CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE
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![Page 1: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/1.jpg)
CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE
1 – Amélioration continue et PDCA11 – Les cycles PDCA12 – Les outils de la qualité
2 – Changement et Juste à Temps21 – JAT et contrôle des flux22 – JAT et contrôle des moyens23 – JAT et contrôle de la qualité24 – Champs du JAT
![Page 2: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/2.jpg)
1 – Amélioration continue et PDCA
![Page 3: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/3.jpg)
Objectifs
Plan
Do
Act
Causes
Evaluation(a posteriori)
ActualisationOptimisation
Problèmes
Solutions
Mise en place,mise en oeuvre
Validationou
correction
A S
C D
Généralisation•Espace•temps
Evaluation(a priori)
Planification:qui, où, quand
PDCA
Check
![Page 4: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/4.jpg)
Les outils du PDCA et les niveaux de management
Objectifs
Objectifs
Objectifs
Opérationnels Encadrement Management
A P
C D
A P
C D
A P
C D
Communauté d’outils
Communauté d’outils
Niveau des objectifsIndividuels ou
catégoriels
![Page 5: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/5.jpg)
Le PDCA au niveau opérationnel
Quoi
Comment
Où
Pour
quoi
Quand
Si …
Alors
Validationcorrection
Amélioration
Feuille de relevés
D.Ishikawa
D.Pareto
Indicateurs
Diagrammes
Cartes de contrôle
Histogramme
![Page 6: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/6.jpg)
Le PDCA au niveau encadrement
Quand
D. Desaffinités
D. Des
Relations5 W
D. enArbre
D.
Mat
riciel
D.sagittal
Quoi
Pour
quoi
Comment
Où
D.Décisionnel
Validationcorrection
Pére
nnisa
tion
exte
nsion
Si…
Alors
Conformité
Amélioration
En bleu figurent les7 nouveauxoutils de laqualité ainsique le QFD
![Page 7: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/7.jpg)
2 – Changement et Juste à Temps
![Page 8: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/8.jpg)
JAT et principe du flux tendu1 – Livrer
2 – Fabriquer
3 – Approvisionner
juste ce dont on a besoin, quand on en a besoin,où on en a besoin
•O – Stock•O – Délai•O – Panne•O – Défaut•O – Papier
•Produire à l’unité•Produire en continu
![Page 9: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/9.jpg)
21 – JAT et contrôle des flux
![Page 10: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/10.jpg)
Modes d’aménagement global
Volume
élevé
moyen
faible
unique moyenne élevéeVariété
Aménagementproduit
Aménage-ment fixe
Aménagementfonctionnel Flexibilité
Productivité
Rentabilité
![Page 11: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/11.jpg)
1’ 2’ 3’ 4’ 5’ 6’
1 2 4 5 7
8’
Presse
Fraisage
Traitementthermique
Polissage
Peinture
Inspection
6
Empaquetage
Moulage
Polissage
Fraisage
Perçage
Soudure
Peinture
7’Inspection
Empaquetage
Magasin deproduitsfinis
Magasinmatièrespremières
Ecoulement du flux physique
3
Implantation produit
![Page 12: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/12.jpg)
Implantation fonctionnelle
Atelierfonderie
Atelierperçage
Atelierpolissage
Ateliersoudure
Serviceinspection
Atelieremboutissage
Atelier detraitementthermique
Atelierpeinture
Atelierfraisage
Atelierempaquetage
Magasinproduitsfinis
Magasinmatièrespremières
1’ 2’
3’
4’ 5’
6’
7’
8’1
2
3
4
5
6
7
![Page 13: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/13.jpg)
Mise en aménagement produit
Volume
élevé
moyen
faible
unique moyenne élevéeVariété
Aménagementproduit
Aménage-ment fixe
Rentabilité,flexibilité etproductivité
Focalisation
UAP
Technologiesde groupe etcellules deproduction
Grande taille
Taille moyenne
Micro structure
![Page 14: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/14.jpg)
Exemple de cellule de fabrication
source: JT.BLACK, THE DESIGN OF THE FACTORY WITH A FUTURE, McGraw-Hill, 1991
Pièces finies
Pièces
TV
P
TH1
M1
M2
Entrée Sortie
Contrôle final
TH 2
1
2
3a 3b
4
5
6
5’’
5’’
5’’
8’’
8’’ 5’’
7’’
12’’
15’’
13’’ 13’’
12’’
13’’
10’’
5’’
30’’
30’’
20’’20’’
180’’ 180’’
20’’
12’’
5’’
Tempsmachine
homme
transfert
Mouvementsmatière
homme
![Page 15: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/15.jpg)
Exemple de cellule de fabricationaménagement en U sur une ligne de presse chez Toyota
80t
Source:Suzaki, le nouveau défi industriel,1991
1
80t
2
60t
3
45t
4
75t
6
80t
6 7
Poinç. Frein Poinç. Frein Frein Perceuse Soudure
Entrée Sortie
1
80t
260t
3
45t
4
5
75t
1
80t
7
Améliorations:Avant Après
En cours 1800 7
Opérateurs 7 3
Poinç.
Frein
Poinç. PerceuseFrein
Frein
Soudure
![Page 16: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/16.jpg)
Kanban et pilotage par l’aval
Demanderéelle duclient = demande passée decourt terme
DemandeFuture ouprévisionnelle
Traitement del’information
Plan de productionà court terme (agrégé?)
Flux d’information
Flux physique
RECOR
MAPA
RECOR remboursement de laConsommation réelleMAPA méthode d’appel parL’aval
![Page 17: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/17.jpg)
Gestion sur seuil et quantité économique
Quantités
Temps
Ordre: q
t t+d
Réceptionet mise enstock
délai
Seuils
quantitééconomique
q
![Page 18: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/18.jpg)
Gestion de stock à points de commande multiples
Quantités
Temps
Seuil
s=10001000
1050 C1
850
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
700
550
400
250
100
C2
C3
C4
C5
C6
C7
Seuil de déclenchement d’une commandes’ = 100 = 1000 - 6 x 150
Seuil s = 1000 = 10 x 100 unités
Quantité économique q = 150 unités
s’ = 100
![Page 19: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/19.jpg)
Kanban à une et deux cartes
ClientFournisseur
ClientFournisseur
Consommation
Consommation
Système kanban à une carte
Système kanban à deux cartes (système du supermarché)
![Page 20: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/20.jpg)
Composantes d’un système kanban
ClientFournisseur
Consommation
Planningkanban
Conteneur
• UC: unité de
consommation
• réceptionstockagetraitementde l’information
• signal
![Page 21: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/21.jpg)
Boucle ou cycle kanban
ClientFournisseur
Consommation
t1 temps de remontée de l’information
t2 temps d’attentede l’information auplannning
t3 temps de fabrication
t4 temps de transfertt4 temps de transfert
t5 temps d’attentepour la miseen stock
Tc = ti
Nombre de kanban nk = SS UC
x TArrondiSup C
![Page 22: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/22.jpg)
Kanban avec plusieurs clients
Client
Fournisseur
Client
Client
![Page 23: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/23.jpg)
Kanban et gestion des priorités
Stock du système
Stockmaximum
Stockminimum
Stocksystème
Kanbansystème
2kn
1kn
kn
Franchissementpossible du seuil
Franchissementcertain du seuil
seuil
![Page 24: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/24.jpg)
Planning et gestion visuelle des priorités
Réf. 1 Réf. 2 Réf. 3
1kn
kn
![Page 25: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/25.jpg)
22 – JAT et contrôle des moyens
![Page 26: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/26.jpg)
Diagramme des temps d’état d’un moyen et définitions des disponibilités
Temps de Temps d’arrêt Temps de Temps Tempsfonctionnement fonctionnel panne d’arrêt non requis
Entretienfréquentiel
Contrôle
Changementdefabrication
Changementd’outilsprogrammés
Saturation
Manque depièces
Manqued’opérateur
Manqued’énergie
Pièces amontnon conformes
Grossesrénovations
Non besoinde production
Maintenance Détectioncorrective:
Attente dediagnostic l’intervention
de laréparation maintenance
remiseenservice
appro.outillage
appro.piècesderechange
Temps d’arrêt propre
Temps total
Temps requis
documentation Citroên, d’après norme CNOMO E41.50.720.N
![Page 27: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/27.jpg)
Taux de rendement global (ou synthétique)
•Rendement global =
•Taux de fonctionnement = (1 – pertes) =oPannes
oChangement de série et réglages
oAutres pertes (changement d’outil)
X
•Taux d’allure = (1 – pertes) =oMicro arrêts
oMarche à vide
oSous vitesse
X
•Taux de bons produits = (1 – pertes) =oDéfectueux et retouches
oMauvaise production de démarrage
![Page 28: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/28.jpg)
Principe du SMED
•Single Minute Exchange of Die (S. Shingo)
•Synchronisation des opérationsoTemps masqué
oStandardisation
•Ergonomie des réglages
•Modes de fixation
![Page 29: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/29.jpg)
Etapes conceptuelles et techniques associées du SMED
Etape 1
définir laprocédureexistante delancement
Etape 2
séparer lesopérationsinternes auchangementdes externes
Etape 3
transformerles opérationsinternes enopérationsexternes
Etape 4
éliminer lesopérations internes au changement
Analysevidéo dusystème
Organisation de la localisationet du transportdes matrices etoutils
Standardisationde la hauteurdes matrices etoutils
Analyse desopérationsinternes
Réductions deslancementsinternes
Eliminationdes ajustements
Utilisationde modesde fixationrapides
Utilisation depiècesintermédiaires
Etapesconceptuelles
Techniquespratiquesassociées
Opérationsexternes
internes
source: JT.BLACK, THE DESIGN OF THE FACTORY WITH A FUTURE, McGraw-Hill, 1991
![Page 30: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/30.jpg)
Total Productive Maintenance
•Maintenance
curative
•Maintenance
préventive
•Maintenance
d’améliorationoDisponibilité
•Prévention de
la maintenance
•Maintenance productive
•Globalisation du rendement
•Démarche d’amélioration
•DécloisonnementoTransversaloVertical
Délégation
TPM
![Page 31: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/31.jpg)
Total Productive Maintenance
Mise en place d’un système de
• amélioration du rendement global des équipements
• maintenance autonome
o formation et entraînement aux techniques de production et de maintenance
• maintenance planifiée
• conception et démarrage des nouveaux équipements
• maintenance et qualité des produits
• amélioration du rendement administratif
• pilotage de la sécurité et de l’environnement
![Page 32: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/32.jpg)
5 S
Seiri débarras
Seiton rangement
Seiso nettoyage
Seiketsu ordre
Shitsuke rigueur
Act Plan
Check Do
SeiriSeitonSeiso
Seiketsu
Shitsuke
?
![Page 33: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/33.jpg)
Maintenance curative et maintenance préventive
Coût demaintenancecurative
MCCCoût demaintenancepréventive
MPC
Coût total
MTC
Taux de panne
0Optimum
opt00
Coûts
![Page 34: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/34.jpg)
Maintenance curative et maintenance préventive et TPM
Coût demaintenancecurative
MCCMPC
Coût total
MTC
Taux de panne
0Optimum
opt00
Coûts
Coût demaintenancepréventive
0MTC
1MTC
1MTC
O panne1opt
1
![Page 35: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/35.jpg)
23 – JAT et contrôle de la qualité
![Page 36: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/36.jpg)
SPCMaîtrise statistique du procédé
MoMat
MetMil Mes
Y
X
Z
Yc
Ym
Yc+TYc-T
Tolérances
Procédé
Machine
Caractéristiques fonctionnelles
Attentes du client
Produit
Capabilité
![Page 37: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/37.jpg)
SPC, QFD et Fonction perte de qualité
ProduitBesoinCaractéristiquesDes composants
Opérations clésDe fabrication
QFDTaguchi
YC-T YC YC+T Valeur cibleTolérance
Procédé
Produit
QLF
SPC
YC-T YC YC+T
![Page 38: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/38.jpg)
Les deux aspects de la production
Fluctuations Distribution
Carte de contrôle Histogramme
Vision dynamique statique
![Page 39: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/39.jpg)
Capabilité avec centrage
Caractéristique x
x x3x x3x LSSLIS
cx
IT
xp 6
LISLSSC
![Page 40: CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062517/568135d5550346895d9d43cf/html5/thumbnails/40.jpg)
=
Série de 3
Série de 4
Série de 7
Ligne centrale
1 - Série: alignement de plusieurs points consécutifs du même côté de la ligne centrale
Typologie de phénomène non dû au hasardISHIKAWA