의 하루

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그러나 수개월 후 영입된 신임 CEO는 기존과는 다른 디지털 혁신 계획을 가

지고 있었고 디지털 부문을 담당할 임원을 새로 영입했다. 익스피디아 월드와이

드(Expedia Worldwide)에서 근무했던 글로벌 온라인 영업 전문가인 스캇 더

치슬랙이었다. 그가 베스트바이의 온라인 및 글로벌 전자상거래 부문장으로 취

임하면서 한 회사에 CIO와 CDO 그리고 온라인 부문장이 공존하는 상황이 된

것이다. 그리고 불과 수주 후 길렛은 돌연 사표를 던졌다. 보안업체인 시만텍

(Symantec)의 COO 영입 제의를 수락한 것이다.

그동안 무슨 일이 벌어진 것일까? 이에 대해 더치슬랙은 베스트바이의 모든

임원들이 기업의 우선순위에 대해 이견은 없었다고 주장했다. 그러나 기술 관련

고위 임원이 너무 많았다는 점은 그도 인정했다. 길렛이 CEO에게 전화로 사의

를 표명하고 난 후 몇 시간 지나지 않아 모든 권한은 더치슬랙에게 집중됐다. 그

는 현재 온라인 사업과 마케팅은 물론 고객 프로그램까지 책임지고 있다. 그는

길렛에 대해 공식적으로 ‘영감을 주는 리더’라고 평가했지만 길렛은 이러한 평가

에 대한 인터뷰를 거절했다.

문제는 여기서 끝나지 않았다. 길렛이 떠나고 한 달 후 이번에는 CIO인 조

디 데이빗이 사임했다. 데이빗은 최고 행정 책임자(Chief Administrative Of-

ficer)의 갑작스러운 퇴사 이후 신임 CFO와 CAO의 업무지휘를 받았는데, 짧았

던 길렛의 재임기간동안 자신의 IT부서가 어떠한 역할을 해야 하는지는 혼란스

러워 했던 것이다. 특히 더치슬랙은 데이빗의 IT 부서가 아니라 외부에서 기술

과 인력을 조달하는 방식으로 팀을 운영하면서 CIO가 총괄하는 IT 팀의 역할을

더 모호하게 했다. 이에 대해 더치슬랙은 “기업 IT는 내부의 필요를 충족하는데

그 목적이 있다”며 “나는 외부의 필요를 만족시키기 위한 역할을 수행했고, 이

때문에 외부에서 리소스를 조달했던 것”이라고 설명했다.

가트너의 아론은 디지털 혁신 과정에 있어 임원진의 교체는 일상다반사라고

말한다. 이 경우 보수적인 관점에서 업무를 안정적으로 처리하려는 성향이 강

한 CIO는 사내 입지가 위축될 가능성이 높다. 아론은 “CDO가 가진 전략적인

판단은 CIO에게는 위협이 될 수 있다”며 “따라서 CIO는 CDO와 동등한 관계

로 협력할 것인지 아니면 CDO의 업무를 보좌하면서 일을 진행할 것인지 결정

해야 한다”고 말했다.

‘CDO 전성시대’ CIO의 생존전략

한 가지 흥미로운 것은 CDO의 경우 일반 관리, 영업, 매출 신장, 기술 전략 등

에 대해 두루 전문성을 갖추고 있어 차기 CEO로 물망에 오르는 경우가 종종 있

다는 점이다. 반면 CIO는 아무리 업무능력이 뛰어나도 그러한 제의를 받는 경우

가 거의 없다. 이 때문에 회사의 디지털 혁신에 기여할 수 있는 영역이 별로 없다

고 느끼는 CIO는 무력감에 빠지기 쉽다. 이에 대해 웨스터만은 “자신이 CDO가

아니라고 해서 적극적으로 일을 추진하지 않아도 된다는 의미는 아니”라며 “이

러한 무기력에 빠지지 않기 위해 치열하게 노력해야 한다”고 말했다.

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능력과 명성을 향상시키기를 원하는 CIO라면 기업의 새

로운 아이디어를 구현하는데 도움을 주는 것이 매우 중요하

다고 웨스터만은 말한다. 그는 프랑스의 한 업종

별 전화번호부 업체 파쥬죠느(PagesJaunes)

의 사례를 소개했다. 이 회사의 CEO는 수년전

직원들에게 더 이상 책으로 된 전화번호부를

만들지 않겠다고 선언했다. 대신 소기업들을 지역 내

고객들과 연결해주는 서비스를 새로 선보일 것이라고 밝

혔다. 이후 이 업체는 컨설팅을 통해 소기업들이 웹사이

트를 만들고 검색 엔진 최적화를 하고 모바일 애플리케이

션을 개발하는 것을 지원했다. 이 모든 과정에는 CIO가 주도

적으로 참여했고 파쥬죠느의 변신에 큰 공헌을 했다.

베스트바이의 더치슬랙은 “기업의 디지털 혁신은 임원들로 하여

금 완전히 새로운 영역을 개척하도록 하는 것”이라며 “이를 주도하기 위해서는

미래를 내다보는 혜안이 필요하다”고 말했다. 반면 그는 전통적인 CIO가 이러

한 역량을 갖고 있는지에 대해 다소 회의적이다. 일반적으로 CIO가 IT 조직의

수장이 되는 것은 그가 기업 내 리스크를 관리하고 문제를 미리 막을 수 있는 능

력이 있다고 평가받기 때문이다. 이 때문에 CIO의 역할은 본질적으로 보수적일

가능성이 높다. 더치슬랙은 “CDO가 주도하는 디지털 혁신은 CIO에 위협이 아

니라 또 다른 경력이 될 수 있다”며 “하지만 이를 위해서는 CIO가 이전의 업무

관행에서 과감하게 탈피해야 한다”고 말했다.

그러나 CDO 역시 영원하지 않다

CDO를 뽑는 기업이 늘어나고 있다는데는 이견이 없다. 스리나바산 교수는 곧

콜롬비아 대학을 그만두고 뉴욕 메트로폴리탄 미술관(Metropolitan Museum

of Art)의 첫 CDO로 부임할 예정이다. 그는 이곳에서 ‘미술품 수집 및 관리’ 담

당 이사를 직속상관으로 두게 된다. 그가 맡게 될 역할은 메트로폴리탄 미술관

의 새 디지털 기회를 포착해 추진하고, 디지털 미디어 부서를 책임지면서 디지

털 콘텐츠를 생산, 관리하는 것이다. 스미스 또한 최근 포브스를 떠났다. 다른

회사의 CDO으로 옮긴 것은 아니고, 현재 허스트 매거진 디지털 미디어(Hearst

Magazines Digital Media)에서 수익 플랫폼 및 운영 담당 부사장을 맡고 있다.

기술 조정, 콘텐츠 개발, 광고 등을 책임지는 대표 바로 아래 직책이다.

반면 CDO를 둘러싼 논쟁도 여전히 존재한다. CEO가 디지털 비즈니스를 기

업 변화를 위한 전략적 원동력으로 본다면 CDO가 CEO 바로 아래 자리를 차지

하겠지만, 기업별로 사례가 다양하기 때문에 서열을 둘러싼 논란은 계속될 가능

성이 있다. CDO가 비교적 높은 서열을 점한다고 해도 전통적인 조직 구성을 근

본적으로 바꾸는 것이라면 의외로 내부의 저항에 부딪힐 수도 있다.

더 근본적인 물음도 있다. 과연 CDO 열풍이 계속될까? 기업들이 디지털 변

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화를 추구하는 과정에 잠시 동안 유용한 직책으로 머물렀다 사라질 가능성은 없

는 것일까? 스리나바산은 현재 CDO는 새로울 뿐만 아니라 필요한 직책이라고

말했다. 특히 많은 기업들이 디지털 비즈니스를 장기적인 목표로 보고 있는 한

CDO는 계속 각광받을 것으로 전망했다. 디지털 고객 체험의 중요성을 인식하

는 기업들이 점점 더 늘어나고 있기 때문에 향후 CMO나 CIO보다 CDO의 위상

과 역할이 커질 것이라는 전망은 충분히 타당한 논리가 있다.

그러나 미래에는 이런 상황이 얼마든지 바뀔 수 있다. 스리나라산은 “한때 콜

롬비아 대학에는 최고 전화 관리자(Chief Telephone Officer)라는 직책이 있

었다”며 “그러나 사람들이 전화사용 방법을 터득하자 이 직책의 필요성이 사라

졌다”고 말했다. 일자리란 이런 식으로 사라지기 마련이고 CDO 역시 언젠가는

필요 없을 수 있다는 것이다.

가트너의 애널리스트인 맥도널드도 여기에 동의한다. 그는 “기술이 새로 등장

하고 기업이 이를 핵심 사업에 활용하려 하기 때문에 CDO라는 직책이 자연스

럽게 부상한 것”이라며 “그러나 CDO가 없다고 해서 디지털 기업이 되지 못하는

것은 아니”라고 말했다. 포레스터 리서치의 애널리스트인 나이겔 펜윅은 디지

털 콘텐츠를 책임질 직책이 필요하기는 하지만 굳이 CDO를 고집할 필요는 없

다고 지적했다. 그는 “디지털 기반 사업을 중요하다는 것은 명백하고 이는 분명

히 사업 성장을 위한 필수 전략이 될 것”이라며 “그러나 경영진에게 중요한 것

은 목표를 달성하는 것이고 CDO 직책 역시 이를 위한 방법 중 하나일 뿐”이라

고 말했다.