Ch16

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軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良著

ISBN 957-729-552-5

第十六章軟體專案的量度與評估



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本章大綱 16.1 導論 16.2 量度的類型與特性 16.3 軟體專案管理量度的類型 16.4 量度的應用 16.5 量度的執行 16.6 專案評估 16.7 專案評估的種類 16.8 專案評估的步驟 16.9 專案評估結果的應用



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學習目標 (1/2)

量度與評估在專案管理的用處。軟體專案管理相關量度包括：

軟體量度專案量度品質量度生產力量度

量度應用時之注意事項。



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學習目標 (2/2)

量度的推動步驟包括確定目標、定義量度、推動計劃、回饋與評估。

將目標轉換為量度的 GQM 法與 M3P 法。評估的種類包括選擇性評估、可行性評估、技術評

估、績效評估、計畫評估、事後評估等。評估的步驟包括成立評估小組、決定評估方案、訂定

評估準則、蒐集與分析資料、呈現評估結果等。



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導論 (1/2)

量度是一種數量化的指標，用以表示某一個實體或抽象觀念的特徵。

當量度代表一個複雜的觀念時就必須藉由模式 (Model)

來表達相關因素的關係。



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導論 (2/2)

在專案管理上，量度可以發揮多方面的功效：量度是一個具體而清晰的目標。量度是持續改進的依據。量度可以作為模式建立及預測的基礎。量度的精密度及多樣性反映了管理水準的高低。量度是一種交換或檢驗的標準。



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量度的類型與特性 (1/3)

量度的類型名目尺度 (Nominal Scale)

順序尺度 (Ordinal Scale)

區間尺度 (Interval Scale)

比例尺度 (Ratio Scale)



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表 16.1 量度的類型與特性



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量度的類型和特性 (2/3)

好的量度應具備之特性信度

– 是描述衡量過程中的準確度 (Accuracy) 和精密度 (Precision) 。

效度– 是用來測驗所定義的量度是否真能反映我們所要測量的目標。

– 效度高的量度應符合外部效度 (External Validity)

與內部效度 (Internal Validity) 。



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量度的類型和特性 (3/3)

– 外部效度高的量度其適用性可以從一個專案推到另一個專案，從一個組織推到另一個組織，亦即其概化 (Generalization) 的能力強。

– 內部效度高表示量度完整地涵蓋了所要衡量的標的。

實用性– 代表量度的方便性、經濟性及易理解性，太複雜的量度不易溝通，反而成為實施的障礙。



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軟體量度軟體量度 (Software Metrics) 衡量軟體本身的特徵，可

大致分為：程式行數：程式行數反應軟體的規模大小，可分新增、修改與再用之程式行數。

功能點：功能點計算程式所完成的功能數。文件數：各類文件的頁數。複雜性量度：以程式結構、變數使用及執行路徑為主的量度，用來反映程式的複雜度。

軟體科學量度：以 Halstrad 的軟體科學 (Software Science) 為主的量度。



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專案量度專案量度是衡量與專案開發過程相關的指標。主要的量度

耗用時間：記錄軟體生命週期各個階段或開發活動所花費的時間。

使用人力：記錄軟體生命週期各個階段或活動所使用的各種專長的人力。

花費成本：記錄軟體生命週期各個階段或活動所花費的成本。

產值法：量度時程與預算間的關係。



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品質量度 (1/4)

ISO 9126

以六項品質特徵 (Quality Characteristics) 和更細的子特徵 (Sub Characteristics) 來作為軟體品質評估的基礎，如圖 16.1 。

INSTAC 又發展了子特徵之下更詳細的內部特徵(Internal Characteristics) ，如圖 16.2 。



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圖 16.1 ISO 9126 品質模式



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圖 16.2 可靠度之子特徵



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品質量度 (2/4)

INSTAC 將軟體的品質量度分為二種：外部量度 (External Metrics)

–針對整體系統的使用或測試所獲得的量度內部量度 (Internal Metrics)

–針對程式碼或文件所分析而得之量度系統正常運作與故障時間之關係如圖 16.3



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圖 16.3 系統正常與故障狀態時間圖

註： TBF: Time Between Failure; TBR: Time Between Repair;　　 TTF: Time to Failure; TTR: Time to Repair



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品質量度 (3/4)

常用的量度平均故障間隔時間 MTBF) ：兩次故障間隔時間的平均，用來衡量系統可靠度。

平均修復時間 (MTTR) ：故障修復時間之平均，用來衡量修復能力的量度。

可用性 (Availability) ：系統可操作時間之百分比

錯誤率：錯誤總數除以系統規模（功能數、千行程式碼或其他量度）。

MTTRMTTFMTTF＋

可用性＝



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品質量度 (4/4)

累計錯誤數及累計更正數：依整體系統、子系統或版本計算累計發現的錯誤數及累計更正的錯誤數。

除錯成本：去除一個錯誤所需之平均時間及平均人力成本。

錯誤性維護：維護階段因錯誤而修改的程式行數（模組數）占總程式行數（模組數）的比例。

更改成本：每次更改所更動的程式行數、模組數及成本。

維護性：新增及修改的程式行數（模組數）占總程式行數（模組數）的比例。



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生產力量度 (1/7)

生產力的觀念為產出 (Output) 與投入 (Input) 的比例。投入與產出所包含的項目反映了所要達到的管理目

的。軟體的生產力

個人生產力–每人每天（月）所完成的程式行數或功能點。–單位時間（小時或天）資料輸入或處理的筆數（或字元數）。

–平均每人每年的營業額（利潤）。　　



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專案生產力– 專案的人力：直接人員、全體開發人員、公司支援人員

– 在衡量專案生產力時可考慮以下三種方式：

員全體開發人員＋支援人產出

全體開發人員產出

直接人員產出

)3(

)2(

)1(



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– 產出部分的衡量只計算新增部分。計算新增與修改。計算新增、修改和再用碼。計算新增、修改、再用碼、暫時碼和支援碼。

公司生產力– 公司生產力考慮的因素要包括公司層次的活動，如人員雇用、工作分派、設備投資等。



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– 公司層次生產力的衡量可分為以下三種類型：企業資訊部門之生產力評估。承包訂製型軟體之專業資訊服務公司之生產力評估。

開發套裝軟體之專業軟體公司之生產力評估。



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– 公司層次的生產力可以以下方式衡量：利潤中心

• 將資產或總成本劃分為 k 個利潤中心，各利潤中心再經由資產或資本的投入後，衍生出生產行為所需要的生產因素，這些生產因素的產出就是對外的銷售收入。



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• 整體生產力的量度

• 因素生產力的量度

營業收入營業利潤＝

營業收入營業費用毛利營業利潤率＝

營業收入毛利＝

營業收入營業成本營業收入毛利潤率＝

使用總資產營業利潤使用資產之生產力

用人費用營業利潤使用人力之生產力



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財務比例法• 財務比例法 (Financial Ratios)探討財務方面之投入與產出兩者之比例，即：

總投資產出

產出利潤﹦

總投資利潤



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量度的應用 (1/2)

量度的應用以管理目標為導向而非以工具為導向。量度的種類繁多，選擇好的量度時應符合前述的信

度、效度與實用性。量度的應用可分為評量 (Assessment) 及預測

(Prediction)兩大類，評量注重對現況的瞭解，預測則希望根據過去的資料來推測未來。

當量度用於預測時所要蒐集和分析的資料就必須涵蓋過去的歷史資料，因此有系統地蒐集與儲存資料是量度應用的基礎。



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量度的應用 (2/2)

管理者應建立一個資料蒐集的制度來擷取最原始、最即時的資料，此外工具的配合也是量度成功的重要因素。

管理者要預知實施某一種量度之後可能產生的後果，並擬定配套的做法來平衡或預防可能的弊病。

量度的效果要加以追蹤，以做為修正的依據。



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圖 16.4 量度的執行步驟



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量度的執行 (1/6)

確定目標首先要確定管理者希望達到的目標，為了達到這些目標，管理者必須知道問題在哪裡、問題的嚴重程度為何、問題和問題間有何關係。

定義量度量度的選擇或發展應符合前述的信度、效度及實用性原則，也要考慮現實環境的條件。

Basili 和 Weiss(1984) 提出了 Goal/Question/Metric (GQM) 的方法， Offen 和 Jeffery 提出 Model 、 Measure 、 Manage Paradigm(M3P) 的方法來引導從管理目標轉成量度的過程。



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GQM 法–針對每一項目標，管理者會問一些問題來確認目標是否達成，由這些問題可以導出哪些量度可以用來回答這些問題。

舉例如下：目標：改善對顧客的服務。問題 1 ：顧客每個月提出幾項新的問題？




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量度 1 ：每個月收到新的問題報告 (Trouble

Report) 數。問題 2 ：剩多少未解決的問題？

量度 2 ：剩餘問題數＝累計問題數－已解決的問題數

M3P 法– 強調企業策略不能和量度脫軌，同時要把量度推動計畫的關鍵成功因素納入考量，資料衡量、分析及解釋與管理力以結合。



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圖 16.5 M3P 方法



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推動計畫為了使衡量的行動得以順利進行，應對下列事項進行規劃：

– 蒐集什麼資料？–如何蒐集？– 由誰來蒐集？–配合的工具為何？– 執行的程序為何？– 相關規定或配合措施為何？



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–需要什麼資源？人員？– 應產生什麼報表或結果？– 衡量的結果向誰報告？

回饋與評估推行量度計畫的成功要素 (Hall & Fenton, 1997)

–漸進式的實施– 過程的透明化– 有用性–系統開發者的參與– 量度的完整性



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– 回饋–自動資料蒐集–參與者的訓練– 專家協助– 專案團隊負責推行– 目標導向



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專案評估 (1/4)

「評估」 (Evaluation) 或稱「評鑑」，是有系統地針對專案、計畫、需求、政策、決策方案、活動等進行檢討，以研判其目標達成或有效性的活動。

評估的目的幫助管理者瞭解現況。目標達成的評估。可作為不斷改進的依據。



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專案評估 (2/4)

評估的困難主觀與客觀

– 評估者與被評估者的立場、認知、與感受均不相同。

– 評估者除了蒐集客觀的資料外，也不能忽略被評估者「主觀」的意見。

過程與結果– 應兼顧評估的結果與過程。– 結果告訴我們做了什麼 (What) ，過程則能回答如何

(How) 才能達成及為何 (Why) 能達成所得到的結果。



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專案評估 (3/4)

– 結果的改進必須回到過程的改進，兩者是互動的循環。

被評估者的心理反應–被評估者的不信任、擔心、恐懼一直是評估工作的最大障礙，管理者應設法去除或降低這些疑慮。

– 事前宣導、被評估者參與訂定準則、公開評估辦法、避免以評估的結果作為懲罰之用、言行一致等原則，是管理者可用來降低疑慮的方法。



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專案評估 (4/4)

不當評估的代價– 評估的準則會引導人們的行為，不當的評估不但無法達到評估的目標，還會帶來困擾及損失。

– 評估作業要做全面性的考量，不但要考慮希望達到的目標也要顧慮可能產生的反效果。



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專案評估的種類 (1/5)

選擇性評估選擇性評估在數個方案中挑選一個或決定做與不做。

除了從有形的成本效益來評估外，也不能忽略策略性的考量及政策性的考量，因此評估者應設法納入高階主管的意見。

可行性評估可行性評估是一種廣泛的、初步的評估，以決定專案是否繼續進行。



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風險分析時，要列出重大的潛在風險，並且評估所能承擔的最大風險。

可行性評估要從可用資源和限制條件兩方面來考量。

技術評估典型的技術評估如設計審查、技術引進等。設計審查是針對技術性的系統設計進行評估。軟體專案的設計審查一般又分為初步設計審查

(Preliminary Design Review) 和細部設計審查(Detailed Design Review)兩個層次。



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技術引進所考慮的層面包括：技術是否成熟、所引進技術在市場的領先性、市場占有率、供應廠商是否有持續的研發計劃、企業是否有能力順利移轉技術、引進技術與現有技術如何配合、員工的心態如何等多方面因素都要考慮。



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績效評估績效評估是依原先設定或以往的標準來評定專案的執行結果，績效的標準依專案的性質而有所不同。

績效評估要明確界定層級與範圍，並且釐清評估對象和外在因素間的關係。

績效評估要考量專案計畫和原屬部門的工作及表現，也要兼顧雙方主管的意見。



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計畫評估計畫進行中應定期評估各方面的表現以掌握狀況及發覺問題。

計畫結束或實施一段時間後評估其績效、成果或效益，以作為往後改善的參考。

事後評估專案或計畫結束後，在人員解散之前召開評估會議，可將寶貴的意見留下。



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圖 16.6 評估的步驟



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專案評估的步驟 (1/7)

成立評估小組評估小組的任務在於設立評估的目標、決定評估的程序、進行評估規劃等工作。

評估的目標直接影響往後評估準則、評估方法、評估範圍的選擇，必須先取得共識並記錄下來。

評估程序是小組推動工作一個有條不紊的步驟。評估規劃則是針對評估時程、涵蓋範圍等，為評估工作勾畫一個藍圖。

評估小組的成員視評估案的類型而定，然須考慮評估範圍的代表性及決策的有效性。



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決定評估方法評估方法分為量化 (Quantitative) 和質化

(Qualitative)兩種。量化法是以數字 (Number) 為主的資料蒐集與分析；質化法則是以語言、圖形、影像、聲音為主的資料。

量化法強調客觀的資料分析；質化法則強調主觀的感受及詮釋。



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常用的量化方法–財務分析方法：如投資報酬率法與現值法。– 多準則法：列出評估準則，再針對每一方案的每一評估準則加以評分，最後以加權平均法計算。

– 比例值法：比例值法是計算投入與產出的比例、今年相對於去年的成長率、本專案和產業平均值的績效比例等。生產力的計算屬於此類。

–統計方析法：以統計的方法來分析，如平均值、標準差、相關係數、長期趨勢等。



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常用的質化方法– 德菲法：群體決策用來達成共識的方法。– 訪談法：利用人員訪談、電話訪談及郵寄問卷等方式進行調查，是蒐集受訪者的社會經濟條件、態度、意見及外在行為的有效方法。

– 開放式問卷：問卷沒有固定的選項，受測者可以自由發揮。

– 實地觀察法：至事件發生處觀察特定活動以蒐集資訊。

– 個案分析法：針對少數的情境或案例進行深入詳盡的研究。



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訂定評估準則由於所欲評估的目標往往是一個複雜的觀念，必須用多個準則或更精細的觀念來描述。

在訂定評估準則時要考慮幾項因素：– 多準則比單一準則更能反映目標的完整性。– 應兼顧金錢因素 (Tangible) 與非金錢因素

(Intangible) ，同時也要兼顧量化與質化的因素。

– 在大型而複雜的評估案中，若評估準則過多，則應將其合併歸類或以多層級的方式表示。



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評估準則的來源一般是依循過去習慣的作法、討論的結果、或參考他人的經驗。正式的作法則應包括文獻參考、專家意見及分析研究等。

蒐集與分析資料首先要考慮由誰來蒐集資料，當事人或獨立的第三者？

資料蒐集的方式應盡量簡化或自動化，以降低成本及去除員工的麻煩，如此可以提高資料的正確性。

分析的方法也應力求簡單易懂，以避免在分析模式上付出太多的資源，而忽略了更重要的議題。




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呈現評估結果評估結果一般寫成各式各樣的報告，報告固然沒有一定的格式，但呈現的原則不外乎表達簡潔、推理清楚。



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評估結果的應用 (1/2)

評估結果的應用要導向獎勵、協助、學習及自我成長等正面的作法。

在評估的過程中要凝聚共識，要納入各方意見、瞭解各方的期望及價值觀。評估者與被評估者應建立起溝通的模式，學習衝突解決的能力，激發自我管理的意識，以塑造一個良好的組織文化。

評估的結果可用來擬定政策、調整政策、安排優先順序或重新分配資源。這些改變必須有評估的資料作依據，經由多人參與的評估過程大家可以更清楚地瞭解問題的癥結，對資源重新分配的抗拒就會降低。



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評估結果的應用 (2/2)

評估也是一個很好的教育訓練方式，由於涉及的範圍很廣，正是經驗傳承的好機會。

管理者在應用評估結果時要注意評估過程、評估方法的公開化以減少疑慮。對於原先設定的評估目的也要信守承諾，如此才能發揮評估的管理功效。

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Education

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