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05/11/2020
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Bilal BOURKHAencgo. [email protected]
Master CIL
Géopolitique &
Géostratégie
Géostratégie
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
2Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de
croissance à l’international
DIAGNOSTIC INTERNEForces et faiblesses /
Compétences distinctives-manquantes
face à l�internationalisation
Degré de maîtrise des FCS
(ce que je peux faire)
Evaluation des atouts del’entreprise sur le marché
Evaluation de l’attrait du marché
FCS(ce qu�il faudrait faire)
DIAGNOSTIC EXTERNE(Opportunités et risques
dans le secteur)
Capacités, ressources, modes de fonctionnement Environnements internationaux
DIAGNOSTIC GLOBAL
Au niveau du segment stratégique (marché étranger, secteur d�activité)
Où ? Quoi ? Comment ?
Choix de pays Choix de couples-produits-marchés
Choix du mode d�organisation locale et du mode d�entrée
Gestion du portefeuille de pays, d�activités, de modes de présence locale, contrôle des performances
Pourquoi ?
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
3Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de
croissance à l’internationalQuelques définitions
Production à l’étranger
NON OUI
Inve
stis
sem
ents
di
rect
s à
l’ét
rang
er
NON
OUI
Source: A. Desreumaux, Stratégie, Dalloz (coll.Précis), Paris
Exportation indirecte de produits; Exportation directe de produits; Exportation de savoir-faire (Contrats de gestion, ventes de technologies)
Licence; Francise; Contrats de fabrication; Opérations « clés en mains »
Filiales de promotion de ventes; Unités de stockage ; Unités de service; Filiales de vente
Unité d’assemblage; Unités de fabrication
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
4Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de
croissance à l’internationalQuelques définitions
Localisation géographique des activités
DISPERSION CONCENTRATION
Coo
rdin
atio
n de
s ac
tivité
s
FORT
FAIBLE
Source: M. Porter « Changing patterns of international competition », California Management Review,
(1) Stratégie domestique(entreprise opérant dans
un seul pays)
(3) Stratégie d’investissement à l’étranger
et coordination forte entre filiales
(4) Stratégie globale pure
(2) Stratégie d’exportation avec un
marketing décentralisé
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
5Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de
croissance à l’internationalQuelques définitions
Degré d’adaptation à chaque multinational
FAIBLE FORT
Deg
ré d
e co
ordi
natio
n de
s fil
iale
s
FORT
FAIBLE
Source: Bartlett & Ghoshal, Le management sans frontière, Ed. d’Organisation, Paris
Organisation globale ou mondiale
Organisation transnationale
Cas incohérent Organisation multinationale
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
6Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de
croissance à l’internationalEvolution du contexte international
Déclencheurs Impact sur l’activité
internationale
1954/1957Début de la construction européenne
! Mise en commun des ressources énergétiques
! Ouverture progressive des frontières
! Implantation européenne des firmes américaines
1971Élargissement CEE
! Extension géographique
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
7Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de
croissance à l’internationalEvolution du contexte international
Déclencheurs Impact sur l’activité internationale
1973/1974/1979Guerre de KippourChocs pétroliers
! Déséquilibre des balances commerciales occidentales
! Souci d’une croissance raisonnée
1982Crise de solvabilité des (Pays en voie de développement)
! Coup d’arrêt des crédits aux PVD
1985/1990Développement de la « bulle » financière
! Déréglementation financière et création de nouveaux marchés
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
8Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de
croissance à l’internationalEvolution du contexte international
Déclencheurs Impact sur l’activité internationale
1989Chute du mur de Berlin
! Création de la nouvelle Allemagne
1991Guerre du Golfe
! Crise de confiance des économies occidentales
1997/1998/2001Crise asiatique/russe/argentine
! Fragilité des processus de croissance des économies émergentes, accroissement, de leur impact régional
2002Éclatement de la bulle internet
! Accélération des processus de transmission des crises entre marchés financiers
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
9Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de
croissance à l’internationalEvolution du contexte international
Déclencheurs Impact sur l’activité internationale
2008/2009Crise de subprimesFaillite de Lehman Brothers
! Mondialisation des crises et différenciation accrue économiques matures / économiques émergentes
2010/2012 +Crise de la dette souveraine Récession des pays occidentaux
! Accentuation des faiblesses structurelles des pays occidentaux
2016/2019Brexit
! Affaiblir l'Europe
Depuis décembre 2019 ! Pandémie Covid-19
+ 10
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie
L’internationalisation permet enthéorie :
!D’exploiter des avantagesconcurrentiels
!De créer les bases d’avantagesconcurrentiels futurs
+ 11
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie
Exploiter un AC existant
! Disposer d’une innovation, d’unemarque, de coûts faibles, de brevets,de compétences … qu’on cherche àexploiter sur d’autres territoires (Cf.théorie OLI)
! Bénéficier de l’avantage de salocalisation (cf. diamant de Porter)
+ 12
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie
CDVDiamant
Porter
OLIDunning
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1305/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie CDV
« Il n’y a pas une seulemanière de mondialiser,mais plusieurs, en fonctiondes activités que l’onchoisira de disperser ounon, de la localisation desdifférentes activités et de lamanière dont on lescoordonne. » (Porter)
+ 14
La configuration de la CDV permet d’évaluer lesendroits où seront localisées ses différentesétapes, selon l’avantage concurrentiel quepeuvent offrir les options internationales :
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie CDV
La concentration desactivités peutaccorder deséconomies d’échelle
La dispersion desactivités peutaméliorer lastructure de coûts
mais
+ 15
La coordination de laCDV internationalepermet de constituer oude renforcer l’avantageconcurrentiel de lafirme, notamment sicelle-ci pour unestratégiemultidomestiques.
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie CDV
Exemple : en resituantsa production enfonction de prix dematières premières, desaides locales, des tarifsde taxation desgouvernements…
+
1605/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie
La réussite d’une industriedépend de la dynamiquepropre à chaque nation.
Porter propose unemodélisation reprenant lesquatre déterminants de laperformance locale
Idée: La localisation (originenationale) d’une organisationjoue un rôle important dans sacapacité à dégager un avantageglobal
Diamant de Porter
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Les quantités et les coûtsdes facteurs : il s’agitd’évaluer les facteurs deproduction (ressourcesnaturelles, RH, disponibilitédes capitaux,infrastructures…).
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie Diamant de Porter
Factor Conditions
+ 18
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie Diamant de Porter
Factor Conditions
Exemples
! Le droit du travailprotecteur favorisela robotisation auJapon et en Suède
! Ensoleillement ettourisme
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Il s’agit d’évaluer leniveau d’exigence de laclientèle, les facteursinfluençant l’innovation etles performances àl’origine d’une futuretendance mondiale, oudes demandesinhabituelles entraînantune forte spécialisation.
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie Diamant de Porter
Demand Conditions
+ 20
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie Diamant de Porter
Demand Conditions
Exemples
! Le goût des japonaispour l’électronique afavorisé ledéveloppement decette industrie auJapon
! Idem pour le vin enFrance
+ 21
Les industriesconnexes ; lesfournisseurs eninterrelation avec lesfirmes accélèrent leséchanges, l’efficacité,les stocks deconnaissances et lafacilité d’innovation.
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie Diamant de Porter
Related and Supporting industries
+ 22
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie Diamant de Porter
Related and Supporting industries
Exemples
! L’industrie du cuiret des machineoutils encordonnerie ontconnues undéveloppementsynchrone en Italie
! Le luxe en Italie
+ 23
Quelle est la nature de lacompétition nationale etles déterminantssociologiques favorisantdes investissementsdurables à l’origine dudéveloppementconcurrentiel ?
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie Diamant de Porter
Firm Strategy, Structure and Rivalry
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie Diamant de Porter
Firm Strategy, Structure and Rivalry
Exemples
! Importance de laconcurrence nationale:Automobilesallemandes
! Culture dehiérarchisation et decontrôle et qualité enAllemagne
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
25Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalL’avantages concurrentiels et la géostratégie
Internationalisation et AC
OOwnership
LLocation
IInternalization
Oui Oui OuiIDE
Rester national
Export Licence
Non Non Non
Exploiter un AC Créer un nouvel AC
Internationalisation initiale
Développement local
Multinationalisation
Créer et soutenir un AC
+ 26
Ownership Location InternalisationPossession de brevets
Des marques fortes
Une innovation produit
Economies d’échelle
Taille et croissance des marchés locaux
Coûts de main d’œuvre plus faibles
Accès à des ressources physiques
Différences de parités monétaires
Limiter l’incertitude et le risque (ex. transfert de techno intra firme)Contrôle de la qualité
Economie sur les coûts de recherche de partenaires
Sécurisation d’un approvisionnement
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
L’avantages concurrentiels et la géostratégie Internationalisation et AC
Exemples des facteurs OLI
+ 27
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Quels pays sélectionner?
! Tous les territoires ne sont pasidentiquement attractifs =>regroupement des territoires enzones ; analyse Pestel + 5 forces
! Comment déterminerl’attractivité des territoires ?
+ 28
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Quels pays sélectionner?
Les forces créant des lignes de fracture au sein des régionsEtendue géographique et
organisation internationale de la concurrence
Préférences des consommateurs
Barrières au commerce et à
l’investissement : normes,
réglementations, taxes
Influences politique, culturelle et économique
Distribution de la connaissance
à travers le monde
Niveau de développement
économique
Logistique : coûts de transport par rapport
à la VA et taille critique
La dynamique concurrentielle sur les territoires
+ 29
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Quels pays sélectionner?2. L’attractivité des pays
Exemple : Baromètre pays d’AT Kearneysur 40 pays pour le choix de localisationde services supports dans les TI
3 facteurs dans l’attractivité pays :! L’attractivité d’un point de vue
financier (40%)! La disponibilité et la qualité de la MdO
(30%)! L’environnement économique (30%)
+ 30
2. L’attractivité des pays
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Quels pays sélectionner?
L’importance de la fiscalité : jouer sur les prix de cession interne entre deux filiales pour optimiser le résultat (cf. Google, Amazon …)
Société A Société B
Produit des ventes 1000 1500
Achats - 200 -1000
Frais de personnel - 300 -100
Frais divers - 100 -100
Bénéfice avant IS + 400 + 300
IS - 200 (50%) - 90 (30%)
Bénéfice net + 200 + 210
Société A Société B
Produit des ventes 600 1500
Achats - 200 -600
Frais de personnel - 300 -100
Frais divers - 100 -100
Bénéfice avant IS 0 + 700
IS 0 (50%) - 210 (30%)
Bénéfice net 0 + 490
IS#payé
290
Bénéfice#total#net
410
A savoir :• Peu de fonctionnairesseulement pour contrôlerles prix de cession internes.
• Peu de coordinationinternationale sur le sujet.
• Par exemple, l’évaluationd’un manque à gagner deplus de 7 milliards d’impôtspour la France.
IS#payé
210
Bénéfice#total#net490
L’attractivité d’un point de vue financier
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Les facteurs d’attractivité des marchés
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Quels pays sélectionner?2. L’attractivité des pays
Index d’attractivité pays pour lagrande distribution (AT Kearney,2019)! Risque pays! Attractivité du marché! Saturation du marché! Pression du temps
+ 32
Stratégie de Carrefour en Inde
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Quels pays sélectionner?2. L’attractivité des pays
Les facteurs d’attractivité des marchés
! Equipe pendantplusieurs mois sur placeen 2006
! « L’Inde est uneopportunité à saisir àmoyen terme, qui passepar la recherche departenaire » (JL Duran,PDG du groupe)
2010 Enfin, un premier
magasin Carrefour
2014 Politique et concurrence
des détaillants
2018Cash and Carry fait
l’affaire
+
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
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Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Quels pays sélectionner?
Global Services Location Index (GSLI)
2. L’attractivité des pays
+ 34
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Quels pays sélectionner?
Pay
s d’
accu
eil
Pay
s d’
orig
ine
Le modèle CAGE (Ghemawat)
La distance culturelle
La distance géographique
La distance économique
La distance administrative
+ 35
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?
1- Raisons stratégiques
A- Répartir les risquesB- Une source potentielle d’AC
2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciaux
B- Facteurs industriels
+ 36
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?1- Raisons stratégiques
A- Répartir les risques
! Limiter le risque de dépendance àl'égard d'un seul pays
! Trouver des pays avec uneconcurrence moins vive
! Donner une nouvelle vie à unproduit
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Le paradigme OLI
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?1- Raisons stratégiques
B- Une source potentielle d’avantage concurrentiel
Explique les avantages des FMN(solution la + risquée) parrapport aux firmes nationales(IDE vs. exportation).
La firme cherche à exploiter sesavantages compétitifsspécifiques en interne et/ou à lesprotéger.
+ 38
Avantages
Mode de pénétration
O L I
Investissement direct (FMN) + + +
Exportation + - +
Licences, accords de distribution + - -
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?1- Raisons stratégiques
OLI et modalités
B- Une source potentielle d’avantage concurrentiel
+ 39
Marché national insuffisant pour les ambitieux d’une marque
Ex : Nestlé est une entreprise Suisse.La Suisse étant un petit pays,l’entreprise a vite dû exporter pourse développer car le marché est tropétroit.
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciauxSaturation du marché national
+ 40
Un concurrent étranger qui arrive L’augmentation du commerce mondialentraîne une concurrence des entreprisesétrangères qui prennent des parts demarché et réduisent le marché national. Lesentreprises nationales ont donc besoin deconquérir de nouveaux marchés.Ex: L’Oréal avec son concurrent allemandSchwarzkopf.
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciauxSaturation du marché national
+ 41
Les perspectives dedéveloppement du marchépeuvent être trop restreintes
Ex: Pernod Ricard (Co-leadermondial du secteur des Vins &Spiritueux) qui trouvait que sonmarché évoluait trop lentement(aujourd’hui 70 pays).
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciaux
Taux de croissance du marché insuffisant
Saturation du marché national
+ 42
Si l’entreprise est très spécialisée! le marché national a un potentielinsuffisant et l’entreprise va chercher às’internationaliser. C’est plutôt le casdes PME
Exemple de:Proditec (machines pour contrôler lespièces de monnaie)
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciaux
Spécialisation de l’entreprise
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1
4
3
2
1. Nouveau produita. Consommation concentrée sur
l’espace domestique et sur quelquesautres marchés développées
b. Production domestique, exportationvers les marchés étrangers
c. Qualité et fiabilité recherchéesprioritairement au prix par leconsommateur
d. Processus de production encorecomplexe: petites séries
2. Produit en développement a. La consommation se développe sur les autres
marchés développésb. Transfert de production vers les autres pays
industrialisés via les multinationalesc. Le prix devient un élément clé de la décision du
consommateurd. Les séries de production tendent à s’allonger
3. Produit à maturité a. La consommation du produit devient mondialeb. La production se déplace vers les pays
émergents/à bas salairesc. Le prix de revient devient l’élément clé de la
décision du consommateurd. Production standardisée: séries de plus en plus
longues
4. Produit en déclina. De nouvelles technologies rendent le produit
obsolète b. La production de versions spécialisées est
concentrée dans les pays aux technologies et aux revenus de plus haut niveau
43
Vol
ume
des
ven
tes
par
le p
ays
d’o
rig
ine
Stades du cycle de vie du produit05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciaux
Le Cycle de Vie International du Produit
+ 44
Habitudes d’achat etde consommation Parexemple le Cognac ne seboit pratiquement plus enFrance et réalise 90% deses ventes à l’exportation.Cet alcool est très à la
mode au Japon et enChine où il est en pleinephase de maturité.
Niveau de vie des pays danslesquels il est vendu. Certainesproduits ne se vendent plus dans lepays d’origine mais sont exportéesou fabriquées ailleurs.
La R12 dans les pays del’Est (fabriquée enRomanie jusqu’à 2004))
Santana en Chine (encore fabriquée enchine « toujours »)
Moulinex fabrique desmoulins à persil(exportés dans les pays
en voie dedéveloppement )
L’intensité concurrentielle d’un produit
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marchéA- Facteurs commerciaux
8
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11
12
Le Cycle de Vie International du ProduitUn même produit peut être à des stades de vie différents en fonction de :
+ 45
La forme de la concurrence variesuivant les secteurs et permet derester un acteur local ou oblige àdevenir un acteur global.
Distinction entre industriesmultidomestiques et industriesglobales
(Porter)
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marché
B- Facteurs industriels La dynamique de secteur
+ 46
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?
Activités à tendance globale vs. locale
Localisation
globalisation
Activité à dominante globale
Activité à dominante
locale ou multi domestique
Activité mixte
Activité transnationale
ou multinationale
+
+--
Concurrence pays par pays
Concurrence globale
2- Raisons liées au marchéB- Facteurs industriels
+ 47
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?
Exemples d�activités
géocentrage
globalisation
+
+/
/
Aéronautique3civile
Alimentaire3emballé
Grande3distribution33
Automobile
2- Raisons liées au marchéB- Facteurs industriels
+ 48
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?
Facteurs structurels
poussant à la concurrence
internationale
Actions des entreprises
poussant à la concurrence
internationale
Niveau de concurrence
internationale dans l’activité
+
"
"
+
Facteurs structurels limitant la
concurrence internationale
Actions des entreprises freinant la
concurrence internationale
2- Raisons liées au marchéB- Facteurs industriels
La dynamique internationale des secteurs 4 facteurs influençant cette dynamique
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+ 49
Les stratégies de localisation, lesF&A et les alliances internationalespoussent à une intégration globale
Les stratégies défensives d’acteurslocaux forts freinent la globalisationdes secteurs.
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?2- Raisons liées au marché
B- Facteurs industriels La dynamique internationale des secteurs
Les actions des entreprises
+ 50
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Pourquoi les firmes s’internationalisent ?
Source : Insee, CNCCEF, enquête compétitivité, 2018.
Les facteurs de décision
d’implantation de production à
l’étranger
+
IDE limités dans le secteur
IDE importants dans le secteur
Commerce international
important
Commerce international
faible
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
51Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalQuelle stratégie ?
Activités globales exportatrices
Ex : parfumerieStandardisation
mondiale / configuration concentrée et
coordination forte
Activités purement locales
Ex : tonnellerieAdaptation locale /
configuration dispersée et coordination décentralisée
Activités multidomestiquesEx : agro-alimentaire
Adaptation locale / configuration dispersée /
coordination décentralisée mais coordination forte sur certaines ressources (ex:
marque)
Activités globales et complexes
Ex : automobileMixte standardisation /
adaptation localeConfiguration dispersée et
coordination forte
+
Implications organisationnelles
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
52Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalQuelle stratégie ?
! Centraliser les fonctions amont de laCDV (R&D, finance, achats…)
! Décentraliser les fonctions aval(marketing, services, éventuellementproduction)
! Adapter l’offre aux zonesgéographiques mais recherched’économies d’échelles
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
53Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalQuelle stratégie ?
IGG : indice de globalisation géographique = (nbre de filiales à l’étranger / nbre de filiales) x (nbre de macrorégions d’implantation / total de 8 macrorégions) => étendue des activités hors de la zone d’origine
Les huit macro-régions sont l’Afrique, l’Amérique Latine, l’Asie, l’Amérique du Nord, l’Europe de l’Ouest, l’Europe Centrale et de l’Est, la Méditerranée et l’Océanie
Le cas de l’internationalisation des FMN agroalimentaires
(Palpacuer, Pérez, Tozanli & Brabet)
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Le cas de l’internationalisation des FMN agroalimentaires
(Palpacuer, Pérez, Tozanli & Brabet)
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
54Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalQuelle stratégie ?
IGS : indice de globalisation sectorielle= (nbre de DAS hors du pays d’origine /nbre total de DAS) => homogénéité desactivités au niveau mondial
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10
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0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
globalisation*géographique
globalisation*sectorielle
Stratégies*multidomestiques
Stratégiesglobales
En#1988########En#2018#
Très forte internationalisationdans les 90 ET 2000 (haussedes IGG)
Plus grande homogénéité desactivités à travers le monde
Passage de stratégiesmultidomestiques (fortediversité des produits-marchés) à des stratégiesglobales (recherche d’unleadership mondial surquelques DAS)
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
55Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalQuelle stratégie ?
Internationalisation des FMN dans l’agroalimentaire 1988 vs. 2018
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Les fonctions concernées dans la CDV
Forme juridique Caractéristiques
Contrat de Recherche
Une entreprise commande à une autre un travailde recherche moyennant une rémunération
Recherche en
Commun
Contrats de R&D conclu entre deux ou plusieursentreprises pour accomplir ensemble desrecherches sur un ou des sujets déterminés :objectif de réduction des coûts.
Achat en commun
Contrat qui vise à grouper les achats deplusieurs entreprises pour obtenir de meilleuresconditions tarifaires (objectif de volume àatteindre).
Les formes d’accords internationaux
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Les fonctions concernées dans la CDV
Forme juridique
Caractéristiques
Contrat de sous-
traitance
Une entreprise cherchant soit une certainecapacité, soit une spécialité, confie à une autre lesoin d’exécuter pour elle et selon un cahier descharges préétabli une partie des actes deproduction et/ou de services dont elle conserve laresponsabilité économique finale.
Contrat d’ingénierie
Contrat par lequel une société d’ingénierie ou unbureau d'étude s’engage à faire les étude de baseet de détail d'une installation, à fournir les servicesachat, relance et inspection (l’approvisionnement)et de direction de chantier, à réunir l'ensemblesdes documents nécessaire pour le suivi du projet,
Les formes d’accords internationaux
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Les fonctions concernées dans la CDV
Forme juridique Caractéristiques
Accord de fabrication
en Commun
Deux ou plusieurs entreprises s’engagent àparticiper à la fabrication d’un ou plusieurs produitsdéterminés, dans le but de renforcer leur capacitéconcurrentielle ou de grouper leurs forces pourentreprendre une fabrication coûteuse.
Licence de brevet
Le titulaire d’un brevet concède à une personne, outout autre partie, la jouissance de son droitd’exploitation moyennant le paiement d’uneredevance.
Licence de Marque
Le propriétaire d’une marque en concède le droit dejouissance total ou partiel moyennant le paiementd’une redevance.
Les formes d’accords internationaux
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Les fonctions concernées dans la CDV
Forme juridique Caractéristiques
Contrat de communication de savoir-faire
Le détenteur d’un procédé transmet sesconnaissances en vue d’aider à la fabrication d’unproduit ou à l’exécution d’une prestation. Lecontrat précise les conditions dans lesquelless’effectue la transmission au bénéficiaire desdocuments, des matériels, de personnel.
Contrat de Consortium
Accord en vue d’accéder et d’exécuter en communun marché.
Contrat de distribution
Mise à la disposition d’un ou plusieurs points devente d’une entreprise pour une autre. D’autresmodalités peuvent venir se greffer sur ce contratde base : exclusivité ou non, degré de coopérationplus ou moins intense.
Les formes d’accords internationaux
+
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
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R&D US de Boeing
ItalieFinmeccanica
(satellites, systèmes de
défense), Centre italien de recherche aérospatiale
Australiecommunication
et systèmes électroniques
RussieCentre de conception
Boeing (éléments clés de la
structure des avions civils)
EspagneCentre de R&D
Boeing pour l’excellence
environnementale et le contrôle aérien
RUUniversité de
Sheffield (nouveaux matériaux),
Université de Cambridge
(informatique)
Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie de croissance à l’international
Les fonctions concernées dans la CDVLa Recherche mondiale de Boeing
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
61Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
! Modalités marchandes(exportation + ou -complexe)
! Modalités intégrées(filiales, succursales,bureau)
! Modalités relationnelles(joint-venture, licence,franchise, accords)
+
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
62Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
ExportationL’exportation des PME
! - de 10% des PME (-250salariés) exportent (près de38% pour les grandesentreprises).
! Difficulté : les contraintesréglementaires locales àl’étranger sont jugées fortes etcomplexes pour une PME surcinq.
+
Source : Mayrhofer & Urban, 2011
Pays d’origine Pays étrangers
Export direct
Export indirect
entreprise
Acheteurs
étrangers
vente directe
agent
importateur
portage
entreprise
Acheteurs
étrangers
courtier
commissionnaire
négociant
Sous-traitant
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
63Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
Exportation
+
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
64Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
Coentreprises & Alliances
Permet de maîtriser des variables pays trèsdifférentes de son environnement habituel :! Distance culturelle forte! Risques pays relativement élevés! Ex: Inditex (51%) et Tata pour pénétrer le
marché indien
Des taux d’échec important : entre 30% et50% sont dissoutes, rachetées ou cédéesdans les 5 ans. Dépend en partie de ladistance culturelle des alliés.
Co-entreprises (JV)
+
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
65Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
Coentreprises & AlliancesAlliance
! Plus le marché est de taille importante,plus les entreprises recourent auxalliances;
! Plus le marché est en croissance, plus ellesrecourent aux alliances;
! Plus le risque pays est élevé, plus ellesrecours aux alliances;
! Plus le pays hôte a une réglementationcontraignantes, plus elles recourent auxalliances;
Exemple Renault a pénétréle marché indienavec une allianceavec Mahindra &Mahindra (4èmeconstructeurindien)
+
« Engagements de capitauxeffectués en vue d'acquérir unintérêt durable, voire uneprise de contrôle, dans uneentreprise exerçant sesactivités à l'étranger ».
05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
66Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
Investissement direct
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
67Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
Investissement direct Le bureau de liaison
! Le bureau de liaison n'a pas pour objetl’exercice d'une activité commerciale(achat, vente)
! Il recueille des informations, établit descontacts voire assure la publicité de lasociété étrangère avant son implantation.
! S’il s’en tient à une activité de prospectionou de publicité au nom de la sociétéétrangère qu’il représente, le bureau deliaison n’est pas assujetti à l’IS puisqu’iln’exerce aucune activité commerciale.
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
68Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
Investissement direct
La succursale
! Pas autonome par rapport à lasociété mère, même si ses règlesd'exploitation témoignent d'unecertaine indépendance.
! Elle exerce bien une activitécommerciale, dispose d'uneclientèle propre mais elle n'a pasd'autonomie juridique (pas de conseild’administration, pas de statuts, nepossède pas ses stocks…). Elle n'a pasla personnalité morale.
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
69Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
Investissement direct La filiale
! Société de droit du pays d’accueil,dotée de la personnalité morale.
! Autonome par rapport à la sociétémère et peut, à ce titre, agir enjustice et posséder un patrimoinedistinct.
! Peut prendre de multiples statutsjuridiques
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05/11/2020Géostratégie d'entreprise ENCGO/CIL Bilal Bourkha
70Chapitre 4 : Géostratégie, une stratégie
de croissance à l’internationalLes modalités d’internationalisation
Exportation
Licence / Franchise
Filiale à 100%
Co-entreprise
Forte
Faible
Qualité des relations contractuelles
Tra
nsfé
rabi
lité
de
l’av
anta
ge
conc
urre
ntie
l
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