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軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良著

ISBN 957-729-552-5

第十八章分散式與多專案管理



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本章大綱 18.1 專案類型的演變 18.2 分散式專案管理 18.3 多專案管理 18.4 結論



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學習目標專案類型可依單一專案或多專案；單一地區或多地區

的組合來分類。分散式專案管理的重點包括：虛擬團隊的管理、協同

作業環境的建立，以及跨國團隊的管理。多專案管理的重點包括：建立多專案管理的組織運

作、形成專案組合的原則與方法，以及發揮專案辦公室的功能。



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專案類型的演變推行專案的焦點：從單一大型專案轉移到多個同時進行

的中小型專案上。專案進行的形式：從單一組織、單一地點擴展為分散式

的跨組織多地點方式。造成專案類型演變的原因

專案複雜度提高，必須整合跨組織的技術與資源。充分利用地區性的優勢。專案導向管理思維的發展。科技的發展使跨地區的溝通變得方便可行。其他原因則可能是基於合約要求、長期合作的約定、

顧客導向的作法、相關組織間技術或服務的配合性等考量。



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圖 18.1 專案類型



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分散式專案管理 (1/7)

分散式專案 (Distributed Project)

由跨組織、跨地區或跨國家人員所組成的團隊所執行的專案。

可用資源基礎理論、資源相依理論、交易成本理論和代理成本理論來分析分散式專案管理的考量與取捨。

分散式管理的重要議題必須以虛擬團隊的方式來運作。頻繁地溝通協調必須借助網路及通訊科技，建立一個

協同式作業的平台。往往涉及跨國的團隊運作，因此不同文化的管理是核

心議題。



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虛擬團隊將不同地區的人員組織起來，包括不同組織、不同專案、不同國家或不同文化的人員。

由於地區分散，成員很少能以面對面的方式溝通。訊息的傳遞、問題解決所需的溝通協調須大量借助數位化科技、網際網路科技和通訊科技。



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虛擬團隊運作方式之缺點會造成比較大的壓力任務時間的緊迫性較高協商談判的管道較少

虛擬團隊的成員應具備之特質主動自我要求高對不同習慣和不同價值觀有容忍度和同理心



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協同作業 (Collaboration)

是一個有效的資訊交流、資訊分享與作業協調的工作方式。

協同式作業平台的功能– 電子郵件、電子佈告欄、電子會議、即時線上交談、工作流程、群組功能、工作管理、文件管理、會議管理等。

– 可支援虛擬團隊的運作和分散式專案的管理。



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協同式作業平台運用在分散式專案管理之特點–注重跨區域的協同合作– 工作流程導向– 專案資料庫的建立



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跨國團隊的管理Hofstede(1991) 從五個構面來分析文化的特質

–部屬與上司之間的權力距離 (Power Distance)

– 個人主義 (Individualism) 的程度–陽剛 (Masculinity) 和陰柔 (Feminity) 的對比– 對不確定情況所感受到的威脅，稱為不確定性的避免 (Uncertainty Avoidance)

– 長期利益取向和短期利益取向的對比



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對不確定性所感受的威脅度高的民族和權力距離大的民族跨國團隊中較容易產生合作的問題。

權力距離小適合自我管理；權力距離大容易維持紀律。個人主義強管理制度的彈性和機動性較大；集體主義強

員工的認同感較強。陽剛的特質重視效率，適合大量生產的產品；陰柔的特

質重視人的感覺，適合服務性質和顧客導向的產品。強烈避免不確定性的特質適合精細的工作；能容忍不確

定性的特質適合開創性的工作。



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多專案管理 (1/7)

為因應市場快速變化，管理階層傾向於將專案的規模縮小、時程縮短，以一系列的短期目標來加速長期目標的達成，同時保持因應市場變化的彈性。

多專案的組織運作：圖 18.2 為範例 (Merwe, 1997) 。



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圖 18.2 多專案組織



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多專案組織有別於矩陣式組織之處每個專案都必須有幾個特定的角色。每個人員可能參與多個專案，並且可能在不同專案中扮演不同角色。

專案會依性質加以分群，數個同性質或同目標的專案組合在一起，由一個管理者來負責。

當涉及分散式多專案時，各地區往往會指派一位專案經理負責該地區進行的專案。每個區域的人員會參與多個專案，而一個專案也會跨不同區域。



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圖 18.3 分散式多專案組織



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專案組合考量企業有限資源與顧慮現有條件下選擇一組的專案，以提高專案整體的價值。

策略考量：調準 (Alignment)

–首先策略目標和專案組合必須調準。–接著是專案組合和個別專案的調準。– 專案成員與專案目標間的調準要考量適才適所，以及個人的生涯規劃與專案目標的平衡。

–績效量度的調準則是將上述層層的目標反映在具體的績效衡量標準上。



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資源利用–在不考慮資源限制下的專案選擇，往往以單一的財務指標來決定。

–在考慮關鍵資源時，若關鍵資源只有 25 個單位，各個專案對於關鍵資源的需求如表 18.2 所示。



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表 18.1 無資源限制下的專案選擇



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表 18.2 資源限制下的專案選擇



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風險承擔– 專案組合考慮風險承擔時，可依下列兩項原則來做選擇

單一最大風險上限原則：單一專案的風險不可超過某一上限。

整體風險上限原則：專案組合中風險的總合不可超過所設定的上限。



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表 18.3 專案組合的風險考量



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管理綜效– 專案組合中，一個專案會對其他專案帶來效益，這種互利產生的效果稱為綜效。

– 一些具有管理綜效的專案，例如，基礎建設專案、可重複使用的專案和具平衡效果的專案。



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專案辦公室為了提升企業內整體的專案績效而設計的常態性組織。

專案辦公室可提供的功能和服務– 發展、推動與維護專案管理標準和方法。 – 提供專案的行政支援。 – 提供專案管理的諮詢和指導。 – 提供專案管理相關的訓練。 –扮演高階管理和專案管理的介面。 – 專案歷史資料的集中管理。



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結論分散式與多專案管理是必然的趨勢。管理者將藉由一系列的專案來達成企業目標，組織結構也要為了眾多專案的有效運作而調整。

對專案而言，本身的目標依附於其他專案的目標，資源也無法獨享。

對個人而言，要更開放地接受不同文化的團隊成員；對於非固定上班時間的安排，也要有適應的能力；經常變動的夥伴及身兼多職將是普遍的現象。

在環境配合方面，一個方便使用的協同式工作平台是不可或缺的。

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