Chef for Læring og Trivsel til Holbæk Kommune Du kommer ind i en spritny politisk vedtaget...

Holbæk Kommune Job- og personprofil, Chef for Læring og Trivsel

www.lundgaard-konsulenterne.dk

Lundgaard Konsulenterne bistår ved rekruttering af

Chef for Læring og Trivsel til Holbæk Kommune

Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit:

Indhold

Vilkårene ..................................................................................................... 2

1. Indledning og baggrund for stillingen ...................................................... 2

2. Ansættelsesvilkår ................................................................................. 3

3. Holbæk Kommune – rammerne for stillingen ............................................ 3

4. Koncernområdet: Læring og Trivsel: ....................................................... 7

Forventningerne .......................................................................................... 10

5. Den kommende Chef for Læring og Trivsels ansvar og opgaver ................ 10

6. Den chefs baggrund og bagage ............................................................ 11

Ansættelsen ............................................................................................... 12

7. Ansøgers vurdering af arbejdspladsen ................................................... 12

8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne ................................................ 12

9. Tidsplan for ansættelsen ..................................................................... 13

10. Efter ansættelsen ............................................................................ 14


side 2

Vilkårene

1. Indledning og baggrund for stillingen

Vi er ikke kede af, at uddanne direktører! Vores dygtige chef for Læring og Trivsel, Marianne, er blevet direktør i sin hjemby Nyborg.

Det er egentligt ikke så mærkeligt. For som chef i Holbæk Kommune får du en unik

spillebane at udvikle dig på. Du er i en stor kommune helt reelt en del af kommu-nens topledelse. 8 chefer og 3 direktører er det administrative omdrejningspunkt i

den kommunale organisation og du tvinges hele tiden til, at se ud af boksen og på

tværs af hinandens faglige områder.

Du får lov til at arbejde i det kommunale Danmarks mest progressive organisation der den 1.januar 2015 - konsekvent – er blevet indrettet efter 6 kerneopgaver og

de processer der skaber mest værdi for borgere og virksomheder. Èn af disse ker-

neopgaver er Læring og Trivsel.

Du kommer ind i en spritny politisk vedtaget struktur på skole- og dagpasningsom-

rådet, der den 1. august 2016 er organiseret i 4 distrikter med fokus på udviklingen af mulighederne for netop læring og trivsel. Det er ikke forfra men fremad.

Der er god bredde i opgaveporteføljen – men også et dygtigt ledelsesgrundlag til at

bakke én op i udviklingen af de styrker der er nødvendige, hvis man vil gøre sig

selv ligeså direktørparat som Marianne.

Er det alt sammen en dans på roser? Nej, selvfølgelig ikke. Du har også læst avis

og ved, at vi har udfordringer på vores familieområde. Det kræver selvfølgelig en særlig opmærksomhed men fordrer også, at du kan facilitere nytænkning i kom-

pleksiteten. Hvordan kan man tænke familieområdet tættere sammen med de øvri-

ge aktiviteter i Læring og Trivsel, så vi netop bliver endnu dygtigere til at under-støtte kerneopgaven? Vi skal også skabe læringsresultater der bedre modsvarer

den investering der politisk prioriteres på undervisningsområdet.

Vi håber, at du besidder nogle af de følgende kvaliteter. Nysgerrighed – og gerne

faglig erfaringer - i forhold til kerneopgaven: Læring og Trivsel, organisatorisk krea-tivitet så du kan udvikle de muligheder der opstår når man vender tingene på

hovedet, evnen til at arbejde struktureret selv når man betræder nye stier, hvor

der netop ikke er nogen strukturer – for ingen har været der før, kommunikative kompetencer, tydelighed og ikke mindst naturligt anlæg for at mødes med alle i

øjenhøjde. Ingen siger at det er nemt – men alle siger, at det er spændende – hvad

siger du?


side 3

2. Ansættelsesvilkår

Ansættelse sker på overenskomstvilkår og den samlede løn forventes at ligge i intervallet 780.000 – 820.000 kroner + pension.

3. Holbæk Kommune – rammerne for stillingen Holbæk Kommune er med 69.700 indbyggere en af Sjællands store kommuner,

naturskønt beliggende i bunden af Isefjorden. Holbæk by har i en lang årrække

været en af de hastigst voksende byer i Danmark men der er fortsat et spændende udviklingspotentiale i bykernen. I løbet af foråret 2016 vil Byrådet udarbejde

3.generations visionen fro kommunen. De politiske ambitioner er store, og der hvi-

les ikke på laurbærrene. Fremtidens Holbæk er i den grad en on-going process.

Geografisk er kommunen helt naturligt pendlingsopland til København – 3 kvarter

med tog eller via Peter Bellis berømte motorvej. Men samtidigt er Holbæk en lokal dynamo for oplandet og udvikler løbende sit erhvervs- og handelspotentiale. Man

skal nemlig hele tiden være på forkant, så kommunen også om 5, 10 og 25 år er et

kraftcenter af væsentlig betydning i et Danmark, hvor udviklingen centreres om færre og færre byområder.

Den politiske organisation Den politiske organisation består af Byrådet og Økonomiudvalget samt 5 øvrige

stående udvalg. Pr. 1. februar 2016 er udvalgsstrukturen tilrettet den nye organisa-

tion og udvalgene hedder herefter. • Læring og Trivsel for Børn og Unge

• Uddannelse og Job

• Klima og Miljø • Kultur, Fritid og Fællesskab

• Aktiv hele livet- Sundhed og Omsorg

Derudover er det nedsat projektudvalgene (§17,4); Vækst samt Projektudvalget for

Lokal Udvikling”. Den nye chef for Læring og Trivsel har en vigtig rolle i servicerin-

gen af udvalget for Læring og Trivsel. Det, at der er en 1-1 spejling af den admini-strative og politiske organisation er en væsentlig fordel i den sammenhæng.

Administrativ organisation: Kommunen overgik den 1. januar 2015 til en radikalt anderledes måde at organise-

re sig på. Overskriften er; ”En stærk Medspiller”.


side 4

Afsættet var grundige diskussioner i omstillingsgrupper, hvor borgere, virksom-heder, medarbejdere, politikere og ledere i fællesskab ryddede godt og grundigt op

i kommunens opgaver. Dette udmøntede sig i, at Holbæk Kommune nu har seks -

og kun seks - kerneopgaver. For at levere dem kvalificeret har kommunen vendt op og ned på sin organisation. Organisatorisk er der tale om en meget stor omlæg-

ning af hierarkier, dagligt arbejde og ikke mindst kontakten til borgere, virksomhe-

der, foreninger og andre samarbejdspartnere. Der er formentlig tale om den mest gennemgribende omlægning af en dansk kommunes organisation til dato.

”Vi har i mange år talt om tværfaglighed, men uden at have et klart mål for, hvad der skal komme ud af indsatsen. Derfor var der tit nogen, der oplevede, at deres

faglighed blev trykket ned. Nu sætter kerneopgaverne en retning på vores aktivite-

ter. Vi er klare på målet, og så kan medarbejderne byde ind med hver deres faglig-hed for at nå det. Det kan skabe ejerskab hos alle, fordi alle har bidraget,” (Citat

Søren Kjærsgaard, borgmester).

Et klassisk organisationsdiagram evner ikke, at rumme essensen af den nye måde

at tænke organisation på, og målsætningerne er derfor omsat således, når opgave-

fordelingen skal beskrives:


side 5

Fra en relativt klassisk model med direktør- og fagområder, til en model med en

smal direktion på 3 mand og 8 slagkraftige områder med afsæt i de 6 kernopgaver, samt de processer der er de vigtige i mødet med borgere og virksomheder.

Målsætningerne er: • Vi sætter kerneopgaven i centrum og stiller skarpt på den værdi, vi skal

skabe for og med borgere og virksomheder.

• Medarbejderne er afgørende for, at vi løser den rigtige kerneopgave, og god ledelse er vigtigt for at medarbejderne kan lykkes. Vi styrker handlerummet

hos de ledere, der er tættest på borgerne.

• Vi skaber en enkel organisation og styrker fællesskab, netværk og kommu-nikation for at forbedre den måde, vi løser kerneopgaven på.

For at sikre at ”stregerne bliver til virkelighed, er der udarbejdet en grundig implementeringsplan. Der er fuld opmærksomhed om, at når man skal

implementere noget der er så radikalt kræver det grundig planlægning, men også

et realtistisk tidsperspektiv. Det forventes således først at organisationen er faldet endelig på plads ved udgangen af 2017. Den nye chef for Læring og Trivsel vil

således få et væsentligt medansvar for at følge processen til dørs.

Direktionen har p.t. fordelt opgaverne således at én direktør (Kenn Thomsen) har

det overordnede ansvar for velfærdsområderne og Socialtilsyn Øst imens den

anden direktør (Erik Kjærgaard Andersen) har det overordnede ansvar for Vækst og Bæredygtighed, Kultur og Fritid samt stabsfunktionerne. For at sikre den

administrerende direktør ”føling” med organisationen er der iværksat en struktur

med uformelle sparringsmøder imellem den administrerende direktør og de 8 chefer.

Direktionen samt de 8 chefer udgør koncernledelsen der mødes hver 14. dag. Koncernledelsen har en realistisk størrelse, hvor de 11 reelt har en mulighed for at

udgøre den samlede strategiske topledelse i kommunen. Der er generelt et billede

af at det er en stærk topledelse der har kapacitetten til at være netop det – og til at tage det store ansvar det medfører at sidde så centralt placeret.

De 8 chefer har følgende områder: • Aktiv hele livet (Kerneopgave)

• Alle kan bidrage (kernopgave)

• Uddannelse til alle unge (Kerneopgave)

• Læring og trivsel (Kerneopgave)


side 6

• Vækst og bæredygtighed (Kerneopgave)

• Strategi og Udvikling (Stab)

• Økonomi og effekt (Stab)

• Koncernservice (Stab)

Den sjette kerneopgave: Fællesskab, går på tværs af koncernområder og stabe.

Derudover har Holbæk Kommune ansvaret for Socialtilsyn Øst.

Der er netop udarbejdet et nyt ledelsesgrundlag med afsæt i Leadership Pipeline-

tænkningen. Helt overordnet er der 8 centrale kompetencefelter samt 2 centrale kompetencer – Kommunikation og Rollemodel - der går på tværs af

ledelsesnivauerne:

De 8 kompetencefelter: • udformer strategi • frembringer og dokumenterer effekt

• målretter opfindsomheden

• styrer driften • opdyrker partnerskaber

• udvikler samarbejdet

• samskaber opgaveløsningen • fremmer trivslen


side 7

Der er i udgangspunktet et glimrende MED-samarbejde. Dette kommer blandt an-det til udtryk ved at hovedudvalget fra begyndelsen har været en integreret del af

udviklingen af ”En stærk Medspiller”. Personalepolitikken er tillidsbaseret og har –

som den måske eneste i Danmark – et distinkt borgerperspektiv. Læs mere om ledelsesgrundlaget, ”En stærk Medspiller” samt personalepolitikken på kommunens

hjemmeside: www.holbaek.dk.

4. Koncernområdet: Læring og Trivsel:

Koncernområdet er 1.1.2015 blevet sammenlagt af dagpasning, Undervisning og familieområderne. Der er 8.000 børn tilknyttet de institutioner der er en del af Læring og Trivsel.

Målet med det nye koncernområde er, at skabe rammerne for en nytænkning af tilgangen til børnene på tværs. Det skal være muligt, at tilrettelægge processerne

så det bliver på børnenes og forældrenes premisser, at man møder kommunens

medarbejdere og ikke på baggrund af den organisatoriske opbygning der er valgt fra kommunens side. Det kræver, at man er nytænkende men også at man er pro-

cesstærk. For det er lettere at ”finde på” tingene, end at bringe dem i land. Og her

har organisationen mindst lige så meget brug for det sidste som det første.

Men det er ikke nok, at udvikle på tværs på sit eget koncernområde. Man skal invi-tere sig selv ind i de andre koncernområders udvikling og processer når det giver

mening. Og modsat – være en åben medspiller for de kolleger der kan se nogle

synergier på tværs af koncernens områder, der arbejder ind i Læring og Trivsel.

2015 har været præget af en politisk og administrativ proces, der er mundet ud i

en beslutning om, at ændre den nuværende områdestruktur på skole og dagpas-ningsområdet fra 8 til 4 distrikter. Det betyder, at der fra 1. august 2016 - hvor den

nye struktur træder i kraft - vil være 4 ”makkerpar” i form af en områdeleder fra

dagpasning og en områdeleder fra skoleområdet, der sammen får det ledelses-mæssige ansvar for udviklingen i de enkelte distrikter ligesom de kommer til at dele

administrative ressourcer. Alle områdelederne er udpeget.

Der er en forventning om, at den nye struktur i højere grad kan understøtte udvik-

lingen på tværs af Læring og Trivsel, men der er også et distinkt ønske om at skabe strukturerede processer, hvor de betydelige midler der prioriteret politisk på områ-

det i højere grad afspejles i de læringsresultater der skabes.

Der er ro om strukturbeslutningen, men implementeringen vil selvfølgelig kræve

noget opmærksomhed fra den nye chefs side, ligesom der bør være et særligt fokus

på de nye brugerbestyrelsers roller i en struktur, hvor de i langt mindre grad er relateret til den matrikel, hvor deres børn har deres daglige gang.


side 8

Den nye distriktsstruktur ser således ud i skematisk form:

Afdeling Opgave Brugere

Katrinedal/Tuse

Næs

Folkeskole og SFO med 4 afdelinger. 1.454 elever

Dagpleje og daginstitution med 1dagplejedistrikt

og 6 børnehuse

458 børn

Engskovs/Tornved

Folkeskole og SFO i med 5 afdelinger 1269 elever

Dagpleje og daginstitution med 1 dagplejedistrikt

og 8 børnehuse

437 børn

Kildevang/Elverdam

Folkeskole og SFO med 6 afdelinger 1799 elever

Dagpleje og daginstitution med 1 dagplejedistrikt

og 7 børnehuse

689 børn

Område Sofie-

lund/Isefjord

Folkeskole og SFO 2 afdelinger i Holbæk by samt

en § 24a. institution på Orø

1849 elever

27 børn

Dagpleje og daginstitution med 12 børnehuse 1010 børn

De øvrige institutioner og enheder på koncernområdet:

Afdeling Opgave Brugere

Familiecenteret (FC) Rådgivning og særlig støtte efter ser-

viceloven

Børnespecialcenter 1 Skole- behandlingshjem samt Fami-

liehus

Visiteres Fra FC og

andre kommuner

Børnespecialcenter 2 Botilbud og undervisningstilbud til

børn med varige funktionsnedsæt.

Visiteres Fra FC, BKC

og andre kommuner

Børnesundhed Tandpleje og sundhedspleje Alle børn

Børnekonsulentcenteret

(BKC)

Pæd.- psyk. rådg., støtte efter dagtil-

budsloven, sprogundervisning m.m. til

skoler, dagtilbud og enkelt børn.

Alle

Fagcenter for Læring og Ledelses-, drifts- og udviklingskonsu-


side 9

trivsel lentbistand samt diverse sekretariats-

opgaver.

Lederne fra de 4 distrikter samt lederne for Familiecenteret, Børnesundhed, Børne-specialcenter 1 og 2, BKC samt fagcenteret for Læring og trivsel udgør koncernom-rådets strategiske ledergruppe. Ledergruppen mødes hver anden uge. Derudover

mødes alle lederne på koncernområdet ca. en gang månedligt.

Der opstod i slutningen af november måned en større udfordring på Familieområ-

det, hvor der havde ophobet sig en bunke §50 undersøgelser, der ikke var blevet

gennemført rettidigt. Dette har medført, at der blev iværksat en handleplan, der skal sikre en god udvikling på området – på både kort og længere sigt. Handlepla-

nen for Familiecenteret består af to dele:

• Udviklingen på kort sigt: Gennemførsel af de forsinkede børnefaglige § 50

undersøgelser. Dette forventes at være afsluttet i uge 7 (2016).

• Udviklingen på længere sigt: Etablering af en ny organisering af arbejdet

med underretninger og undersøgelser i Familiecenteret, så vi forebygger lignende situationer i fremtiden, og Familiecenterets indsats i højere grad

understøtter kerneopgaven i Læring og Trivsel.

Den tidligere leder af Familiecenteret er fratrådt, og det vurderes, at der skal nogle

nye kompetencer på banen for at løfte opgaven fremadrettet herunder tilvejebrin-gelsen af den nødvendige systematik. Den nuværende leder af Børnekonsulentcen-

teret er konstitueret ledelsesmæssigt indtil stillingen bliver besat. Det er åbenlyst,

at den fremtidige chef for Læring og Trivsel kommer til at bruge en væsentlig del af sin ledelsesmæssige opmærksomhed netop på dette område i den første tid. En del

af opmærksomheden bør rettes imod ideer til, hvordan man i højere grad kan tæn-

ke familieområdet tættere sammen med de øvrige aktiviteter i Læring og Trivsel, så vi netop bliver endnu dygtigere til at understøtte kerneopgaven.

Det er politisk besluttet, at indføre den såkaldte ”Sverigemodel” på området. I før-ste omgang indføres modellen i et enkelt skoledistrikt, og den fremtidige chef

kommer til at stå i spidsen for erfaringsopsamlingen og udbredelsen af modellen til

alle områder.

Som nævnt indledningsvist er den hidtidige Chef for Læring og Trivsel blevet direk-tør i sin hjemkommune. Det er således i øvrigt på en helt udramatisk baggrund

stillingen er slået op. I vakanceperioden varetages koncernledelsen af 3 chefkolle-

ger der har delt normal, special og sundhedsområdet imellem sig.

Den daglige arbejdsplads vil være på det gamle rådhus (midt i Holbæk), Rådhus-

pladsen 1.


side 10

Forventningerne

5. Den kommende Chef for Læring og Trivsels ansvar og opgaver Chefen for Læring og Trivsel er medlem af koncernledelsen i Holbæk Kommune og

varetager det overordnede personaleansvar for ledere og medarbejderne på Læring

og Trivsel´s område. Chefen varetager det samlede økonomiske ansvar på områ-dets centrale såvel som decentrale funktioner. Chefen understøtter og deltager i

udvalgsbetjeningen af Udvalget for Læring og Trivsel.

Det forventes, at chefen formår at finde den rette balance imellem nysgerrighed om

udviklingen på de faglige områder der hører til centret, og lederes og medarbejde-

res plads og frirum til at arbejde. Der er en forventning om, at chefen naturligt fin-der balancen imellem de 3 ben; Udvikling, drift og økonomi.

Den kommende chef for Læring og Trivsels opgaver på kortere sigt (1. år): • Familiecenterets udfordringer skal være et væsentligt fokusområde. Det har

noget at gøre med nye systematikker, understøtningen af en ny ledelse men

også nærvær og opmærksomhed overfor områdets medarbejdere så man op-leves som tagende medansvar.

• Opfølgning og udbredelse af erfaringerne med ”Sverigesmodellen” på familie-

området, herunder sikre en omstilling til mindre indgribende og mere kvalifi-cerede foranstaltninger, samtidig med en reduktion i antallet af sager hos de

enkelte medarbejdere.

• Fokus på måder inklusionsdagsordenen i endnu højere grad kan understøttes af samarbejdsstrukturerne imellem enhederne på koncernområdet.

• Fokus på implementeringen af den nye distriktsstruktur herunder på foræl-

drebestyrelsernes roller. • Sikring af strukturerede processer der understøtter forbedrede læringsresulta-

ter

• Den fortsatte implementering af ”En stærk Medspiller” kræver at man som chef er opmærksom indad som udad. Implementeringsplanen vil være en vig-

tig støtte for chefen i dette arbejde. En del af opmærksomheden bør også ret-

tes imod ”det passende tempo”, hvor der på den ene side udvikles men hvor medarbejderne på den anden side også ”er med”.


side 11

6. Den chefs baggrund og bagage Du har en god samlet uddannelsesbaggrund.

Der er solid ledelseserfaring men tyngde og kompleksitet er væsentligere end længden på CV´et.

Det er en fordel, at have faglige erfaringer fra området men det er i højere grad den ærlige nysgerrighed og engagement end den store breddeviden der skal være

de ledelsesmæssige redskaber. Man skal kunne og ville sætte sig ind i de væsentli-

ge faglige dilemmaer der opstår.

Du er en respektfuld samarbejdspartner for medarbejderne og deres faglige repræ-

sentanter – og har derfor optimalt set gode erfaringer med disse samspil.

Du skal have god fornemmelse for de dynamikker der driver den offentligt styrede

organisation, herunder politisk tæft.

Du er kommunikativt stærk – båret af naturlig autoritet - og formår at komme ud

over scenekanten i dit møde med de mange medarbejdere på dit område.

Du er ligeså meget en afslutter og opfølger som du er en igangsætter. Det er ikke

nok at være kreativ idemager – det lange seje træk skal være en del af ens DNA og dokumenterede erfaringsbaggage.

Du har et rimeligt økonomistyringsniveau. Det er en mangemillionerskroners virke-lighed man bliver chef for og det er et ansvar der bør falde en naturligt at gå ind i.

Du bør have en bopæl der gør, at jobbet kan varetages fleksibelt og behovsbe-stemt.

Og så er du et ordentligt menneske, hvor troværdighed og integritet er en af de måder der gør at du ”virker” som chef.


side 12

Ansættelsen

7. Ansøgers vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henven-

delser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til:

Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne tlf. 4033 2414

og/eller

Direktør Kenn Thomsen på 7236 6359

Under de 2 samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der kun i be-

grænset omfang være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere,

der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med Direktør Kenn Thomsen, for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af

arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde.

8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører heref-ter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de fagli-

ge, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen.

Ansættelsesudvalget har ansættelseskompetencen.

Ansættelsesudvalget består af:

• Direktør Kenn Thomsen • Chef for Alle i Uddannelse Julie Becher

• Chef for Alle kan Bidrage Gorm Hjelm Andersen1 Områdeleder fra Skoleom-

rådet • 1 Områdeleder for Dagtilbudsområdet

• 1 leder fra det Specialiserede Børneområde

• 1 Medarbejderrepræsentant fra Skoleområdet • 1 Medarbejderrepræsentant fra Dagtilbudsområdet

• 1 Medarbejderrepræsentant fra Børnespecialområdet


side 13

Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderin-gen af de sidste ca. 3 ansøgere:

• Den skriftlige ansøgning.

• Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde. • Et skriftligt resumé af en dialogtest hos en anden af Lundgaard Konsulenter-

ne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samta-

le om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. (Re-suméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved

2. samtalerunde).

• Et skriftligt resumé af ca. 3-4 referencer, som konsulenten indhenter telefo-nisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes

umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren.

(Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren). • Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde.

Du kan læse mere om bl.a. dialogtesten og Lundgaard Konsulenternes etik i ansæt-telsessager på www.lundgaard-konsulenterne.dk.

9. Tidsplan for ansættelsen I Lundgaard Konsulenternes sekretariat er det Mette Andersen, der er tovholder på

ansættelsen. Mette Andersen kan træffes på tlf. 7542 4233 eller mail: [email protected].

Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest 22. februar 2016 klokken 8.00. Lundgaard Konsulenternes

sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse,

der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i re-

sten af ansættelsesprocessen.

Den 26. februar træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes

til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked den 9.december inden 10.00

på SMS

1. samtalerunde afvikles med op til 6 ansøgere den 1. marts i tidsrummet klok-ken 08.00 – 16.00 på Hotel Strandparken, Kalundborgvej 58 i Holbæk.

Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles den 3. marts i Ringsted. Testen tager ca. 2½ timer.


side 14

2. samtalerunde afvikles med op til 3 ansøgere den 10. marts klokken 8.00 – 13.00 ligeledes på Hotel Strandparken i Holbæk. 10. Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende

samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der

bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye Chef for Læring og Trivsel kommer godt i gang med jobbet.

3-4 måneder efter den nye Chef for Læring og Trivsels tiltræden vender konsulen-ten tilbage og holder opfølgende samtaler med direktør Kenn Thomsen og den nye

Chef for Læring og Trivsel for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start.

Januar 2015

Jakob Lundgaard/Henning Qvick, Konsulenter på ansættelsessagen.

Chef for Læring og Trivsel til Holbæk Kommune Du kommer ind i en spritny politisk vedtaget...

Documents

Transcript of Chef for Læring og Trivsel til Holbæk Kommune Du kommer ind i en spritny politisk vedtaget...