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CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
MEMOIRE DE FIN D'ETUDES
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THEME : DIAGNOSTIC DES PROCEDURES D'ACHAT ET DE VENTE DANS UNE PME: cas de la SEMAC
Présenté par
Mlle Virginie BAGNAE En MPGEO spéciale, option Finances - Comptabilité
Promotion 2002
Président du jury Maître de mémoire
Monsieur AMADOU Traoré, Monsieur Gilbert BOSSA Directeur de l'ISGEO - CESAG Professeur au CESAG
(Finances comptabilité)
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THEME:
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Je dédie ce travail à :
- L'Eternel Dieu tout puissant pour son amour et sa grâce à mon
égard. Que son nom soit glorifié pour son soutien et sa protection
qu'il assure à mes parents.
- La mémoire de mes sœurs (Colette et Léontine) et tante (Marie)
qui sont décédées en mon absence et dont je n'ai pas pu assister
aux funérailles. Que le Seigneur les reçoivent à ses côtés.
- Ma mère et mon père qui se sont toujours sacrifiés pour apporter
toute l'affection et le soutien nécessaires dont j'ai besoin.
- Mes frères et sœurs du soutien fraternel et financier.
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Nous voudrions remercier le CESAG et nos professeurs pour l'enseignement
reçu, plus particulièrement Monsieur Gilbert BOSSA, professeur au CESAG
et le professeur Abdoulaye OUATIARA, qui, malgré leurs préoccupations, ont
bien voulu suivre le présent mémoire.
Nos sincères remerciements et reconnaissances à l'endroit du Président
Directeur Général de la SEMAC, Monsieur Cheik KANTE qui nous a reçu
non seulement à bras ouverts dans son entreprise et pour son soutien moral
et financier au cours de cette mission. Que Dieu vous bénisse dans vos
activités 1
Nous exprimons nos sincères remerciements et reconnaissances au
Directeur Financier et Comptable de la SEMAC, Monsieur Ciré TALL pour sa
disponibilité, ses conseils et son aide dans l'élaboration de ce mémoire. Que
Dieu vous bénisse [
Nos remerciements vont également à l'endroit du Directeur Adjoint:
Monsieur Bathie KANTE, de l'Assistante Administrative: Mlle KONE, de la
secrétaire: Mlle Marie et de tous les agents commerciaux de la SEMAC pour
leur accueil chaleureux et leur collaboration fraternelle. Que le Seigneur
vous bénisse.
Toutes nos gratitudes à tous les amis et collègues du CESAG et en
particulier ceux de la promotion 2001 à 2002 du cycle MPGEO spéciale.
Trouvez ci-après le fruit de vos contributions et l'expression de nos profondes gratitudes.
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Anglo-saxon: ce qui appartient à la communauté culturelle et linguistique anglaise. (ROBERT)
Diagnostic: analyse approfondie de quelque chose
Document formalisé: document précis, formel, conforme aux normes d'une entreprise ((LAROUSSES)
Entreprise: un ensemble d'hommes et de machines qui sont reliés entre eux par des procédures(LAROUSSES)
Entreprise commerciale: entreprise qui a pour profession d'acheter des biens en vue de les revendre. Elle est créée par deux ou plusieurs personnes qui conviennent, par un contrat, d'affecter à une activité, des biens en numéraire ou en nature, dans le but de partager le bénéfice ou de profiter de l'économie qui pourrait en résulter )).
Informations administratives: informations concernant l'ensemble des biens de l'entreprise
Informations financières: des renseignements concernant les fonds de l'entreprise. 11 s'agit de savoir comment les fonds ont été utilisés ou comment les éléments ont été fmancés.(nous même).
Informations comptables : il s'agit des enregistrements des documents, le respect des principes comptables etc. (l'OHADA)
Petite et Moyenne Entreprise (PME): est une entreprise dont l'effectif des employés est inférieur à 50, le capital aussi inférieur à 10 millions et le chiffre d'affaires inférieur à 250 millions. (Cours: droit des affaires)
Processus: mécanisme (LAROUSSE)
Recouvrement: mettre en possession ou percevoir ses créances.(LAROUSSE)
Société : ensemble d'hommes réunis pour une activité commune et soumis à des rêglements communs (selon l'OHADA)
Société Anonyme : La SA est une société dans laquelle les actionnaires ne sont responsables des dettes sociales qu'à concurrence de leurs apports et dont les actionnaires sont reprêsentés par des actions. (l'OHADA)
Stock: ensemble des biens en magasin(LAROUSSE)
Trésorerie: les liquidités de l'entreprise (Nous même)
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SIGLES
AA : Assistante Administrative
AICPA : American Institute for Certified Publics Accuntants
BC : Bon de Commande
BM : Bon de Matières (entrées/ sorties)
BL : Bordereau de Livraison
BV: Bordereau de Versement
BR: Bordereau de Recouvrement
CA: Conseil d'Administration
DA : Directeur Adjoint
DFC : Directeur Financier et Comptable
lIA : Institut of Internal Auditors
NPCI : Nouvelle Pratique du Contrôle Interne
OFCCA : Ordre Français des Experts Comptables Agréés
OHADA: Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
PDG: Président Directeur Général
PME: Petite et Moyenne Entreprise
RC : Responsable Commerciale
SYSCOA : Système Comptable Ouest Africain
SEMAC: Société Sénégalaise de manutention et de marchandises
TVA: Taxe sur Valeur Ajoutée
UEMOA: Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
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INTRODUCTION GENERALE •••.•••......•.•••••..••.•.•......•.••••••.............•.••••..................••......•.•....•••••• 2
OBJET DE L 'ETUDE •••.••••••••••••..•...•..•••....•••.••.•...••...•••..................•...................•.••.••..•.•....•. 4
PROBLEMATIQUE •.........•..•.••••.••.......•••....•..•......•.•...•..................•...........•.•...•..•.......•••...... 4
OBJECTIFS DE L 'ETUD E ...•..••........•.••....••••••••.....................................................••......•..••• 8
INTERET DE L 'ETUDE •..........•.•....•..........•.....•......•...•...••.••..........•..••••..••.••.••.•••.•.•••••••..•••• 9
DELIMITATION DE L 'ETUDE .•...•.••....•..••••..•.•...•...•..........•••....•.......•........•....••....••......••••• 9
PLAN DE L'ETUDE ....................••...•.••.•.••..••••..•..............•.••••.•..........••.•..•.......•..••.••.......•• 10
PREMIERE PARTIE: ......•................•..•••••••••.•.•••.....••••.•...•.••.•.•••••••....•......•.....•..••..•.•..••.••••••..•• 11
CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L'ETIJDE •••...••••••..•••..•...•...•.....••••••.••.••......••..•.. 11
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE DU DIAGNOSTIC DES PROCEDURES D' ACHAT
ET DE VENTE ..•..••.•.•.••........•...••..•.......•.•••.•••.•.•••••••••.••...••..••.•.•...•..•••............................•.•........ 12
A CONCEP'T DU CON'fR.OLE INTERNE ...................................................................... 12
a) DEFINTfIONS ....................................................................................................... 12
b) OBJECTIFS DU CON'fR.OLE INTERNE .............................................................. 16
C) PRINCIPES DU CONTROLE INTERNE ............................................................. 18
d) METHODOLOGIE DU CONTROLE INTERNE MISE EN OEUVRE .................. 21
e) OUTILS D'EVALUATION DU CONTROLE lNTERNE ...................................... 23
B - IMPORTANCE DU MANUEL DE PROCEDURES DANS LE SYSTEME DU
CONTROLE INTERNE •...•.•••••.•...................•......•.•.••••••.•••••••••••.•••••••.•••......••.....••..•••••...•... 24
a) DEFINmONS DU MANUEL DE PROCEDURES ............................................... 24
b) ROLE DU MANUEL DE PROCEDURES ............................................................. 26
C - CONTROLE INTERNE APPLIQUE AU CYCLE ACHAT .......................................... 27
a) ORGANlSATION GENERALE DU CYCLE ACHAT ET METHODE DU
CON'fR.OLE INTERNE ............................................................................................. 27
b) OBJECTIFS GENERAUX DU CONTROLE lNTERNE DANS LE CYCLE
ACHAT ..................................................................................................................... 32
D - LE CONTROLE INTERNE APPLIQUE AU CYCLE VENTE ..••..•........•.••........•......... 35
a) L'ORGANlSATION GENERALE DU CYCLE VENTE ET METHODE DU
CON'fR.OLE INTERNE ............................................................................................. 35
b) LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE DANS CE CYCLE ...................... .38
CHAPITRE II : CADRE DE REFERENCE ............................................................................. 40
A - HISTORIQUE ET MISSIONS •....................................•.•....•...•......•..•.•••••••••••.•.••••........ 40·
B - L'ORGANIGRAMME ••......••.••...•••....•.............•...••..•..••.•••.••.•.••.•••.••.....•••• : .•..•••.••••.••...• 42
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DE'UXIEME PARTIE : ..................................................................................................................... 47
CAS PRA TIQUE DES PROCEDURES D'ACHAT ET DE VENTE ET ANALYSE DES
POINTS FORTS ET POINTS FAIBLES DU SYSTEME •.•..•••.••••••••.......••.•..•.............•.••....•.. .47
CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DE L'EXISTANT .................................................................. 48
A CAS DE COMMERCIALISATION DES CEREALES ...••..............•••.••...••.........••....•.•• 48
B CAS DE LA COMMERCIALISATION DE JUS DE FRUlT ........................................ 53
CHAPITRE II: ANALYSE DES POINTS FORTS ET FAIBLES DU SYSTEME ••.•..•.••.•••••• 64
A - CAS DES CEREALES .................................................................................................. 66
B - CAS DE JUS DE FR.UIT .................................................................................................. 67
RECOMMANDA TIONS GENERALES •••...•..•.•••••...................••...•..•••••....•.•.•••..•.•.•••...••.••.•••••• 75
A - TECHNIQUE DE REDACTION D'UN MANUEL DE PROCEDURES .................. 75
A~ l Procédures d'élaboration du budget ..................................................................... 75
A-2 Procédures d'exécution du budget ....................................................................... 76
A-2~ l Cycle des revenus ............................................................................................ 76
A-2-2 Cycle des dépenses ........................................................................................... 76
A-2-3 Cycle de gestion de la paie et du personneL ..................................................... 76
A-2-4 Cycle de gestion des immobilisations ............................................................... 76
A-2-5 Cycle de gestion des stocks .............................................................................. 76
A-3 Cycle de gestion de la trésorerie .......................................................................... 77
B - AUTRES RECOMMANDA TIONS ................................................................................ 77
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 80
ANNEXES ............................................................................................................................ 82
QUESTI 0 NNAlRE ............................................................................................................. 83
BIBLIOGRAPIDE ............................................................................................................... 91
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L'augmentation des risques dans l'économie et la fréquence des
défaillances de nos entreprises et organisations ont permis la
recherche d'outils de gestion de plus en plus performants pour exercer
et piloter les activités au sein de ces organisations. Cette amélioration
des outils de gestion avec le développement des activités économiques,
a engendré l'enrichissement constant des méthodes de l'Audit.
Audit vient du terme latin « Audire Il qui signifie « écouter ", le verbe « to
audit» signifie «contrôler, vérifier, surveiller, inspecter» (support de
cours d'Audit CESAG). C'est ainsi que par exemple l'auditeur à la cour
des comptes a pour mission de contrôler les comptes des ministères et
des entreprises publiques.
Le contrôle des informations financières et comptables diffusées par
les organisations économiques existe depuis toujours. Le mot « audit ••
a été popularisé en France dans les années 1960 par les cabinets
anglo-saxons de révision comptable. Le mot révision aurait pu
supplanter celui « d'audit », mais ce dernier est devenu rapidement
courant.
En outre, à partir d'une notion initiale du contrôle des informations
financières et comptables, on a assisté à un approfondissement des
domaines d'application (audit social, audit informatique, audit fiscal,
audit financier, etc.), à une multiplication des secteurs (commissaires
aux comptes, réviseurs contractuels, auditeurs internes) et à un
élargissement des objectifs (audit opérationnel, amélioration des
performances, mise en place des systèmes efficaces ... ).
Selon qu'il soit exercé par un agent externe ou interne à l'entreprise, il
prend deux formes, à savoir l'Audit interne ou l'Audit externe.
L'audit externe ou financier ou contrôle des comptes est un
examen critique par des méthodes et techniques appropriées des 2
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informations (comptables, financières etc.) d'une entité par un
1 professionnel (auditeur) compétent et indépendant en vue d'exprimer
une opUllon motivée par référence â des normes sur les états
1 financiers.
L'audit interne consiste â vérifier â l'intérieur d'une entreprise
1 1
donnée, Si toutes les procédures sont respectées en vue de
1 sauvegarder le patrimoine de l'entreprise et de permettre son bon
développement.
1 La mission de l'auditeur dans le cadre de la certification des comptes,
comprend les étapes suivantes:
- la connaissance de l'entreprise,
- l'analyse et l'évaluation du contrôle interne,
- le contrôle des comptes,
1 - l'élaboration d'un rapport.
Dans notre cas, nous nous intéresserons â l'étude du contrôle interne
1 dont la mise en œuvre recommande d'établir des instructions écrites
1
quelque soit la taille de l'entreprise si l'on désire limiter les erreurs
1 d'interprétation et bénéficier des avantages qui découlent d'une bonne
application des instructions reçues.
1 En général, les documents issus de cette étude, mis â la disposition du
personnel et fixant les responsabilités et pouvoirs de chacun, sont:
- les organigrammes,
1 - les plans comptables,
- les manuels de procédures,
1 - les textes définissant les pouvoirs de chaque personne etc.
1
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OBJET DE L'ETUDE
Dans notre mémoire, nous porterons notre attention sur les
procédures (c'est à dire le contenu des manuels de procédures). Cette
étude est effectuée à la Société Sénégalaise de Marchandises et de
Céréales (SEMAC), une Petite et Moyenne Entreprise (PME) spécialisée
dans la manutention et la commercialisation des céréales locales et du
jus de fruit sur le marché national et international.
Pour mener à bien notre étude qui consistera à analyser de façon plus
détaillée les procédures d'achat et de vente en vigueur, afin de
contribuer à l'amélioration desdites procédures, il nous est nécessaire
de procéder à l'étude séparée des deux activités. Il s'agit d'une part,
des activités de commercialisation des céréales locales et celles du jus
de fruit.
C'est dans le cadre de la recherche de procédures fiables dont la mise
en œuvre permet le contrôle de la gestion du patrimoine des
entreprises et organisations que le thème de notre étude s'intitule :
« LE DIAGNOSTIC DES PROCEDURES D'ACHAT ET DE VENTE DANS
UNE PME: CAS DE LA SEMAC ».
PROBLEMATIQUE
Les activités de commercialisation de céréales, hormis les demandes
sur le marché local, la SEMAC fonctionne selon des appels d'offre
lancés par des organismes étatiques et multinationaux tels que le
Programme Alimentaire Mondial (PAM) , l'Agence de Travaux d'intérêt
Public (AGETIP), le Commissariat de Sécurité Alimentaire (ACS) , etc.
Mais cette activité connaît des défaillances du fait que les récoltes de
céréales locales sont fortement tributaires des conditions climatiques
que la SEMAC ne peut pas maîtriser. En effet, lorsque la pluviométrie
est faible, la production des céréales devient négligeable au niveau des 4
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paysans, ce qui perturbe l'approvisionnement du marché local et met
en cause les activités de la SEMAC. Cette dernière ne peut acheter de
céréales pour revendre ni sur le marché local, ni dans la sous région
où elle se dirige souvent en cas d'insuffisance de céréales sur le
marché national. L'entreprise est confrontée à des difficultés liées à
des frais fixes importants (les locaux, les salaires du personnel, le
téléphone, l'électricité, ... ) sans activités. Cette situation délicate a été
constatée pendant une longue période (près de huit ans même s'il y a
eu quelques améliorations par moment, notamment en 1997) et s'est
accentuée durant les campagnes 1999 - 2000 et 2000 - 2001.
L'ensemble des problèmes constatés au niveau de ces activités d'achat
et de vente se résument comme suit :
* Problèmes liés aux opérations d'achat de céréales:
Un déficit pluviométrique entraînant:
• au niveau local
- une baisse des quantités de céréales offertes sur le
marché;
- une hausse du prix d'achat aux producteurs;
- la commercialisation de l'arachide entraîne une forte
implication des paysans producteurs au détriment de la
commercialisation des céréales locales ( la rétention des stocks).
• au niveau international
L'achat par importation est soumIS au respect de certaines
caractéristiques, à savoir :
- l'année de récolte qui traduit par exemple que les clauses
de l'appel d'offre peuvent exiger des produits d'une année donnée
(années passées ou futures) ;
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- le taux d'humidité et taux d'impureté qui expliquent que
les céréales doivent respecter un certain taux d'humidité et
d'im pureté).
* Problèmes liés aux: opérations de ventes de céréales :
- compte tenu des problèmes ci-dessus liés aux achats de
céréales sur le marché local et sous régional, la SEMAC n'arrive pas à
satisfaire ses gros clients (les organismes étatiques cités plus haut) ;
- ce qui a eu des conséquences néfastes sur ses activités
économiques (des chiffres d'affaires négligeables pendant ces
différentes périodes) ;
- Ces déficits successifs ont aussi empêché la SEMAC de saisir
des opportunités des périodes de soudures où la demande de céréales
est très élevée et pendant laquelle par conséquent, les prix de vente
augmentent.
Pour palier cette situation difficile, les dirigeants de l'entreprise ont
diversifié leurs activités et commercialisent des jus de fruit depuis près
de deux ans.
Mais cette activité est aussi confrontée à des problèmes au niveau des
opérations d'achat et de vente à l'instar des activités de céréales. Les
difficultés rencontrées sont les suivantes:
* Problèmes liés aux: opérations d'achat de jus
- La dépréciation d'une partie du stock de jus (le stock mouillé) :
après chaque livraison du fournisseur, certains sachets se détériorent
et dégradent les cartons du fait des entassements et superpositions de
cartons;
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- L'inadéquation entre le délai de règlement client et celui du
paiement du fournisseur entraîne des problèmes de trésorerie
obligeant la SEMAC à recourir aux découverts bancaires pour les
règlements du fournisseur;
l'impossibilité de planifier les demandes clients en JUS
permettant de déterminer un niveau précis de stock;
- des ruptures de stock pour certaines essences de jus dues aux
contraintes techniques de production et à l'approvisionnement au
niveau du fournisseur.
* Problèmes liés aux ventes de jus
les problèmes liés aux opérations d'achat (cités ci - dessus)
entraînent la non satisfaction de certains clients de la SEMAC qUI
désirent toutes les variétés de jus et dans le même temps;
- la non disponibilité de toute la gamme de jus a des effets sur le
niveau de vente. En effet, les agents commerciaux rencontrent des
difficultés d'écoulement du produit sur le marché ;
- des problèmes de recouvrement de certaines créances du fait
des durées très longues dans le recouvrement;
- problème de sécurisation des opérations de vente du fait que
chaque agent commercial a la liberté de gérer son portefeuille de vente.
Il faut ajouter que ces problèmes peuvent être principalement
imputables à des procédures non formalisées sous forme de manuel
bien élaboré concernant les opéra.tions d'achat et de vente au sein de
l'entreprise. Ce qui pourrait permettre de répondre aux questions
fondamentales à savoir : - qui fait quoi,
comment le faire?
- quand le faire?
Ces nombreuses difficultés au niveau de ses opérations d'achat et de
vente de céréales et de jus sont devenues telles que la SEMAC n'arrive
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plus à réaliser de façon régulière, certaines de ses activités ( tels que
les achats et ventes de céréales) .
L'absence de solutions efficaces à cette situation risque de l'amener à
abandonner défInitivement ces activités et donc l'empêcher de se
développer comme le souhaitent ses dirigeants.
Dès lors, nous sommes en droit de nous interroger sur la gestion
actuelle de ces activités. Notamment quelles améliorations pourrions
nous apporter à cette gestion par la mise en place de procédures
appropriées matérialisées par un manuel ?
Les interrogations qui suivent nous permettent de définir la démarche
pour arriver à notre objectif :
- existe-t-il un organigramme adapté au contexte de l'entreprise?
quelles sont les procédures en vigueur au sein de l'entreprise ?
- qui sont ceux qui interviennent dans le circuit des opérations
d'achat et de vente?
- ces procédures· sont-elles bien conçues pour aider à la
réalisation des activités de l'entreprise?
- comment les matérialiser sous forme de manuel et comment
veiller à leur bonne application ?
- enfin, quelles sont les forces et faiblesses du système en
place et comment peut-on l'améliorer?
OBJECTIFS DE L'ETUDE
Notre étude consistera d'une manière générale, à contribuer à une
amélioration des performances de la SEMAC d'une part, et de façon
spécifique, à analyser les procédures d'achat et de vente au sein de
cette entreprise, afin de mettre en évidence les forces et faiblesses
d'autre part.
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INTERET DE L'ETUDE
=> Cette mission que nous avons menée à la Société Sénégalaise de
Céréales et de marchandises (SE1\fACJ, nous offre en tant que stagiaire
et futur manager, l'intérêt d'apprentissage pour le développement de
notre aptitude personnelle à la résolution des problèmes de gestion des
entreprises et organisations. C'est également pour nous, 1'occasion, en
application des cours théoriques reçus au CESAG, de tester la
pertinence et l'efficacité des concepts et outils de gestion, dans le
contexte des Petites et Moyennes Entreprises (PM E).
=> En ce qui concerne notre école, le CESAG, il sera fier de la qualité
éventuelle de ce travail et de bénéficier de ce fait, d'un renfoncement
de sa notoriété aux yeux des entreprises et en particulier la SEMAC.
=> Pour la SEMAC, ce mémoire présente l'intérêt d'une amélioration
des procédures d'achat et de vente des céréales et marchandises, et lui
permettra de bénéficier des techniques de rédaction d'un manuel de
procédures pouvant l'aider à élaborer ce document pour la bonne
application de ses procédures.
DELIMITATION DE L'ETUDE
La SEMAC, en plus des céréales et du jus de fruit, commercialise
plusieurs autres de produits tels que le «Niébé" ou haricot sec,
1'arachide etc. Mais dans cette étude, compte tenu du temps limité qui
nous est imparti, notre travail se limitera à analyser les procédures
d'achat et de vente des céréales et de jus de fruit, afin de déceler les
forces et faiblesses du système et proposer, compte tenu des
éventuelles faiblesses, des recommandations pour une amélioration de
ces procédures.
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Tout en rassurant que cette étude pourra servir d'exemple pour les
autres activités et fonctions de la société.
PLAN DE L'ETUDE
Outre l'introduction et la conclusion, notre étude s'articulera autour de
deux grands axes, à savoir :
- Première partie: Cadre Théorique du diagnostic des
procédures d'achat et de vente des céréales et du jus de
fruit,
- Deuxième partie: Analyse des procédures d'achat et de
vente des céréales et du jus de fruit et formulation des
propositions et recommandations.
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PREMIERE PARTIE:
Il
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CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE DU DIAGNOSTIC
DES PROCEDURES D' ACHAT ET DE VENTE
A - CONCEPT DU CONTROLE INTERNE
a) DEFINITIONS
Avant de définir le contrôle interne, précisons le sens des mots
contrôle et interne et examinons diverses interprétations.
~ Le terme contrôle est défini par le petit Robert (Paris
Dictionnaires le Robert, 1985) comme étant la vérification d'actes, de
droits, de documents ou tout examen pour surveiller ou vérifier; (de
l'anglais « control» : direction, commande, conduite, maîtrise).
Ces définitions font références à la vérification des activités, mais pas
au résultat souhaité.
James R. Beninger (The controler Révolution) définit le contrôle comme
l'acte d'exercer une influence volontaire pour contribuer à la
réalisation d'un objectif préétabli.
Pour exercer un contrôle, il faut donc des objectifs préétablis et une
influence exercée sur quelqu'un ou quelque chose en vue de progresser
vers la réalisation d'objectifs.
~ Le terme interne est défini dans le ROBERT comme ce qui est
situé en dedans, tourné vers l'intérieur.
Le centre de l'attention est donc l'intérieur de l'entreprise et non pas
l'extérieur.
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Ces différentes défmitions englobent toutes, la réalisation des objectifs
de l'organisation, l'utilisation des ressources conformément aux lois et
règlements en vigueur, la lutte contre le gaspillage, les pertes et les
utilisations impropres, etc.
Les professionnels défmissent le contrôle interne par sa composition
et sa finalité. Nous pouvons retenir quelques unes des définitions les
plus marquantes.
t L'Ordre Français des Experts Comptables et Comptables Agréés
(OECCA) de 1977 définit le contrôle interne comme «l'ensemble des
sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise ». Il a pour but:
- d'une part, d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine
et la qualité de l'information,
- d'autre part, l'application des instructions de la Direction et
l'amélioration des performances de l'entreprise.
Cette définition met l'accent sur la sauvegarde du patrimoine de
l'entreprise et sur le concept de performance donc de qualité des
résultats de l'exploitation de l'entreprise.
t Selon American institute for certified publics Accountants (AI C PA)
(1949), « le contrôle interne est formé de plans d'organisation et de
toutes les méthodes et les procédures adoptées à l'intérieur d'une
entreprise; il a pour but de :
protéger ses actifs,
contrôler l'exactitude des informations,
accroître l'efficience et assurer l'application des
instructions de la direction ».
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On retient que cette définition met l'accent non seulement sur l'aspect
protection des actifs mais évoque aussi l'aspect rendement de
l'entreprise et le respect des instructions de la direction générale .
• Le contrôle interne comme mode de supervision directe
Le contrôle interne a été introduit pour la première fois en 1949 par
l'AICPA. Il désignait les dispositifs mis au point par la Direction pour
éviter et corriger les erreurs ou actions non conformes (BECOURT ET
BOUQUIN, «audit opérationnel », page 49). De même Lemant (1995)
affirme:« le contrôle interne n'est pas une fonction mais «un ensemble
de dispositifs mis en œuvre par les responsables de tous les nweaux
pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités ».
Henri FAYOL (1916) précisait que dans l'entreprise, le contrôle consiste
à vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux
ordres donnés et aux principes admis ... Il a pour but de signaler les
fautes et erreurs, afin que l'on puisse les réparer et en éviter le retour.
Il s'applique à tout, aux choses, aux actes, aux personnes etc. Toutes
ces opérations sont du ressort de la surveillance tant qu'elle peut être
exécutée par le chef d'entreprise et ses collaborateurs hiérarchiques.
Sinon, il faut recourir à des agents spéciaux qui prennent le nom de
contrôleur ou d'inspecteur.
Le contrôle interne devenait alors une supervision directe des activités
répétitives à répercussions sur la comptabilité publiée et sur la
sauvegarde des actifs (inventaires physiques, rapprochements,
vérification des tâches exécutées, ... ). Il s'agissait bien d'une activité
complémentaire aux autres activités de gestion; le gestionnaire étant
celui qui planifiait, organisait, commandait, coordonnait et contrôlait
(FAYOL).
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• le contrôle interne comme outil de réalisation des objectifs
Le contrôle interne s'élargit sans toute fois abandonner son sens
originel. Autrefois activité séparée de la gestion, il devient une activité
qui participe à ce processus, à l'atteinte des objectifs et donc un état,
un résultat, un produit de l'organisation.
Ainsi, les activités particulières prises par la Direction en vue
d'augmenter la probabilité selon laquelle les objectifs et les buts seront
atteints, telles que la fixation des normes, la surveillance de leur
conformité et l'information donnée aux personnes à même de mener
des actions correctives, sont contenues et pleinement intégrées dans
les activités de planification, d'organisation et de gestion. Par
conséquent, le contrôle peut être vu comme partie intégrante de la
planification, de l'organisation, de la gestion plutôt que comme une
activité séparée .
• Le contrôle interne comme processus de direction
L'augmentation des risques de l'économie et la fréquence des
défaillances d'entreprises ont mis en évidence la nécessité de disposer
d'un outil de pilotage et de contrôle plus efficace, qui permettra de
limiter ces risques et d'optimiser l'efficacité des opérations.
C'est dans cet esprit qu'aux Etats Unies, dès 1985, la « Treadway
Commission It a constitué un groupe de travail réunissant des chefs
d'entreprise, de cabinets d'audit ainsi que les membres d'organisations
professionnelles afin de préparer une étude sur le contrôle interne
pour en définir les nouveaux concepts et l'approche de référence. Les
quatre (4) volumes de Internal Control Integrated Framework publiés
aux USA en 1992 et traduits en français en 1994 sous le titre de
le Nouvelle Pratique du Contrôle Interne (NPCI), sont les résultats de
cette réflexion.
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Toutes les définitions du contrôle interne sont complémentaires, ce qui
permet de retenir que le contrôle interne est un dispositif qui a pour
but d'une part, la protection et la sauvegarde du patrimoine de
l'entreprise, d'autre part, la maîtrise des activités afin d'accroître le
rendement tout en appliquant les instructions de la direction.
C'est donc un dispositif mis en œuvre par la direction générale, la
hiérarchie, le personnel d'une entreprise et permettant de se rassurer
quant à la réalisation d'objectifs, la fiabilité des informations
financières et la conformité aux lois et aux règlements en vigueur
(BATUDE, 1997).
Le contrôle interne est donc un ensemble d'actions qui se répand à
travers toutes les activités de l'entreprise, à tous les niveaux. On peut
aussi retenir que :
le contrôle interne est un ensemble de moyens mIS en
place dans une entreprise et faisant partie intégrante de
son organisation;
la direction de l'entreprise est responsable de la définition,
de la mise en œuvre et de la supervision de ces moyens
pour atteindre un certain nombre d'objectifs.
b) OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE
Le contrôle interne a pour objectif d'aider les chefs d'entreprise à
mieux contrôler les activités de leurs organisations. Il se base sur le
fait que les dirigeants ont pour préoccupation constante une meilleure
maîtrise des activités par la mise en place de systèmes qui leur
permettent de détecter, en temps voulu, tout dérapage par rapport aux
objectifs visés par 1'entreprise et de limiter les aléas.
16
CESAG - BIBLIOTHEQUE
L'objectif général du contrôle interne retenu, est la continuité
d'exploitation de l'entreprise dans le cadre de la réalisation des buts
poursuivis. De façon réaliste, selon COOPERS - LYBRAND et
IFACI (2000) cc la finalité du contrôle interne est l'assurance
raisonnable d'atteindre les objectifs de l'entreprise Il. On parle
d'assurance raisonnable parce qu'aucun contrôle ne peut supprimer à
1000/0 les fraudes ou erreurs.
Pour atteindre cet objectif général qu'est la continuité de l'exploitation,
l'Institut des Auditeurs Internes a défini quatre objectifs permanents
du contrôle interne (qui se trouvent dans la définition de 1977 du
contrôle interne des experts comptables français) à savoir :
la sécurité des actifs ;
la qualité des informations ;
le respect des directives;
l'optimisation des ressources.
* La sécurité des actifs
Un bon système de contrôle interne doit Viser la préservation du
patrimoine ( actifs immobilisés, stocks, actifs immatériels) mais aussi
des ressources humaines et l'image de l'entreprise.
* La qualité des informations
Le contrôle interne doit permettre l'obtention d'informations fiables,
exhaustives (exactes et complètes), pertinentes et disponibles à temps
voulu.
17
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* Le respect des directives
Les directives englobent les politiques, plans, procédures, lois et
réglementations. Le contrôle interne doit assurer le respect des
dispositions légales et réglementaires, le respect des politiques de
gestion et procédures et le respect de toutes autres procédures venant
de la direction.
* L'optimisation des ressources
Les responsables doivent s'assurer que les moyens dont dispose
l'entreprise sont disposés de façon optimale ; ceci pour permettre aux
activités de l'entreprise de croître et de prospérer. Le contrôle interne
doit prendre en compte l'utilisation économique et efficace des
ressources.
C) PRINCIPES DU CONTROLE INTERNE
Des définitions précédentes, on peut dire qu'un certain nombre
d'éléments conditionnent l'existence d'un bon contrôle interne. Ces
éléments sont les principes généraux du contrôle interne ; c'est-à-dire
des règles de conduite ou de précepte dont le respect confère au
contrôle une qualité satisfaisante.
Les principes sur lesquels s'appuie le contrôle interne sont, selon
ROBERT (1995): te l'organisation, l'intégration ou l'autocontrôle, la
permanence, l'universalité, l'indépendance, l'information et
l'harmonie Il. Et A. DAYAN ajoute le principe de te compétence du
personnel Il.
18
CESAG - BIBLIOTHEQUE
PRINCIPE RELATIF A L'ORGANISATION
Selon H. FAYOL« on ne peut contrôler que ce qui est organisé» et
dans ce sens l'organisation est un préalable pour l'entreprise moderne
et ce ; quelque soit sa taille et son activité.
Dans ce même ordre d'idées, M. L. HOUSSAINI déclare dans son
ouvrage «L'Audit interne, opérationnel et financier », toute
organisation doit être préalable, adaptée et adaptable, vérifiable,
formalisée, et comporter une séparation convenable des fonctions ».
Elle doit être établie sous la responsabilité d'un chef d'entreprise qui
fixe les objectifs, définit les responsabilités des hommes par la
confection d'un organigramme, détermine le choix et l'étendue des
moyens à mettre en œuvre.
Aussi, la diffusion par écrit des instructions est indispensable pour
éviter les erreurs d'interprétation.
Aussi, l'existence d'un organigramme et d'un manuel de procédures
constituent un minimum pour le respect du principe d'organisation
sans lequel le fonctionnement de l'organisme s'avère difficile.
PRINCIPE RELATIF L'AUTOCONTROLE
Ce principe appelé aussi pnnclpe d'intégration doit résulter
directement de l'application des procédures mises en place. Le Conseil
Supérieur de l'Ordre des Experts Comptables précise que « toute
vérification qui a lieu au cours du déroulement des procédures et
prévue par elles, illustre le principe d 'auto contrôle , se manifeste par
des recoupements des contrôles réciproques ou des moyens
techniques appropriés ».
Exemple: Comparer le journal et le grand livre, la facture et le bon de
commande, etc.
19
CESAG - BIBLIOTHEQUE
PRINCIPE RELATIF A L'UNIVERSALITE DU CONTROLE
Le principe d'universalité du contrôle interne signifie que dans la frrme
considérée, il n'existe pas de domaine réservé ni de personnes
privilégiées ou exclues du Contrôle. Le contrôle doit couvrir l'ensemble
des domaines et des personnes et doit s'appliquer à tout moment.
Parmi tous les principes de contrôle, celui-ci est sans aucun doute le
plus violé par les responsables eux-mêmes pour des raisons disent-ils
de confidentialité ou de contraintes liées au temps d'une opération.
PRINCIPE RELATIF A L' HARltfONIE DE CONTROLE
Le principe d'harmonie de contrôle est un principe qui veut que le
contrôle interne soit adapté au fonctionnement de l'entreprise, aux
sécurités recherchées et aux coûts des contrôles à effectuer.
PRINCIPE RELATIF A L'INDEPENDANCE
fi Le principe d'indépendance implique que les objectifs du contrôle
sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens
de l'entreprise II.
En d'autres termes peu importe les moyens utilisés pour le contrôle ou
la mise en place d'une comptabilité (moyen manuel ou informatisés)
pour atteindre les objectifs du contrôle, à savoir la sauvegarde du
patrimoine de l'entreprise.
PRINCIPE RELATIF A LA BONNE INFORMATION
L'information que produit le système de contrôle interne doit être
objective, pertinente, utile et communicable.
Ainsi, lorsque l'information fourme par le système de contrôle interne
est objective et pertinente, elle devient forcement utile aux décideurs.
Ce n'est qu'après avoir satisfait ces trois (3) caractères à savoir
l'objectivité de l'information produite par le contrôle interne, sa
20
CESAG - BIBLIOTHEQUE
pertinence et son utilité que l'information doit être communiquée à la
Direction Générale, c'est le caractère de communicabilité sans lequel le
principe de bonne information est vide de tout sens.
PRINCIPE RELATIF A LA PERMANENCE
En matière de contrôle interne, le principe de permanence s'applique
sur les procédures qui doivent être stables et appliquées en
permanence.
Toutefois, cette stabilité doit être corrigée par des adaptations
nécessaires pour tenir compte des nouveautés et des changements de
traitement sur certaines opérations.
PRINCIPE RELATIF A LA COMPETENCE DU PERSONNEL
L'efficacité d'un bon système de contrôle interne dépend, pour une
large part, de la qualité du personnel qui assure son fonctionnement.
Cette qualité est acquise par la formation académique mais aussi,
renforcée et soutenue par la formation continue des cadres recrutés
pour assurer de telles fonctions; car la complexité croissante des
activités de l'entreprise accroît sans arrêt l'importance de la formation
du personneL Cette formation ne doit pas se limiter à initier les
intéressés aux particularités de leur tâche ; elle consiste aussi à leur
montrer la place qu'ils occuperont dans l'ensemble de l'organisation.
d) METHODOLOGIE DU CONTROLE INTERNE MISE EN
OEUVRE
La démarche que nous avons suivie pour réaliser cette étude se
résume ainsi:
21
CESAG - BIBLIOTHEQUE
LA PRISE DE CONNAISSANCE
Il s'agit de la prise de contact avec les dirigeants et le personnel de
l'entreprise, la visite des lieux, l'analyse documentaire (la consultation
des documents internes et externes à l'entité en vue de recueillir des
données) et enfin, la formulation du thème de l'étude avec le
programme des rendez-vous.
REVUE DE LITTERATURE Il s'agira pour nous de recenser tout document permettant de porter
une appréciation sur le système, les procédures et méthodes de
l'organisation .
. Il s'agit d'une part, de la collecte des informations internes à
l'entreprise (les différentes factures, les BL, BC, BV, BR ... ) pouvant
permettre une meilleure compréhension des activités, de l'organisation
et du système de gestion et d'autre part, de la collecte des données
externes, à savoir les livres de gestion et anciens mémoires en
bibliothèque au CESAG etc. pour nous permettre d'avoir tous les outils
nécessaires pour une meilleure analyse des procédures d'achat et de
vente et proposition de bonnes recommandations.
INTERVIEWS Pour la compréhension de l'organisation, les missions générales de la
SEMAC ainsi que les fonctions de chaque agent, nous avons procédé à
des entretiens individuels sur la base d'un questionnaire (voir annexe).
ANALYSE ET EVALUATION DU SYSTEME
A ce niveau, nous avons suivi de près le circuit des achats et ventes
des céréales et du jus de fruit, afm de mettre en évidence les forces et
faiblesses du système en place.
De cette analyse, nous avons dégagé des recommandations en vue de contribuer à l'amélioration du fonctionnement.
22
CESAG - BIBLIOTHEQUE
e) OUTILS D'EVALUATION DU CONTROLE INTERNE
Les outils du contrôle interne généralement reconnus, sont les
instruments suivants:
- l'organigramme hiérarchique,
- le diagramme de circulation (ou flow charts),
- la grille d'analyse de séparation des tâches,
- le questionnaire.
).0>- L'organigramme hiérarchique : est l'un des documents internes à
l'entreprise permettant de porter une appréciation sur le système,
procédures et méthodes de l'organisation.
).0>- Le diagramme de circulation (ou flow charts) : C'est selon LEMANT
(1995), un schéma que l'auditeur dresse pour étudier l'organisation du
traitement des documents afférents à une chaîne ou une catégorie
d'opérations, la validité et l'efficacité du contrôle interne, le mode
d'enregistrement comptable des opérations.
c'est une représentation graphique qui reproduit le circuit des
opérations.
).0>- La grille d'analyse de séparation des tâches: ce sont des tableaux à
double entrée qui inventorient l'ensemble des opérations réalisées et
permettant en particulier de séparer les cumuls de fonctions, les
doubles emplois, les incohérences ou incompatibilités. Elles font
ressortir également les fonctions assumées par les postes de travail.
Ceci permettra aux lecteurs d'avoir automatiquement une idée sur les
cumuls de fonctions qui conduisent souvent à des fraudes ou des
malversations.
23
CESAG - BIBLIOTHEQUE
)- Le questionnaire: c'est un document selon RENARD (1998), qUI
permet la collecte des informations dont la connaissance est
nécessaire pour, bien définir le champ d'application de la mission,
prévoir en conséquence l'organisation du travail et préparer
l'élaboration du questionnaire du contrôle interne.
C'est un document qui permet de déceler les forces et faiblesses du
contrôle interne par des interrogations précises. Il est, soit fermé
(répondre par oui ou non; donc simple), soit ouvert (entraînant
nécessairement des observations détaillées, donc plus complet).
Le questionnaire liste les contrôles qui doivent être effectués pour
s'assurer de lafiabilité du système.
B - IMPORTANCE DU MANUEL DE PROCEDURES DANS LE
SYSTEME DU CONTROLE INTERNE
a} DEFINITIONS DU MANUEL DE PROCEDURES
Il importe pour nous de défmir le terme procédure avant de défmir le
manuel afm de mieux comprendre son importance et son rôle.
* La procédure
Selon le petit Larousse ( édition 1999 ) (4 la procédure est un
enchaînement ordonné de faits ou de phénomènes répondant à un
certain schéma et aboutissant à un résultat déterminé. C'est une suite
d'opérations constituant la manière de fabriquer, de faire quelque
chose; c'est un procédé technique II.
24
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Pour Henry Alain et Monkan - Daverat (Rédiger les Procédures de
l'Entreprise), (( une procédure est un enchaînement de tâches
élémentaires standardisées, déclarées en amont par l'expression d'un
besoin quelconque, limitées en aval par l'obtention d'un résultat
attendu II.
Nous pouvons retenir qu'une procédure est l'ensemble des règles et
formalités qu'il faut appliquer strictement pour mener à bien une
tâche, un travail ou des directives, dans le but d'atteindre les objectifs
prévus.
* Le manuel de procédures
Le manuel de procédures peut être défmi comme un référentiel à usage
commun pour tous les acteurs au sein d'une entreprise: Direction
Générale, Services opérationnels, auditeurs internes. Il représente un
document qui, sous la forme d'instructions claires et précises, contient
l'ensemble des opérations courantes de l'entreprise (NGARY SOW,
codex 2001 au CESAG).
Aussi, l'article premier du décret comptable du 29 novembre 1983 du
code de commerce français indique: « un document décrivant les
procédures et l'organisation comptable est établi par le commerçant
dès lors que ce document est nécessaire pour la compréhension du
système de traitement et à la réalisation des contrôles », ce document
étant communément appelé dans la pratique « manuel de contrôle
interne» ou « manuel de procédures II.
Le manuel de procédures se présente alors comme un support qUI
renferme des consignes d'exécution des tâches à exécuter servant de
guide aux opérationnels.
25
CESAG - BIBLIOTHEQUE
b) ROLE DU ltfANUEL DE PROCEDURES
=> Le manuel de procédures a pour fonction de faire connaître les
règles, les méthodes et les séquences mises en œuvre. Selon Henry et
DAVERAT (2001), leur principale utilité est celle d'un « mode
d'emploi Il ; elles permettent à chaque opérationnel de situer en quoi
son propre travail est lié à celui des autres.
=> Il indique le circuit de traitement des opérations en spécifiant :
- les niveaux de responsabilités ( qui fait quoi ?),
- les différentes étapes de traitement (quand ?),
- les modalités d'exécution (comment ?).
Il constitue un aide mémoire auquel il faut se référer en cas d'erreur
ou d'oubli. Il est un aide-mémoire individuel en ce sens que l'existence
d'une documentation écrite permet à chacun de s'auto contrôler, sans
crainte de se dévaloriser aux yeux de ses collègues ou collaborateurs.
Les objectifs que recherchent les entreprises en rédigeant un tel
manuel peuvent être variés, nous décrivons quelques uns, il s'agit:
- d'améliorer la productivité: l'agent ne perd pas inutilement le
temps à la recherche du type de traitement à effectuer;
- de faciliter les opérations de contrôle: le manuel de procédures
est un outil de travail indispensable au contrôleur interne.
L'existence d'un manuel facilite les travaux de contrôle et
constitue un élément de limitation des risques d'irrégularités;
La personne chargée de la conception du manuel doit avoir pleinement
conscience de l'objectif poursuivi afin de répondre aux attentes de
l'entreprise .
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CESAG - BIBLIOTHEQUE
C - CONTROLE INTERNE APPLIQUE AU CYCLE ACHAT
a) ORGANISATION GENERALE DU CYCLE ACHAT ET
METHODE DU CONTROLE INTERNE
Les achats concernent les marchandises, matières premières
consommables acquises par l'entreprise au cours de l'exercice.
La procédure d'achat est composée de plusieurs éléments, mais
dans notre cas, nous allons nous intéresser à quelques uns. Il
s'agit:
- de la budgétisation des dépenses d'achat;
- de l'expression du besoin de lancement de la commande ;
- de la passation de commande ;
- de la réception des articles commandés;
- de la facturation et des pièces justificatives ;
- de la comptabilisation et du paiement fournisseur;
- du traitement des entrées en stock et comptabilisation .
• La budgétisation
Il s'agit ici de faire une prévision chiffrée de toutes les dépenses
d'achat que l'entreprise veut effectuer sur une période donnée. Ils
doivent impérativement être établis avant le démarrage des activités
de l'exercice concerné pour permettre un suivi correct des
engagements .
• L'expression du besoin
Le déclenchement des commandes d'achat dans une entreprise
c01lJ.merciale est généralement assuré par le service achat, sur la base
27
CESAG - BIBLIOTHEQUE
de l'examen des quantités en stock ou des consommations antérieures,
figurant dans les documents d'inventaire permanent.
Schématiquement cette phase peut être décomposée en:
- l'expression du besoin d'approvisionnement par le responsable
de la gestion de stock sur un bon de commande interne daté,
pré-numéroté, indiquant la nature et la quantité des
marchandises à commander,
- le contrôle du besoin exprimé ( contrôle d'opportunité, contrôle
budgétaire, ... ) par le chef de service achat,
- la validation de la commande par le chef du service achat après
vérification au magasin .
• La passation de commande
Cette phase regroupe traditionnellement des opérations d'émission
de bons ou lettre de commande amSl que le suivi de ces
commandes afm d'en tirer satisfaction.
Généralement après le choix des fournisseurs, l'agent du service de
la commande passe la commande en émettant les bons de
commande (BC). Ces BC généralement émis en trois exemplaires qui
peuvent être repartis comme suit:
- un exemplaire au fournisseur;
- un deuxième exemplaire à la comptabilité;
- et le troisième reste au service de réception de commandes.
La commande constitue la dernière étape après laquelle le fournisseur
devrait facturer et livrer les articles à l'entreprise. Elle demeure de ce
fait, une étape très importante à suivre avec rigueur pour éviter les
erreurs de livraison.
Les commandes d'achats doivent être faites en fonction des besoins de
l'entreprise (ou du rythme des commandes clients) afin d'éviter des
coûts de stockage excessifs par article ou les ruptures de stocks.
28
CESAG - BIBLIOTHEQUE
A cet effet, doit être déterminé le nlveau minimal de stockage par
article (ou stock de sécurité), le service magasin doit s'assurer qu'il est
toujours respecté .
., La réception des articles commandés
Cette phase de la procédure d'achat est relative au contrôle des
quantités et de la qualité des articles livrés par le fournisseur.
Le contrôle à ce niveau doit être suffisamment exercé pour déceler
rapidement les articles non conformes, qu'il conviendra de retourner
au fournisseur. On permet ainsi l'obtention de produit de qualité.
C'est dans cette optique que R. EDI (1998) affirme :
« Les réceptions doivent être contrôlées tant en quantité qu'en qualité ,.
soutient C. BOUVIER (1990) et « un bon de réception (BR) pré
numéroté permet leur prise en charge par le service magasin ,.
"La facturation et pièces justificatives
- Les achats effectués pour les besoins d'une entreprise font l'objet
d'une facture. La facture est un écrit qui constate, selon A. ERSA
(1998), « les conditions auxquelles un commerçant a vendu des
biens ou assuré des services: prix brut, quantité, réduction,
majoration, TVA, conditions de paiement et de livraison ... II.
La facture (l'original) reçue du fournisseur doit être comparée avec
le BC et le BL correspondants et envoyés au service comptable pour
enregistrement et achèvement.
La non conformité de la qualité et des quantités ou de la valeur
entre la facture, le BC et le BL, doit être suivie par le service achat
et le service comptable.
29
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Les pièces justificatives sont conservées pendant dix ans au
moins, à partir de la clôture de l'exercice au cours duquel elles
ont été établies.
Elles peuvent être classées chronologiquement, alphabétiquement,
numériquement ou tout autre moyen permettant de s'y retrouver très
rapidement.
Lorsqu'une facture est reçue en plusieurs exemplaires ou photocopies,
la mention cc Duplicata Il est automatiquement portée sur les
exemplaires autre que l' (( Original Il.
CD La comptabilisation et le paiement des fournisseurs
Cette phase est basée sur la facture envoyée au comptable par le
fournisseur, à la suite de la livraison.
Cette facture permet au comptable de passer les écritures d'entrée des
ressources dans l'entreprise et par conséquent, de connaître le
montant des dettes contractées.
Les factures sont également contrôlées. La mention cc bon à payer Il doit
être portée sur l'original seulement, après rapprochement BC - BR,
afin d'éviter de la donner plusieurs fois en paiement pour la même
facture (C. BOUVIER, 1990 et René EDI, 1998).
La référence de l'enregistrement est indiquée sur les factures
comptabilisées afin d'éviter les doubles comptabilisations. De même,
afin d'éviter un double règlement, la mention cc PAYE Il est portée sur
les factures payées.
C'est pourquoi à ce niveau, selon le SYSCOA, tous les achats doivent
être enregistrer dans un compte des fournisseurs correspondants.
Les achats constituent des charges à inscrire en classe 6.
• Les achats à crédit sont enregistrés, en principe, à la date
de réception de la facture ou à la date de livraison du bien.
30
CESAG - BIBLIOTHEQUE
La dette correspondante au montant des factures d'achats de biens est
enregistrée au débit d'un compte de la classe 6 selon la nature de la
charge et le compte 445 cc Etat, TVA récupérable» (si l'opération
d'achat est soumise à la TVA) par le crédit du compte 401
(fournisseurs, dette en compte ).
Les écritures passées par le comptable après la réception de la facture
fournisseur se présentent comme suit:
Débit
601 ( achat marchandises HT)
445 ( TVA récup. sur achat)
Crédit
40 1 ( fournisseur TIC )
(Opération d'achat de marchandises)
(Présentation selon le Plan SYSCOA ).
• En inventaire permanent, les entrées en stocks valorisées
au coût d'achat (majoré des frais accessoires d'achat
(transport, assurance, etc.), sont portées au débit du
compte cc 31 marchandises» par le crédit du compte cc 603
Variation des stocks de marchandises ».
Débit
311 Marchandises
Crédit
6031 Variation de stocks de marchandises
(Opération des entrées en stock)
• Les achats au comptant sont immédiatement débités dans
le compte 601 achat de marchandises, par le crédit du
~()mpte de trésorerie correspondant.
31
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Débit
601: Achats de marchandises
445 : Etat, TVA récupérable
Crédit
5. : Corn pte de trésorerie
(Opération d'achat au comptant)
• Pour les importations, les marchandises achetées à
l'étranger sont comptabilisés au cours de leur acquisition.
(selon le SYSCOA)
Le paiement peut se faire par chèque (à la banque), en espèce ( à la
caisse), etc.
Ainsi, pour régler une facture fournisseur, il convient de mettre en
place certaines procédures telles que :
- l'établissement du chèque par le responsable de la gestion
budgétaire ;
- la planification des paiements selon les délais fournisseurs;
- l'oblitération de la facture (avec le cachet « payé ») ;
- enfm le comptable doit passer les écritures ci-après:
Débit
401 fournisseur
Crédit
5. compte de trésorerie
(Opération de règlement du fournisseur)
b) OBJECTIFS GENERAUX DU CONTROLE INTERNE
DANS LE CYCLE ACHAT
D'après René EDI (1998), « la mise en place de bonnes procédures de
contrôle interne de la fonction achats nécessite de séparer les tâches
suivantes entre des services différents: le service achat qUI 32
CESAG - BIBLIOTHEQUE
ordonnance la dépense, le service réception - magasinage qui reçoit la
commande, le service comptable qui enregistre la facture et le service
trésorerie qui paie la facture.
Notre mission consiste à vérifier non seulement si ces procédures
d'achats existent et sont respectées, en procédant étape par étape.
~ La budgétisation: l'objectif visé à travers cette phase est
essentiellement de s'assurer que les dépenses soient effectuées dans le
cadre des limites :fixées et qu'aucun dépassement ne soit possible sans
autorisation.
La budgétisation des dépenses permet de façon globale à l'entreprise
de réduire les risques de gaspillage de ressources et de dépassement
des plafonds autorisés.
~ L'expression du besoin: à travers cette étape, l'entreprise vise
un certains nombres d'objectifs:
s'assurer que les commandes sont passées sur la base des
besoins de l'entreprise ou selon le rythme des commandes clients
pour les quantités optimales et par les personnes habilitées;
- s'assurer que les commandes non honorées par les fournisseurs
font l'objet d'un suivi strict et donne lieu à des relances
systématiques;
- s'assurer que tous les achats font l'objet d'une commande
matérialisée par un BC ;
un exemplaire du BC est systématiquement envoyé au service
comptable afin de leur permettre d'assurer ultérieurement un
contrôle correct des factures fournisseurs ;
- il y a une mise en place préalable d'un fichier fournisseur
reprenant les conditions de prix, les références précises des
33
CESAG - BIBLIOTHEQUE
articles proposés de sorte que ceUX-Cl honoreront les
engagements contractés;
- etc.
Tout ceci permettra de réduire les risques d'autorisation non contrôlée
des commandes, les erreurs sur les quantités, etc.
-+ La réception de la livraison: l'objectif principal lors de la
réception des articles, est de s'assurer que la livraison correspond en
tout point aux stipulations de la commande (délai, référence des
articles, quantités, ... ). On vise aussi à travers cette phase, de s'assurer
que:
- les articles livrés ont fait l'objet d'une commande établies en
bonne et due forme et permet de déduire les erreurs de non
conformité des quantités ou de la qualité,
- un exemplaire de Bordereau de Réception est transmis au service
comptable,
- les factures font l'objet d'un contrôle adéquat et dans un délai
raisonnable.
- Etc.
-+ La comptabilisation et le paiement: les procédures mises en
place au niveau de l'entreprise doivent donner l'assurance de :
- détecter rapidement les pertes de factures ou les retards dans
leur acheminement;
- s'assurer que les factures fournisseurs sont comptabilisées et
classées dans des délais raisonnables;
- s'assurer que les dettes dues aux fournisseurs sont rapidement
reportées dans les comptes individuels concernés;
- s'assurer que les comptes fournisseurs sont suivis;
34
CESAG - BIBLIOTHEQUE
- s'assurer que seules les factures correspondant à des livraisons
effectuées et échues sont payées;
- faire une analyse régulière des soldes de fournisseurs;
- etc.
+ Règlement des factures fournisseurs
Les procédures doivent montrer que :
- seules les factures correspondant à des livraisons effectives et
échues font l'objet de règlement;
- les risques de double règlement sont inexistants;
- les règlements font l'objet d'une comptabilisation rapide dans les
comptes de fournisseurs concernés;
- les factures payées font l'objet d'une mention spéciale en vue
d'éviter des doubles règlements.
En somme, les objectifs principaux de la fonction achats concernent
l'acquisition de biens ou service au moindre coût et dans les meilleures
conditions de délais et de qualité.
Ainsi, tous ces contrôles réduiront les nsques d'omission de
comptabilisation ou de double comptabilisation, de paiement ou de
double paiement.
D - LE CONTROLE INTERNE APPLIQUE AU CYCLE VENTE
a) L'ORGANISATION GENERALE DU CYCLE VENTE ET
METHODE DU CONTROLE INTERNE
La fonction ventes occupe une place primordiale dans une entreprise
commerciale du fait qu'elle permet la réalisation des bénéfices.
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CESAG - BIBLIOTHEQUE
Les opérations de ventes sont par conséquent, effectuées par l'entreprise
à titre principal pour l'obtention d'un revenu.
De manière générale, le cycle ventes/clients s'articule autour des
principales fonctions suivantes:
• La budgétisation des ventes;
• L'agrément des nouveaux clients;
• La réception et l'acceptation des bons de commande ;
• Le traitement de la commande;
• La facturation ;
• L'encaissement des règlements;
La budgétisation des ventes: pour les opérations de vente, il est
nécessaire de prévoir les dépenses liées à cette fonction.
L'agrément des nouveaux clients: les clients doivent faire l'objet d'une
étude de solvabilité.
La réception et l'acceptation des bons de commande: les commandes
clients sont généralement reçues oralement ou par écrit (matérialisées
par un bon de commande) au service des ventes. Ces commandes sont
souvent analysées et acceptées en fonction de la disponibilité en stock et
du délai client.
Le traitement de la commande: Lorsqu'une commande est acceptée,
un exemplaire du BC est transmis au service comptable et l'original est
conservé au service commercial pour le suivi et classement.
La racturation : le responsable des commandes ou de la facturation du
service commercial prépare une facture pré-numérotée en trois
exemplaires ventilés entre le client (qui reçoit l'original) et la comptabilité
36
CESAG - BIBLIOTHEQUE
(qui obtient un exemplaire pour enregistrement) et le troisième est gardé
en archive par le service commercial dans le dossier du client avec
l'exemplaire du BC qui lui a été transmis.
Toutes les ventes sont comptabilisées quotidiennement sur le livre
journal. Les écritures comptables passées sont:
Débit
411 Client
Crédit
701 vente de marchandises
443 TVA facturée
(Opération de vente à crédit)
Le traitement des sorties de stock constitue une étape impérative qu'il
faut intégrer dans cette liste ci-dessus (les principales fonctions de
vente). La sortie de stock étant valorisée selon la méthode du coût
uniÎfl.Ïre :t:l1oyen pondéré (CUMP), les écritures généralement passées par
le c.mn))'htb1e (pour le système d'un inventaire permanent), sont:
CEé4it
603 variation de stock 31 marchandises
(~ratiorFdè-sortie du stock)
L'~~lPent des règlement: après le règlem'ent 'effectué par le \ . -> ... 1 ',"~"- .. t '. 1
c~e;Qt, ~W.Q:lptable doit procéder à l'enregistrement suivant:
37
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Débit Crédit
5. : compte de trésorerie 411 compte client
( Opération d'encaissement du client)
Les ventes au comptant sont enregistrées comme suit:
Débit crédit
5. : compte de trésorerie 411 compte client
( Opération de vente au comptant)
b) LES OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE DANS CE CYCLE
Le tableau suivant récapitule les principaux objectifs du contrôle interne
appliqué au cycle ventes (Barry, 1994)
Tableau nOI : principaux objectifs du contrôle interne appliqué au cycle ventes
Fonctions
Budgétisation des ventes
Objectifs de contrôle interne
S'assurer d'un contrôle efficace des ventes (rapprochement des prévisions aux réalisations et explication des écarts).
S'assurer que l'acceptation des nouveaux clients est faite sur la base stricte de leur solvabilité et des renseignements recueillis auprès des tiers ayant travaillé avec eux.
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Réception et acceptation des bons de commande
Traitement de la commande
Livraison de la
. commande
Facturation
EhŒÜssement des règlements
Donner l'assurance que les commandes ne sont acceptées que dans le cadre strict des lignes de crédit accordé aux clients et dans la seule mesure où les conditions de prix et de délai de paiement sont acceptables.
S'assurer d'un traitement rapide des commandes.
Avoir la garantie que: - les livraisons sont effectuées conformément aux quantités et aux délais de livraison des clients ;
- les livraisons sont systématiquement effectuées sur la base des bons de commande reçues des clients et acceptés par les responsables autorisés.
Avoir l'assurance que les factures sont établies et envoyées aux clients dans les délais et que les livraisons donnent lieu systématiquement à l'émission de factures et qu'il ne peut avoir de livraison sans facture et de facture sans livraison.
Avoir l'assurance que toutes les factures font l'objet de paiement en espèce ou par chèque.
Source: insfriré de M. Barry, « audit et contrôle interne»
Les,'procédures de ventes doivent aussi assurer que:
A'4l D.ivea:u de l'encaissement: il y a une correspondance des ventes au
comptant avec les recettes générées.
Au niveau de la facturation: toutes les factures sont rapidement et
correctement enregistrées, après que l'on ait effectué tous les contrôles et
vérifications nécessaires.
3Q
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Le service comptable doit vérifier la séquence entre le BC, le BL et la
facture, procéder au contrôle de conformité et enregistrer l'opération
dans le journal vente et dans le compte client, en attente du règlement.
Au niveau du traitement des commandes clients: toute livraison aux
clients doit être aussi matérialisée par un document écrit (Bordereau de
livraison) .
CHAPITRE II : CONTEXTE DE L'ETUDE
A - HISTORIQUE ET MISSIONS
La politique économique du Sénégal a connu une approche nouvelle
entre les années 1980 et 1990, d'un Etat au cœur de l'activité
économique par la réalisation des opérations (achat et revente de
céréales locales par des structures étatiques comme la Caisse de
Péréquation et de Stabilisation des Prix et le Commissariat à la
Sécurité Alimentaire); on est passé à partir de 1980, à un
désengagement progressivement de l'Etat du secteur marchand et
productif dans le cadre de la politique d'ajustement structurelle de
l'économie.
C'est par ce cadre économique nouveau que des structures privées
intervenant dans le secteur productif et marchand de l'économie
sénégalaise ont été créées, notamment la Société de Manutention et de
Céréales (SEMAC). La SEMAC est une Société Anonyme (SA) qui est
partie d'un capital de deux (2) millions (Fcfa) conformément aux
nonnes en vigueur au Sénégal. L'avènement de l'UEMOA (Union
&onomique et Monétaire Ouest Mricain) et son cadre juridique
40
CESAG - BIBLIOTHEQUE
l'OHADA (Organisation de l'Harmonisation en Afrique du Droit des
Affaires) a amené la SEMAC à se conformer aux dispositions relatives
au capital social d'une SA. C'est ainsi que le capital social de la
SEMAC a été porté à 20.000.000 FCFA.
Cette petite et moyenne entreprise (PME) créée par acte notarié en
1991 avait pour objectifs:
- la collecte de céréales locales dans les régions excédentaires du
Sénégal,
- le conditionnement et la revente de ces céréales dans les zones
déficitaires.
L'activité de commercialisation de céréales locales fortement tributaire
des conditions climatiques, paramètres que la SEMAC ne maîtrise pas,
a connu une baisse de la production (campagne 97/98, 98/99 et
2000/2001) qui a entraîné une baisse des quantités de céréales
offertes sur le marché. Cette situation a influé sur le volume du chiffre
d'affaire prévisionnel de la SEMAC et sur la satisfaction de ses gros
clients qui procèdent souvent à des achats locaux. Exemple: Le
Programme Alimentaire Mondial.
Un diagnostic portant sur une période de dix ans a permis de
déterminer:
- la saisonnalité de l'activité de commercialisation de céréales
(cinq mois sur douze concernant la période d'achat et de vente),
- la rareté des céréales sur le marché local et dans les pays
limitrophes (Mali et Burkina Faso) de façon répétitive.
Ce constat a poussé les dirigeants à adopter un système de
diversification des produits en ajoutant à cette activité principale, la
commercialisation d'autres produits alimentaires comme le jus de fruit
et les bonbons au courant de l'année 2001. A cette date, un contrat de
représentation exclusive a été signé avec son fournisseur (SENJUS).
41
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Aujourd 'hui, en plus de ses missions premières (achat et revente de
céréales), la SEMAC commercialise diverses marchandises telles que
les bonbons et les jus de fruit.
Ainsi, avec la diversification des produits, la Il Sénégalaise de
Manutention et de Céréales a été modifiée en la cc Sénégalaise de
Marchandises et de Céréales par acte notarié.
B - L'ORGANIGRAMME
La SEMAC est constituée sous la forme de Société Anonyme (SA) avec
un capital social de vingt millions (20 000 000) de francs CFA.
Les structures statutaires sont:
- le Conseil d'Administration (CA),
- Président Directeur Général (PDG).
Le PDG anIme et supervise les activités de l'entreprise, il est seul
habilité à engager la société . Il met en œuvre les décisions arrêtées par
le Conseil d'Administration (CA).
Pour l'exécution quotidienne du travail, le PDG s'appuie sur:
• un Directeur Adjoint (DA) chargé:
- des affaires administratives et commerciales;
- de la gestion de la caisse centrale ;
- des mouvements bancaires (dépôt et retrait des fonds) ;
- du règlement des dépenses (en espèce ou par chèque) ;
- du suivi des gros clients .
• un Directeur Financier et Comptable (DFC) chargé de la
gestion financière et comptable dont les tâches sont:
42
CESAG - BIBLIOTHEQUE
- élaboration des budgets pour chaque activité en début
d'exercice ;
- suivi des opérations avec les banques, montage de
dossiers de programme d'investissements à soumettre à la
banque;
- gestion de la trésorerie ;
- traitement de l'information financière et comptable
(contrôle des factures, imputation comptable, saisie informatique
sur logiciel comptable, élaboration des supports de gestion
comme la balance des clients, la balance des fournisseurs,
l'échéancier pour le suivi des prêts et emprunts etc. ;
- établissement des états financiers (bilan, compte de
résultat et tableaux annexes) .
• Une Assistante Administrative (AA) chargée de :
- la gestion des stocks ;
- la gestion de la petite caisse et du paiement des dépenses
de fonctionnement (salaires, achat fournitures de bureau, carburant,
manutention etc. ;
- de l'encaissement des recettes de vente;
- du suivi du recouvrement des créances;
- l'approvisionnement en jus et suivi relation avec
le fournisseurs (SENJUS) .
• une Secrétaire chargée :
- de la réception des courriers de l'entreprise;
- du standard ;
- de la saisie des correspondances ;
- du suivi de ventes de jus en vrac au personnel;
- de l'entretient des locaux ;
43
CESAG - BIBLIOTHEQUE
- des rendez-vous du PDG et du DA.
• un chauffeur mécanicien chargé :
- du suivi du parc automobile et des vérifications
routinières;
- de la programmation de l'entretien des véhicules;
- du suivi des opérations de réparation des véhicules
auprès des garagistes.
En plus de ces responsabilités, le chauffeur mécanicien appuie l'équipe
commerciale dans les livraisons de produits aux clients. Il dépend
hiérarchiquement du DA.
• trois chauffeurs - démarcheurs chargés :
- de l'approvisionnement des clients;
- de l'encaissement des ventes au comptant ;
- du recouvrement des créances clients;
- de la conduite des véhicules de la société.
Tous ces chauffeurs sont sous la responsabilité du chauffeur
mécanicien pour la conduite et l'entretien des véhicules.
• cinq agents commerciaux chargés:
- du suivi de l'approvisionnement correct du marché;
- du maintien du portefeuille client ;
- de prospecter les clients potentiels;
- de l'encaissement des ventes au comptant;
- du recouvrement des créances clients.
NB : Un agent commercial est chargé des ventes hors de la région de
Dakar.
Tous les agents commerciaux sont sous la responsabilité de l'AA.
44
CESAG - BIBLIOTHEQUE
• deux manutentionnaires chargés:
- du chargement des produits dans les véhicules en
partance vers les clients;
- du déchargement des produits livrés par le fournisseur
SENJUS et destinés au magasinage;
- du reconditionnement du stock mouillé dans un autre
emballage,
- du lavage hebdomadaire des véhicules de livraison.
Les manutentionnaires sont sous la responsabilité de l'AA .
• un planton chargé du nettoyage quotidien des locaux.
NB : Le planton est sous la responsabilité de la secrétaire.
45
CESAG - BIBLIOTHEQUE
SECRETAIRE
DA
Chauffeur mécanicien
! Chauffeurs
Légende : CA : Conseil d'Administration PDG: Président Directeur Général
DA : Directeur Adjoint DFC : Directeur Financier et Comptable
AA : Assistante administrative Manut : Manutentionnaires
Source : (Organigramme élaboré à partir des enquêtes effectuées auprès des différents services) .
46
CESAG - BIBLIOTHEQUE
DEUXIEME PARTIE:
47
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DE L'EXISTANT
A - CAS DE COMMERCIALISATION DES CEREALES
La commercialisation des céréales est libre au Sénégal. Mais le niveau
de quantités offertes sur le marché local est fonction de la bonne ou
mauvaise pluviométrie. Le prix d'achat du kilogramme de céréales
locales (mil, sorgho, maïs et riz) et d'autres produits de même nature,
est déterminé par la loi du marché (de l'offre et de la demande).
En début de la campagne de commercialisation, selon les tendances
pluviométriques et les prévisions des récoltes établies par la direction
de l'agriculture, la SEMAC élabore une stratégie commerciale axée :
- sur l'achat de céréales sur le marché local,
- sur l'achat de céréales par importation sur le marché sous régional
ou sur le marché mondial.
a) La budgétisation
En fonction de la stratégie commerciale retenue, la SEMAC établit un
budget de commercialisation qu'elle transmet à sa Banque pour le
financement de la campagne de commercialisation. Après accord de la
Banque, la SEMAC engage l'opération effective d'achat.
Pour la campagne de commercialisation 2001 - 2002, le budget de
commercialisation est établi en fonction de l'objectif de 5000 tonnes de
céréales locales ou importées. Les prix d'achat de céréales étant
déterminés par le marché, la SEMAC a bâti son budget pour l'activité
de céréales sur l'hypothèse la plus pessimiste à partir des données
(pluviométrie, prévision de récoltes, etc.) de la présente campagne et
du dernier contrat de fournitures de 200 tonnes de mil au PAM.
48
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Ainsi, le prix de revient rendu magasin est estimé à 135000 Fcfa la
tonne.
Soit un budget total (d'achat de céréales plus les charges
correspondantes ou coût de revient) de :
135000 * 5000 = 675 000 000 Fcfa.
L'ensemble des charges liées à l'achat sont:
- achat céréales,
- frais prospection achat,
- manutention,
- transport,
- de stockage,
- commission et courtage sur vente,
- frais de surveillance et traitement phytosanitaire,
- frais fIxes généraux,
- frais fInanciers.
La marge bénéfIciaire prévisionnelle est estimée à 15 000 francs par
tonne. Soit un bénéfIce prévisionnel d'exploitation avant impôt de :
15000 * 5000 = 75000000 F cfa.
b) La description des opérations d'achats de céréales
Les opérations d'achats se font soit sur le marché local, soit dans la
sous région, en fonction de l'importance de la demande des clients.
* L'achat sur le marché local
La SEMAC utilise des opérateurs installés dans les zones potentielles
d'achat comme intermédiaires pour la collecte de stocks disponibles.
Cette action s'effectue comme suit:
- Mise en place du fmancement par le DA suivant un bordereau de
remise de fonds (document dans lequel l'opérateur doit
49
CESAG - BIBLIOTHEQUE
reconnaître le montant reçu) pour l'achats et la manutention de
céréales;
L'opérateur réalise l'achat par petits lots auprès des paysans
individuels (gros producteurs) ou par village (localités
traditionnelles de cultures céréalières).
Le DA programme un déplacement vers l'opérateur pour établir une
situation d'achat. Il relève ainsi:
- le prix d'achat et les quantités de céréales achetées;
- le montant payé aux manutentionnaires;
- le solde de financement disponible.
Toutes ces infonnations lui pennettent de vérifier les dépenses
effectuées par l'opérateur.
En fonction des infonnations de l'opérateur sur les disponibilités
potentielles en céréales de sa zone de collecte, le DA fmance à nouveau
l'opérateur à l'instar du premier cas.
Le stock acheté est conditionné en sac de cinquante kilogrammes (50
kg) et l'ensemble du stock acheté est transféré vers le lieu de
regroupage (magasin de stockage loué par la SEMAC).
* L'achat sur le marché international
Cette procédure, la SEMAC l'envisage, lorsque le niveau de la
production nationale en céréales locales, est insuffisant pour faire face
à une demande forte en période de soudure.
Sur la base des appels d'offre émis par le PAM, le Commissariat à la
Sécurité Alimentaire, l'AGETIP, etc., la SEMAC soumissionne au
regard du cahier de charges (conditions administratives à remplir,
caractéristiques techniques des produits à fournir, délai de livraison,
etc.).
50
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Lorsque la SEMAC devient adjudicataire de l'appel d'offre, et après
notification et signature du marché, elle déclenche l'opération effective
d'achat sur le marché régional ou international.
c) La description des opérations de vente
Les ventes sont effectuées en hors taxes car pour l'essentiel, la
SEMAC) revend à des organismes exonérés de TVA.
La SEMAC achète et revend en l'état les céréales sans faire de long
stockage. Certaines de ces ventes sont réalisées dans les zones
déficitaires et une plus grande partie est livrée aux gros clients à la
suite d'un appel d'offre.
d) La comptabilisation
Elle utilise le système d'inventaire permanent, les achats sont
comptabilisés au coût d'achat et le stock final est valorisé au coût
moyen unitaire pondéré (CUMP).
Ainsi les écritures comptables suivantes:
• Pour l'achat de marchandises, on a :
- L'enregistrement des achats:
Débit
601 achat céréales
(un compte par nature de céréales)
(Opération d'achat de céréales)
Crédit
401 Fournisseur
51
CESAG - BIBLIOTHEQUE
- L'enregistrement des règlements fournisseurs
Débit Crédit
401 Fournisseur
5. Compte de trésorerie
(Opération de règlement du fournisseur)
Les charges liées à l'achat (manutention, ficelles et sacs, carburant,
transport, commission de courtage sur achat, frais de prospection etc.)
sont enregistrées dans des comptes spécifiques.
Exemple:
- Enregistrement des frais de manutention des céréales
Dédit
632 manutention céréales
Crédit
5 Trésorerie
- Enregistrement des frais de transport
Débit
611 frais achat
• Pour la vente des marchandises
Crédit
5 Trésorerie
Les écritures passées après la livraison et la facturation au client (PAM ou
AGETIP ou ONG etc.), sont:
Débit Crédit
411 (Client) 701 (vente de céréales)
(Opération de vente de céréales à crédit)
52
CESAG - BIBLIOTHEQUE
A la réception des règlements du client, les écritures passées sont:
Débit
521 banque (SGBS)
Crédit
411 client
(Opération d'encaissement du client)
Les charges nées des opérations de vente (commission de courtage sur vente,
manutention, conditionnement, transport, carburant etc.) sont enregistrées
dans des comptes spécifiques de charge.
B - CAS DE LA COMMERCIALISATION DE JUS DE FRUIT
a) La budgétisation
La SEMAC avait pour objectif de commercialiser 44 000 cartons de jus
par mois. Mais les réalités du marché basées sur les statistiques de
ventes déjà effectuées, ont conduit la SEMAC à revoir son objectif de
base à partir du mois de juillet 200 1 en le ramenant à 25 000 cartons
par mOlS.
Le compte d'exploitation prévisionnelle pour la période 01/07/2001 au
30/06/2002 pour l'activité de «jus », se présente comme suit:
Recettes prévisionnelles annuelle :
(25000 * 2000 *12) = 600 000 000
Charges prévisionnelles = - 555 000 000
- Achat jus : (25 000 * 1600 * 12) = 480 000 000
Frais d'approche (25 000 * 150 12) = 45 000 000
- Frais généraux (25 000 * 100 * 12) = 30 000 000
Bénéfice prévisionnel avant impôt = 45000000
53
CESAG - BIBLIOTHEQUE
b) Description des opérations d'achat de jus de fruit
La SEMAC a signée au courant de 200 1, un contrat de représentation
sur le marché sénégalais pour la distribution des jus «amani lt
produits par la société SENJUS installée à Dakar. Cette
représentation entraîne l'achat de jus de fruit en conditionnement prêt
à la consommation et la revente sur le marché local par les canaux de
distribution mis en place par la SEMAC.
Elle réalise cette opération suivant les étapes ci-dessous:
- promotion et publicité au moment du lancement du produit,
- constitution d'un stock de rotation pour l'approvisionner du
marché.
Le renouvellement du stock est déclenché en fonction du niveau des
stocks disponibles en magasin et de la demande :
* l'AA détermine le nIveau des stocks, établit un bon de
commande (BC) qu'elle transmet au DA pour son visa,
* Le BC ainsi visé ou signé (par la A.A. en cas d'absence du
DA) est transmis au fournisseur, pour la passation de
commande.
La livraison du produit s'effectue suivant deux formes:
1 ° ) L'Assistance Administrative (AA). se fait livrer le produit
directement à la SEMAC avec le bon de livraison émis par le
fournisseur, après contrôle et réception de la marchandise, l'AA établit
un Bordereau de Matière (BM) entrée (ou sortie).
2°) L'AA établit un BM pour le commercial qui se fait livrer la
marchandise par le fournisseur. Le commercial reçoit la marchandise
et signe sur le bon de livraison (BL) qui sera transmis à la fin de la
journée à l'AA pour la centralisation des achats de la journée.
54
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Le BM est un document(nécessaire pour la livraison) qui précise le
nombre de colis à livrer (la quantité totale commandée), le nom de
l'agent à qui il doit livrer ce produit, date de livraison etc.
Après la livraison, que ce soit aux agents commerciaux ou au magasin
de l'entreprise, l'original du bordereau de livraison (BL) est remis à
l'Assistante Administrative (AA).
Dès la réception de ce BL, l'AA procède à une vérification de la quantité
des produits livrés en magasin pour s'assurer de la conformité avec
celle commandée.
Pour ce qui concerne la livraison aux commerciaux, la vérification
consiste à comparer les éléments du BL avec ceux du Bon de Matières
(entrée - sortie). Si tout est conforme après chaque livraison, elle
transmet le BL et le BM au DFC pour leur comptabilisation. Lorsque le
fournisseur livre la totalité du produit commandé(sur le BC), la A.A.
transmet dans ce cas, le BL plus le BM, plus une copie du BC au DFC
pour la comptabilisation.
NIL: Les règlements sont effectués par chèque barré à l'ordre du
fournisseur
c) La gestion des stocks
Le jus est réceptionné en conditionnement de 21 sachets par cartons
et suivants les essences orange, cocktail, ananas, fraise et pomme.
L'AA gère le stock suivant le système d'un inventaire permanent.
Chaque soir, après les mouvements d'entrées et sorties des stocks,
l'AA fait le décompte des cartons restant en stock (note dans un cahier)
et fait l'enregistrement à la machine dans le fichier de gestion de stock
(entrées - sorties).
De même, chaque matin dès son arrivée, elle fait un autre décompte
dans le but de s'assurer que le stock n'a pas été touché. Et ensuite,
55
CESAG - BIBLIOTHEQUE
elle établit des fiches journalières d'entrées - sorties de stock qUI
seront transmis au DFC pour la comptabilisation.
La sortie de stock du magasin de la SEMAC est faite uniquement par
l'AA.
En effet chaque matin, l' AA remet une quantité bien déterminée à
chaque agent commercial selon son rythme de vente. Ainsi un
commercial peut avoir le double ou le triple d'un autre.
Cependant, un agent commercial peut demander une sortie de stock
plus important s'il a reçu directement des commandes de certains
clients.
Après l'enlèvement du stock, l'AA remplit le cahier d'enlèvement qu'elle
lui fait signer (devant la quantité enlevée) avant de l'enregistrer dans le
fichier « entrée - sortie II.
Périodiquement, les inventaires sont établis par l'AA pour vérifier le
stock final physique existant.
d) La comptabilisation
La comptabilisation des achats s'effectue sur la base de l'inventaire
permanent.
Après réception de la facture du fournisseur et vérification de la
conformité avec le BC et le BL, le DFC enregistre les écritures
suivantes:
Débit
601 (achat de marchandises)
o 445 (TVA récupérable
sur achat
Crédit
401 (fournisseur, dette en compte)
(Opération d'achat à crédit)
56
CESAG - BIBLIOTHEQUE
- Les règlements des achats sont effectués par chèque à l'ordre
du fournisseur (SENJUS) et comptabilisé comme suit:
Débit
401 (fournisseur)
Crédit
521( Banque)
(Règlement fournisseur)
- Le stock vendu est sorti au coût unitaire moyen pondéré
(CUMP).
En fin de période, le stock déprécié ou stock mouillé, fait l'objet de
provision pour dépréciation.
Le DFC enregistre l'écriture suivante:
Débit
659 (charges provisionnées
d'exploitation)
Crédit
39 (dépréciation des stocks)
(Opération de constatation de dépréciation de stock)
- En fin de période, le stock théorique établi en fonction des
entrées et sorties, est rapproché au stock déterminé après l'inventaire
physique, afm de cerner d'éventuels écarts sur les stocks.
Le DFC enregistre 1'écriture suivante:
Debit Credit
311 (stock jus amani) 603 (variation de stock)
(Opération de variation de stock)
Cette écriture concerne les écarts favorables, le contraire sera 1'inverse de ces écritures.
57
CESAG - BIBLIOTHEQUE
e) La description des opérations de vente
La vente de jus de fruit au sein de la SEMAC se réalise de deux
manières:
1- la vente au comptant,
2- la vente à crédit.
Cette vente, quelque soit le type est assurée d'une part par l'AA au sein
de l'entreprise et d'autre part, par les commerciaux dont trois sur la
ville de DAKAR et une équipe composée de trois autres personnes
faisant certaines régions du Sénégal.
Chaque commercial aussi bien que l'AA possède un carnet de factures
préétabli par l'entreprise.
1) La vente au comptant
* par l'AA
Lorsqu'un client particulier se rend au magasin de la société et achète
le jus, elle lui délivre une facture, conserve la souche pour
l'enregistrement dans le BV et verse l'argent dans la petite caisse
qu'elle gère.
* par les commerciaux
A la suite d'une commande d'un client se trouvant dans l'une des
régions (en passant par le siège ou par l'équipe faisant la région),
l'équipe part sur ces lieux avec le produit commandé.
Alors lorsqu'un client achète le produit au comptant, l'agent
commercial (qui a vendu le produit) lui délivre l'original de la facture
sur laquelle sont portées toutes les références du client telles que: la
désignation, l'adresse, N° de téléphone ... (ou son cachet s'il en a), tout
en gardant les souches qui lui permettront de faire l'enregistrement
dans le Bordereau de versement (BV).
58
CESAG - BIBLIOTHEQUE
2) La vente à crédit
L'AA ne vend pas le produit à crédit, les ventes à crédit ne sont
réalisées que par les commerciaux et à des clients (grossistes) bien
connus.
En effet, en ce qui concerne les ventes à crédit, le délai de
remboursement ne doit excéder un mois avec une certaine
particularité liée à la quantité vendue :
1 - Lorsqu'un grossiste reconnu prend 250 cartons de jus à
crédit, son délai ne doit pas excéder les quinze jours après
la vente,
2 - Au delà de cette quantité, le crédit lui est accordé pour
un délai d'un mois maximum.
Lorsqu'un client achète à crédit il lui est remis, comme dans le cas des
ventes au comptant, une facture sur laquelle le commercial précise le
montant de la vente et de l'avance reçue du client.
f) La comptabilisation
Compte tenu des deux modalités de ventes (vente au comptant et vente
à crédit), nous distinguons deux manières de comptabiliser les ventes
schématisées ci-dessous :
1) Vente au comptant
Débit
571 (caisse)
Crédit
702210 (vente au comptant)
443 (Etat, TVA facturée)
(Opération de vente au comptant)
59
CESAG - BIBLIOTHEQUE
2) Vente à crédit
Débit
411 (client grossiste)
Crédit
702 200 (vente à crédit)
443 (Etat, TVA facturée)
(Opération de vente à crédit)
60
CESAG - BIBLIOTHEQUE
FIGURE 1 : DESCRIPTION SCHEMATIQUE DES OPERATIONS D'ACHAT DE JUS (Source: construction personnel)
Livraison plus BL + facture
SERVICE COMMERCIAL
1- Expression du Besoin d'achat - quantité en stock insuffisante
- demande de clients élevée (constat de l'AA)
2 - Passation de commande
- Elle établit le BC, - le signe et le transmet
au Directeur Adjoint (DA) pour visa
- Elle envoie le BC plus le BM chez le fournisseur
3 - SERVICE ADMINISTRATIF - Le DA contrôle la validité
de la commande, - il vise le bon de commande
et le retransmet à l'AA
4 - Au magasin (à l'AA) - elle reçoit l'original du BL, - elle vérifie la conformité du stock et, - elle transmet l'ensemble BC+BL+BM+Fact
au comptable
Les Commerciaux 5 - SERVICE FINANCIER ET COMPTABLE - DFC vérifie, les documents(BC, BL, BM et facture), - ils reçoivent la livraison,
- ils signent le BL, - il procède à la comptabilisation, - ils transmettent le BL - il procède à la mise à jour du fichier stock, à l'AA. - il informe le PDG pour le paiement.
61
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Figure N° 2 : DESCRIPTION SCHEMATIQUE DES
OPERATIONS D'ACHAT DE CEREALES
SEMAC: - élaboration du budget, - transmission du budget à la
banque pour financement de la campagne de commercialisation,
Transmission
Rejet de la b
Abandon du projet
Accord
e la banque
DA - mise en place d'un
financement - rencontre l'opérateur
Opérateurs : - Réalisen t les achats par lot ou par
village, - Emploient les manutentionnaires,
Banque: Analyse le budget
- Font le point des premiers achats au DA, - Transportent les produits dans le
magasin de stockage
DA établit la situation d'achat et refinance
Source: nous même
Magasin de stockage
62
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Figure N° 3 : DESCRIPTION SCHEMATIQUE DE LA SOUMISSION A
L'APPEL D'OFFRE
Rejet projet
SEMAC s'infonne Auprès des opérateurs s'il y a possibilité d'obtention des tonnes de céréales sollicitées par les clients
oui
SEMAC soumissionne après analyse des conditions du cahier de charge
Rejet SEMAC adjudicataire
Déclenchement des opérations d'achat dans la sous région
Source: nous même
Opérateurs dans la sous région:
- vérifient le marché, - donnent des
infonnations à la SEMAC en se prononçant sur la auantité demandée
63
CESAG - BIBLIOTHEQUE
CHAPITRE II : ANALYSE DES POINTS FORTS ET
FAIBLES DU SYSTEME
L'évaluation des procédures d'achat et de vente de céréales et de jus de
fruit à la SEMAC constitue une étape fondamentale dans la démarche
de cette étude. C'est pourquoi ce chapitre est consacré à l'analyse des
forces et faiblesses des procédures mises en place et de s'assurer de
leur application et enfin de formuler des recommandations pour
contribuer à une amélioration desdites procédures.
La méthodologie utilisée pour cette analyse se présente comme suit:
Dans un premIer temps, nous avons procédé à une prise de
connaissance détaillée des procédures d'achat et de vente au sein
de l'entreprise. A cet effet, nous avons procédé à un examen ou à
une revue de la documentation interne,
- Ensuite, nous avons effectué des entretiens avec le personnel
tout en parcourant les différents circuits des opérations d'achat
et de vente des céréales et du jus (voir synthèses schématiques ),
- Après, pour évaluer les procédures ainsi étudiées, nous avons
utilisé un questionnaire fermé (oui ou non) mais aussi ouvert
pour leur permettre de s'exprimer,
- Enfin, nous avons suivi une démarche permettant de vérifier les
réponses du questionnaire.
* Examen de la documentation interne
La SEMAC ne possède ni de manuel de procédure, ni de fiches de
description de postes, ni d'organigramme formalisés. Aucun document
retraçant le circuit de la documentation interne n'a été produit.
64
CESAG - BIBLIOTHEQUE
* Entretiens et Interviews
Nous avons réalisé plusieurs entretiens avec l'Assistance
Administrative (AA), le Directeur Financier et Comptable (DFC) ainsi
que le Directeur Adjoint de la société, pour comprendre les différentes
opérations d'achat et de vente, d'apprécier le système et les procédures
mises en place, de même que les méthodes de l'organisation. Ceci nous
a permis de:
- faire la distinction entre les activités de commercialisation de
céréales et celles du jus de fruit,
- schématiser l'organigramme correspondant,
- identifier les opérations clés de l'exploitation: passation de
commande (établissement de BC, BM), la réception des
commandes, la gestion de stock (inventaire permanent), les
modalités de vente (vente à crédit et vente au comptant), la
facturation, le recouvrement et la comptabilisation ...
* Questionnaire ( annexe 1)
Il nous a permis de déceler les forces et faiblesses du système en ce
qui concerne les achats et ventes des céréales et jus de fruit.
Nous avons utilisé des questions fermées (oui ou non) ; mais aussi
quelques questions ouvertes pour pouvoir faire des observations
détaillées.
* Démarche de vérification des réponses aux questionnaire
Ici, nous avons pris en compte les réponses du questionnaire. Il s'agit
de considérer les «oui Il comme points forts après vérification et les
« non Il directement comme points faibles.
65
CESAG - BIBLIOTHEQUE
A - CAS DES CEREALES
Les objectifs poursuivis dans le cadre des céréales sont:
- s'assurer si la SEMAC a des fournisseurs producteurs sûrs,
- s'assurer si la société a des informations précises du monde
paysan (régional et sous régional) avant de s'engager dans les
activités de commercialisation céréalières.
L'analyse effectuée a permis de mettre en évidence les principales
forces et faiblesses suivantes :
Force constatée :
- L'entreprise ne prend pas de risque de stocker. Ce qui lui permet
d'éviter d'énormes charges de stockage,
- La SEMAC emploie en période de campagne, des représentants
(opérateurs) qui lui fournissent des informations nécessaires
concernant les quantités disponibles sur le marché local et
international.
Faiblesse constatée :
L'entreprise n'a pas de fournisseurs producteurs flXes ou précis, donc
pas de lien de fidélité.
Il apparaît aussi important de remarquer que la SEMAC court des
risques ci-dessous :
Risques et incidences courus :
La continuité et le développement des activités ne peuvent pas
être garantis du fait de l'inexistence de lien de fidélité avec les
fournisseurs,
- La société risque de perdre ses clients au profit de ses
concurrents,
66
CESAG - BIBLIOTHEQUE
La société risque de perdre ses clients au profit de ses
concurrents,
- Elle se retrouve souvent sans activités; ce qui peut à la longue,
la décourager et l'amener à abandonner ces activités.
Compte tenu des différents problèmes identifiés, nous pouvons faire
des recommandations suivantes :
Recommandations:
- La SEMAC doit choisir des fournisseurs précis (gros qu'elle doit
encourager et sensibiliser pendant les périodes de mauvaise
pluviométrie en offrant des produits chimiques ou autres
produits pour les aider à avoir une bonne production ;
- Elle doit établir des liens de fidélité avec les gros clients, pour
que ces derniers lui accordent la priorité au cours de la période
des ventes;
- Il faudra signer des contrats d'assistance pour la réussite des
campagnes, assortis de rémunération (de la SEMAC) dont le
montant serait déduit de ses achats (auprès de ses fournisseurs).
B - CAS DE JUS DE FRUIT
Dans ce présent cas, nous sommes fIXés aussi certains objectifs
comme dans le cas des céréales.
Objectifs 1:
- s'assurer qu'il y a un suivi strict des achats et de leur réception
pour éviter la non conformité des commandes et le non respect
des délais de livraison ;
- s'assurer du bon entretien du stock pour éviter sa dégradation ;
67
CESAG - BIBLIOTHEQUE
- s'assurer qu'il n'y a pas de rupture de stock pour permettre la
satisfaction régulière des clients.
Les forces et faiblesses ci-dessous sont le résultat de l'analyse dans ce
cas du jus de fruit :
Forces constatée :
- Pour le suivi des achats, la responsable effectue des
déplacements vers le fournisseur avant chaque livraison, pour
veiller sur le respect des commandes;
- Les cartons de jus dégradés du fait des superpositions, sont
remplacés par de nouveaux cartons et les jus en vrac sont
vendus aux personnels de la société. Ce qui minimise les pertes
de l'entreprise ;
- L'entreprise a employé une société de gardiennage pour la
sécurité de ses actifs.
Faiblesse constatée :
Il y a souvent des ruptures de stock de certaines variétés de jus (telles
que les essences en ananas, orange, etc.).
Par rapport à cette faiblesse ci-dessus, il est nécessaire pour nous de
relever:
Risques et incidences courus
Les ruptures de stock de certaines essences du jus peuvent provoquer
la non satisfaction des clients qui pourraient désirer toutes les variétés
du jus.
A cet égard, nous formulons des recommandations ci-après, dans le
but de contribuer à l'amélioration de son système.
68
CESAG - BIBLIOTHEQUE
A cet égard, nous formulons des recommandations ci-après, dans le
but de contribuer à l'amélioration de son système.
Recommandations
La SEMAC doit veiller à la satisfaction de ses clients : de ce fait, elle
doit formaliser les contrats de fourniture avec son fournisseur, pour
que ce dernier puissent veiller au respect des engagements.
Objectifs 2 : l'enregistrement correct de toutes les recettes.
Les procédures de l'entreprise doivent donner l'assurance d'un
enregistrement correct et rapide par les services concernés des
règlements effectués par les clients. A cet effet, les constats suivants
doivent être faits :
- recettes traitées par un service indépendant de toute autre
fonction comptable ;
- établissement d'une liste de recettes avant leur traitement
comptable;
- procédures appropriées de contrôle de ventes;
- séparation des fonctions incompatibles (si possible).
Les forces et faiblesses constatées à ce niveau sont les suivantes:
Forces constatée
- Les recettes sont traitées par un service indépendant de la
fonction comptable.
- Les recettes sont énumérées sur des fiches appelées 4l fiches
d'encaissement» précisant les montants et les natures des
recettes (encaissement des ventes au comptant et recouvrement)
qui sont transmises à la comptabilité pour enregistrement et
ensuite au DA pour visa.
69
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Ce document permet des vérifications et contrôles rapides (allégés)
pour le DFC et le DA (qui apposent successivement leur visa).
Il permet aussi au PDG d'avoir une vision globale et claire de toute les
recettes réalisées par jour.
Faiblesses constatées
- Pas de procédure formalisée de contrôle des ventes,
- Pas de procédures formalisées permettant de s'assurer des
modalités de ventes (à crédit ou au comptant),
- Les procédures de suivi des clients ne sont pas écrites,
- Le cumul des fonctions achat, gestion de stock, vente et gestion
des mouvement de trésorerie.
La SEMAC peut être confrontée à des risques suivants :
Risques et incidences courus
- Le manque de procédures formalisées des ventes peut entraîner
l'insécurité de ces opérations, puisqu'on ne sait pas réellement
comment et à qui vendre ;
- Le processus d'octroi de crédit non formalisé peut permettre aux
vendeurs d'affirmer des crédits fictifs (les ventes au comptant peuvent
être considérées comme des ventes à crédit). Ce qui peut entraîner au
niveau de la comptabilité, des enregistrements erronés;
- L'utilisation du même outil informatique pour la gestion des
recettes et le service de la comptabilité peut entraîner des
confusions des fichiers ou des modifications des informations des
différents fichiers,
- Le cumul des fonctions ci-dessus, peut entraîner la lenteur ou
lourdeur de ces activités du fait de leur incompatibilité.
Nous pouvons à ce sujet suggérer les recommandations suivantes:
70
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Recommandations
- Mettre en place une procédure efficace et formalisée de contrôle
des ventes;
- Les procédures formalisées doivent préciser les modalités de
ventes avec les types de clients autorisés à recevoir des crédits;
- Mettre à la disposition du service commercial (à la réception des
recettes), une machine (ordinateur) pour éviter des confusions;
- Séparer si possible, les fonctions d'achat, gestion de stock, vente
et gestion des mouvements de trésorerie (entrée et sortie de
caisse) pour faciliter les différentes opérations.
RECOUVREMENT
Les objectifs fIxés comme dans les cas précédents, pour l'analyse des
procédures de recouvrement à la SEMAC sont formulés comme suit :
Objectifs:
- S'assurer de l'identification de chaque client (débiteur) ;
- S'assurer dun recouvrement exhaustif et efficace des créances
clients et dun suivi approprié des échéances, à moindre coût et
sans perte à l'aide d'un planning formalisé;
S'assurer que tous les impayés font systématiquement l'objet
d'une procédure de recouvrement et que les frais y afférents sont
facturés;
- S'assurer d'une comptabilisation des opérations de
recouvrement;
- S'assurer dUn échéancier de recouvrement formalisé;
- Les délais de recouvrement doivent être fIXés en fonction des
délais fournisseurs (délais clients doivent être supérieurs à ceux
71
CESAG - BIBLIOTHEQUE
des fournisseur) afin d'éviter des découverts bancaires pour
faire face à ses besoins ou charges à court terme.
Les forces et faiblesses mises en évidence sont les suivantes :
Forces constatées :
- Les opérations de recouvrement sont comptabilisées de façon
appropriée grâce au logiciel informatique,
- Les créances non recouvrées sont relancées et prises en compte
par l'AA qui rencontre le client en question pour fIxer de
nouvelles modalités de paiement. Ce qui permet à la société de
recouvrer toutes ses créances de façon exhaustive.
Faiblesses constatées :
- Pas de procédure formalisée de suivi des clients, ce qui rend les
recouvrements lents (délais de règlement client supérieur a ceux
du fournisseur) ;
- Pas d'indication de plafond de crédit précis et écrit.
Risques ou incidence courus:
- La lenteur des recouvrements entraîne des problèmes de
trésorerie, d'où le recourt de l'entreprise à des découverts
bancaires;
- Les crédits peuvent être accordés selon le gré des agents
commerciaux du fait de l'inexistence de plafond de crédit précis
et écrit à leur disposition.
Les recommandations que nous formulons à ce niveau sont :
Recommandations:
72
CESAG - BIBLIOTHEQUE
- Il faut formaliser des procédures renfermant toutes les conditions
nécessaires (les plafonds de crédit) qu'un client doit remplir pour
bénéficier des ventes à crédit ;
- Fixer les modalités de règlement des clients en fonction des
règlements du fournisseur;
- Un échéancier de recouvrement formalisé pour un bon et efficace
suivi des créances.
COMPTABILISATION DES REGLEMENTS CLIENTS
Objectif: les procédures de contrôle en vigueur doivent garantir que:
- les règlements des clients sont rapidement et correctement
enregistrés dans les comptes clients concernés;
- les paiements des clients non reversés sont rapidement détectés.
Forces constatées:
- Les règlements des clients sont enregistrés correctement grâce à
la performance du DFC expérimenté et maîtrisant le logiciel
comptable en place,
- L'enregistrement comptable et suivi régulier des taxes (TVA).
SUIVI DES COMPTES CLIENTS
Les objectifs recherchés sont les suivants:
Objectif: les procédures pratiquées dans l'entreprise doivent donner
l'assurance :
- d'un suivi efficace des comptes individuels des clients et de mise
àjour périodique des soldes de ces comptes notamment par un
système satisfaisant de relance des arriérés ;
- d'une détection rapide des montants échus et non réglés;
- d'une supervision et contrôle efficace des comptes.
73
CESAG - BIBLIOTHEQUE
- Le logiciel comptable permet de révéler les montants échus et
non réglés. Ce qui permet une mise en œuvre des recouvrements
Faiblesses constatées
Les comptes clients ne sont pas contrôlés par une autre personne, le
DFC enregistre et contrôle.
Risques ou incidences courus
Les erreurs commises ne peuvent pas être détectées.
Recommandations
Il faut recruter un autre comptable qui sera supervisé par le DFC pour
permettre l'analyse et le contrôle des opérations financières et
comptables.
Le comptable recruté sera chargé:
- de passer les écritures comptables;
- d'alimenter les fichiers de suivi des créances ;
- de mouvementer les fichiers de recouvrements des clients sur la
bases des bordereaux de recouvrement (BR)et de versement (BV);
- d'assister le DFC dans l'analyse des comptes et dans
rétablissement des états fmanciers annuels.
- etc.
74
CESAG - BIBLIOTHEQUE
A - TECHNIQUE DE REDACTION D'UN MANUEL DE PROCEDURES
L'objectif est de regrouper les procédures se rattachant à une même
fonction opérationnelle dans l'entreprise.
Il s'agit de découper en sous système appelés cycles, les cycles
correspondant le plus souvent à une application qu'on pourrait aussi
appeler « procédures ».
Les activités des services de l'entreprise doivent être regroupées dans
des cycles et opérations à l'intérieur desquels les procédures sont
détaillées.
Ainsi, le manuel sera relatif aux procédures administratives,
fmancières et comptables décrites à travers le cycle budgétaire
constitué de deux parties; telles que les procédures d'élaboration du
budget et les procédures d'exécution du budget.
A-t Procédures d'élaboration du budget
Dans cette partie, il s'agira de décrire les différentes étapes
d'élaboration du budget ( c'est à dire comment et qui doit participer à
cette élaboration ?).
A-2 Procédures d'exécution du budget
A ce niveau, les procédures seront décrites à travers les cycles
suivants:
75
CESAG - BIBLIOTHEQUE
A-2 Procédures d'exécution du budget
A ce niveau, les procédures seront décrites à travers les cycles
suivants:
A-2-1 Cycle des revenus
Ce cycle doit regrouper toutes les procédures relatives aux activités
génératrices de revenus :
- les ventes,
- tout autre produit suivant la nature de l'activité.
A-2-2 Cycle des dépenses
Il regroupe tous les différents types de dépenses, achats de biens et de
servtces.
A-2-3 Cycle de gestion de la paie et du personnel
Ce cycle traite de la gestion des ressources humaines c'est-à-dire qu'il
décrit depuis l'expression du besoin de personnel à recruter jusqu'à la
rupture du contrat de travail en passant par toutes les formes de
rémunérations et systèmes de motivation.
A-2-4 Cycle de gestion des immobilisations
Il traite de la gestion des biens immobiliers, depuis l'expression du
besoin d'acquisition de ces biens jusqu'à leur sortie de l'entreprise.
A-2-5 Cycle de gestion des stocks
Il va traiter de la gestion de tous les biens stockables et décrit les
méthodes de gestion des stocks et de leur protection physique.
- stock de marchandises (céréales et jus de fruit),
76
CESAG - BIBLIOTHEQUE
- stocks de biens consommables,
- stocks de fournitures de bureau.
A-3 Cycle de gestion de la trésorerie
Ce cycle traitera aussi de la gestion de :
- la trésorerie prévisionnelle,
- la trésorerie quotidienne,
- et du fonctionnement des comptes de trésorerie (la caisse et la
banque).
B - AUTRES RECOMMANDATIONS
Suite à nos différentes analyses et évaluations du contrôle interne de
la SEMAC, nous sommes en mesure d'affirmer que toutes ces
différentes difficultés rencontrées sont dues de façon générale au
manque de procédures efficaces formalisées (ou de manuel de
procédures) mises à la disposition du personnel.
Les recommandations que nous formulons à cet égard se présentent
comme suit:
* Le PDG avec l'aide du DA, DFC, AA et tout le personnel, se doit
d'entreprendre des mesures suivantes:
- fixer et formuler les objectifs de la société (part de marché,
rentabilité, croissance, clientèle) ;
mettre en place un organigramme conforme à ses besoins en
gestion (commerciale, fmancière, contrôle, comptable) et
retraçant les responsabilités de tous (CA, PDG, DG, DFC (avec
77
CESAG - BIBLIOTHEQUE
un agent comptable sous sa responsabilité si possible), RC (avec ses
commerciaux) et enfin, la Secrétaire) ;
A ce niveau aussi, il faudrait confier la responsabilité commerciale du
jus de fruit à celle qui gère les achats et ventes. Et lui attribuer la
nomination de Responsable commerciale (RC), au lieu de l'Assistance
Administrative (AA), pour qu'elle puisse prendre conscience de cette
fonction et mieux la gérer (sans contrainte) dans le but d'atteindre les
objectifs de l'entreprise. Cette responsabilité devra être accompagnée
d'une formation complémentaire en marketing.
- rédiger un manuel de procédures (à l'aide des étapes proposées
ci-dessus) qui doit répondre aux questions fondamentales (qui
fait quoi ? quand le faire? et comment le faire ?),
- procéder à la séparation des fonctions incompatibles telles que :
la gestion des achats, gestion des stocks, gestion des ventes et
gestion de la trésorerie si possible.
* Le PDG doit mettre à la disposition du service commercial, dans le
cadre du budget d'investissement, un micro-ordinateur pour faciliter le
traitement des informations à ce niveau.
* Il faut rencontrer hebdomadairement, tout le personnel pour discuter
des problèmes sociaux ainsi que ceux de l'entreprise, afin de prendre
des décisions correctives.
* Il faut aussi que chaque responsable propose son budget qui doit être
discuté et approuvé par le PDG et en déduire le budget global de
l'entreprise. Et ensuite, élaborer son tableau de bord périodique pour
permettre le bon suivi de réalisation du budget et des activités.
78
CESAG - BIBLIOTHEQUE
- de coordonner les budgets (qui ont été approuvées) et les mettre
à la disposition de chaque responsable correspondant, pour le
bon suivi de la réalisation de ces budgets ;
- de procéder périodiquement à un rapprochement entre le total
facturé et le total comptabilisé, qui doit être vérifié ;
et enfin, de rendre compte au DG.
RESPONSABLE COMMERCIAL (RC)
Nous suggérons à la RC de :
- réunir régulièrement les agents commerciaux pour comprendre
leurs besoins sur le marché et rendre compte au DG, dans le but
de les motiver ;
- suivre les commerciaux en fonction des objectifs que l'entreprise
leur aurait assignés;
- veiller sur la satisfaction des clients en maintenant les contacts
et souvent discuter avec eux.
DIRECTEUR GENERAL (DG)
Au Directeur Général, nous souhaitons qu'il :
- tienne compte et analyse les rapports et doléances du DFC et de
la RC pour attirer l'attention du PDG pour des prises de
décisions chaque fois que cela est nécessaire ;
- réunisse régulièrement le DFC et la RC pour analyser ensemble
les rapports de ces derniers, afm de faire à son tour le rapport
au PDG.
79
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Le diagnostic des procédures d'achat et de vente de la SEMAC, dont les
résultats font l'objet du présent mémoire, s'est révélé en définitive
comme un véritable outil d'évaluation du contrôle interne, qui a mis
en évidence les difficultés auxquelles est confrontée la SEMAC.
En effet, le constat du diagnostic que nous avons fait relatif à
l'inexistence de procédures formalisées et efficaces, a révélé la non
sécurisation des ventes, l'absence de prévention et de détection des
erreurs ou faiblesses. Dès lors, nous nous sommes fIXés des objectifs
majeurs suivants:
- analyse détaillée des procédures d'achat et de vente mises
en place à la SEMAC,
- détection des forces et faiblesses de ce système,
- et enfm, proposition des recommandations allant dans le
sens d'une amélioration et formalisation desdites
procédures.
Pour l'essentiel de cette analyse a confirmé de nombreuses
insuffisances pratiquement liées à l'inexistence de procédures
formalisées.
Ces résultats de l'analyse nous ont conduit à formuler des
recommandations citées plus haut et adressées aux dirigeants de
l'entreprise de façon précise.
Nous avons attiré l'attention de tous les responsables de l'entreprise,
du fait que la définition des procédures satisfaisant pleinement aux
. 80
CESAG - BIBLIOTHEQUE
objectifs du contrôle interne n'est pas en soi une condition suffisante
pour assurer l'efficacité de ce contrôle interne; il est primordial que les
hommes chargés de l'application et du contrôle de ces procédures,
soient compétents et consciencieux. Raison pour laquelle, ils doivent
être formés et motivés.
Notre étude ne prétend pas avoir abordé toutes les procédures d'achat
et de vente de la SEMAC, puisque ses activités ne concernent pas, que
ces deux produits (céréales et jus).
Toutefois il faut retenir que cette étude servira de base pour les autres
activités de la SEMAC.
Aussi, nos recommandations issues de cette étude spécifique de la
SEMAC, pourraient concerner d'autres PME sénégalaises, celles de
l'espace économique UEMOA et celles du reste de l'Mrique, objet de
ces genres de problèmes.
Enfin, nous espérons que le thème abordé dans cette étude sera
enrichi par d'autres contributions. Puisque tout système de
gestion est appelé à être adapté et amélioré de façon continuelle.
81
CESAG - BIBLIOTHEQUE
Annexe 1 : Questionnaire, page 83 A 90
Annexe 2 : Bon de Commande, Pft8e 92
Annae 3 : Bon de Matiëres, page 93
Annexe 4 : Bordereau de Livraieon, page 94
Annexe 5 : Facture client, page 95
Annexe 6 : Bordereau de Versement, 96
Annexe 7 : Bordereau de Recouvrement, page 97
Annexe 9 : Situation joumalière des ventes, p88e 98
Annexe 10 : Plan comptable, page 99 A 100
Annexe 11 : Sch~ma des proddures d'achat, page 101
Annexe 12 : echtma des proœdures de vente, page 102
82
CESAG - BIBLIOTHEQUE
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
QUBBTIOIIJfAlD
Objectif 1 : L'organisation interne de l'entreprise est-elle formalisêe
(hiérarchies, pouvoir et responsabilités précisés et écrites, manuel
de procedures, fon ctions, notes de service etc.).
QUESTIONS REPONSES
1- L'entreprise a - t-eUe é tabli
un orgamgramme gênera!
définissant clairement ," liens hiérarchiques 01 ," niveaux de responsabilité?
OUI NON OBSESRVAnONS
33% 67%
En réalitê: , il n'y a pas d'organigramme formalisé, d&:rivant les liens hiérarchiques
2- Les niveaux d'autorité " do responsabilité sont-ils
délimités p~ uno
description écrite d"
postes,
33% 67% Il n'existe pas de postes dêcrits
3- Existe -t -il do> manuels do
procédures? sont-ils à
jour et effectivemen t
distribués a~
personnels concernés?
0% 100% n n 'wste pas de manuel de procédures
• 1
83
CESAG - BIBLIOTHEQUE
4- Les objectifs de l'entreprise 67% 33%
sont-ils diffusés auprès du
personnel?
Les objectifs ne sont pas en réalité, mentionnés et distribués
Objectif 2 : La protection des actifs est suffisante
1- Quelles sont les mesures prises pour assurer la protection physique des actifs susceptibles de vol ou de détérioration ?
2- Chaque document
générateur de transaction
(exemple: BC, facture de
vente, etc.) est-il
systématiquement revu
par une seconde
personne?
3- Quelle est la fréquence
des contrôles physiques
des stocks?
4- Quel genre de suivi fait-
on sur la gestion de la
société (budgets?
rapports internes?
réunions ? etc.)
100% 0%
33% 67%
La sécurité de l'entreprise est assurée par une société de gardiennage
Mais après constat, les factures clients ne sont pas approuvées par un responsable avant. Elles sont gérées par les agents commerciaux en toute liberté.
Les stocks sont contrôlés de façon permanente (système permanent)
- Le budget n'est pas proposé par tous ni connu de tous. - Les réunions sont rares
84
CESAG - BIBLIOTHEQUE
1 Objectif 3 : La Direction s'assure du respect des procédures et est en
mesure d'apprécier correctement l'évolution de la société.
1
1- Les variations et écarts 67%
sur budgets sont-ils
systématiquement revue
par la Direction avec les
responsables concernés? i
La part de marché est-elle 33%
connue par produit?
33%
67%
Les constats de baisse des ventes sont discutés avec les agents commerciaux
Nul ne connaît la part du marché
Objectif 3 : L'organisation de la comptabilité est rigoureuse
1- Existe-il un plan 100%
comptable? est-il àjour ?
2- Comment les écritures
comptables sont-elles
expliquées ?
3- Comment retrouve-t -on
les pièces justificatives à
partir des écritures en
comptabilité générale,
4- Le classement des pièces 100%
comptables
rationnel?
est-il
5- Quel est le délai moyen de
comptabilisation des
0%
0%
Ily a un plan comptable adapté au SYSCOA
Par analyse des comptes hebdomadaires. et des situations de la trésorerie
Par le numéro de pièce saisie pour chaque écriture
Les pièces comptables sont classées de façon chronologique
Toutes les transactions sont comptabilisées de façon hebdomadaire
85
CESAG - BIBLIOTHEQUE
transactions :
- vente?
achat?
- recouvrement?
i
Objectif 4 : Toutes les commandes sont passées et suivies en accord
avec les intérêts de l'entreprise
1- Les commandes sont-elles 100% 0%
centralisées en un seul
service?
2- Tout achat est-il précédé 100% 0%
d'une commande écrite?
3- Les commandes sont-elles 100% 0% passées sur des imprimés standards pré numérotés?
4- Comment
fournisseur
le fichier
est-il
constitué et comment le
fait-on évoluer?
5- Les bons de commande 100% 0%
sont-ils approuvés par un
responsable?
6- Le traitement des factures 100%
avant
comprend-il :
paiement
- la comparaison des prix et
des quantités avec la!
0%
!
Les commandes sont centralisées au niveau du« service commercial»
Le BC + BM sont émis avant tout achat
Les BC sont standards et pré numérotés
En fonction des factures reçues sur la base du BC et après la réception de tous les BL
Les BC sont approuvés par le DA
La comparaison est faite par l'AA, mais pas d'apposition de 1( bon â
• payer»
86
CESAG - BIBLIOTHEQUE
commande?
- L'apposition d'un « bon à
payer Il par un
responsable?
- Par qui sont effectués ces
contrôles?
Objectif 5 : S'assurer de la solvabilité des clients
1- Existe t -il des bases 100% 0%
d'acceptation:
- d'un nouveau client?
- qui les accepte ?
- de qui dépend t-il ?
2- Existe t-il des procédures 67%
pour fIXer les conditions
de paiement applicables à
un nouveau dossier d'un
nouveau client? ou d'un
client existant?
3- Qui est chargé de la
facturation client?
4- Quand et dans quels
journaux et comptes sont
comptabilisées les
factures clients?
5- Les factures clients son t-
33%
Les clients sont gérés de façon libérale, par les agents commerciaux
Pas de procédures formalisée
Les agents commerciaux ont la totale liberté de la facturation
Elles sont comptabilisées dans le journal des ventes, mensuellement
Les factures sont pré numérotées
87
CESAG - BIBLIOTHEQUE
elles pré numérotées?
6- Les factures sont établies
en combien d'exemplaire?
Comment sont-ils·
répartis ? et par qui ?
7- La facture précise t-elle ou 100% 0%
rappelle t-elle les
modalités
règlement?
8- Quels
de son
documents
accompagnent la facture?
9- A quel moment et par qui
les factures clients sont
elles transmises a la
comptabilité?
10- Peut-on s'assurer
que toutes les factures ont
été transmises a la
comptabilité et qu'elles
ont été comptabilisées?
Comment?
Objectif 7 : Recouvrement
1- Qui est chargé du SUIVI
des clients et du
recouvrement des
Elles sont établies en trois exemplaires : - 1 pour le client (l'original) - 1 pour AA - 1 à l'agent commercial
Les modalités sont écrites à la main selon la vente
Pas autre document
Les factures ne sont pas en réalité transmises à la comptabilité, mais les BVetjou BR
Ce sont les contenus des BV, BR, ... qui sont comptabilisés dans les fichiers concernés
L'AA et les commerciaux assurent ces fonctions
88
CESAG - BIBLIOTHEQUE
créances clients ?
2- La société dispose t-elle
d'un autre moyen de
contrôler les
recouvrements effectués?
3- Qui a la signature sur les
comptes bancaires?
Seul ou conjointement?
Objectif 8 : Comptabilisation
1- Combien de Journaux
comptables sont ouverts
et qui est responsable de
leur tenue respective?
2-
3-
Qui a accès aux fichiers
comptables et selon
quelles procédures?
Quels sont les
documents
périodiquement produits
par la comptabilité à
destination de la
Direction?
4- Qui est habilité à corriger
des écritures déjà
Pas d'autres moyens de contrôle,
Seul le PDG
Seul le DFC est responsable de la tenue des journaux de :
- achat - caisse - vente - banque - divers
Seul le DFC
- compte d'exploitation,
- fichiers clients, - situation de
trésorerie - suivi budgétaire
Seul le DFC comptabilise et contrôle lui même
89
CESAG - BIBLIOTHEQUE
comptabilisées?
5- Dans quelles conditions
et sur quelles bases
s'opèrent de telles
corrections ?
1
6- Analyse
régulièrement
t-on 67%
les
comptes clients, banques
et fournisseurs?
7 - Qui y procède?
8- La société a t-elle un 100%
commissaire aux
comptes?
9- Existe-t-il des contrôles
de nature comptable et
financière, régulièrement
effectués?
0%
0%
Production de documents, s'il y a:
- chèque annulé, - retour de
marchandises non conformes
Le DFC fait un suivi journalier
Le commissaire aux compte n'a jamais contrôlé de comptes
Seul le DFC
90
CESAG - BIBLIOTHEQUE
1 •
BIBLIOGRAPHIE1 [ 1 1 1 - OUVRAGES ET lIlANUEL
1 - ALAIN HENRY ET IGNACE MONKAM - DAVERAT (1998)
1 Rédiger les procédures de l'entreprise, Guide pratique
2 - André ERSA (2000)
1 Précis de comptabilité SYSCOA ; Edition 2000
3 - BATUDE Da.a.ièle (1997)
1 Audit comptable et financier; Editions NATHAN
1 4- BOUVIER Christian t19(0) Audit des achats; Edition d'organisation
1 5 - BECOURT Jeau - Charles et BOUQUIN He nri , Audit opérationnel, Edition 1991
6 - EDI René (1998)
1 Prêcis de comptabilité SYSCQA ; Editions EDI
1 7 - LEMANT Olivie.- (1995 ct 1999) Conduite d'une mission d 'Audit ; Editions DUNOD
1 8 - Petit Larousse Dictionnaire; Edition 1999
9 - Robert (1985]
1 11 - SVPPORTS DE COURS (CESAG)
1 - Monsieur YQUSSOUPHA Wade, 1 Contrôle interne el management.
2- Monsieur SOW NGARY,1 Audit et proctdure internes
3- Monsieur OUMAR Diagne (2000 - 200 1), 1 Vérification comptable, méthodologie génërale, technique et nonnes.
1 m - DOCUKBNTS lN1'ERNES A lA SEHAC
1 1 - Leures administratives adressées ou élllÎses à la SEMAC 2 - Plan Comptable à la machine ct autre document comptables
IV - DES ANCIBNS 1lEM'0IRES DU CESAG
1 1 9 1
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JRNI~I:I R: ... ~ ..... "3.4b .. -L8 préSente. ëommande _voùs est formulée: dàns le' strict r&spect de la loi, en ~artièullër au râgar~/~ta' TVA (Ordonnanœ 90-31 art., 3112C.G.Î.) ce qui implique ,qu'en facœptant. .vous vous engagez à nous adressèr facture précisant lesmontanls HoISTaxes~ TVA et TTC, ainsi que vos numéros R.C., contribuable, Nm, NINEA" et votre Régime d'ill1p05ilion aux bénéfices.
DESIGNATION QUANTITE
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IMPORTANT . d'achat porté sur la commande sera impérativement celui repris sur la facture rorginal du Bon de Commande à la facture
prix de factljration doivent êtJe inscrits obligatoirement sur le bordereau de
Dakar, le ..•.• ..r..'f •••• 'I...< ••• r.. .../. ... 0 ..... 2: ........ .. Le Directeur
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C:~) L_ J' t' Vi It, \ fé~' \\:!) 1 ,~A.J Ir \.\ ~
",ETE SENEGALAISE DE MANUTENTION ET DE CEREALES . Rue Le Dantec x Huart - Tél. 822.00.03 - Fax 822.01.18 - B.P 22099 - E-mail: [email protected]
1 l IlON MATIERE al'! )00233
ENTREE - SORTIE Date .. , ,:';'. ; .... :: ..................... : .................. , ...
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Lieu d'expédition .............................. ~ ............................................................... ;.: ....... .. ,
Destinataire ............... ~ .............................................. Distance .................................. ..
I\rrondissement de .................................................. Départ de .............................. ..
Transporteur ............................................................................. "'1 N° Camion I\dresse ..................................... ....................... ...... .. ............ I--'-';";~='=::::":":'---I
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Unité NOMBRE DE COLIS DESIGNATION Mesure POIDS QUANTITE OBSERVATIONS
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Prise en charge du Transporteur PROCES-VERBAL DE RECEPTION PAR LE DESTINATAIRE
Nous, soussignés, .......................................................... .
Qualités ........................................................................... . agissant pour le compte des transporteurs sus désignés reconnaissons avoir pris eh charge les matériels et 1 ou les produits ci-dessus que nous engageons à livrer dans un délai de .............. au destinataire l'adresse indiquée.
Le UJj.lJjW . 1
(11 ètalbir el à signer 11 l'anivée par le Aécepliannaire el le livreut 00 le chalkur du camion)
Nous, soussignés, .................................. Qualités ....................... ..
de .................................. .
de MAGASINS CEREALIERS Igii 1 1 1 1 Il déclarons avoir reçu l'oxpédillon ci-dessus 10 ........ ./ ........ ./200 .... dont le transport a été effectué par le transporteur ci-dessus sans/avec les réserves sUivantes ............................................................................. ..
l' " .... , /~. '\ .............................................................................................................. .. Le Traf1sparteur ou l'Achete!.!,- / ____ -.......,---,,--- :' ',' ~~ __ 1;
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SOCltTÉ SENEGAI AISE OF. JUS DE FRUITS
SENJUS ~ge Social : 33, Rue llobett Brun Km. 3,5 Bd de; la ComnA'lll~ de Dakar
R.C. N' 96-/l.-1810 -- B.P ·1397 Tél : 832-3:10J - Fax: 832-35<,2
DAKAR (Sénégal)
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BORDEREAU DE LIVRAISON N~ 0000223
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6, Rue Le Dantec x Huart - 1er étage ' DAKAR (Sénégal) - B.P. 22099 Tél. 822.00.03 - Fax 822.01.18 E-mail: [email protected] FACTURE
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QUANTITE DESIGNATION PRIX
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SEMAC "BJ~bIUJl.IolL DE ~l\.RCHANDlSF.S ET DE CEREALES
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.. [)AI<AR (Sénégal) - B.P. 22099 'Tél. 822.00.03 - Fax 822.01.18 e-mail: [email protected] BORDEREAU DE VERSEMENT Nf! 0005359
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Le Dantec x Huart - l or étage . (Sénégal)· B. P. 22099 822.00.03 - Fax. 822.01.18
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BORDEREAU DE V·ERSeMENl
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CESAG - BIBLIOTHEQUE
SEMAC 6,rue le Dantec x Huart BP 22099 Dakar Tél: 8220003 Fax: 8220118
Stock en magasin :
Stock détenu par les comm.
Stock mouillé
Entrée u81ne
Commercial
Ventes siéges
A&sane Kanté
Birame Ndiaye
Moussa Kanté
Moussa Diagne
SédarKanté
TOTAL
Reliquat stock:
SITUATION JOURNAlIERE DES VENTES
Journée du :10/08/02
1831
540
179
stock enlevé Stock vendu au crédit Stock vendu au comptant Pôx de venta Recette JOUrnalière
2150 0
300 20 274 21S0 632100
2150 0
140 50 87 2. 150 294 550
100 98 2150 210700
2150 0
540 70 459 1137350
1308
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Retour stock
0
6
0
3
2
0
11
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00
40 à 40ZZZZ
Intitulé
FOURNISSEURS SEN JUS JUS AMANI
SERA FACTURES A RECEVOIR
SONATEL FACTURES A RECEVOIR
FOURNISSEURS DIVERS FACTURES A
Edition du 04/12/2002 à 1142
Adresse
SERA FACTURES A RECEVOIR
SONATEL FACTURES A RECEVOIR
FOURNISSEURS DIVERS FACTURES A
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r r" ~MAC
~.
~ f , omptes 6 k rcompte
P1000 ~1101 ~1102 101103 ~1104 !0110e 102000
.
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~
Edition du 04/12/2002 à 1140
à 603
Intitulé Adresse i
ACHAT DE MARCHANDISES ACHAT JUS AMANI ACHAT BONBONS ACHAT Mil ACHAT ARACHIDE
SACHERIE & FICEllES
SACHERIE & ACCESSOIRES
.
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SCHEMA DE LA PROCEDURE D'ACHAT Commentalr Service Fournisseur Sce. Magasin Sce. Achat Sce~·B1J.diet Sce. comptable DG./DF
e UtUisateur l.l-Emisson (EB
A Ellpresaion ... ~)-.... Fbœ.tion --. CDBlAB 1 .... Approb.
ele Besoin .... l'intention ele Prix ... 1'"
Expression Cele de Besoin 1.3-Ctle Disp. Budg.
l'intention l.4-Autorisat. ~ T'l. ..>
Cele ...... ·0'
• VVÛIa B ..... Vérff • EmÛlaion ... CoDformlt 1'"
B.Cele
Bonde Commande 1
B.Cele .... Emllaion ~ B.Cele ... :3 ....
-1 B.Cele
T ""l. • f 1 C Factura 1 1 .... Facture .... Facture ... ....
" ....-- - -~~ - Facture 1
B~ ~~
- Bordereau Bon ... ... Livralaon , de LtvraJaon
~I réception J ...... Bordereau ~ir Réception ....
Bordereaul
1 1
- .... Bordereau_r Vérification Réception ... Réception 1-Vérff.CoDformlté.
Conformité •• B.Cele/Fact/BR
1-V érff.CoDformlté. :3-Enreglatrement
B.Cele/Fact/BR 3-A.rchive -Original si Conforme -Copies/Non Conforme
D - Facture Facture Traitement lion JI lion .... ..... Non CoDforme1 CoDforme .....
conformité 1 - A la suite de la régularisation de la part du fournisseur. on reprend le schéma à oartir de la ohase C et ainsi de suite.
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SCHEMA DE LA PROCEDURE DE VENTE
Commentaire Client Service Commercial Service. Comptable Service. Magasin
A Analyse - Ouverture Cpte. rn.~mw~ Bou de .... Sltuatlou .... SI NouVllllu ... • Dea .... .... client ,..., Phases d'approbation Commaude Clieut l Produits
- v érlr/.du compte
Commande Client et Umlte Crédit
Bou Cde ... Appro' ""
B + Facture 3.1 2
1 Facture· ... Facture ... Emission et Facture JIll EmlAiou ... ....
~
traitement facture ~ ~ ~ ~
<II .. ~,
C 3 ~ .. Bou ~ Bou
2 J.I ...... I."ft "" LlvraIsou
- Emission Bon de Bou Emlulou ... Livraison et livraison 1 LlvraIsou ......
des Produits Bou ] Llvralsou ... -
~
- 1 - V6rUlcatiou Couformlt6 V6rlftcatlou de Couformlt6 Fact/B.Cde/BL Fact/B.Cde/BL 2 - Eure&lstremeut Factures 3· Archive -----
Nota: a) • • = Vérification de conformité entre la Facture, Bon de Livraison et la Commande b) En cas de non conformité, on reprend le schéma a partir de la phase B c) Les éDÛSSions de factures et Bon de Livraison son faites en 4 exemplaires, le dernier reste au
service émetteur.
1 Analyse de la solvabilité, situation du compte, limite de crédit à accordé.
Direction Général
BC VISA Approbation
~refuS 1
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