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軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠黃明祥王文良著‧ ‧

ISBN 957-729-552-5

第十三章外包管理



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本章大綱

13.1 導論 13.2 軟體外包的理由與相關理論 13.3 外包項目 13.4 外包程序 13.5 外包合約 13.6 外包的成功因素 13.7 外包的迷思



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學習目標 (1/2)

軟體外包的理由。外包的項目可包括顧問、資料建置、系統開發、系統

轉換、系統整合、設備管理等。外包的程序：成立外包專案小組、外包規劃、準備需

求建議書、招標、決標、履約管理、驗收。合約價格制度採用固定價格、成本加管理費、成本加

固定費用、成本加激勵、成本加獎金等多種方法。需求建議書的內容及注意事項。



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學習目標 (2/2)

評選廠商的準則與注意事項。決標方式包括價格標、品質單價標、品質標等。合約的內容與注意事項。外包成功的因素。外包的迷思。



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導論

資訊系統外包 (Outsourcing) 或稱「委外」所涉及的層面非常廣泛，可能是作業性的考量、技術性的考量或策略性的考量。

外包與承包的關係可能是單純的買賣關係、策略夥伴關係或介於中間的關係。

外包管理必須從多個層面來考量，依專案的特性和規模來擬定管理方法。



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軟體外包的理由與相關理論 (1/4)

掌握核心能力掌握核心能力 (Core Competence) 或做自己最專精

的事，是企業經營的成功之道。充分運用外部資源

資源相依理論 (Resource-Dependence Theory) 。取得新技術。爭取時效。



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降低成本交易成本理論

– 以生產成本 (Production Costs) 和交易成本(Transaction Costs) 的總和來判定一部份的產哪品或服務適合外包

– 總成本＝生產成本＋交易成本– 當外包的總成本低於自行開發的成本時，外包

便是有利的決定



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代理成本理論– 探討委託者與代理者關係 (Principal-Agent) 及相

關問題委託者：透過契約將工作授權委託代理者，

希望代理者能以委託者之最大利益為目標代理者：在追求各自利益最大化的目標下，

並無法達到委託者之最大利益– 因此，會產生監督成本 (Monitoring Costs) 、束

成本縳 (Bonding Costs) 殘餘成本 (Residual Costs) ，總稱為代理成本



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代理成本– 監督成本：委託者為了確保代理者的工作績效

所進行之監督或給予之誘因。– 束縛成本：代理者為確保代理關係所做的各項努力而引發之成本。

– 殘餘成本：委託者透過契約和管理機制仍無法消除之代理問題，如政治鬥爭所引發之成本。

外包合作之對象應是使代理成本為最低之委託與代理關係



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外包項目 (1/3)

顧問非常專精的技術和必須長期累積的經驗，可藉由外

部顧問取得。資料建置

資料的輸入建是技術性低、單純而例行的工作，檔很容易可以委外來完成。

系統開發依不同的需求可分為部分系統的外包、完整系統的

外包、整個資訊中心的外包。



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外包項目 (2/3)

系統轉換由舊的軟硬體架構轉換至新的軟硬體架構。

系統整合整合軟體、硬體、網路使它成為一個可運作的系統

。設備管理

軟硬體設備的操作、維護。



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外包項目 (3/3)

企業在決定什麼部分外包、什麼部分不外包時，要考慮一些重要的因素：保密性：確保商業機密。系統的獨立性：系統愈獨立則愈方便外包的作業，

成功率也愈高。品質的確保



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圖 13.1 外包程序



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外包程序

成立外包專案小組由委託單位及承包單位共同組成外包專案小組，成員應有足的代表性。夠

慎選有能力有經驗的專案負責人並給予充分授權。外包規劃準備需求建議書招標決標履約管理驗收



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外包規劃 (1/5)

設定外包的目標首先要確定外包能給組織帶來什麼益處，接著要訂出達成目標的具體內容。

決定外包的項目及範圍為達成目標可能採取的方法不只一種，專案小組要

從可能的方案中挑選最恰當者，若外包的項目不只一個，專案小組應訂定優先順序。

蒐集資訊對外要瞭解技術發展現況、訪談可能合作的廠商、找尋更好的解決方法；對內要分析使用需求、瞭解使用者的期望及瞭解公司的政策等。



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外包規劃 (2/5)

訂定底價政府部門的採購需要訂定底價。民間企業即使沒有訂定底價的要求，也必須做成本的預估。

決定合約計價方式固定價格 (Fixed-Price)

– 合約總價為一固定的數字。– 承包商承擔所有的風險，對發包商有最大的保障。

–若承包商對專案有充分的把握，成本及時程的估計準確，則可降低承包風險。



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外包規劃 (3/5)

– 固定計價是國內最常見的合約計價方式。成本加管理費用 (Cost-Plus Contracts)

– 合約總價為直接人工加材料成本以外，再加某一百分比的管理費用，即：

P = C (1+m)

– 適用於需求不明確、高風險或研發性質的專案，當承包商的風險大，不願意承擔所有的風險，而發包商又希望維持高品質的系統時。

–優點是風險分攤，容易取得合作。缺點是對直接成本沒有做有效的控制。



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外包規劃 (4/5)

成本加固定費用 (Cost-Plus-Fixed-Fee)

– 合約總價為直接成本加上固定的管理費用，即：

P = C + M

– 此種合約方式係為了改善成本加管理費的方法，避免外包商為了提高管理費而設法提高直接成本，以致於造成浪費。



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外包規劃 (5/5)

成本加激勵 (Cost-Plus-Incentive-Fee)

– 合約總價為直接成本加激勵金額。節省或超出目標成本的部分由雙方分攤。

成本加獎金 (Cost-Plus-Award-Fee)

– 此法與成本加激勵方式的差別在於，獎金的額度由委員會依主客觀因素來決定，而非由固定的公式計算。

>×<×）（若＋＋）（若－＋＝

TCm)CT(T

TCm)CT(TP

2

1



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準備需求建議書

需求建議書 (Request for Proposal, RFP) 記載委託單位的需求規格及招標的相關事項，其目的是用來徵求廠商的建議書以找到最佳的合作廠商。



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招標依「政府採購法」第十八條「採購之招標方式」，分

為公開招標、選擇性招標及限制性招標。公開招標：指以公告方式邀請不特定廠商投標。選擇性招標：指以公告方式預先依一定資格條件辦

理廠商資格審後，再行邀請符合資格之廠商投查標。

限制性招標：指不經公告程序，邀請兩家以上廠商比價或僅邀請一家廠商議價。

廠商評選的評審項目、評審標準及評選方法，依規定載明於 RFP 中。



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決標

決標的方式要考慮是否訂定底價、是否採最低價得標等因素，一些常見的決標方式如下：價格標：以低於底價之最低標為得標廠商。品質單價標：由評審小組依評審標準評分稱為品質

得分，標價除以品質得分即為品質單價。品質標：由評審小組依評審標準評分，最高分者有優先議價權，議價的結果若低於底價則得標，否則便和第二高分者進行議價。



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履約管理 (1/2)

履行合約中所載明承包商應遵守的規定及應盡的責任，也要載明非預期事項或爭議發生時的處理方法。

一些重要的項目包括：設定檢核點以進行審或期中、期末報告。查進度報告、階段性產品、階段性驗收及階段性付款

的訂定。分包與轉包的規定。分包為非轉包而將契約之部分

由其他廠商代為履行。



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履約管理 (2/2)

異動要求處理。申訴及訴訟的規定。契約修改或終止之規定。激勵措施。



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驗收驗收時依據合約書的需求規格、品質標準等，進行驗

收。相關的重要事項包括：應交付的軟體、技術文件、使用手冊、維護手冊

等。系統功能及品質的測試。教育訓練。技術移轉和著作權歸屬的履行。系統安裝上線。保固期間、範圍等相關事宜的訂定。



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外包合約 (1/3)

一般合約所涵蓋的條文工作範圍工作內容交付項目費用履約保證金付款辦法專案負責人時程



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外包合約 (2/3)

安裝環境驗收資料保密著作權歸屬教育訓練合約變更合約有效期間合約終止保固責任



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外包合約 (3/3)

延誤罰責轉包規範訴訟管轄權力瑕疵擔保其他約定



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外包的成功因素 (1/7)

良好的目標定位依資訊系統策略性的影響與被外包商替代性的高

低，形成圖 13.2 的策略方格。當策略性與被替代性均低時，屬於支援型 (Support)

外包關係，傳統的資訊系統外包案例屬於此類，外包的系統屬於非核心系統，系統的規模也不大、合約的期間較短、外包商的更換也較容易。

策略性低而被替代性高的屬於依賴型 (Reliance) 關係。外包的系統屬於非核心系統，降低成本為重要的考量，此合約傾向於較長期穩定的關係，不需要對企業有特殊知識或專業的工作屬於此類。



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策略性高而被替代性低時屬於調準型 (Alignment)

關係，資訊系統規劃、顧問屬於此類。外包商無法長期地替代業者此類的工作內容，業者本身也應提供本業上的資訊。

策略性高且被替代性也高時屬於結盟型 (Alliance)

關係，此時雙方要建立起長期的合作關係，雙方在高度的承諾下才容易成功。



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圖 13.2 外包的策略方格



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理性而詳細的評估

慎選外包的時機。

適當的規模。

內部矛盾的化解。

排除非理性因素的干擾。



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慎選外包商 Jones (1994)提出下列的評選準則：

– 專業性：對發包公司產業的專精程度。– 顧客滿意度：直接詢問承包商的客戶是否對所提供的服務感到滿意。

– 法律糾紛：詢外包商是否有與客戶訴訟的紀查錄。

–績效：過去所開發的系統在品質、生產力及產品特性上和其他同業水準的比較。



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表 13.1 外包商評估表



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• 外包的成功因素 (5/7)

SEI 發展出一套以 CMM 評估廠商開發技術成熟水準的評估模式，依此來評估外包廠商的開發能力。( SEI 的網頁 www.sei.cmu.edu )

訂定完備的合約合約應具備之特性

– 明確性：合約的內容及條文力求明確。–完整性：合約要力求完整，各種可能發生的情況在事前考慮周全。

– 合理性：合約的內容要力求合理，以免一方因較沒經驗或較缺乏法律知識而完全受制於另一方。

http://www.sei.cmu.edu/



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有效的合約管理合約的管理應注意事項

– 成本與時程的控制：避免成本超支與時程的延誤。

–衝突解決：妥善地解決爭議，建立協商機制。– 建立良好的關係：合約進行中的協商與談判在

所難免，有效地協商建立在良好的溝通及相互的信任上。



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激勵有效地應用激勵的方法使得外包商能發揮生產力，

以超越合約最低限度的要求，達到雙贏的局面。



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外包的迷思 (1/4)

外包不一定能降低成本隱藏成本 (Hidden Costs) 及無形成本 (Intangible

Costs) 可能很高。資訊系統外包不是一個單純的自行開發或購買的問題

資訊系統有其需求難以明確定義、品質難以明確定義、績效難以評估等特性，不能以純粹的買賣行為來看待。

麻煩的問題並不會因外包而自動消失若資訊系統的問題是源於流程的不合理、組織結構

設計的不良、人事問題等，則難以寄望外包廠。



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先進技術的取得有可能但非常昂貴合約談妥的金額最後往往只能取得部分或表面的技

術，核心技術的取得並非不可能，但非常昂貴。資訊系統是企業核心的一環

外包的結果使內部人員漸漸失去原有的專業技術。

外包所引進的新技術往往在時間短暫、變化迅速的情況下無法充分吸收。



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政治性的考量會誇大外包的成效外包的提倡者為了證明決策的正確性會誇大外包的

成效，或藉誇大外包的成效來排除阻力。資訊部門的主管也可能擴大外包案的規模，以便於

爭取資源和引起高階管理者的關注。外包的風險往往比預期高

當廠商以低價搶標而未能有效地制止其得標時，往後的工減料、品質低落及不斷的糾紛，將造成兩偷敗俱傷。



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若廠商投標的目的是為了取得經驗及做試驗，以作為策略性進入新市場的手段，即使配合的意願良好，也會因沒經驗而長期摸索。

廠商人員的流動、經營不善、被購併等，都難以在評估時發覺。

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