`clÛä~ê¼å=aÉğáşÉå=oçäΩ=

^ê~şí¼êã~=o~éçêì

Eylül 2007

aÉåÉíáãKsÉêÖáKa~å¼şã~åä¼âKhìêìãë~ä=cáå~åëã~åK

CEO / CFO Serisi

†~ä¼şã~=e~ââ¼åÇ~

“CFO’ların Değişen Rolü” anketini hazırlarken, hizmet sunduğumuz kurum ve kuruluşların CFO’ları ile yapmış olduğumuzfikir alışverişlerinden ortaya çıkan bazı gözlemlerimizi istatistiklere dökmeyi hedefledik. Bulgularımız özetle:

• Kurumların ve finans fonksiyonlarının karşı karşıya kaldıkları güçlükler ve öncelikler arasında farklılıklar bulunmaktadır.

• Ayrıca kurum içerisindeki paydaşların finans fonksiyonundan beklentileri de farklılık göstermektedir. Bunun sonucuolarak CFO’lar değişik iş birimleri ile olan ilişkilerinde farklı rollere bürünmektedir.

• CFO’ların kurum içerisindeki rolü gün geçtikçe destekten stratejiye doğru kaymaktadır.

• ERP ve İş Zekası gibi alanlarda yatırımlar CFO’ların ajandasında önemli bir yer tutmakla birlikte sağlanan faydalarhakkında farklı görüşler ön plana çıkmaktadır.

• CFO’lar tarafından finansal ve finansal olmayan bilgilerin performans yönetimi çerçevesinde önemine değinilmiştir.

• CFO’ların önemli bir kısmı kariyer planlarında kurum içerisinde daha üst pozisyonları hedeflemektedir.

aÉäçáííÉ=e~ââ¼åÇ~

Denetim, vergi, yönetim danışmanlığı ve kurumsal finansman hizmetlerinde dünyanın en büyük kuruluşlarından biri olanDeloitte, yaklaşık 140 ülkede 150 bin personeli ile faaliyet gösteriyor.

İleri teknoloji kullanan, değişik alanlardaki bilgi ve becerilerini bir araya getiren Deloitte, dünya çapındaki tüm müşterilerineaynı yüksek kaliteli hizmeti sunmayı ilke edinmiştir. Müşteri portföyündeki ülke, dil, para birimi ve kültür farklılıkları,kuruluşun gelişmekte olan pazarlardaki liderliğinin bir göstergesini oluşturuyor.

Türkiye’de çalışmalarına 1986 yılında başlayan Deloitte faaliyetlerini İstanbul ve Ankara’da 900’e yakın çalışanıylasürdürüyor. Deloitte Türkiye’de denetim, vergi, yönetim danışmanlığı, kurumsal finansman ve kurumsal risk alanlarındahizmet vermektedir.

qÉşÉââΩê=kçíì

Deloitte olarak, CFO’lara yönelik yapılan bu ankete zamanlarını ayırarak katkıda bulunan tüm CFO’lara ve EkonomistDergisi’ne çok teşekkür ederiz.

vÉåá=aΩåó~=aΩòÉåáåÇÉ=`clKüreselleşme ve konsolidasyon sonucu büyük ölçekli ve çok uluslu şirketler pazar paylarını arttırdılar ve sermayepiyasalarındaki vazgeçilmez rollerini pekiştirdiler. Üretim ve istihdam düzeyleri, ticaret hacmi inanılmaz boyutlara erişti. Öteyandan oluşan bu yeni dünya düzeninde hayatımıza "kurumsal skandal"lar gibi çok da aşina olmadığımız kavramlar da biranda giriverdi. Oysa yeryüzünde ticaret yapıldığından beri şirketler zaman zaman mali sıkıntılar yaşıyor, hatta iflas ediyorlar.Ancak eskiden bu tür olaylar binlerce hatta milyonlarca kişiyi böylesine derinden sarsan bir tsunami etkisine sahip değildi.Üstelik bunları tetikleyen unsurlar genelde "mali depremler" olduğu için CFO'luk her zamankinden daha fazla sosyalsorumluluk gerektiren bir meslek haline geldi. Artık düzenleyici ve denetleyici kurumların gölgesini hissetmeden geçen tekbir gün yok. Zengin bir içerik ve dinamik bir yapıya sahip olan muhasebe, vergi ve hukuk mevzuatlarının getirdiğisorumluluklar ile mücadele etmek bile bir hayli zaman alıcı bir süreç iken CFO'nun ajandasına birçok yeni kavram dahayerleşti. "Kurumsal Yönetişim"in moda olması, riski nosyonu ve iç kontrolün artan ağırlığı ile risk yönetimi, hesapverebilirlik ve şeffaflık gibi unsurlar ön plana çıkmaya başladı. Bu unsurlar; vergi optimizasyonu, nakit yönetimi vemuhasebe politikaları gibi alanlara ek olarak özellikle halka açılma sürecinde olan şirketlerde gündemi işgal etmeyebaşladılar. Üstelik yadsınamayacak bir gerçek var: Mali tablolarınızın güçlülüğü kadar güvenilirliği de şirketinizin prestijininbir göstergesi.

İşte CFO’lar, ve CFO’luk mesleği, bu yeni dünya düzeninin tam merkezindeki hızla büyümekte ve değişmekte olankurumların, vazgeçilmez ve her zamankinden daha önemli oyuncuları olarak karşımıza çıkmaktalar.

Deloitte ve Ekonomist Dergisi olarak CFO’ların iş yaşamına bakışlarını, ajandalarını ve ileriye dönük hedeflerini irdeleyen biraraştırma gerçekleştirdik. Bundan böyle hedefimiz CFO Araştırması’nı düzenli olarak gerçekleştirerek, küreselleşmekapsamında hızla değişen düzenlemeler çerçevesinde, “CFO’nun Dünyası”ndan bir kesiti sizlere yansıtmak olacaktır.

Araştırmamızı okurken keyif alacağınızı ve içerisinde sizlerin de kendinizden bir şeyler bulacağınızı düşünüyorum.

Saygılarımla,

Cem SezginDirektör, Danışmanlık

�´áåÇÉâáäÉê

Finans Fonksiyonunun Gündemi 1

CFO’ların Rolü 2

Finansal Yönetim 4A. ERP SistemleriB. Performans Yönetimi

Anket Hakkında 6

CFO’nun Dört Şapkası 10

Deloitte CFO Hizmetleri 12

cáå~åë=cçåâëáóçåìåìå=dΩåÇÉãá

1

Bu bölümde CFO’lara 2 adet soru yöneltilmiştir:

Öncelikle CFO’lara sektörlerinin, makro seviyedekarşılaştıkları temel güçlükler sorulmuştur.

CFO’lar, artan iç ve dış rekabet ile yetenek istihdamı veyeteneklerin elde tutulması alanlarını, kurumlarınınkarşılaştıkları en temel güçlükler olarakdeğerlendirmişlerdir. Özellikle yakın bir zamana kadardüşük maliyet unsurunun bir avantaj olarak ön planaçıktığı ülkemizde, artık bu konuda tam tersi bir algılamaolduğunu görmekteyiz. Her ne kadar artan kanun vedüzenlemeler CFO’ların gündeminde önemli bir yer işgaletmeye devam etseler de, aldığımız yanıtlar söz konusudurumun beraberinde bir belirsizlik yaratmadığınıgösteriyor. İlginç bir gelişme ise enflasyonun maliyetlerüzerinde yarattığı baskının artık daha geri planda kalmışolmasıdır.

Finans Fonksiyonuna özgü önceliklere gelince

Maliyetleri kontrol altına alabilmenin, CFO’ların ilkönceliği olmayı sürdürdüğünü görmekteyiz. AncakCFO’ların dünyasında gittikçe ön plana çıkan başkaunsurlar da sözkonusu. Buna en güzel örnek riskyönetimi ve iç kontrollerin geliştirilmesine yönelikyaklaşımlar olmaktadır. Kurumsal Yönetişim nosyonu veT.C. Maliye Bakanlığı, SPK, BDDK gibi kanun koyucu,düzenleyici ve denetleyici kurumların getirdiği çerçeveniniçerisinde CFO’ların bu konuya verdikleri önem kolaylıklaanlaşılabiliyor.

Fakat CFO’ların öncelikleri sadece riskler ve maliyetlereksenine odaklanmış değil. Sağlıklı ve güncel veriyeerişime verdikleri önem ve bu alanda yapılmasınıistedikleri teknoloji yatırımları da araştırma sonuçlarımızaaçıkça yansımış durumda.

Verilen cevaplardan, kurumun genel öncelikleri arasındaön sıralarda gösterilen, yetenek istihdamının finansfonksiyonu özelinde aynı oranda popüler olmadığını dagörmekteyiz. Buna karşın söz konusu insan kaynaklarıolduğunda mevcut finans organizasyon yapısında dahaoptimal bir yapıya kavuşma ihtiyacının ifade edildiğiortaya çıkıyor.

2

`clÛä~ê¼å=oçäΩCFO’ların dünyasını daha iyi anlayabilmek adına,CFO’ların kendilerinden ve kurumlarındaki paydaşlarınınCFO’lardan beklentilerini nasıl algıladıklarını sorguladık.

Bu bölümde CFO’lara 3 adet soru yönelttik:

- CFO’ların kendi bakış açılarına dayanarak finansfonksiyonun öncelikli rolleri söz konusu olduğunda;

Ankette CFO’ların stratejik planlama ve risk yönetimisahalarına artık daha fazla öncelik verdikleri ve vermeyiistediklerini görmekteyiz.

Bu yaklaşım artan yasal düzenlemeler ve kızışan rekabetortamında CFO’ların kurumlarının geleceğini tayin edecekolan aktivitelere kendilerini daha yakın hissettiklerinigöstermektedir. Ayrıca halka açılma, satış, satın alma vebirleşme, global piyasalarda borçlanma senaryolarındaüstlendikleri kritik misyon ve sorumluluk CFO’larınstratejik konularda daha fazla söz sahibi olma iddialarınıbesleyen konjonktürel bir oluşumdur.

CFO’lara 1990’lı yıllar başından günümüze, CFO’nuntemel rolleri (Destek ve Stratejist) arasında dengelerinnasıl değiştiğini sorduk. Ayrıca ileriye yönelik tahmin vebeklentilerini de araştırmamıza dahil ettik.

Tablodan da anlaşılacağı gibi, CFO’lar rollerinin ciddi birevrim geçirmekte olduğuna inandıklarını belirtmişlerdir.

CFO’lar 1990’lı yıllarda üstlendikleri rollerin büyük oranda“destek” odaklı olduğunu belirtmişlerdir. Günümüzebakıldığında ise CFO’luk fonksiyonunun “destek vestratejist” arasında dengeli bir eksene oturduğunu,destek fonksiyonundan stratejist rolüne doğru bir trendolduğunu görmekteyiz. Bu trendin devam ettiğinisöylersek yanılmış olmayız, zira CFO’lar, önümüzdekiseneler söz konusu olduğunda ise, zamanlarının çoğunu“stratejist” rolüne ayıracaklarını öngörmektedirler.

CFO’lar, kendilerinden olan beklentilerin kurum içindekipaydaşlar arasında da farklılaştığına inanmaktalar. Bunabağlı olarak diyebiliriz ki; CFO Araştırması’nın bizegösterdiği en çarpıcı sonuçlardan biri CFO’ların CEO’lar veYönetim Kurulları gibi şirketin en üst yönetimmekanizmalarının kendilerinden strateji çalışmalarınadaha fazla dahil olmalarını beklediklerine, operasyonelbirimlerin ve denetim komitelerinin ise daha çok destekgörevleri üstlenmelerini beklediklerine inandıklarınıdüşünmeleridir. CFO’lar stratejist rolleri söz konusuolduğunda kendi birimlerinde çalışan kadroların dakendileri ile paralel düşündüklerini gösteren yanıtlarvermişlerdir.

CFO’ların destek operasyonlarına daha az zamanayırabilmelerinin ön koşulu, kuşkusuz bu alandakiverimliliği arttırarak, kendi ve kendilerine bağlıkaynakların serbest kalmalarını sağlamalarındangeçecektir. Tabii ki bunu gerçekleştirirken de iç ve dışpaydaşlara hizmet kalitesinden ödün verilmemesigerektiğini hatırlatmalıyız.

Görev tanımları ve sorumlulukların netleştirildiği, insankalitesi ve sayısının gerekli seviyede sağlandığı ve süreçleridestekleyecek teknoloji yatırımlarının yapıldığı birortamda, bunların gerçekleşmesi mümkün olacaktır.

CFO açısından finans rolleri Kategori ÖncelikSıralaması

Sermaye ve nakdin yönetimi Stratejist 4

Finansal Analist Destek 3

Kuralların takipçisi ve Uygulayıcısı Destek 7

Kayıt ve Raporlama Destek 5

Risk yöneticisi Stratejist 2

Hissedarları yönlendirme Stratejist 6

Stratejik planlama Stratejist 1

3

Stratejist rolü için ise CFO’lar şirket içi performansyönetimi süreçlerine eğilerek planlama, bütçeleme veraporlama işlevlerinin katma değerini arttırmak (özeliklefinansal olmayan göstergelerin şirket değeri üzerindekietkileri üzerine eğilmek) ve kurumun operasyoneldünyasına finansçı birikimi ile ancak stratejiyi ön planaçıkaran daha geniş bir vizyon ile bakmak durumundakalacaklardır.

CFO’nun kurum içerisindeki rolünü sorgulayan sorularaverilen cevaplar aslında iş dünyasındaki yeni oluşumlarınve bu alandaki farklı algılamaların çok doğal biryansımasıdır. Önemle üzerinde durulması gereken husus,CFO’ların birbirinden farklı eksende, kimi zaman kesişen,kimi zaman da birbirine ters düşen bu görevleri nasıl vehangi yöntemler ile gerçekleştirecekleridir.

Üstelik bu konuda alınması gereken kararların CFO’larınsadece kendi inisyatifleri ile şekillenemeyeceği de birgerçek. Kurum çapında üst düzey bir uzlaşı CFO’ların vediğer yöneticilerin yaratacağı sinerji açısından büyükönem taşıyor.

Bu aşamada; Mali İşler şemsiyesi altında gerçekleştirilensüreç ve aktiviteleri, üst yönetim, diğer birimler ve dışpaydaşlar ile olan ilişkilerin tanımları, organizasyon yapısı,kadrolar, görev tanımları, sorumluluklar ve yetkinlikleri,yürürlükteki performans kriterlerini, raporlama ihtiyacı,hiyerarşisi ve standartlarını ve de kullanılan sistemler ileteknolojileri mercek altına alan bir “Finansal DeğişimStratejisi” çalışması ile CFO’ların yol haritalarınınbelirlenmesi gerekmektedir.

4

cáå~åë~ä=v∏åÉíáã=

^K=bom=páëíÉãäÉêá

Bu soruda mali işler süreçlerinde ERP sistemlerininmuhtemel faydalarının şirketin performansını nasıletkilediğini irdeledik. Verilen cevaplarda ilk dikkat çekennokta, ankete katılan CFO’ların tümünün, son yıllardamuhasebe, raporlama ve ERP çözümlerine ciddi düzeydeyatırım yaptıklarıdır.

ERP sistemlerinin performanslarını değerlendirenCFO’ların en başarılı buldukları alanlar ise şöylesıralanmakta;

- Süreçlerde ve verilerde standardizasyonuyakalayabilme

- Bilginin üretilmesinde yaşanan kazanımlar

- Şirketin iç kontrol yeteneğindeki artış

- Mali kapanışların daha kısa sürede gerçekleşmesi

- Kadro optimizasyonu

Öte yandan, CFO’lar arasında ERP sistemlerininuygulanması ile operasyonel maliyetlerde ve nakityönetiminde oluşan iyileşmelere inananların oranı bununaksini düşünen meslektaşlarına oranla daha fazla olsa da,“tedarik maliyeti düşüşü” ve karlılıkta artış söz konusuolduğunda beklenen kazanımların sağlanmadığı görüşüyaygındır.

Bu noktada özellikle “yatırım geri dönüşlerinin” (ROI)sağlıklı olarak ölçülemediği bir platformda ERP’nin enkritik katkı noktalarının gözden kaçabildiği de birgerçektedir. Bu nedenle CFO’ların nispeten daha gözlegörülen iyileşmeleri ön plana çıkarmalarıanlaşılabilmektedir.

5

_K=mÉêÑçêã~åë=v∏åÉíáãá

Ankete katılan CFO’lar, anketimizin en başındasorguladıkları temel güçlüklere uygun olarak yönetimtarafından güvenilir, kapsamlı ve gerçek zamanlı bilgikaynaklarına ihtiyaç duyulduğunu ve işletme verimliliğiiçin bunun kaçınılmaz olduğunun altını çizmişlerdir.

Öte yandan, CFO’lar büyük bir çoğunlukla, finansalolmayan göstergelerin finans organizasyonu dışındakifonksiyonların sorumluluğunda olması gerektiği görüşünekatılmayarak, finansal olmayan göstergelerin öneminiözellikle vurgulamışlardır. Bu sonuç bizlere hem stratejiyeodaklı CFO’ların kapsayıcı bir yaklaşımla kurumun tümsüreçlerine sahip çıktıklarını, hem de entegrasyonolgusunun önemi konusundaki farkındalık düzeylerinigöstermektedir. Bu alanda gerçekleştirilen EntegrePerformans Yönetimi projelerinde CFO’ların oldukçaetkin ve beklentilerin de üzerinde başarı sağladıklarınısöyleyebiliriz.

6

^åâÉí=e~ââ¼åÇ~Deloitte olarak Ekonomist Dergisi ile işbirliği içindegerçekleştirdiğimiz “2007 Türkiye CFO Anketi” Mayıs –Haziran 2007 döneminde 55 CFO’nun on-line katılımı ilegerçekleşmiştir.

Toplam 24 sorunun sorulduğu anketimizde, 14 soruCFO’luk mesleği ve CFO’ların değişen rollerineodaklanmış olup, 10 soru ise CFO’ların kişisel yaşamlarınıve profesyonel hedeflerini kapsamaktadır.

Hacim açısından cirolara bakıldığında anketkatılımcılarının %6’sını 5 milyar $ ve üstü, %32’sini1 milyar $ ve üstü, %15’ini 500 milyon $ ve 1 milyar $arası ve %47’sini ise 500 milyon $ ve altındaki kurumlaroluşturmuştur.

Çalışan sayıları da oldukça çarpıcı olup, kurumların %60’ı1000 kişi ve üstü, %20’si ise 500 ve 1000 kişi arasıistihdam yaratan büyük organizasyonlardır.

Sektörel açıdan bakıldığında, anketin oldukça geniş birtemsil yeteneği olduğunu ve bilişimden tekstile,telekomünikasyondan turizm alanına kadar oldukça genişbir sektör yelpazesini kapsadığı söylenebilir.

7

Finans Kökenliler Egemen:

Ankete katılan CFO’ların büyük bir çoğunluğu (%88)finans kökenli olduğunu belirtilmiştir. Ama bununyanında mühendis, uluslararası ilişkiler, lojistiksahalarından da gelen CFO’ların olduğunu görüyoruz.Özellikle son dönemlerde; mühendislik gibi farklıdisiplinlerden gelip işletme, ekonomi, finans alanlarındalisansüstü öğrenim gören CFO’lar da iş hayatından sık sıkkarşımıza çıkmakta.

Tecrübe Ön Planda...

CFO’ların CFO görevini üstlenmeden önce ortalama 14yıllık bir çalışma hayatını geride bıraktıklarını, mevcut CFOgörevlerinde ise ortalama 5 yıldır görev yaptıklarınıgözlemledik. Özellikle büyük ölçekli kurumlarda bu süredaha uzun olurken KOBİ ve kurumsallaşma yolundakişirketlerde 10 seneden daha az tecrübeye sahip CFO’larda sorumluluk almakta. Bu sonuçlar aslında, şirketlerin“paralarını teslim edecekleri” kişilerde yetkinlik vetecrübeye oldukça önem verdiklerini gösteriyor.

CFO’ların Gözleri Daha Yükseklerde!

CFO’ların %56’sının bir sonraki görev olarak CEO ve/veyaYönetim Kurulu Üyeliği’ni hedeflediklerini anlamaktayız.Bu sonuca ait ipuçları; kurumlarda katma değer açısındandaha el üstünde tutulan strateji alanındaki roller sözkonusu olduğunda konuya ilişkin sorularımıza CFO’lartarafından verilen cevaplarda zaten karşımıza çıkmıştı.Yanıtlardan da anlaşılacağı üzere CFO’lar edindikleri bilgibirikimi ve tecrübeyi en üst pozisyonlarda kurumlarınhizmetine sunma konusunda kendilerine olan güvenlerinive bu konudaki motivasyonlarını ortaya koymaktadırlar.Diğer yandan kurumsal şemsiyenin altından çıkıp kendiişlerini kurmak isteyenlerin de sayısının azımsanmayacakbir düzeyde olduğunu da görmekteyiz.

8

Anketimize katılan CFO’ların günde ortalama 10 saatçalıştıklarını ve iş günlerinin büyük bölümünü yazışma vetoplantılara ayırırken, çok az bir zamanı yaratıcılık veşirket için fikir geliştirmeye ayırdıklarını itirafetmektedirler. CFO’ların almak istedikleri stratejist rolüaçısından bakıldığında bu durumun hiç de faydalıolmadığını görmekteyiz. Bu soruya verilen yanıtlardan;CFO’ların da günümüzün rekabetçi ve dinamik ortamındakurumlardaki diğer yöneticilerden farklı bir tempoyla karşıkarşıya olmadıkları ortaya çıkıyor.

Özel hayatlarında ise, CFO’lar çoğunlukla ailelerinezaman ayırdıklarını dile getirmişlerdir. Katılımcılar ayrıcafırsat buldukça spor ve egzersiz yapmaya, kişiselhobilerine vakit ayırmaya çalışmaktadırlar.

9

Modern CFO kimliği, artık aynı anda farklı rolleriüstlenebilen çok yönlü bir tarzı benimsemiş bir eksendeolmayı gerektirmektedir. İşte bu yeni kimliği dört anabaşlık altında topluyor ve bunları “CFO’nun DörtŞapkası” diye isimlendiriyoruz: Stratejist, Bekçi, Operatörve Katalizör. Anketimiz sırasında sadece Bekçi, veStratejist rollerine yer verdik.

CFO’nun Dört Şapkası hakkında daha fazla bilgiyeulaşmak isterseniz Deloitte Webcast’leri takip etmenizyeterli olacaktır. Webcast’e aşağıdaki belirtmişolduğumuz web adresinden ulaşabilirsiniz.

webcast.deloitte.com.tr

`clÛåìå=a∏êí=Ş~éâ~ë¼

10

11

píê~íÉàáëí

Şirketin gideceği stratejik yöne karar verenstratejistler, şirket performansını ön plana çıkarmayayönelik faaliyetlere katkıda bulunmaktadırlar.

Stratejist neye odaklanmalı?İş performansını ve hissedar değerini arttırmak üzereşirketin geleceğini yönlendirmelidir.

Stratejist’in rolü nedir?Finans perspektifini kullanarak risk farkındalığınıyaratmak.

Stratejist hangi konularda yetenekli olmalıdır? Eleştirel bir bakış açısı, verileri sunma ve analizedebilme, global bir perspektif, belirsizlik karşısındahızlı karar verebilme.

Stratejist’in olmaz ise olmazları?Yeni fikirler ve karlı büyüme ile ilgili finansal birperspektif sunarak sermaye piyasasının beklentilerinişirket içi süreçlere aktarmasıdır.

_Éâ´á

Mali tablo ve defterleri düzenlemek ve şirketkıymetlerini korumak hedeflerini gözeten bekçiler,“Kontrol” ilkelerini benimsemişledir.

Bekçi neye odaklanmalı?Muhasebe, Kontrol, Risk Yönetimi ve şirketindeğerlerini korumalıdır.

Bekçi’nin rolü nedir?Şirketin finansal raporlama ve kontrol ile ilgilikoşullara uyduğundan emin olmak zorundadır.

Bekçi hangi konularda yetenekli olmalıdır?Muhasebe, raporlama, düzenlemeler ve iyi kararverebilme.

Bekçi’nin olmaz ise olmazları?Bilgi kalitesini ve kontrol süreçlerinin tariflenmiş veuygulanmakta olmasıdır.

léÉê~í∏ê

En verimli ve en maliyet etkin yöntemlerikullanarak finansal işlemleri tamamlamayı başarınınanahtarı olarak gören operatörler, “Verimlilik”konusunda çözümleri hedeflerler.

Operatör neye odaklanmalı?Verimlilik ve hizmet seviyeleri birincil konulardır.

Operatör’ün rolü nedir? Finans organizasyonunun sorumluluklarını yerinegetirmek ve finansın işletme modeline uyumunusağlamak için gereken hizmet seviyeleri ile maliyeticanlı bir şekilde dengede tutmak zorundadır.

Operatör hangi konularda yetenekli olmalıdır?Kendi sınırlarının ötesinde bir yaklaşım ileproje/program yöneticiliği ve problem çözebilme.

Operatör’ün olmaz ise olmazları?Yetenekli personel yetiştirilmesi, dış kaynak kullanımı(off-shore/outsource) ve paylaşılmış hizmetler(shared services) ile ilgili kararlar almasıdır.

h~í~äáò∏ê

Daha çok “uygulama” alanına odaklanankatalizörler; Organizasyon bünyesinde, iş ve finansalstratejilerin hayata geçmesinde hızlandırıcı vekolaylaştırıcı görevleri üstlenmek misyonu ile hareketeder.

Katalizör neye odaklanmalı?Organizasyonda “değer bilinci” oluşturma odaklı birdeğişim amaçlamalıdır.

Katalizör’ün rolü nedir?İş birimi liderleri, CIO, Satış ve Pazarlama liderleri ileiş ortağı olarak görev yapan ve karar vermemekanizmasının doğru ve aynı yönde çalışabilmesiiçin ölçme, değerlendirme ve belirlemede onlarayardım eder.

Katalizör hangi konularda yetenekli olmalıdır?Güçlü iletişim kurma, ihtilaf yönetiminde başarılıolma ve organizasyonel değişime ayak uydurabilme.

Katalizör’ün olmaz ise olmazları?Sonuçlar ile ilgili olarak, kurmuş olduğu yapı ilediğer organizasyonlardan kabul görmek vesorumluluk taşımasıdır.

12

aÉäçáííÉ=`cl=eáòãÉíäÉêáDeloitte’un en önemli öncelikleri arasında değişen kurumsal yaşamda CFO’ların artan ve yeniden şekillenen ihtiyaç veisteklerine cevap verebilmek yer almaktadır. CFO’lara global ölçekte sunduğumuz kapsamlı hizmet ağı; karşılaştıklarısorunları anlamamızı, iş birliği yapıp bilgiyi paylaşmamızı ve CFO’ların isteklerine paralel olarak kalıcı çözümler üretmemizisağlamıştır.

Deloitte’un “strateji – süreç – mevzuat – insan kaynağı – teknoloji” alanındaki bütünleşik bakış açısıyla sunduğu CFOHizmetleri:

Finansal Değişim Stratejisi

- Vizyon/Strateji- Organizasyonel planlama- Mali işler süreci planlama- Teknolojik strateji ve planlama- Kabiliyet ve yetkinlik yönetimi

Entegre Performans Yönetimi

- Bilgi stratejisi- Değer yönetimi- Planlama, bütçe ve tahminleme- Performans takip ve ölçümü- ERP (İşletme Kaynak Planlama) uygulamaları- İş Zekası, mali konsolidasyon ve yönetim raporlaması çözümleri- Dönem kapama ve mali raporlama - Maliyetlendirme ve fiyatlandırma

Mali İşler Operasyonları

- Paylaşılan hizmet stratejileri, tasarımı, uygulanması ve hizmet seviyesinde anlaşmalar- Maliyet yönetimi- Süreç yeniden yapılandırması- İşletmelerde dış kaynak kullanımına dair danışmanlık- Birleşme sonrası entegrasyon- Düzenleyici uyum

13

14

Söz konusu materyaller ile içeriğindeki bilgiler, Deloitte Türkiye tarafından sağlanmaktadır ve belirli bir konunun veya konuların çok geniş kapsamlı bir şekilde elealınmasından ziyade genel çerçevede bilgi vermek amacını taşımaktadır.

Buna uygun şekilde, bu materyallerdeki bilgilerin amacı, muhasebe, vergi, yatırım, danışmanlık alanlarında veya diğer türlü profesyonel bağlamda tavsiye veya hizmetsunmak değildir. Bilgileri kişisel finansal veya ticari kararlarınızda yegane temel olarak kullanmaktan ziyade, konusuna hakim profesyonel bir danışmana başvurmanıztavsiye edilir.

Bu materyaller ile içeriğindeki bilgiler, oldukları şekliyle sunulmaktadır ve Deloitte Türkiye, bunlarla ilgili sarih veya zımni bir beyan ve garantide bulunmamaktadır.Yukarıdakileri sınırlamaksızın, Deloitte Türkiye, söz konusu materyal ve içeriğindeki bilgilerin hata içermediğine veya belirli performans ve kalite kriterlerini karşıladığınadair bir güvence vermemektedir.

Deloitte Türkiye, satılabilirlik, mülkiyet, belirli bir amaca uygunluk, ihlale sebebiyet vermeme, uyumluluk, güvenlik ve doğruluk konularındaki garantiler de dahil olmaküzere her türlü zımni garantiden burada feragat etmektedir.

Materyalleri ve içeriğindeki bilgileri kullanımınız sonucunda ortaya çıkabilecek her türlü risk tarafınıza aittir ve bu kullanımdan kaynaklanan her türlü zarara dair risk vesorumluluğu tamamen tarafınızca üstlenilmektedir. Deloitte Türkiye, söz konusu kullanımdan dolayı, (ihmalkarlık kaynaklı olanlar da dahil olmak üzere) sözleşmeyle ilgilibir dava, kanunlar veya haksız fiilden doğan her türlü özel, dolaylı veya arızi zararlardan ve cezai tazminattan dolayı sorumlu tutulamaz.

Deloitte, İsviçre mevzuatına göre kurulmuş olan Deloitte Touche Tohmatsu, üye firmaları ve bunların bağlıortaklık ve iştiraklerini tek tek veya topluca tanımlar. Deloitte Touche Tohmatsu mükemmelliğe adanmışprofesyonel hizmetler sunmayı hedefleyen üye firmalardan oluşan bir organizasyondur. Müşteri memnuniyetineodaklı profesyonel hizmetler yaklaşık 140 ülkede global bir strateji ile yerel olarak sunulmaktadır. Üyefirmalarımız ve iştirakleri, denetim, vergi, danışmanlık ve kurumsal finansman alanlarında, 150,000 çalışanınoluşturduğu büyük bilgi birikimi ve tecrübeye sürekli erişim olanağı içerisinde, ilgili profesyonel hizmetlerisunmaktadırlar. Müşterilerimiz arasında dünyanın en büyük şirketlerinin yüzde 80'inden fazlası, bir çok büyükulusal kuruluş, devlet kuruluşları, yerel şirketler ve hızlı büyüyen global firmalar yer almaktadır. Sunduğumuzhizmetler, İsviçre'de kurulu Deloitte Touche Tohmatsu tarafından değil, üye firmalar, bağlı ortaklıklar ve iştirakleritarafından sunulmaktadır. Yasal veya diğer nedenlerle, bazı üye firmalar, söz konusu profesyonel hizmetlerintamamını aynı anda sunamayabilirler.

Deloitte Touche Tohmatsu, İsviçre mevzuatına göre kurulmuş bir firma olup, Deloitte Touche Tohmatsu ya da üyefirmalar diğer üye firmaların eylem ve yükümlülüklerinden sorumlu tutulamaz. Her bir üye firma, “Deloitte”,"Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu" ve benzeri isimler altında faaliyet gösteren ayrı ve bağımsızbirer tüzel kişiliktir.

Tasarım AEN tarafından yapılmıştır.©2007 Deloitte Türkiye. Her hakkı saklıdır.

Daha fazla bilgi için:

Uğur SüelSorumlu Ortakusuel@deloitte.com

Cem SezginDirektörcsezgin@deloitte.com

Deloitte Danışmanlık A.Ş.

Sun PlazaDereboyu Sok. No:2434398 Maslak, İstanbulTel : 90 (212) 366 60 00Fax : 90 (212) 366 60 20

Armada İş MerkeziA Blok, Kat:7 No:806510 Söğütözü, Ankara Tel: +90 (312) 295 47 00Fax: +90 (312) 295 47 47

www.deloitte.com.trwww.verginet.netwww.denetimnet.netwww.deloitteacademy.com.tr

Tüm Deloitte Türkiye raporlarına www.deloitte.com.tr, www.verginet.net,www.denetimnet.net, www.deloitteacademy.com.tradreslerinden ulaşabilirsiniz.