Ch10

智勝文化事業有限公司製作

軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠黃明祥王文良著‧ ‧

ISBN 957-729-552-5

第十章專案組織與團隊運作



ISBN 957-729-552-5

本章大綱

10.1 導論 10.2 專案組織結構 10.3 授權 10.4 溝通 10.5 團隊的生命週期 10.6 團隊激勵 10.7 結論



ISBN 957-729-552-5

學習目標

專案組織的種類與功能。專案如何授權？為何會引起衝突？對專案運作的影響

為何？專案溝通的重要性為何？溝通媒介的種類與如何運

用？如何增進溝通效果？團隊的生命週期為何？團隊如何激勵？



ISBN 957-729-552-5

導論

爲了使所有開發人員都能有效地共事以達成專案目夠標，此時，應將專案的各項工作加以分類，並設計一適合的組織結構，將相關的活動集合起來，指派一位專案經理，並授予相對的職權以便執行專案。

軟體開發過程中，人員之間的互動、溝通、協商、討論等，對於軟體的開發有非常關鍵性的影響。

適合的專案組織，才能讓團隊成員在非常有效率的環境下開發軟體專案。



ISBN 957-729-552-5

專案組織結構 (1/6)

專案常用到的組織結構專案式組織功能式組織矩陣式組織（依專案經理的職責區分）

– 功能矩陣式– 平衡矩陣式– 專案矩陣式



ISBN 957-729-552-5


專案式組織專案式組織類似一個獨立的實體。專案分配到所需的資源。專案經理擁有全部的權責，而部門經理沒有正式參

與。專案成員對專案較有認同感、彼此的溝通較佳、決

策較快，也較能配合專案的進度。在組織完整的企業中，另外組成一個功能完整的專

案小組，免不了有設備、人員的重複設置。



ISBN 957-729-552-5

參與專案的成員，由於與原部門關係中斷，使得原工作的持續性、長期技術的發展受到負面的影響，員工容易缺乏安全感；而原來支援的功能部門也可能會因。人員的調離而降低工作效率。




ISBN 957-729-552-5

圖 10.1 專案式組織



ISBN 957-729-552-5


功能式組織組織依任務的特性，區分爲幾個功能部門。分工和專業化的優點，能提高功能性資源的使用效

率，達到專業技術的經濟規模，並且減輕高階管理者的負擔。

部門經理會根據全盤性之考慮來分派人力、資源，以達成其所負責的任務。

功能式組織較專注於某個專業領域，適合例行性事務，但不適用於動態、不確定性與複雜性高的專案，其部門間的人員互動、溝通較差。



ISBN 957-729-552-5

圖 10.2 功能式組織



ISBN 957-729-552-5

矩陣式組織專案由不同功能部門的人來參與，形成矩陣組織。

在專案完成後，該組織就會解散回歸至原先的部門。

矩陣式組織俱備了專案式組織與功能式組織的優點，依專案經理與部門經理所負責職責的不同可分為功能矩陣式組織、平衡矩陣式組織與專案矩陣式組織三種。




ISBN 957-729-552-5

在功能矩陣式組織中，部門經理對於專案保有大部分的責任與職權；而專案矩陣式組織則是專案經理對專案成敗負有責任，同時也擁有主要的職權，而部門經理負責提供所需的人員與專業技術之支援；平衡矩陣式組織則介於中間。




ISBN 957-729-552-5

圖 10.3 矩陣式組織



ISBN 957-729-552-5

表 10.1 矩陣式組織的分類與優缺點



ISBN 957-729-552-5

圖 10.4 混合型專案組織



ISBN 957-729-552-5

授權 (1/4)

授權，即將職權適當地從上級至部屬，逐步移轉下去。

高階管理者不可能獨自完成專案大大小小所有的事務，有些工作必須授權由他人來完成。

當指派某人負責一件工作，但是沒有授予他相對的權責，則職權不相配合，就很難完成工作。

授權的主要目的在使組織發揮更大的效率。矩陣式組織必須適度授權、明確告知專案經理與部門

經理所負責的工作範圍，如此，才能使專案組織正常工作，避免衝突。



ISBN 957-729-552-5

授權 (2/4)

授權與衝突的由來矩陣式組織的參與人員的組成是由幾個功能部門的

人員所組成的臨時性組織，在專案經理與部門經理的職權分配不明確的情況下，很容易就引發衝突。

衝突來源如：時程規劃、任務優先順序、人員分派、技術問題解決、專案管理、預算分配等。



ISBN 957-729-552-5

圖 10.5 專案組織類型與權力分配



ISBN 957-729-552-5

授權 (3/4)

授權與軟體生命週期在軟體專案開發初期，大部分的專案經理沒有足夠

的專案規劃主導權。專案經理所獲得的授權隨著專案開發的時程而增

加。如果專案經理在專案初期未能獲得充分的授權，則

將影響到專案未來的執行成效。



ISBN 957-729-552-5

表 10.2 軟體專案生命週期中的授權變化



ISBN 957-729-552-5

授權 (4/4)

授權與專案效率 Gobeli 與 Larson(1987) 的研究顯示專案矩陣式與專

案式組織的效率最高，其原因為專案經理擁有較大的權責。

專案式組織在大型公司有很好的表現。中小型企業基於有限人員、在既有業務下，最有可

能選擇矩陣式組織。研究中顯示，在矩陣組織中，除了極大型、複雜的

專案外，矩陣組織大小與效率沒有關係。



ISBN 957-729-552-5

圖 10.6 專案組織類型與效率



ISBN 957-729-552-5

溝通 (1/3)

溝通就是利用種種方法，傳達消息、事實、觀念、感覺或態度，以達成共識的活動。

軟體發展過程是一綿密的訊息溝通所構成的人際網路。在這人際網路組織中的溝通順暢與否，必然會影響到軟體發展的效率與效能。

軟體開發與溝通軟體專案愈來愈龐大、愈複雜。創新與不確定性。軟體專案的相依性。



ISBN 957-729-552-5

圖 10.7 軟體開發人員的時間分配



ISBN 957-729-552-5

溝通媒介之選擇在專案需求定義階段，由於不確定程度與模稜兩

可程度都很高，因此開發團隊需要更多的面對面會議討論，協助蒐集資料、交換與分享資訊。

在設計、測試階段，不確定及模稜兩可程度已經沒有專案初期的嚴重，此時的溝通協調就可漸漸減少大費周章的面對面會議、整合者或是直接協商的方式，改採備忘錄、電子郵件或里程碑報告的方式進行。

溝通 (2/3)



ISBN 957-729-552-5

圖 10.8 開發週期與不確定程度



ISBN 957-729-552-5

專案組織設計與溝通溝通飽和度。溝通負荷與溝通強度比。地理位置、參與者熟悉程度。角色簡化。重新設計工作流程。

溝通 (3/3)



ISBN 957-729-552-5

團隊的生命週期

團隊是成員間有著高度相關的正式團體，其成員之間密切溝通、協商、主動解決問題以達成共同目標。

軟體團隊的發展過程可分成：形成階段衝突階段標準化階段執行階段衰退階段



ISBN 957-729-552-5

形成階段 (1/3)

團隊建立現有功能部門挑選。組織外部招募。

團隊成員的背景傳統團隊由同質性高的成員所組成，彼此熟悉、有

共同目標與認知、較易溝通與建立信任，然而較不利於創新專案、腦力激盪與多元化知識來源。

虛擬團隊由異質性高的成員組成，雖有利於創新專案與多元化知識來源，然而需要更多的團隊技巧以建立彼此的信任與溝通協調。



ISBN 957-729-552-5

形成階段 (2/3)

團隊信任建立傳統團隊基於成員彼此的熟悉，然後逐漸建立起彼

此的信任，但需要一段較長的時間。可藉由團隊建立的技巧，專案經理可安排團隊聚

會，讓成員很坦誠地自我表白、說出自己的喜好；並且在聚會之後設計一些遊戲，在這過程中，團隊成員必須合作才能通過考驗。



ISBN 957-729-552-5

表 10.3 軟體團隊與一般組織的差異



ISBN 957-729-552-5

圖 10.10 兩種團隊信任建立的過程



ISBN 957-729-552-5

形成階段 (3/3)

願景形成團隊成員因感受到團隊偉大的願景及目標而主動加入，於是形成一團隊。

軟體開發團隊建立之初，需要明確的共同目標來指引開發的方向。



ISBN 957-729-552-5

衝突階段

團隊可能由不同部門與不同文化背景的成員所組成，而且團隊成員也可能還參與其他專案、身兼其他職務或經常輪調，因此極易發生角色模糊與角色衝突的情形。

有效的團隊運作仰賴團隊成員本身所具備的人際關係技巧。專案人員除了需具備硬性技能，尚需具備軟性技能。



ISBN 957-729-552-5

標準化階段

要維持團隊的正常運作，必須建立一套管理規則。團隊成員應清楚地界定些行爲是他們可以接受的、哪

些則不然。哪由團隊成員共同合作發展，腦力激盪發展規則，則愈

能建立共識並能為自己行為負責。會議是團隊重要的溝通管道，舉凡團隊的願景目標、

衝突的溝通解決、團隊運作規則的建立、團隊成員的協商等活動，大部分在會議上解決。



ISBN 957-729-552-5

執行階段

建立良好的團隊氣候追求創新、容忍失敗。有壞消息要盡早說。尊重員工、專注工作。自我管理、團隊文化。



ISBN 957-729-552-5

衰退階段

當團隊行為標準減少、團隊共識減弱、對團隊影響的抗拒增加時，團隊不安會逐漸產生，團隊衰退情況明顯發生。

激勵可保持高度的團隊精神。共同願景及目標是支持團隊首要動機。



ISBN 957-729-552-5

團隊激勵 (1/2)

團隊激勵強調團隊的成就而非個人的成就。即時性的獎勵。

感謝卡片、對團隊正面回應、給予團隊成員額外的訓練、在會議中公開表揚等都比一年一度的績效獎勵來得有時效性。

對於團隊重要的成就，可以在人事案中記錄、讓該檔團隊成為其他團隊的顧問、或是授予團隊更大的自主權、擔任更重要的工作。



ISBN 957-729-552-5

團隊激勵 (2/2)

團隊評估重視團隊整體績效。多人評估。對團隊成員而言比較公平、公正。一部分為同儕評估。減輕主管評估負擔。



ISBN 957-729-552-5

結論

傳統的階級組織，不利於變化快速的軟體開發環境。專案組織分為專案式組織、功能式組織、矩陣式組

織。團隊的生命過程分為形成階段、衝突階段、標準化階段、執行階段、衰退階段。

軟體團隊要維持競爭力有賴團隊成員高效率地彼此合作，這比個人的成就貢獻還要重要。

Ch10

Education

Transcript of Ch10