Chaine de Valeur Actinnovation
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Lanalyse de la Chane de Valeur
Prsentation de la chane de valeur
En principe, une entreprise cherche obtenir un avantage concurrentiel et se donne pour
mission de crer de la valeur pour ses clients.
Mise au point par Michael Porter, professeur de stratgie dentreprise de lUniversit
dHarvard, la chane de valeur est un outil danalyse stratgique permettant didentifier, au
sein dune entreprise ou dune organisation, les diffrentes activits cls cratrices de valeur
pour le client et gnratrices de marge pour lentreprise.
Selon Porter, la chane de valeur repose sur lenchanement, la succession dactivits tape
par tape, jusquau produit ou au service final. Chaque tape permet dy ajouter de la valeur
et donc de contribuer lavantage concurrentiel de lorganisation.
Les objectifs de cette analyse :
1. Comprendre comment chaque activit, cest dire chaque maillon qui compose
lentreprise, cre ou lui fait perdre de la valeur
2. Allouer les ressources et concentrer les efforts sur les activits charnires pour
rendre lentreprise plus comptitive sur son march.
Pour dgager la marge comptitive de lentreprise, il faut dcomposer cette dernire, en
enchanement dactivits (exemple : achats) qui regroupent chacune des processus mtier
(exemple : ngociation des prix avec les fournisseurs).
En affectant les ressources de manire plus efficace tout au long de cette chane,
lentreprise pourra se positionner par rapport aux produits ou aux services des concurrents :
un prix infrieur grce un processus de fabrication optimis ou lachat des matires
premires moindre cot, une nouvelle technologie, une innovation ou fonctionnalit du
produit qui permet lorganisation de se diffrencier, une meilleure qualit de fabrication, un
meilleur service aprs-vente, un dlai de livraison plus court grce lorganisation logistique,
etc. Cette analyse permet donc de prendre des dcisions dordre stratgique pour
positionner le ou les produits et services sur le march en termes de cot ou de
diffrenciation.
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Le schma suivant prsente la chane de valeur dune entreprise dans son ensemble.
Michael Porter la prsente comme une succession squentielle dactivits permettant
daboutir un produit ou un service conomiquement viable sur son march.
Selon Michael Porter, la structure des cots dune entreprise se compose de diffrentes
activits bien distinctes. M. Porter a condens cette analyse dans un modle gnrique
compos de neuf grandes fonctions gnratrices de valeur : cinq activits de base et quatre
activits de soutien.
La marge correspond la diffrence entre la valeur donne au produit ou au service et les
cots lis sa cration jusqu sa mise sur le march.
Le cot li ces activits rapport la part de valeur quelles dgagent pour le client final,
permet de mettre en lumire les sources potentielles de lavantage concurrentiel de
lentreprise et surtout de prendre les dcisions qui vont permettre de le conserver dans le
temps.
Bien entendu, lordre denchanement des activits, notamment des activits de base, peut
tre diffrent en fonction de lentreprise, de ses produits ou services et de son mode de
distribution.
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Les activits de base ou fonctions primaires
Les activits de base sont les activits qui agissent directement sur la valeur ajoute au
produit ou au service final. Elles permettent de crer physiquement un produit ou de raliser
un service, de le marketer, de le vendre, de le dlivrer au client final et den assurer le
service aprs-vente.
La logistique dapprovisionnement (logistique entrante) comprend les processus
dacquisition des ressources qui permettent lentreprise de produire ses biens et
services : la slection de matires premires, la manutention, la gestion des stocks et
des arrives, lentreposage, les transports
Les oprations transforment la matire premire en produit fini : les machines,
lassemblage, le conditionnement, les tests, la maintenance
La logistique sortante : traitement et prparation des commandes, le transport, les
dlais de livraison, la distribution au client final
Le marketing et les ventes : la tarification, la promotion, la communication, la
publicit, la vente et la gestion des canaux de distribution pour que le client connaisse
le produit et lachte
Les services permettent de maintenir la valeur du produit ou du service :
linstallation, la formation lutilisation, lentretien, la rparation et la gestion des
pices dtaches de rechange
Cette liste de processus nest pas limitative et doit sadapter chaque entreprise.
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Les activits de soutien ou fonctions de support
Les activits de soutien sont les activits qui contribuent indirectement ajouter de la valeur
au produit ou au service final. Elles permettent de rendre possible les activits de base, den
grer la coordination et dassurer un bon fonctionnement global pour amliorer lefficacit de
lentreprise.
Linfrastructure de lentreprise : la direction gnrale, la direction administrative et
financire, la direction des affaires juridiques, le contrle de la qualit et la
planification
Les ressources humaines qui agissent sur toutes les activits de base : le
recrutement, la formation et la gestion des comptences, les mcanismes de primes
et dvolutions
Le dveloppement de la technologie indispensable la conception et au
dveloppement des produits ou services et la capacit dinnovation de lentreprise :
la recherche & le dveloppement, le choix des technologies, le systme
dinformation, les processus entreprise
Les achats : les achats de matires premires, la ngociation des contrats avec les
fournisseurs, la location des locaux
Cette liste de processus nest pas limitative et doit sadapter chaque entreprise.
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La chane de valeur dans une filire
Lentreprise ne fabrique et ne fournit pas toujours un produit ou un service fini de A Z. Pour
des produits complexes qui ncessitent plusieurs spcialisations, les entreprises
sorganisent en filire. Dans une telle industrie, chaque entreprise apporte une partie de la
valeur au produit final.
Dans une filire, les chanes de valeur de chacun des acteurs, fournisseurs, fabricants,
distributeurs, etc., se coordonnent et simbriquent pour aboutir un bien ou un service.
Par exemple, dans la filire de loptique-lunetterie, on trouve des entreprises spcialises
dans la fabrication des verres correcteurs, dautres dans la fabrication des montures, des
ateliers qui montent les verres sur les montures en fonction de la morphologie du client, des
rseaux de distribution et des opticiens qui vendent et livrent les paires de lunettes avec les
verres monts aux consommateurs.
Sans lensemble de ces acteurs, il ny a pas de produit fini accessible par le consommateur
et chaque acteur apporte une partie de la valeur.
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Comment conduire une analyse de la chane de
valeur pour votre organisation ?
1. Distinguez les groupes dactivits de base et dactivits de soutien menant au produit
ou au service fini et disponible sur son march.
2. Pour chaque activit, identifiez les diffrents processus mtier cls qui la composent
et qui reprsentent une part significative des cots et de la valeur ajoute. Ils sont
sources de lobtention dun avantage concurrentiel.
3. Ralisez un scoring, cest dire valuez et priorisez les activits et processus cls
qui apportent ou qui peuvent apporter de la valeur votre produit ou votre service
et qui sont indispensables la vente et la satisfaction du client. Donnez par
exemple une note dimportance chacun de ces processus dans un tableau de
scores.
4. Mettez ce scoring en face des cots lis chacun des processus. Vous avez
maintenant une vue du cot li chaque activit et de leur contribution la valeur
ajoute.
5. Cherchez ce qui peut tre amlior et optimis et rallouez les ressources si
ncessaire pour obtenir ce fameux avantage concurrentiel.
a. Essayez par exemple didentifier les postes ou processus qui reprsentent un
cot lev et qui gnrent une faible valeur ajoute pour le client et optimisez-
les.
b. Cherchez dmultiplier la valeur ajoute en concentrant les efforts sur les
activits cls.
Synthse
Vous laurez compris, la valeur est le concept cl de cette analyse. En tudiant la
composition de sa chane de valeur et de sa structure de cot, une entreprise peut se
positionner face ses concurrents par la diffrenciation et en soutenant la concurrence sur
les prix.
Sources/Pour en savoir plus
Johnson G., Scholes K., Whittington R., Frry F., 2005, Stratgique, 7e dition, Pearson Education, Paris, 732p.
Wikipedia, Chane de valeur
ProvenModels
Cima, Strategic Analysis Tools, Topic Gateway Series No. 34