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Elaboration d’un manuel de procédures de la formation dans les structures publiques: cas du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan-Sénégal
LAOUALI HAMMADOU Ramatou, Master of Business Administration Gestion des Ressources Humaines, 15ème promotion, CESAG
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Présenté par : Dirigé par :
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG EXECUTIVE EDUCATION
(CEE)
Master of Business
Administration-Gestion des
Ressources Humaines
(MBA-GRH)
15ème promotion (2015-2016)
Mémoire de fin d’études
THEME
ELABORATION D’UN MANUEL DE PROCEDURES DE LA
FORMATION DANS LES STRUCTURES PUBLIQUES : CAS DU
MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DU PLAN-
SENEGAL
LAOUALI HAMMADOU Ramatou Dr Lassana TIOTE
Enseignant-chercheur CESAG
Octobre 2016
CESAG - BIBLIOTHEQUE
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LAOUALI HAMMADOU Ramatou, Master of Business Administration-Gestion des Ressources Humaines, 15ème promotion, CESAG
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DEDICACES A mes très chers parents, Fatouma GUIDADO et Laouali HAMMADOU, qui n’ont
ménagé aucun effort pour rendre cette formation possible : soutien affectif, moral et
financier.
Vous représentez pour moi le symbole de la bonté et de l’excellence. Je suis fière d’être
votre enfant et fière de l’éducation que vous m’avez donnée. Vos prières et vos
bénédictions n’ont cessé de m’accompagner à toutes les étapes de ma vie et m’ont permis
d’arriver là où je suis aujourd’hui. Sachez qu’aucune dédicace ne saurait exprimer, à sa
juste valeur, ma reconnaissance et ma gratitude. Je vous réitère, à travers cette dédicace, le
témoignage de mon amour indéfectible.
Puisse Allah, le tout puissant, vous bénir, vous préserver et vous accorder santé et
longévité pour que je puisse à mon tour vous combler et vous rendre, d’avantage, fiers de
moi.
A mes frères et sœurs, Zeinabou, Fatouma, Mahamadou et Ibrahim, grâce à vous j’ai goûté
aux délices d’une famille, grâce à vous j’ai connu ce que l’on appelle la famille par
excellence. Je vous dédie ce mémoire au nom de cet amour fraternel qui nous lie. Je vous
souhaite un avenir radieux et plein de bonnes promesses.
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REMERCIEMENTS Louange à Allah qui, par sa grâce et son infinie bonté, nous a permis d’arriver à terme de
ce travail.
Nous adressons nos vifs remerciements au Dr Lassana TIOTE, enseignant-chercheur au
CESAG, pour avoir accepté de diriger ce mémoire.
Nous tenons également à remercier très sincèrement les personnes ci-après :
➢ Notre maître de stage M. Touba FALL, chef de la Division de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à la DRH/MEFP et enseignant associé au
CESAG, pour nous avoir accompagné et orienté durant tout notre stage ;
➢ M. Rahim DIOUF chef du bureau de la planification et du suivi de la formation et
M. Zainoul Abédine DIAGNE chargé du suivi des directives de l’Inspection Générale des
Finances pour nous avoir fourni toute la documentation dont nous avons besoin pour
élaborer ce mémoire ;
➢ Dr Adamou MOUSSA, qui, en dépit de ses innombrables préoccupations, nous a
apporté une aide précieuse dans la réalisation de ce travail.
Tous ceux qui, de près ou de loin, ont accordé une main forte à l’aboutissement de ce
travail, trouvez ici l’expression de notre profonde gratitude.
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Liste des sigles et abréviations BAF : Bureau Administratif et Financier
BGP : Bureau de Gestion des Partenariats
BPSF : Bureau de la Planification et du Suivi de la Formation
CCSSCFP : Comité Consultatif du Suivi et de Sélection des Cycles de Formation Permanente
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CFOR : Cycle Formation
CSFP : Conseil Supérieur de la Fonction Publique
DFC : Division de la Formation et du Coaching
DGC : Division de la Gestion des Carrières
DGPEC : Division de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
DIS : Division des Interventions Sociales
DRH : Directeur des Ressources Humaines
DRH : Direction des Ressources Humaines
ENA : Ecole Nationale d’Administration
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GAR : Gestion Axée sur le Résultat
GRH : Gestion des Ressources Humaines
MEFP : Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan
PSE : Plan Sénégal Emergent
RH : Ressources Humaines
SNDES : Stratégie Nationale de Développement Economique et Social
TDR : Termes De Références
UCAD : Université Cheik Anta Diop
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
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Liste des figures et des tableaux
Modèle d’Analyse………………………………………………………………………26
Tableau de codification des procédures………………………………………………...40
Liste des annexes
1. Organigramme de la DRH/MEFP……………………………………………….…...…..61
2. Guide d’entretien……………………………………………………………………........62
3. Liste des personnes ayant accordé les entretiens…………………………..….……..……63
4. Fiche de recueil des besoins de formation………………………………………...….…...64
5. Fiches d’évaluation des formations (courte durée et longue durée) ………………….......65
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SOMMAIRE DEDICACES..………………………………………………………………………………i
REMERCIEMENTS…...…………………………………………………………………...ii
Liste des sigles et abréviations……………………………………………………………..iii
Liste des figures et des tableaux……………………………………………………………iv
Liste des annexes…………………………………………………………………………...iv
SOMMAIRE………………………………………………………………………………..v
Introduction générale……………………………………………………………….…….1
Première partie : Cadre théorique et méthodologique de l’étude
Chapitre 1 : Définitions et généralités sur les notions essentielles…………………………5
1.1 Notion de formation………………………...…………………………………....…5
1.2 Notion du manuel de procédures………………………………………………..…15
Chapitre 2 : Présentation du cadre d’étude et méthodologie………………………………21
2.1 Présentation du MEFP…………………………………………………………………21
2.2 Méthodologie de recherche……………………………………………………………24
Deuxième partie : Cadre pratique de l’étude
Chapitre 3 : Description des pratiques de formation au MEFP……………………………28
3.1 Axes d’orientation de la politique de formation……………………………………….28
3.2 Modalités d’exécution de la politique de formation…………………………………...32
3.3 Modalités d’accès à la formation………………………………………………………37
Chapitre 4 : Mise en place et suivi du manuel de procédures……………………………..39
4.1 Enonciation du manuel de procédures ………………………………………….……..39
4.2 Recommandations …………………………………………………………………….59
Conclusion générale..………………………………………….…………………………60
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Introduction Générale
Dans leur ouvrage Le grand livre de la formation Barabel et al. (2012) disaient
« ……l’histoire de l’apprentissage et de l’éducation se confond avec celle de l’homme. Il
n’est pas une communauté qui ne se soit bâtie sans culture commune et des mécanismes
éducatifs, quelles que soient leurs formes et modalités »1. Ces propos traduisent que la société
humaine est une société d’éducation. La société humaine dans son ensemble est conçue sur la
base de l’éducation, cette dernière étant un processus qui concerne la vie entière de l’homme et
ses multiples adaptations sociales.
Ainsi, pour souligner l’importance de l’éducation dans l’évolution de toute société Ki-zerbo
(1990) affirme que « une société qui renonce à prendre en charge sa jeunesse et à la doter des
outils d’une promotion optimale enterre son propre avenir. C’est une société suicidaire »2.
Par ailleurs, de la même façon que la question de l’éducation se pose dans la société elle se pose
également dans un contexte professionnel, on parle dans ce cas de la formation professionnelle
continue.
A. Contexte de l’étude
La question de la formation professionnelle continue se pose aujourd’hui avec acuité pour les
organisations en quête de performance. En effet, dans un contexte de mondialisation où la
concurrence économique est accrue, le progrès technique et technologique, l’évolution des
modes d’organisation et de management ainsi que la recherche de la qualité sévissent, les
organisations sont dans une perpétuelle mutation. Pour s’adapter elles doivent, de ce fait,
recourir à une stratégie de développement des Ressources Humaines (RH) afin d’améliorer et
de maintenir leur performance et leur compétitivité. La principale question qui se pose ici est
de savoir : comment l’organisation peut-elle développer et valoriser son capital humain ? La
réponse à cette question est déjà. Bien-que les gestionnaires des organisations disposent d’un
large éventail de moyens pour gérer les RH, gagner en performance et être plus compétitifs, la
formation reste le moyen qui joue le rôle le plus important. C’est pourquoi toute organisation
se doit de former son personnel.
En outre, les réformes budgétaires dans le cadre de la déconcentration de l’ordonnancement et
les mutations au niveau de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA), les 1Barabel M., Meier O., Perret A., Le grand livre de la formation, Ed. Dunod, 2012, Page 1 2Joseph Ki-Zerbo, Eduquer ou périr, Ed. L’Harmattan, 1990, Page 15
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changements organisationnels au niveau du Ministère de l’Economie des Finances et du Plan
(MEFP), la Gestion Axée sur le Résultat (GAR), l’évolution des postes et des emplois et les
souhaits individuels de formation constituent autant d’autres facteurs qui font de la formation
professionnelle continue une nécessité.
Cependant, pour que les actions de formation puissent donner les résultats attendus et
permettre à l’organisation de développer ses compétences et de gagner en performance, il est
nécessaire qu’elles soient en adéquation avec la politique d’ensemble de l’organisation et
qu’elles suivent un ensemble d’étapes successives et cohérentes, en bref une certaine
procédure. En effet, la question de la procédure de formation mérite d’être posée d’ores et
déjà que nous évoluons dans un contexte où les systèmes de formation professionnelle
continue semblent être laissés à eux-mêmes dans la majeure partie des institutions africaines
publiques ou privées.
C’est pourquoi nous avons choisi de porter notre réflexion sur le thème de mémoire suivant :
« élaboration d’un manuel de procédures de la formation dans les structures publiques : cas du
Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan-Sénégal ».
B. Problématique
Il est unanimement admis que le développement d’un pays passe par la performance de son
administration. Dans le contexte actuel de mondialisation où la naissance des espaces
économiques communs et l’ouverture à la compétition internationale sont une réalité, les
administrations publiques africaines font face à des multiples réformes politiques et
institutionnelles engagées tant à l’échelon des collectivités qu’au niveau national. En outre,
ces dernières années, les administrations publiques africaines sont appelées à rendre leurs
services à des populations qui ont la particularité d'être exigeantes et de plus en plus
informées de leurs droits et de leurs obligations. De ce fait, si les missions de
l’administration publique ont pour fondement la satisfaction de l’intérêt général, pour bien
assurer les missions qui lui sont assignées, elle doit disposer d’un personnel bien formé,
qualifié et motivé. D’où l’importance de la formation professionnelle continue des agents
de l’Etat afin de les imprégner des nouvelles réformes administratives, les valoriser pour en
tirer le meilleur profit.
Ainsi, pour répondre à cette nécessité, l’Etat du Sénégal alloue chaque année un budget à la
formation de ses agents. Cependant, malgré les efforts de financement qu’il consent, nous
avons constaté que les systèmes de formation sont négligés au niveau de certaines
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institutions. En effet, l’absence de tout texte ou document formel réglementant le cycle de
la formation professionnelle au MEFP et aussi le mode d’élaboration du plan de formation,
qui jusqu’ici ne prend pas en compte le recensement des souhaits individuels de formation
alors que l’on doit s’inscrire dans une démarche d’ingénierie, ont retenu notre attention. De
ce fait, nous nous sommes posé la question de savoir comment contribuer à résoudre ce
problème ? C’est ainsi que nous nous sommes engagés à mettre en place un manuel de
procédures de la formation pour le MEFP.
C. Objectifs du mémoire
• Objectif général
L’objectif général visé par cette étude est de contribuer à améliorer et à rendre plus
performantes les pratiques de la formation professionnelle au MEFP à travers l’élaboration
d’un manuel de procédures de la formation.
• Objectifs spécifiques
Sous un angle plus spécifique, il s’agira pour nous, de :
➢ Décrire l’existant en matière de pratiques de la formation professionnelle au MEFP ;
➢ Analyser les activités de formation du MEFP ;
➢ Décrire les procédures de la formation dans leur chronologie ;
➢ Formuler des recommandations par rapport aux insuffisances constatées et à une
utilisation efficace du manuel de procédures.
D. Intérêt du mémoire
L’intérêt de ce mémoire :
• Pour le CESAG est qu’il servira de documentation additionnelle à la bibliothèque du
CESAG et de support pour d’éventuels travaux de recherche ;
• Pour le MEFP, il servira d’outil d’aide à la gestion de la formation mais aussi de
document d’information, de formation et de management ;
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• Pour nous-mêmes est d’ordre académique, il nous permettra de développer et de
renforcer les connaissances théoriques acquises lors de notre cursus en matière de
formation professionnelle.
E. Annonce du plan
Ce mémoire sera présenté en deux grandes parties :
❖ Une première partie intitulée « cadre théorique et méthodologique de l’étude » sera
consacrée aux généralités sur la formation professionnelle et le manuel de procédures.
Seront, également, abordées la présentation du MEFP et la démarche méthodologique
entreprise pour élaborer notre mémoire ;
❖ Une deuxième partie titrée « cadre pratique de l’étude ». Dans cette partie nous allons
d’abord décrire l’existant en matière de formation au MEFP et ensuite présenter le manuel
de procédures.
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Il est habituel de débuter un mémoire en se servant de quelques définitions. Qu’est-ce
qu’est la formation ? Quelle est son utilité pour les organisations ? Pourquoi est-il
nécessaire, pour les organisations, de faire écrire et de formaliser des procédures ? Qu’est-
ce que le manuel de procédures et quelles sont les modalités et la démarche de son
élaboration ? La finalité de cette première partie est de répondre à ces questions, c’est
pourquoi elle est consacrée essentiellement à la revue de la littérature. Cette dernière
représente un travail préparatoire qui nous permettra de déterminer la méthodologie à
suivre pour finaliser notre document.
Dans cette partie, divisée en deux chapitres, nous aborderons les définitions et les
généralités sur les notions essentielles en chapitre 1 et la présentation de notre cadre
d’étude et la méthodologie de recherche en chapitre 2.
Première partie : Cadre théorique et méthodologique de l’étude
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Chapitre 1 : Définitions et généralités sur les notions essentielles
Dans ce chapitre, nous tenterons de définir les notions liées à la formation et au manuel de
procédures. Cela nous permettra de mieux les appréhender et d’en avoir une lecture
commune.
1.1 Notion de formation
Cette section portera sur les définitions et les généralités de certains termes techniques
utilisés dans le domaine de la formation professionnelle.
1.1.1 Définition de la formation
Le concept de « formation » est polysémique, il diffère selon le contexte dans lequel il est
utilisé. Nous allons donner quelques définitions dudit concept selon les différents
contextes.
Dans son contexte général, la formation désignerait l’action sociale de diffusion et
d’assimilation de connaissances, de comportements et d’attitudes. Elle se rapporte à
l’acquisition de savoirs de tous genres dont l’institution scolaire est garante
Dans un autre contexte, notamment celui du monde du travail on parle souvent de
« formation professionnelle ». Cette dernière est définie par Iacono (2008) comme étant un
processus qui « permet de s’adapter aux nouvelles technologies, de favoriser le
changement dans un environnement turbulent »3.
Pour sa part, Taieb (2007) définit la formation professionnelle comme étant un dispositif
qui favorise l’insertion et la réinsertion des travailleurs et permet leur maintien dans
l’emploi, le développement de leurs compétences et l’accès aux différents niveaux de
qualification professionnelle.
Elie Cohen cité par Diaba Judith (2006), quant à elle, donne une définition plus précise de
la formation. Pour elle, la formation professionnelle désigne « toute action qui essaye
délibérément d’améliorer ou de compléter les connaissances, aptitudes et attitudes d’une
personne dans son travail : elle est différente de l’éducation (ou première formation) qui 3Geneviève Iacono, Gestion des Ressources Humaines, Ed. Gualino, 2008, Page 339
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concerne surtout le développement personnel et l’acquisition de connaissances et
méthodologies de base.
La formation peut aussi être vue comme un moyen, théoriquement choisi pour atteindre un
objectif de productivité et d’efficacité grâce à une main d’œuvre adaptée, tout en
s’efforçant de combler ses aspirations. Elle constitue une activité particulière en ce sens
qu’elle concerne à la fois le salarié et l’entreprise. »4.
En entreprise, on distingue différents types de formation en fonction de l’objectif visé :
❖ La formation d’adaptation au poste ou de perfectionnement ; elle est spécifique au
poste de travail et concerne principalement les personnes nouvellement embauchées pour
faciliter leur insertion et les personnes affectées à des nouveaux postes. Elle permet
d’adapter un employé à des transformations professionnelles et de mettre à niveau ses
connaissances afin de maintenir sa capacité à occuper son poste ;
❖ La formation liée à l’évolution ou au maintien dans l’emploi ; elle correspond à une
anticipation sur une évolution prévue des fonctions du salarié, soit par modification du
contenu du poste, soit par changement de poste. De ce fait, elle vise à apporter des
compétences qui ne sont pas directement utilisées par le salarié dans le cadre de ses
fonctions ;
❖ La formation liée au développement des compétences ; ce type de formation a pour
but une évolution de la qualification professionnelle (projet de promotion, mobilité
professionnelle, reclassement…).
En s’appuyant sur les définitions données, il paraît nettement que la formation est
déterminée par des diagnostics d’écarts et qu’elle intervient pour combler un besoin.
1.1.2 Besoin de formation
Dans le langage courant, la notion de besoin désigne l'ensemble de tout ce qui semble être
nécessaire à un être, que cette nécessité soit consciente ou non. Plusieurs classifications des
besoins ont été proposées par certains auteurs sur la base de leur nature. Ainsi, en
s’inspirant de la classification hiérarchique des besoins selon Maslow (2008), on distingue
trois (3) catégories de besoins :
4Judith Diaba Djoman (2006), Audit du système de gestion de la formation de la Banque de l’Habitat du Sénégal (BHS), CESAG, Page 27
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❖ Les besoins d’existence : il s’agit des besoins primaires ou encore physiologiques. Ils
sont indispensables et ils constituent les éléments de base de la survie d’un individu. En
milieu du travail, la rémunération et les conditions de travail influencent ce facteur ;
❖ Les besoins de sociabilité : ils désignent les besoins d’amour et d’appartenance. En
effet, l’être humain ressent le besoin de s’affilier, d’interférer avec ses semblables et de se
faire reconnaitre au sein d’un groupe ;
❖ Les besoins de croissance : ils recouvrent les besoins qui permettent à une personne de
se réaliser, de s’épanouir, de se surpasser et d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée.
Dans cette dernière catégorie de besoins on retrouve les besoins cognitifs.
La plupart du temps, on a tendance à confondre « besoins de formation » et « demandes de
formation » qui sont pourtant deux notions bien distinctes. Les demandes sont des
manifestations de souhaits ou de résultats attendus, émises par les employés ou leurs
supérieurs hiérarchiques. Ce faisant, le fait qu’un employé souhaite se former dans un
domaine donné ne signifie pas qu’il en ait nécessairement besoin tout comme, à l’inverse,
le fait qu’il n’exprime aucun souhait de se former ne signifie pas une absence de besoin.
En effet, au fil du temps le poste de travail de l’employé pourrait subir des transformations
induisant des besoins de formation sans que celui-ci ne s’en rende compte. Une aide
extérieure est souvent nécessaire pour que l’employé puisse prendre conscience de ses
besoins. Ainsi selon Meignant (2009) « le besoin de formation est la résultante d’un
processus associant plusieurs acteurs concernés et traduisant un accord entre eux sur des
« manques » à combler par le moyen de la formation. Cette définition pragmatique permet
de mettre en avant la double dimension du besoin de formation. Il a d’abord une
dimension « sociale », traduisant ce compromis entre les « acteurs ». Il a ensuite une
dimension « opérationnelle » autour d’un manque à combler nécessitant une action
[…]. »5.
Pour sa part, Ardouin (2013) définit le besoin de formation en affirmant que «Le besoin
renvoie à un manque ou à un état de manque. Celui- ci n’est jamais donné à voir
directement et de manière lisible et explicite. Le manque est-il dû à un problème
d’organisation du travail, à une insatisfaction vis- à- vis de celui- ci ou à un sentiment de
ne pas pouvoir réaliser un travail aussi pertinent qu’on le souhaiterait par défaut
d’informations ou de qualifications. Le besoin amène alors à s’interroger sur l’écart, ou
5 Alain Meignant, Manager la formation, Ed. Liaisons, 2009, Page 115
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le différentiel, entre la situation actuelle et la situation souhaitée. Le besoin est donc la
résultante de l’analyse, ou confrontation, entre un état initial et un état souhaité,
souhaitable ou nécessaire. Cette différence, amenant le manque et donc le besoin de
formation, peut être due à l’évolution du poste, du système de travail ou à la politique de
l’entreprise »6.
Autrement dit, le besoin de formation est un écart entre les compétences existantes et les
compétences nécessaires au développement d’une organisation. La formation vient donc
combler un manque de compétences identifiées.
Les besoins de formation sont repartis en quatre (4) grands groupes notamment :
❖ Les besoins normatifs : ils sont liés aux choix politiques et stratégiques de
l’entreprise. Ils naissent suite aux avancées techniques et technologiques et reposent sur la
nécessité de mettre à jour les compétences de l’organisation ;
❖ Les besoins institutionnels : ils sont liés à la vocation de l’entreprise. Il s’agit des
compétences que l’entreprise juge nécessaire de retrouver chez ses employés et qui sont
indispensables à l’accomplissement de la mission qu’elle s’est donnée ;
❖ Les besoins démontrés : ils émanent de l’écart constaté entre les compétences dont
dispose un employé et celles qui lui sont nécessaires pour qu’il puisse bien assurer son
poste ;
❖ Les besoins ressentis : il s’agit d’un écart que l’employé lui-même constate entre ses
compétences et celles qu’il souhaite détenir pour bien occuper son poste.
Si la formation vient combler un manque de compétences, à quoi renvoie alors la notion de
« compétence » ?
1.1.3 Compétence
Depuis plus d’une vingtaine d’années, le développement de la place occupée par les
« compétences » dans les concepts et pratiques de Gestion des Ressources Humaines
(GRH) est indéniable. Aujourd’hui la notion de « compétence » fait partie du langage
courant de tout gestionnaire des RH bien qu’une zone d’ombre persiste quant à sa
définition précise. En effet, de nombreux auteurs ont travaillé sur la question sans
6 Thierry Ardouin, Ingénierie de formation, Ed. Dunod, 2013, Page 79
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s’accorder sur une définition consensuelle. Ainsi, nous utiliserons les définitions données
par quelques-uns pour construire une définition générique.
Taieb (2007) définit la compétence en ces termes : « Somme des savoir-faire
professionnels observables qui, alliés à de l’expérience, permettent au salarié d’occuper
son poste de façon satisfaisante »7.
Pour Le Medef (2008) « la compétence professionnelle est une combinaison de
connaissances, de savoir-faire, d’expériences et de comportements s’exerçant dans un
contexte précis »8.
Quant à Le Boterf (2008), il tient plusieurs raisonnements pour définir la compétence.
Selon lui, « la compétence se définit à partir d’un savoir combinatoire, qui permet de
sélectionner, de combiner et de mobiliser un double équipement : des ressources
personnelles incorporées et qui sont constituées de connaissances, de savoir-faire, de
qualités personnelles, d’expérience ; et des ressources de son environnement, tels que les
réseaux professionnels, réseaux documentaires, réseaux relationnels. La compétence
c’est la capacité de « construire des réponses pertinentes à des situations professionnelles
» On passe d’un « savoir-faire technique » au « savoir agir », « au vouloir agir » et au «
pouvoir agir » pour gérer des situations complexes. La compétence est une séquence d’actions
dans laquelle s’enchaîne de multiples savoir-faire et de multiples savoir-être »9.
Dans la logique de Zarifian (2008) la compétence ne saurait être réduite au triptyque
« savoir, savoir-faire et savoir-être » ou à une simple qualification. Selon lui la notion de
compétence renvoie à un ensemble de caractéristiques, elle signifie « la capacité à faire
face à des situations en partie imprévisibles : celui qui est compétent, c’est celui qui saura
maîtriser une situation, soit imprévue dans sa production, soit nouvelle dans son contenu.
Ce n’est pas le bagage de connaissances qui, en soi, importe, mais l’autonomie manifestée
dans la maîtrise de situations et la reconnaissance de cette autonomie »10.
Partant de cette mosaïque de définitions, nous pouvons dire en résumé que la compétence
peut être envisagée sous un l’angle de savoirs, de comportement professionnel, de
7Jean-Pierre Taieb, Dictionnaire des RH, Ed. Dunod, 2007, Page 88 8Geneviève Iacono, Gestion des Ressources Humaines, Ed. Guliano, 2008, Page 296 9Geneviève Iacono, Gestion des Ressources Humaines, Ed. Guliano, 2008, Page 296 10Geneviève Iacono, Gestion des Ressources Humaines, Ed. Guliano, 2008, Page 297
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l’expérience ou encore du processus de résolution de problèmes à mettre en œuvre au cours
de l’action dans un contexte professionnel bien précis.
La compétence est donc perçue par ces auteurs comme une prédisposition interne de la
personne qui stipule sa capacité d’agir. De ce fait, l’absence d’action d’une personne dans
une situation donnée signifierait que la personne ne possède pas la compétence alors que le
refus d’agir peut être délibéré. Ainsi donc l’action représentera toujours une condition
nécessaire mais pas suffisante pour démontrer la compétence.
Parmentier (2012) distingue les compétences individuelles et celles collectives :
✓ La compétence individuelle est l’aptitude d’une personne à mettre en œuvre ses
connaissances dans une situation de travail donnée afin de répondre aux exigences de
l’entreprise. Cependant, étant donné qu’en entreprise l’individu est appelé à coopérer avec
ses pairs il est difficile pour un professionnel d’être compétent tout seul, isolé en ne
comptant que sur ses propres ressources. En effet, pour résoudre un problème, réaliser un
projet important ou faire face à certains événements, le professionnel cherchera les
informations, les savoirs ou les savoir-faire qui lui manquent pour les combiner avec ceux
qu’il possède. L’action en entreprise est donc une action collective.
✓ La compétence collective désigne la performance collective qui diffère de la
sommation des compétences individuelles.
Dejoux (2000, Cécile Dejoux, Pour une approche transversale de la gestion des
compétences) en plus des compétences individuelle et collective évoque la compétence en
entreprise et la compétence en réseau.
✓ La compétence en réseau désigne une approche globalisante de la compétence
collective qui est perçue comme un élément indispensable au bon fonctionnement de
l’entreprise. Elle se concrétise à travers des actions d’externalisation et de partage de
compétences dans lesquelles certaines entreprises se lancent. Elle permet l’optimisation du
transfert d’une main d’œuvre très qualifiée vers de petites structures qui n’ont pas la
possibilité d’employer à temps plein des cadres de haut niveau. Les grandes entreprises
gardent ainsi la possibilité de réintégrer cette catégorie de collaborateurs aussi tôt que les
gains de productivité le permettent.
✓ La compétence d’entreprise désigne les savoir-faire de l’organisation par opposition à
ses moyens. En effet, l’organisation est considérée comme un ensemble complexe et
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11
unique de ressources et de capacités tangibles et intangibles dont certaines sont appelées
compétences d’entreprise stratégiques car elles confèrent à l’organisation un avantage
concurrentiel pouvant procurer un bénéfice dans le temps.
Dans une logique de recherche de compétences et de performance, l’entreprise se doit de
recourir à la formation. Elle est donc appelée à mettre en place une politique de formation.
1.1.4 Politique de formation
La politique de formation représente un volet important de la gestion stratégique des
ressources humaines. Elle est liée à la politique de l’emploi et vise l’adaptation des salariés
aux changements technologiques et autres changements structurels tout en tenant compte
de la politique globale de l’entreprise. Elle vise à concilier deux logiques : celle de
l’employeur et celle des employés.
Pour Falek (2010), la politique de formation traduit « l’engagement de l’entreprise à faire
de la formation un outil au service de la performance individuelle et collective. Un outil
qui développe les compétences des salariés et favorise le dialogue social, tout en utilisant
au mieux les outils et dispositifs de la réforme. »11.
Quant à Meignant (2009) il définit la politique de formation en ces termes « une politique
de formation est un élément d’une politique d’ensemble dans une entreprise, visant à
assurer de manière durable sa rentabilité, la satisfaction de ses clients, l’implication de
son personnel et une relation positive avec son environnement. Elle formule une volonté
exprimée par la direction générale, engage toute l’entreprise et porte sur les axes
essentiels qui vont orienter les décisions et les actes de gestion de la formation et, par
extension, de gestion des compétences. »12.
De façon générale, la politique de formation fixe les grandes orientations de l’entreprise en
matière de formation d’une manière formelle. Elle découle de la stratégie globale de
l’entreprise et définit comment l’entreprise se projette dans l’avenir, quels objectifs elle se
fixe pour les court, moyen et long termes et quelles sont les ressources qu’elle se donne
pour les atteindre.
Ainsi, le cycle d’une politique de formation est scindé en quatre (04) étapes : 11 Hélène Falek, Le guide de la formation professionnelle en entreprise, Ed. Gualino, 2010, Page 101 12 Alain Meignant, Manager la formation, Ed. Liaisons, 2009, Page 47
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12
• Identification et analyse des besoins de formation ;
• Planification de la formation ;
• Diffusion de la formation ;
• Suivi et évaluation de la formation.
1.1.5 Objectifs de la formation
Dès qu’on parle d’objectif de la formation, on pense au renouvellement de l’intérêt que le salarié a pour son travail (nouvelle pratiques, acquisitions de compétences…), que la formation vise à montrer au salarié que l’on souhaite le fidéliser. Cependant, les objectifs de la formation ne se limitent pas ceux-là.
Toute action de formation se déroule en fonction d’un programme établi en tenant compte
d’un certain nombre d’objectifs préalablement déterminés. La formation n’a donc
d’objectifs que ceux qui lui sont fixés. Selon Meignant (2009), il existe trois (3) grands
types d’objectifs de la formation :
➢ La consolidation de l’existant ;
➢ La préparation de l’avenir ;
➢ L’accompagnement des mouvements individuels.
Ces objectifs peuvent être scindés en objectifs à court terme et objectifs à moyen et long
termes.
❖ Objectifs à court terme :
A court terme, le but de la formation est de renforcer les compétences déjà existantes en
visant le perfectionnement individuel et collectif et la progression des performances.
Lorsque la formation vise des objectifs à court terme, l’effet attendu doit être immédiat.
❖ Objectifs à moyen et long termes :
Ces objectifs visent à faciliter les changements dans l’organisation et à l’accompagner dans
sa projection dans le futur. Ils visent la survie de l’organisation dans un environnement
économique où la concurrence est accrue.
Pour que l’entreprise puisse atteindre ces objectifs, il est nécessaire pour elle d’élaborer un
plan de formation.
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13
1.1.6 Plan de formation
Dans le langage courant le plan désigne un outil qui permet de définir, de prévoir, de
programmer et de contrôler des activités de manière objective et transparente.
En matière de formation, selon Meignant (2009), le plan renvoie à la traduction
opérationnelle de la politique de formation. Il rassemble toutes les actions de formation
définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l’organisation et
représente un outil précieux qui permet aux acteurs de développement des ressources
humaines de formaliser les objectifs des actions de formation, d’arbitrer l’engagement des
ressources, d’étudier les conditions de réussite, de communiquer entre eux et de se
concerter sur les enjeux, les priorités et les moyens. Il définit le plan de formation comme
étant « la traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d’une
organisation sur les moyens qu’elle affecte, dans une période donnée, au développement
de la compétence individuelle et collective des salariés. »13.
Le plan de formation peut être présenté dans la forme que l’organisation souhaite qu’il soit
puisqu’il n’existe pas de document officiel figeant sa structure. Le responsable de
formation est donc l’architecte du plan de formation et dispose d’un ensemble d’outils pour
ce faire. En revanche, il est souhaitable qu’il soit le plus détaillé possible et qu’il
comprenne les objectifs visés, les modalités de formation choisies, les axes prioritaires, les
publics cibles et les budgets alloués. Il s’appuie sur l’analyse des écarts entre la situation
actuelle de l’emploi et la situation dans l’avenir tant en nombre d’emplois qu’en contenu
des emplois. Ce sont bien les différentiels repérés qui donnent à la formation son intérêt et
ses orientations.
Ainsi, selon Meignant (2009), en général un plan de formation comprend :
❖ Un exposé du contexte de l’entreprise qui explique les options effectuées parmi les
différents objectifs possibles ;
❖ Une présentation détaillée du plan ;
❖ Une partie justifiant les projets particuliers qui attraient au management de la formation
en référence aux différents axes de progrès ;
❖ Des annexes légales et managériales.
13 Alain Meignant, Manager la formation, Ed. Liaisons, 2009, Page 171
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Selon Parmentier (2012), l’élaboration d’un plan de formation doit être itérative et doit
tenir compte d’une double démarche : la démarche descendante et celle ascendante.
✓ La démarche descendante suit la politique générale de l’organisation. Elle tient
compte des souhaits de la direction générale et des axes d’orientation définis par la
politique générale dont la politique de formation peut accompagner. La politique de
formation est l’élément de la démarche descendante dans l’élaboration d’un plan de
formation.
✓ La démarche ascendante quant à elle tient compte des besoins exprimés par les
salariés, les encadreurs et les partenaires sociaux. Par crainte de ne pas être en cohérence
avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, cette démarche ne se limite pas au simple
recueil de besoins. Elle combine et mutualise plusieurs sources à savoir :
• Le recueil des attentes et demandes des différentes catégories de salariés ;
• Le recueil des besoins exprimés par la hiérarchie ;
• La prise en compte de « l’expression » des partenaires sociaux ;
• L’analyse effectuée par le service de formation (diagnostic de fonctions, évolution des
emplois, analyse de l’environnement, les écarts de compétence constatés suite aux
évaluations) ;
• L’analyse des dysfonctionnements.
Après avoir introduit les concepts de politique et de plan de formation, nous allons à
présent nous interroger sur les enjeux de la formation.
1.1.7 Enjeux de la formation
Il est une évidence que la formation professionnelle continue vise, en partie, à répondre à
cette aspiration d’adapter la main d’œuvre aux nouveaux besoins des organisations, elle
constitue un puissant facteur d'innovation.
La formation ne se limite pas seulement à la transmission des connaissances et des savoir-
faire, elle serait aussi un temps d'échange, de réflexion sur l'action, de quête d'une plus
grande productivité collective, en dépit des exigences imminentes d'une production de plus
en plus soumise à des impératifs de rentabilité. Il est souhaitable qu’elle soit à la fois un
facteur de performance économique et de développement personnel.
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15
Selon Falek (2010), la formation professionnelle présente des enjeux tant pour l’entreprise
que pour le salarié.
Pour l’entreprise, la formation permet d’atteindre la performance à travers le
développement de ses compétences et l’anticipation de ses besoins futurs en compétences.
Pour les salariés, elle est garante d’une employabilité à travers la professionnalisation et
des parcours individualisés.
L’enjeu majeur de la formation est donc de valoriser le potentiel humain au profit de
l’entreprise.
1.2 Notion du manuel de procédures
Au sein de toute organisation qui aspire à la survie et au développement, l’existence de
procédures administratives écrites à tous les niveaux dévient une nécessité. Ces procédures
sont regroupées dans un document décrivant le mode de fonctionnement des organisations
et assurant une compréhension commune de leur système de fonctionnement.
Dans la présente section, nous allons d’abord définir le manuel de procédures, ensuite
évoquer les objectifs qui le caractérisent ainsi que son contenu. Nous allons également
aborder les phases de rédaction d’un manuel de procédures.
1.2.1 Définition
Le mot procédure tire son origine du mot latin « procedere » qui signifie « aller en avant,
faire des progrès, prospérer » ou encore « être avantageux, utile ».
Ainsi, Collins et Valin, cité par Thioub (2010), définissent la procédure comme étant « un
enchainement de tâches élémentaires standardisées, déclenchées en amont par
l’expression d’un besoin quelconque, limitées en aval par l’obtention d’un résultat
attendu »14. De ce fait, les procédures trouvent leur application dans plusieurs domaines.
Dans le domaine administratif, elles sont, pour la plupart du temps, comprises comme « un
ensemble de formalités à accomplir » ou d’étapes administratives à suivre afin d’aboutir à
une décision. Elles donnent, donc, des détails sur les différentes activités que les employés 14Oumar Thioub (2010), Contribution à l’élaboration d’un manuel de procédure de gestion du courrier au bureau du courrier commun du Ministère de l’Economie et des Finances, CESAG, Page 27
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sont appelés à accomplir tout en respectant les principes de l’organisation en vue de
répondre à un besoin et d’atteindre un résultat prédéterminé. Qu’en est-il, alors, du
« manuel de procédures » ?
Le mot manuel, quant à lui, vient du mot latin « manuale » qui signifie « étui de livre, livre
portatif, manuel ».
Selon Sow cité par Dagnogo (2011) « le manuel de procédures est un référentiel à usage
commun pour les acteurs au sein de l’entreprise : Direction générale, services
opérationnels, auditeurs internes etc. Il contient l’ensemble des opérations courantes de
l’entreprise à condition d’être rédigé sous forme d’instructions claires et précises. Le
manuel de procédures précise le circuit de traitement des opérations en spécifiant, les
tâches à faire (quoi ?), les niveaux de responsabilités (qui ?), les différentes étapes de
traitement (quand ?), les lieux de réalisations (où ?) et les modalités d’exécution
(comment ?) »15. Ainsi dit, le manuel de procédures fixe et détaille, pour chaque activité
menée au sein de l’organisation, les étapes à suivre, les intervenants et les moyens utilisés
pour mener à bien cette activité.
Il représente le cadre formel d’exécution des opérations au sein de l’organisation en
conformité avec son savoir-faire, ses valeurs et les dispositions législatives et
réglementaires du pays.
1.2.2 Objectifs du manuel de procédures
Le manuel de procédures a pour objet de décrire les activités de l’organisation afin de
garantir le bon déroulement de ces activités et la bonne marche de l’organisation en
facilitant la communication et en aidant les acteurs à mieux répondre aux différentes
situations qui se présentent à l’organisation. Il vise à assurer l'uniformité des modalités
d'exécution des tâches et des activités en les formalisant. Ceci permet d’éviter les disparités
dans la manière de traiter les opérations qui, en l'absence de manuel, dépendent le plus
souvent du style, de l'expression personnelle déjà acquise ou encore de la culture des
opérationnels.
15Losséni Dagnogo (2011), Rédaction d’un manuel de procédure : cas du processus achat de l’AGETU, CESAG, Page18
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Il facilite le contrôle interne, le rend transparent et forme une base de contrôle acceptable
pour tous. Il sert de point de départ pour la formation du personnel en phase d’intégration
et lui favorise ainsi une assimilation rapide des techniques spécifiques de l’organisation.
Le manuel de procédures vise également à répartir les rôles entre les acteurs et à clarifier
les relations interpersonnelles et interservices.
1.2.3 Contenu du manuel de procédures
De manière générale, une procédure doit définir « qui doit faire quoi et comment le faire ».
Elle prend également en compte la dimension temporelle en définissant l’enchaînement des
tâches et des activités (quand).
Pour être un ouvrage de référence, le manuel de procédures doit comporter trois (3)
grandes parties :
❖ Une première partie introductive qui présente l’organisation de manière générale et
décrit la structuration générale des services. Cette partie rappelle les objectifs qui ont
conduit à la conception du document et donne un aperçu sur son architecture et son
contenu.
❖ Une deuxième partie plus volumineuse qui présente les procédures proprement dites.
Elle représente le corps central du document et décrit de façon détaillée les procédures. A
ce niveau, on retrouve l’ensemble des informations concernant un cycle d’activité : son
déroulement chronologique, les intervenants (individus ou services), le contenu des tâches,
les consignes d’exécution et les supports utilisés et les moyens. Pour chaque activité avant
de la décrire et la décliner en tâches, on retrouve sa présentation synthétique, ses objectifs
et ses principales caractéristiques ;
❖ Une troisième partie composée des annexes et tables complémentaires. Elle illustre
certaines parties des procédures en fournissant des documents annexes ou
complémentaires.
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1.2.4 Rédaction du manuel de procédures
Rédiger une procédure implique une description minutieuse des tâches que chaque
intervenant doit effectuer sur une chaîne d’activités, ce qui nécessite une analyse préalable
et délicate de chaque activité.
Henry et Monkam-Daverat cité par Dagnogo (2011) estiment que pour qu’un manuel de
procédures soit réaliste, le bon rédacteur doit être choisi parmi les utilisateurs de base.
Cependant, compte tenu de la complexité des travaux d’analyse et des exigences de la
rédaction, il est nécessaire que le rédacteur dispose de connaissances en organisation et en
conceptualisation, ce qui n’est pas toujours facile à trouver à la base. C’est pourquoi dans
certains cas, ils préconisent de choisir les rédacteurs à un niveau intermédiaire parmi les
cadres en hiérarchie directe avec les utilisateurs afin de rédiger des procédures simples,
utiles et efficaces.
Des formations aux techniques d’interview, d’analyse et de rédaction peuvent être faites
aux rédacteurs qui ne disposent pas des compétences suffisantes. Ils complètent leur
pensée en affirmant qu’aucune modification ni mesure d’organisation ne doit être
entreprise par les rédacteurs des procédures.
Dagnogo préconise, par ailleurs, qu’il serait judicieux d’associer des rédacteurs ayant des
connaissances dans chaque domaine d’intervention de l’organisation. Il pense qu’il serait,
également, nécessaire d’apporter des améliorations aux procédures décrites par les
opérationnels afin d’aboutir à une meilleure cohérence d’ensemble.
L’appel à l’expertise externe est, également, envisageable et souhaitable en ce sens qu’elle
permettrait au client de bénéficier des meilleures pratiques et d’un regard extérieur
critique.
1.2.4.1 Aspects de la rédaction du manuel
Le processus rédactionnel du manuel de procédures est continuel dans la mesure où
l’organisation évolue et est appelée à adapter son mode de fonctionnement aux évolutions
de son environnement. C’est un travail vaste pouvant, parfois, s’étendre sur plusieurs
années selon la taille de l’organisation et la complexité de sa structuration.
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19
Toujours selon Henry et Monkam-Daverat, la rédaction du manuel de procédures se fait en
six (6) phases :
❖ La phase préparatoire qui consiste à dresser une liste initiale des procédures en
établissant un répertoire des procédures que l’organisation prévoit de rédiger. Cette liste est
évolutive et permet aux rédacteurs d’écrire les procédures en fonction des priorités ;
❖ La codification qui permet de catégoriser les différentes procédures en des sous-
groupes, des familles, par service ou par direction et d’effectuer leur numérotation
paramétrée en vue de faciliter les classements et les consultations ;
❖ La phase des dossiers par procédures : au niveau de cette phase, les rédacteurs érigent
des dossiers de travail par procédure. Ces dossiers appelés « chemises procédures » sont
généralement des classeurs dans lesquels sont rassemblées toutes les pièces d’enquêtes.
Chaque dossier par procédures doit contenir l’identification de la procédure (non, numéro,
fréquence, évènement déclencheur), les éléments d’enquête (nom du rédacteur, date et état
d’avancement) et la liste des pièces du dossier (documents rédigés, diagrammes,
imprimés…) ;
❖ La phase de la description globale qui permet au rédacteur de procéder par un entretien
préalable avec l’interlocuteur principal. Cet entretien doit lui permettre d’avoir une vue
d’ensemble de la procédure ;
❖ La phase d’interviews : il s’agit, ici, pour le rédacteur de procéder à des interviews avec
les personnes qui pratiquent les procédures afin d’acquérir des informations précises sur
lesdites procédures. Le rédacteur doit s’assurer que l’interviewé à restituer l’ensemble des
tâches et des opérations qui compose la procédure. Pour ce faire, il doit préparer un guide
dans lequel il aurait recensé les principales questions à poser en se servant des informations
déjà collectées. Les entretiens sont suivis de travaux d’analyse et de rédaction ;
❖ La validité des documents : chaque procédure doit subir plusieurs phases de
vérification et de contrôle avant d’être diffusée officiellement dans l'organisation. On
distingue principalement deux étapes de validation. La première s’effectue au niveau des
rédacteurs et consiste à faire approuver les restitutions écrites par les opérateurs concernés.
On constate souvent au cours de cette étape qu'on doit largement modifier le premier
document produit. La seconde étape, quant à elle se fait au niveau de l'organisation et de
l’équipe projet. Elle porte sur la validité et l'optimisation des méthodes de travail en cours.
Elle aspire, également, à s'assurer de la cohérence d’ensemble des procédures. Cette étape
de validation permet d’amender certaines dérives, de discuter des améliorations ou de
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clarifier les règles en vigueur. Une fois que les constats sont validés, il n’y a aucune
contrainte pour la validation des procédures. Cette étape prend fin par la diffusion du
manuel de procédures qui est faite par la cellule du projet de rédaction. Cette diffusion
concerne d’abord l’édition du manuel et ensuite sa mise en œuvre par les utilisateurs.
1.2.5 Présentation du manuel de procédures
Le manuel de procédures doit être facilement maniable, simple d’utilisation et afficher un
bon référencement aussi bien au niveau du sommaire qu’au niveau des fiches de
procédures elles-mêmes. Il n’existe pas d’exigences particulières quant à la forme du
manuel, sa forme et son contenu dépendent du contexte de l’organisation et de la
complexité des activités décrites. Le document peut être présenté sous une forme textuelle
ou sous forme de tableaux, de logigrammes, de graphiques, etc.
Pour ce qui est du présent manuel de procédures, il sera présenté sous forme de tableaux.
Dans ce chapitre, consacré essentiellement à la revue de la littérature, nous avons fait
ressortir les généralités sur les notions de formation et de manuel de procédures et les
définitions ainsi que les avis donnés par divers auteurs.
Dans le prochain chapitre, nous présenterons en premier lieu notre cadre d’étude qui est le
MEFP et spécifiquement la Direction des Ressources Humaines. En second lieu nous
ferons la description de la méthodologie de recherche qui nous permettra de prendre
connaissance de l’activité de formation au MEFP et d’établir notre manuel de procédures.
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Chapitre 2 : Présentation du cadre d’étude et méthodologie D’une part, cette partie a pour but de faire connaitre l’entité d’accueil à travers une brève
présentation du Ministère de l’Economie des Finances et du Plan et de sa Direction des
Ressources Humaines (DRH). D’autre part, elle ressort les différents procédés, méthodes et
techniques que nous avons suivis pour conduire notre travail.
2.1 Présentation du MEFP
Créé dans les années 1960, le ministère en charge des finances, au cours de son évolution,
a subi plusieurs mutations compte tenu des évolutions économiques et des réformes
auxquelles il a dû s’adapter.
Au début appelé ministère de l’économie, par la suite devenu ministère de l’économie et
des finances, aujourd’hui ministère de l’économie, des finances et du plan (MEFP), à
l’instar de tout ministère chargé des finances, le MEFP a pour principales missions
d’établir le budget annuel de l’Etat, de collecter les impôts, de payer les dépenses
publiques, de gérer les avoirs et les dettes de l’Etat. En bref, il a pour vocation de soutenir
le développement économique du pays.
En décidant d’adopter un nouveau modèle de développement, l’Etat du Sénégal a opté pour
une Stratégie Nationale de Développement Economique et Social (SNDES). Cette stratégie
repose sur la vision d’un plan stratégique dénommé « Plan Sénégal Emergent » (PSE) qui
vise l’émergence économique à l’horizon 2035. Cette mission, supervisée par la présidence
de la république du Sénégal, a été confiée au MEFP.
Un diagnostic organisationnel et fonctionnel approfondi dudit département ministériel
réalisé en 2013 a permis de relater certains dysfonctionnements dans les pratiques
professionnelles (l’existence de lacunes dans la coordination des activités des différentes
structures du ministère) qui constituent une menace pour l’atteinte des objectifs du PSE.
Afin de répondre aux exigences de performance induites par le PSE, le gouvernement s’est
engagé à mettre en œuvre un programme accéléré de réformes pour la modernisation de
l’administration publique inclus dans le PSE lui-même. Ce dernier donne une place
importante au renforcement du capital humain notamment dans son axe II. En effet,
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l’article 348 du PSE affirme que « disposer d’un capital humain de qualité sera un de nos
meilleurs atouts pour relever les nombreux défis dans la mise en œuvre du PSE….. »16.
Avec le décret n°2014-1171 du 16 septembre 2014 portant organisation dudit ministère, de
nouvelles structures ont été créées au MEFP dont, entre autres, la Direction des Ressources
Humaines (DRH).
2.1.1 Direction des Ressources Humaines
Elle est chargée d’élaborer et de piloter la politique de gestion stratégique des ressources
humaines en plus de la gestion administrative du personnel du ministère.
A ce titre et dans le cadre de ses attributions, elle assure la gestion des personnels des
services centraux et des services extérieurs du ministère exceptés le personnel de la douane
et ceux mis à la disposition du département et qui relèvent d’autres entités ministérielles
notamment les corps militaires, paramilitaires et de police.
En outre, elle assure le suivi du recrutement des personnels du département auprès du
ministère de la fonction publique et représente le MEFP au Conseil Supérieur de la
Fonction Publique (CSFP) ainsi que dans les commissions administratives et les
organismes professionnels et socioprofessionnels.
Elle est chargée des questions sociales et éducatives et aussi de la gestion de la politique de
formation et de renforcement de capacités des agents du ministère. A ce titre, elle prépare
et met en œuvre des plans de formation et de perfectionnement, émet des avis sur les plans
de formation élaborés par les différents services, sur les candidatures aux programmes
d’études et de stages ainsi que sur les demandes de financement de formation.
Sur le plan organisationnel, la DRH est divisée en des divisions dont notamment la
Division de la Gestion des Carrières (DGC), la Division de la Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences (DGPEC), la Division des Interventions Sociales (DIS), la
Division de la Formation et du Coaching (DFC) et le Bureau Administratif et Financier
(BAF). (Voir annexe n°1).
Le thème de notre étude portant sur la formation, nous nous sommes focalisés sur la DFC
que nous allons présenter dans le point suivant.
16 Plan Sénégal Emergent, 2014, article 348, page 76
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2.1.1.1 Division de la formation et du coaching (DFC)
Cette division se charge de toutes les activités de formation de manière générale au niveau
du MEFP.
De ce fait, elle exerce les attributions suivantes :
❖ la centralisation et l’analyse des besoins de formation et de perfectionnement des
personnels du département ;
❖ la participation à la sélection des prestataires pour la formation et le coaching, à la
prospective des métiers et à l’élaboration des curricula ;
❖ la coordination de l’élaboration des plans de formation et de renforcement de capacités
des agents en relation avec les services compétents ;
❖ le suivi de la mise en œuvre des plans de formation et la mise en place d’un cadre de
concertation sur les formations des agents des différentes structures du ministère ;
❖ la coordination des actions de formation et la mutualisation des moyens des différentes
structures ;
❖ l’orientation et l’accompagnement des agents en quête de formation ainsi que ceux en
cours ou en fin de cycle de formation ;
❖ le suivi et l’évaluation des actions de formation des personnels et la participation à
l’élaboration de la stratégie nationale de la formation continue des agents de l’Etat en
collaboration avec les services du ministère en charge de la fonction publique.
Du point de vue organisationnel, la DFC comprend deux bureaux notamment le Bureau de
la Planification et du Suivi de la Formation (BPSF) et le Bureau de Gestion de Partenariats
(BGP).
▪ le bureau de planification et du suivi de la formation est chargé de la planification
stratégique et opérationnelle de la formation des agents du département et du suivi de la
mise en œuvre de la politique de formation ;
▪ le bureau de gestion des partenariats, quant à lui, se charge de la gestion des
relations avec les partenaires à la formation.
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2.2 Méthodologie de recherche
Une fois qu’on s’engage à faire de la recherche, il faut de la méthode, de la démarche.
Cette dernière est définie comme « …une manière de progresser vers un but. Chaque
recherche est une expérience singulière. Chacune est un processus de découverte qui se
déroule dans un contexte particulier au cours duquel le chercheur est confronté à des
contraintes, doit s’adapter avec souplesse à des situations imprévues au départ, est amené
à faire des choix qui pèseront sur la suite de son travail. »17par Quivy et Van
Campenhoudt (2011).
Dans cette section, nous exposerons la démarche adoptée pour mener cette étude. Il s’agit
d’abord de présenter la population d’étude, ensuite de définir les méthodes de collecte de
données et enfin de décrire la méthodologie d’élaboration du manuel de procédures à
travers un modèle d’analyse.
Pour clôturer cette section, nous allons, également, parler des limites et des difficultés
rencontrées.
2.2.1 Population et échantillon d’étude
La population de notre étude est composée de tous les agents du MEFP concernés par la
formation professionnelle, il s’agit conséquemment de tout le personnel du département.
Le MEFP dispose d’un effectif d’environ 3630 agents en août 2016 toutes catégories
socioprofessionnelles confondues excepté la douane. Cet effectif est reparti dans les autres
directions internes et externes du département.
Compte tenu du nombre élevé de l’effectif et de l’impossibilité de nous entretenir avec tous
les agents, nous avons tiré un échantillon de quelques agents sur la base des postes et des
fonctions qu’ils occupent. En effet, les agents choisis sont supposés avoir des informations
suffisantes, fiables et indispensables à l’aboutissement de ce travail. C’est pourquoi notre
échantillon est principalement constitué d’un (1) agent de l’Inspection Générale des
Finances (IGF) et de deux (2) agents de la DRH plus précisément de la DFC et de la
DGPEC.
17Van Campenhoudt et Quivy Raymond, Manuel de recherche en sciences sociales, Ed. Dunod, 2011, Page 15
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2.2.2 Méthodes de collectes de données
Les méthodes que nous avons utilisées pour recueillir nos données se résument à une revue
documentaire et à des entretiens.
2.2.2.1 Revue documentaire
Afin de bien cerner le contexte de notre sujet et mener à bien notre étude, nous avons mis
l’accent sur la recherche documentaire. Ainsi, nous avons consulté des ouvrages, des
rapports d’études, des mémoires et des travaux de recherche se rapportant à notre sujet
d’étude.
Aussi, avons-nous mené des investigations à la DRH pour collecter des documents qui
renseignent sur la formation professionnelle au MEFP. Cette collecte nous a permis
d’appréhender la situation, les pratiques et les procédures appliquées en matière de
formation.
Toujours dans la même lancée, nous avons consulté et pris en compte d’autres sources
d’informations telles-que les articles et les revues trouvés sur divers sites internet.
2.2.2.2 Entretien
Pour recueillir les informations nécessaires sur notre sujet, nous avons élaboré un guide
d’entretien (voir annexe n°2) semi-directif dans lequel nous avons résumé les axes
essentiels autour desquels l’interview va se dérouler. Ensuite, nous l’avons administré
auprès des agents qui composent notre échantillon (voir annexe n°3) avant de prendre un
rendez-vous pour la conduite de l’entretien.
2.2.3 Modèle d’analyse
Il s’agit d’une représentation schématique réalisée sur la base de la démarche d’élaboration
d’un manuel de procédures décrite dans le premier chapitre.
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Phases Etapes Outils
Source : Auteur
Recommandations
Validation des procédures
Diffusion du manuel de procédures
Finalisation
Description de l’existant
Rédaction des procédures
Réalisation
Préparation Prise de connaissance de l’environnement
général
Observation
Revue documentaire
Entretien préalable
Analyse documentaire
Entretiens
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2.2.4 Limites et difficultés rencontrées
Compte tenu du caractère évolutif du domaine de la formation et aussi des éventuelles
évolutions des pratiques de la formation au MEFP, les solutions qui seront données à
l’issue de cette étude ne sauraient être définitives. Toutefois, ce mémoire peut-être une
source d’inspiration et une ouverture à des futures réflexions dans le domaine.
Les difficultés quant à elles sont inhérentes à la disponibilité de la documentation au
niveau du MEFP. Le peu de documents qui existe et que nous avons pu collecter ne sont
pas récents dans leur grande majorité. Nous avons dû procéder par un travail de
questionnement et d’entretien afin de mettre à jour certaines informations.
Après cette première partie portant sur le cadre théorique et méthodologique, nous allons, à
présent, passer à la deuxième partie qui porte sur le cadre pratique.
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Cette partie, composée de deux chapitres, débutera par la description des pratiques de la
formation au MEFP en chapitre 3 et nous la terminerons avec l’élaboration et la
présentation du manuel de procédures en chapitre 4.
Deuxième partie : Cadre pratique de l’étude
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Chapitre 3 : Description des pratiques de formation au MEFP
Le manuel de procédures étant un référentiel ayant pour vocation de faciliter l’assimilation
des tâches par les parties prenantes et de servir de référence au sein des organisations, il
nous semble opportun, avant de le présenter, de procéder à une description des pratiques de
la formation au MEFP.
3.1 Axes d’orientation de la politique de formation
De nos jours, il est une évidence que la bonne gouvernance économique est indispensable à
la création et à la durabilité d’un environnement propice au développement. De même, elle
est nécessaire au renforcement des capacités de l’Etat à remplir efficacement ses missions.
En prenant entièrement conscience de l’intérêt que porte cette politique, le gouvernement
du Sénégal a mis en place un certain nombre de programmes de réformes dont le Plan
Sénégal Emergent (PSE).
Au niveau du MEFP, dans la mise en œuvre de ces nouveaux projets de développement,
l’accent a été mis sur la réorganisation institutionnelle du département et sur les réformes
induites par le PSE.
A l’image de son environnement, sujet à d’innombrables évolutions et innovations, le
MEFP n’est pas écarté, traversé qu’il est par le développement des technologies de
l’information et de la communication, la complexité croissante des tâches, les obligations
de résultats, les mutations rapides des techniques et des procédures, l’apparition de
nouveaux besoins, la création de la DRH etc.
La prise en compte de toutes ces mutations a permis de mettre en place la politique de
formation du MEFP et de l’adapter à ses réalités et à la stratégie de développement du
pays.
Cependant, l’analyse des bilans de programmes et des actions de formation de ces
dernières années à fait ressortir des insuffisances qu’il faut corriger. En effet, l’absence
d’évaluation des agents après la formation, l’insuffisance de coaching, la non-existence de
lien entre la formation et la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences
(GPEC), l’absence de collaboration entre la Division de la Formation et du Coaching
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(DFC) et les Directions qui sont dotées de lignes budgétaires pour la formation, le défaut
de prise en charge de la formation des agents recrutés directement, le manque d’utilisation
de l’expertise interne, l’insuffisance des budgets dédiés à la formation ; sont autant de
facteurs qui exigent une meilleure assistance et un contrôle régulier de la formation.
3.1.1 Objectifs de la politique de formation
L’objectif général poursuivi est d’assurer, en permanence, la cohérence entre la formation
et les orientations stratégiques nationales ainsi que les évolutions des missions, des postes
de travail, des emplois et des métiers des structures, des méthodes et des outils de travail.
D’un autre côté, il vise à rendre aisé, l’accès à des compétences nouvelles et à la mobilité
professionnelle. Il s’agit donc de veiller au maintien et au rehaussement du niveau des
compétences pour faire face aux évolutions et aux différents changements qui pourraient
survenir.
En se référant au décret n°2014-1171 du 16 septembre 2014 portant organisation du
MEFP, il semble primordial d’installer un dispositif pratique d’impulsion et d’exécution de
la politique de formation afin de garantir une bonne gestion de la formation.
3.1.2 Gestion de la formation
La DRH, plus particulièrement la DFC, est l’organe moteur du dispositif de gestion de la
formation. A cet effet, elle est chargée d’exécuter, de conduire, d’agencer et de contrôler la
politique de formation. Pour ce faire, elle prépare et met en œuvre les plans de formation et
de perfectionnement des agents. Elle est, aussi, tenue d’émettre ses avis sur les
candidatures à la formation et sur les demandes de financement de formation.
Ce dispositif précise, pour toutes les catégories de formation, l’ensemble des aspects
relatifs aux modalités de financement, aux différents acteurs impliqués ainsi que leurs rôles
et leurs responsabilités.
Aussi, en vue de permettre le partage des expériences et la transmission des mécanismes
des métiers, est-il mis en place un réseau de formateurs internes dans les domaines
spécifiques.
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3.1.3 Démarche d’élaboration du plan de formation
Dans cette démarche, l’accent est mis sur la planification, la coordination, le suivi et les
partenariats.
Suite à une procédure inclusive, il est question de :
❖ Collecter les besoins de formation à travers une fiche individuelle (voir annexe n°4)
issue des entretiens d’évaluation ;
❖ Repérer les écarts de compétences et de tenir compte des propositions d’actions de
perfectionnement faites par les supérieurs hiérarchiques et des recommandations et
directives des autorités et organes de contrôle.
Tous les entretiens d’évaluation doivent se dérouler pendant le premier trimestre de
l’année. Le deuxième trimestre quant à lui est accordé à l’analyse des entretiens dont les
résultats doivent être livrés au début du troisième trimestre pour permettre l’élaboration
d’un plan de formation qui fera l’objet d’une mise en cohérence des objectifs, des besoins
et des ressources (moyens humains, financiers, matériels et techniques).
Toutefois, la priorité sera accordée aux actions de formations urgentes, notamment celles
qui sont indispensables à l’accomplissement des missions du département et à celles qui
sont liées aux postes stratégiques.
L’ampleur du plan de formation dépend largement du budget alloué à la formation ou des
possibilités de partenariat existantes. Il sera, par la suite opérationnalisé par un programme
qui énonce, pour une période déterminée, les projets de formation, les moyens et la période
d’exécution.
Toutes les actions de formation prévues au niveau du ministère seront rassemblées dans un
programme annuel ou pluriannuel. Ce dernier comportera l’intitulé des thèmes, le public
cible, les objectifs, les directions maitresses d’œuvre, la durée de la formation et les coûts
estimatifs.
L’exécution de ce programme se fait en suivant un ensemble de mesures, de dispositifs, de
méthodes et de modalités d’application pratique, qui seront notées dans le manuel de
procédures.
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3.1.4 Processus de financement de la formation
Les demandes de financement de formation sont analysées en fonction des disponibilités
budgétaires et de l’adéquation de la formation avec les postes de travail et les besoins
évolutifs des métiers. Elles sont examinées en interne lorsque la direction ou le service
d’appartenance du demandeur dispose d’un budget alloué à la formation. Sinon, il
formulera une demande de financement qui sera étudiée suivant des critères bien définis et
satisfaite par un budget commun ou par les partenaires. C’est pourquoi, des critères
d’éligibilité au financement doivent être définis et partagés au préalable.
Toutes les directions du MEFP sont libres d’organiser des sessions de formation sur fonds
propres à condition de tenir informer la DRH sur les actions envisagées et d’associer à leur
réalisation un le comité de gestion de la formation créé à cet effet par le Ministère. Ainsi,
pour une économie d’échelle, elle pourra leur proposer la mutualisation des formations qui
entrent dans le même cadre.
De même, la DFC a la latitude d’organiser des activités de formation en collaboration avec
d’autres structures de l’Etat (Ministères, UCAD, ENA, etc.) ou d’autres partenaires
nationaux et internationaux. Il adoptera une démarche partenariale afin d’obtenir le
financement de ses activités par certaines organisations ou certains bailleurs
internationaux.
3.1.5 Partenariats
Les partenaires notamment les ambassades et certains organismes complètent le
programme annuel par des offres de formation. Ces dernières sont par la suite
communiquées aux directions cibles. Le traitement des offres est fait par la DRH, qui
désigne les agents qui satisfont aux critères d’éligibilité, dans la transparence et l’équité.
Aussi, il est permis à la DRH de guider, s’il y a lieu, les partenaires quant à la nature de
leurs offres en leur proposant, en amont, des thèmes de formation en fonction des besoins
du département.
Sont tenus de produire un rapport, tous les agents ayant bénéficié d’un financement ou
d’une bourse, au plus tard un mois après la fin de leur stage.
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Les agents du MEFP, candidats aux concours nationaux et internationaux, bénéficient de
formations préparatoires organisées par la DRH.
3.1.6 Modalités d’évaluation de la formation
A l’issue de chaque session de formation, la Division de la Formation et du Coaching
(DFC) et l’équipe de la DRH doivent évaluer le processus d’apprentissage et tester les
acquis. Les résultats sont communiqués et parlementés en plénière afin de permettre une
appréciation globale et collective de la session. Ils seront pris en compte dans le rapport de
fin de formation.
Par la suite, se fera une évaluation d’impact conduite par le chef de service en
collaboration avec la DRH. Cette évaluation a pour finalité de peser les changements tant
au plan technique et cognitif que comportemental.
Chaque action de formation devra être évaluée et les résultats seront mis à la disposition
des autorités. A terme, le plan de formation, pour sa part, sera aussi évalué, ses résultats et
enseignements seront divulgués et les autorités seront tenues informer.
Les agents ayant bénéficié de formation sont répertoriés dans une base de données mise à
jour régulièrement aux fins d’exploitation par la Division de la Gestion des Carrières
(DGC) et la Division de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(DGPEC).
3.2 Modalités d’exécution de la politique de formation
Pour mettre en œuvre la politique de formation du MEFP certaines conditions ont été
érigées. Ainsi, cette mise en œuvre se fait en suivant les étapes ci-dessous.
3.2.1 Recueil des besoins de formation
Les expressions des besoins en formation peuvent provenir des directions, des services ou
des agents. Ces besoins sont associés aux objectifs formulés, aux procédures nouvelles,
aux départs des agents à combler, aux écarts de compétences, à la volonté de promotion et
ou de qualification, etc.
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Les besoins de formation sont, principalement, induits par les demandes de formation
formulées par la hiérarchie dans l’intérêt des agents, par les demandes de formation émises
par les agents, par l’analyse des emplois ou des postes de travail, par l’évolution de
l’environnement, et les données relatives à la GPEC.
L’inventaire de ces besoins se fait au niveau des directions et des services suite à :
❖ L’installation de nouvelles structures ;
❖ La mise en place de nouvelles applications ;
❖ Des modifications de la législation ;
❖ L’introduction de modifications dans les méthodes de travail ;
❖ La politique du ministère en matière de formation continue.
Cet inventaire doit emprunter une démarche fixe à laquelle prennent part tous les niveaux
de la hiérarchie et tous les services déconcentrés du département. Ainsi, les informations
sont collectées durant toute l’année et les besoins indiqués en toutes éventualités :
diagnostic du service, observations et recommandations formulées par les inspections ou
les contrôles internes après enquête, audit, ou vérification des services, entretien
individuel, etc.
Au cours de cette phase, le chef de service joue un rôle capital. Il est tenu de prendre part
activement à l’analyse et à la détermination des besoins en formation des agents. De ce
fait, il se doit d’émettre ses avis et ses propositions en ce qui concerne les actions de
perfectionnement nécessaires ou rendus obligatoires par l’évolution du service. Il lui
revient, également, de repérer les agents dont la compétence n’est pas satisfaisante afin de
les diriger vers des actions susceptibles de les aider dans leurs emplois.
La collecte des besoins au niveau des agents se fait par le biais d’une fiche de recueil
individuelle, d’une inscription à une formation prévue par le comité de la formation et du
coaching ou d’une demande de financement de formation. Il est nécessaire que les chefs de
service donnent leurs avis sur les besoins exprimés par leurs agents.
3.2.2 Analyse des besoins de formation
Elle consiste à trier, parmi les besoins exprimés, ceux qu’une action de formation peut
satisfaire.
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Ainsi, sera facilitée l’indentification des demandes les plus adéquates et les plus efficientes
sur la base des écarts entre les compétences requises pour une activité professionnelle et
celles dont disposent le demandeur.
Les activités à effectuer sont sélectionnées en fonction des critères objectifs que sont : la
rentabilité de l’action, sa pertinence, la possibilité de transférer des connaissances et la
faisabilité de l’action.
3.2.3 Elaboration du plan de formation
A l’issue d’une procédure interactive d’analyse des demandes et des besoins de formation
avec la DFC, les autorités du MEFP engagent la DRH à élaborer un plan de formation
rassemblant l’essentiel des actions de formation susceptibles d’être déroulées sur une
période prédéfinie. Le plan de formation renferme essentiellement les orientations
générales du département, les objectifs, les stratégies, les projets, les mesures
d’accompagnement et les moyens de leur mise en œuvre. Il précise également les maîtres
d’œuvre, le public cible par direction, la période, les dates et la durée des actions et
éventuellement leur coût.
Il regroupe les formations en actions spécifiques et en actions transversales ou communes
en se référant à leur origine et leur nature.
Chaque année, des offres de formation émanant des institutions ou gouvernements
étrangers complètent le programme de formation. A l’image du programme de formation
du département, les catalogues de formation doivent comporter :
❖ L’intitulé et l’objectif de la formation ;
❖ Le public concerné, le nombre de places disponibles et le quota accordé à chaque
direction ;
❖ La durée et le coût de la formation ;
❖ Les méthodes pédagogiques et le matériel didactique employés.
Ces offres de formation sont communiquées aux directions et services cibles.
La formation est ainsi budgétisée en fonction des coûts qu’elle entraine. Ces coûts qui
peuvent être classées comme suit :
❖ Les coûts pédagogiques (frais d’inscription, frais de documentation et honoraires) ;
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❖ Les coûts logistiques (location de salle, matériel audio-visuel, frais de transport) ;
❖ Les coûts indirects (frais de communication, frais de reprographie, personnel de
soutien) ;
❖ Les coûts des participants (perdiems, hébergement, restauration).
3.2.4 Exécution du programme de formation
La formation continue des agents se fait à travers des stages à l’étranger ou des sessions de
formation locale avec l’appui de l’assistance technique ou l’expertise interne ou de
consultants extérieurs.
Pour les formations collectives, le comité est chargé de :
❖ Demander au maître d’œuvre d’élaborer les Termes De Références (TDR) ;
❖ Diffuser les TDR à l’adresse des consultants identifiés ;
❖ Recevoir les offres des consultants ;
❖ Diffuser la circulaire et les fiches individuelles d’inscription ;
❖ Recueillir et sélectionner les candidats ;
❖ Choisir le site de la formation et négocier les conditions d’organisation matérielle de la
formation ;
❖ Préparer les projets de correspondances aux consultants et hôteliers retenus et
d’allocation des autorités devant présider à l’ouverture et à la clôture des sessions de
formation ;
❖ Concevoir une fiche d’évaluation des sessions de formation (voir annexes5) ;
❖ Faire un rapport de chaque session.
Quant aux formations individuelles, les agents ayant obtenu l’accord de leur supérieur
hiérarchique, envoient leurs demandes de financement à la DFC précisant les conditions, la
durée et le programme de formation, la facture pro forma et une attestation de
préinscription délivrée par l’institution.
Ces demandes sont examinées par la DFC avant de budgétiser les actions de formation.
Ensuite, le comité rencontre les chefs de service et discute avec eux du financement des
actions de formation et de la participation de leur structure.
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3.2.5 Définition des objectifs de formation
Il est important de définir les objectifs d’une action de formation en termes de compétences
qu’elle permet de faire acquérir avant de procéder à sa mise en œuvre.
Ces objectifs précisent les résultats escomptés à l’issue de la formation, en l’occurrence les
capacités acquises par les personnes formées et qu’elles sont susceptibles d’appliquer à une
situation réelle de travail, l’impact réel de la formation dans le service.
Tous les objectifs de formation sont déterminés par le comité, les directions, les chefs de
service ou les agents eux-mêmes, en respectant le cahier de charges qui fixe les conditions
d’exécution des actions de formation à la lumière des obligations administratives,
organisationnelles et pédagogiques, la répartition des rôles et des modalités d’évaluation.
3.2.6 Achat de la formation
Cette action se passe conformément aux dispositions du décret n°2014-1212 du 22
septembre 2014 portant code des marchés publics de la République du Sénégal. Ledit code
plafonne le montant des formations externes à vingt et cinq millions (25 000 000) de francs
CFA.
Le secrétariat permanent de la DFC, se basant sur le rapport de la commission des
marchés, se charge d’informer le cabinet ou le consultant sélectionné.
3.2.7 Evaluation des sessions de formation
L’évaluation est un exercice qui se fait tout au long du processus de la formation. Elle
débute avant et se déroule tout au long de l’action de formation pour se terminer bien
après. Elle se fait en quatre (4) phases :
❖ Avant la formation : pour une évaluation efficace des résultats à terme, il est
important de procéder, au préalable, à une évaluation diagnostique. Cela permet de
connaitre les prérequis des apprenants et leurs attentes afin de recadrer et d’adapter le
contenu des enseignements ou TDR et de renégocier les objectifs préalablement définis.
Mieux les objectifs seront clairement définis, plus aisé il sera d’évaluer les résultats de
l’action de formation ;
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❖ Pendant la formation : il s’agit, pour le formateur, de faire le point sur la progression
et l’assimilation des enseignements. Le but ici est de contrôler, valider et consolider les
acquis à travers des exercices pratiques, des questionnements pour déterminer les notions
essentielles sur la base desquelles, il va établir d’autres connaissances ;
❖ Fin de la formation : plus connu sous le nom de « l’évaluation à chaud », cette
évaluation sert à contrôler les acquis et apprécier le processus d’apprentissage dans son
ensemble. A ce niveau, les participants sont tenus de se prononcer sur les conditions
d’organisation de la session, sur l’ambiance, les procédés, la méthodologie, la qualité et la
quantité des supports et sur le ou les formateurs. La DFC est chargée, d’abord, d’élaborer
les fiches d’évaluation, ensuite de les partager et enfin de procéder à leur dépouillement.
Les résultats sont exposés et discutés en plénière en vue d’apprécier globalement et
collectivement la session. Ils seront inclus dans le rapport de fin de session ;
❖ Après formation : il s’agit de l’évaluation finale à long terme. Elle est effectuée,
quelques temps après la session de formation, par les chefs de services pour vérifier
l’efficacité et l’impact de la formation sur le travail conformément aux objectifs
préalablement déterminés par tous les intervenants (commanditaires, formateurs et
apprenants). Cette évaluation donne, aux chefs de service, l’occasion d’apprécier la qualité
de la formation.
3.3 Modalités d’accès à la formation
Pour accéder à la formation professionnelle continue, une demande doit être émise par le
supérieur hiérarchique du demandeur ou par ce dernier mais dans ce cas la demande doit
être approuvée par le supérieur hiérarchique.
Le demandeur doit jouir d’un statut permanent d’agent de l’Etat et ne pas être proche de la
retraite.
L’ancienneté est également prise en compte mais dépend de la catégorie de l’agent. Pour
les agents de hiérarchie B une ancienneté d’au moins cinq (5) ans doit être acquise pour
accéder à une première formation. Par contre, les agents qui ne sortent pas de l’ENA,
peuvent accéder à leur première formation s’ils jouissent d’au moins 3 ans d’ancienneté
dans l’administration.
Dans sa demande, l’agent doit expliquer les raisons de son choix, les opportunités dans la
fonction qu’il occupe et dans l’évolution de sa carrière.
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Ce chapitre nous a permis de prendre connaissance des activités de formation au MEFP, ce
qui nous permet de passer à la mise en place du manuel de procédures dans le prochain
chapitre.
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Chapitre 4 : Mise en place et suivi du manuel de procédures
Ce chapitre est consacré à la présentation du manuel de procédures et à la formulation de
quelques suggestions quant à une application effective des procédures.
4.1 Enonciation du manuel de procédures
Dans cette section nous allons d’abord lister et codifier les procédures, ensuite identifier les
intervenants dans le cycle formation et enfin rédiger le manuel de procédures.
4.1.1 Liste et codification des procédures
Le cycle « formation » désigne l’ensemble des décisions relatives aux activités
d’élaboration du plan de formation, de son exécution et de son évaluation.
Le cycle de formation du projet de manuel de procédures du ministère est divisé en
plusieurs sous-cycles ou processus et pour chaque sous-cycle il est défini les objectifs et un
sommaire qui indique les références, les opérateurs et les tâches.
Nous allons lister et codifier les sous-cycles dans le tableau suivant.
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40
Tableau de codification des procédures
Sous-cycles Index Elaboration du plan de formation
✓ Recueil des besoins de formation
✓ Analyse des besoins de formation
✓ Recensement des plans de formation des directions et des
programmes de formation des services
✓ Mise en adéquation des demandes de formation avec les besoins
évolutifs des postes et des métiers
✓ Proposition du plan de formation
CFOR-01
CFOR-01-1
CFOR-01-2
CFOR-01-3
CFOR-01-4
CFOR-01-5
Achat de la formation CFOR-02
Mise en œuvre des activités de formation
✓ Organisation et coordination des activités de formation
✓ Mise à disposition de moyens matériels nécessaires
✓ Contrôle du respect des règlements et de la qualité des
prestations
✓ Accompagnement des sessions de formation
CFOR-03
CFOR-03-1
CFOR-03-2
CFOR-03-3
CFOR-03-4
Evaluation de la formation
✓ Appréciation des sessions de formation
✓ Evaluation du plan de formation
CFOR-04
CFOR-04-1
CFOR-04-2
Développement de partenariats CFOR-05
Mutualisation des moyens des directions et des formations
pour les thèmes transversaux
CFOR-06
Traitement des demandes de financement de formations et
des offres de formation
✓ Etude des demandes de financement de la formation
✓ Etude des offres de formation
CFOR-07
CFOR-07-1
CFOR-07-2
Développement des compétences CFOR-08
Source : Auteur
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41
4.1.2 Intervenants, moyens et textes de base
Les intervenants dans le cycle de formation au niveau du MEFP sont : le Directeur des
Ressources Humaines (DRH), le chef de la Division de la Formation et du Coaching
(DFC) et les responsables de formation dans les directions internes et externes.
Pour ce qui est des moyens utilisés, il s’agit des matériels didactiques, des différentes
fiches de recueil des besoins de formation et des fiches d’évaluation du personnel. A ceux-
là peuvent s’ajouter les fiches de postes, le plan de gestion des carrières et de mobilité.
Les textes de base quant à eux se résument au décret n°2014-1171 du 16 septembre 2014
portant organisation du MEFP, à l’arrêté n° 17151 du 31 août 2015 portant organisation de
la DRH/MEFP et au document d’orientation stratégique du MEFP. CESAG - BIBLIOTHEQUE
Elaboration d’un manuel de procédures de la formation dans les structures publiques: cas du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan-Sénégal
LAOUALI HAMMADOU Ramatou, Master of Business Administration-Gestion des Ressources Humaines, 15ème promotion, CESAG
42
4.1.3 Proposition du manuel de procédures
Le corps du manuel est présenté dans les pages qui suivent.
MINISTERE DE
L’ECONOMIE, DES
FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Elaboration du plan de formation
L’objectif de cette procédure est de doter le MEFP d’un plan de formation
décliné en programmes.
CFOR-01
Recueil des besoins de formation CFOR-01-1
Opérateur précédent : Activité précédente : Début des procédures
Opérateur : chef de la Division de la
Formation et du Coaching (DFC).
Activité : inventaire des besoins et des
demandes de formation exprimés par les
autorités et les agents.
Support ou fait générateur
Instruction des autorités ; exploitation des rapports des organes de contrôle ; fiche de
recueil des besoins individuels de formation, analyse de l’environnement, résultats
d’évaluations, diagnostic par fonction.
Tâches à exécuter
✓ Recueillir les orientations stratégiques du ministère
✓ Recueillir les directives des organes de contrôle
✓ Collecter les besoins des directions, des services et les besoins individuels.
Opérateur suivant : chef de la DFC Activité suivante : analyse des demandes
et des besoins de formation.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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MINISTERE DE
L’ECONOMIE, DES
FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR
DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Elaboration du plan de formation
CFOR-01
Analyse des besoins de formation CFOR-01-2
Opérateur précédent : chef de la Division
de la Formation et du Coaching (DFC).
Activité précédente : inventaire des
besoins et des demandes de formation
exprimés par les autorités et les agents.
Opérateur : chef de la DFC Activité : analyse des demandes et des
besoins de formation.
Support ou fait générateur
Fiches de recueil de besoins collectifs de formation envoyées aux directions et aux
services ; fiches individuelles de recueil des besoins de formation renseignées ; rapports
des organes de contrôle.
Tâches à exécuter
Analyser les besoins de formation :
✓ exprimés par les directions et services ;
✓ formulés par les agents ;
✓ identifiés dans les rapports des corps de contrôle ;
✓ souhaités par les autorités.
Classer les besoins de sorte à séparer ceux qui peuvent être satisfaits par une action
collective de ceux qui nécessitent forcement une formation individuelle.
Opérateur suivant : Division de la
Formation et du Coaching (DFC)
Activité suivante : analyse des plans de
formation et des programmes de formation
des directions et des services
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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MINISTERE DE
L’ECONOMIE, DES
FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Elaboration du plan de formation
CFOR-01
Recensement des plans de formation directions et des programmes de
formation des services
CFOR-01-3
Opérateur précédent : chef de la Division
de la Formation et du Coaching (DFC).
Activité précédente : analyse des
demandes et des besoins de formation.
Opérateur : DFC Activité : analyse des plans et des
programmes de formation des directions et
des services
Support ou fait générateur
Plans et programmes de formation transmis par les directions et les services à la DRH ;
besoins individuels de formation.
Tâches à exécuter
✓ Recenser les thèmes transversaux et les rassembler en fonction des besoins
collectifs correspondants tout en précisant le nombre d’agents demandeurs
✓ Identifier les programmes correspondants aux besoins individuels et préciser le nombre de
demandeurs
✓ Recueillir les avis des directions sur les modules à prendre en charge pendant la formation.
Opérateur suivant : DGPEC Activité suivante : adaptation des besoins
de formation aux besoins évolutifs des
métiers et des postes de travail.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur Visa du directeur Date
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MINISTERE DE
L’ECONOMIE, DES
FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Elaboration du plan de formation
CFOR-01
Mise en adéquation des demandes de formation avec les besoins
évolutifs des postes et des métiers
CFOR-01-4
Opérateur précédent : DFC Activité précédente : analyse des plans et
des programmes de formation des directions
et des services
Opérateur : DGPEC Activité : adaptation des besoins de
formation aux besoins évolutifs des métiers
et des postes de travail.
Support ou fait générateur
Programmes de formation des directions et des services ; besoins individuels de formation
; curricula de formation des écoles.
Tâches à exécuter
✓ Confronter les demandes individuelles de formation aux besoins exprimés par les
directions et les services en tenant compte également des rapports faits par les corps de
contrôle et des écarts de compétences notés ;
✓ Cibler et regrouper les demandes de formation qui convergent avec la politique de
formation établie ;
✓ Procéder à une analyse prospective des emplois et des métiers du MEFP et à une analyse
de l’environnement.
Opérateur suivant : DFC Activité suivante : planification et
validation d’un programme de formation
annuel ou pluriannuel.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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L’ECONOMIE, DES
FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Elaboration du plan de formation CFOR-01
Proposition du plan de formation CFOR-01-5
Opérateur précédent : DGPEC Activité précédente : adaptation des
demandes de formation aux besoins
évolutifs des métiers et des postes de
travail.
Opérateur : DFC Activité : planification et validation d’un
programme de formation annuel ou
pluriannuel.
Support ou fait générateur
Politique de formation du ministère ; besoins de formation ; programmes de formation des
directions et des services ; écarts de compétences, résultats des évaluations.
Tâches à exécuter
✓ Ressortir des écarts de compétences ;
✓ Ressortir les écarts ou lésions de performance ;
✓ Classer les besoins de formation en fonction de leur nature (individuels ou collectifs)
✓ Sélectionner les besoins de formation nécessitant une action de formation rapide
✓ Identifier les types d’action de formation à mener en guise de réponse aux différents
besoins en tenant compte de leur nature et de leur urgence
✓ Préciser le nombre de sessions de formation prévues pour la période
✓ Déterminer le programme de formation pour chaque session
✓ Préciser la période d’exécution pour chaque session de formation.
Opérateur suivant : Directeur des
Ressources Humaines (DRH)
Activité suivante : définition des moyens
nécessaires pour chaque activité.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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L’ECONOMIE, DES
FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Achat de la formation
Cette procédure a pour objectif de permettre au MEFP d’acheter la
formation dans le respect des dispositions du code des marchés publics.
CFOR-02
Opérateur précédent : DFC Activité précédente : planification et
validation d’un programme de formation
annuel ou pluriannuel.
Opérateur : DRH Activité : définition des moyens nécessaires
pour chaque activité.
Support ou fait générateur
Plan de formation officiel ; programmes de formation annuels validés ; code des marchés.
Tâches à exécuter
✓ Concevoir les termes de références (cahier de charges pédagogiques) de chaque activité de
formation
✓ Elaborer les termes de références (cahier de charges financières)
✓ Diffuser les cahiers de charges auprès des cabinets de consultants et des hôtels ou autres
sites devant abriter les formations
✓ Analyser les offres techniques et financières émises par les cabinets et les sites ;
✓ Procéder à la sélection des formateurs (internes et externes) et des sites devant abriter les
formations envisagées en tenant compte de leur disponibilité
✓ Envoyer des correspondances aux formateurs et aux sites retenus.
Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : organisation des
sessions de formation.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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MINISTERE DE
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FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Mise en œuvre des activités de formation
Cette procédure a pour objectif d’assurer le bon déroulement des actions de
formation.
CFOR-03
Organisation et coordination des activités de formation. CFOR-03-1
Opérateurs précédents : DRH Activité précédente : définition des
moyens nécessaires pour chaque activité.
Opérateur : DFC Activité : organisation des sessions de
formation.
Support ou fait générateur
Plan et programmes de formation ; convocations ; ordres de mission.
Tâches à exécuter
✓ Arrêter la liste des participants
✓ Concevoir les ordres de mission
✓ Etablir la liste des participants
✓ Contacter les points focaux au niveau des directions ou dans les régions
✓ Contacter les autorités qui sont censées parrainer les sessions de formation
✓ Préparer les discours d’ouverture et de clôture
✓ Faire signer les convocations des agents
✓ Superviser le transport et le déplacement du personnel.
Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : préparation matérielle
des sessions de formation.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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MINISTERE DE
L’ECONOMIE, DES
FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Mise en œuvre des activités de formation
CFOR-03
Mise à disposition de moyens matériels nécessaires au déroulement des
activités. CFOR-03-2
Opérateur précédent : DFC Activité précédente : organisation des
sessions de formation.
Opérateurs : DFC Activité : préparation matérielle des sessions
de formation.
Support ou fait générateur
Programmes de formation ; sessions de formation.
Tâches à exécuter
✓ S’assurer de la disponibilité des salles et des matériels
✓ Vérifier les conditions de logement
✓ Préparer les locaux et apprêter la salle (disposition des tables, installation du matériel
audiovisuel)
✓ Mettre à la disposition des participants le matériel adéquat en quantité suffisante.
Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : harmonisation des
conditions de déroulement des sessions et la
qualité des prestations.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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MINISTERE DE
L’ECONOMIE, DES
FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Mise en œuvre des activités de formation
CFOR-03
Contrôle du respect des règlements et de la qualité des prestations. CFOR-03-3
Opérateurs précédents : DFC Activité précédente : préparation
matérielle des sessions de formation.
Opérateurs : DFC Activité : harmonisation des conditions de
déroulement des sessions et la qualité des
prestations.
Support ou fait générateur
Feuilles de présence ; calendrier de la session ; chronogramme et contrat pédagogique.
Tâches à exécuter
✓ Faire signer les fiches de présence aux participants
✓ Rappeler les consignes sur la discipline, la ponctualité, l’assiduité, la participation et le bon
comportement tout au long de la session
✓ Prendre en charge les sollicitations des participants et les difficultés rencontrées
✓ Veiller au respect du chronogramme et du contrat pédagogique
✓ Veiller sur la qualité des prestations des formateurs.
Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : suivi des sessions de
formation.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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MINISTERE DE
L’ECONOMIE, DES
FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Mise en œuvre des activités de formation
CFOR-03
Accompagnement des sessions de formation. CFOR-03-4
Opérateurs précédents : DFC Activité précédente : harmonisation des
conditions de déroulement des sessions et la
qualité des prestations.
Opérateurs : DFC Activité : suivi des sessions de formation.
Support ou fait générateur
Programmes de formation ; lettres d’appui des directions.
Tâches à exécuter
✓ Tenir à jour la base de données des inscrits et des bénéficiaires des formations
✓ Garder les supports des cours déjà effectués sous forme de bibliothèque physique ou
virtuelle
✓ Repartir les charges financières entre les directions
✓ Exécuter le budget de la formation (paiements des honoraires des consultants, des frais
d’hôtel et d’autres frais de participation sur la caisse d’avance)
✓ Préparer toutes les pièces justificatives des dépenses pour le renouvellement de la caisse
d’avance
✓ Superviser les sessions de formation organisées par les autres directions et services.
Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : évaluation des sessions
de formation.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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MINISTERE DE
L’ECONOMIE, DES
FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Evaluation de la formation
L’objectif poursuivi par cette procédure est d’apprécier la session de
formation et vérifier si les objectifs définis ont été atteints.
CFOR-04
Appréciation des sessions de formation.
CFOR-04-1
Opérateurs précédents : DFC Activité précédente : suivi des sessions de
formation.
Opérateurs : DFC Activité : évaluation des sessions de
formation.
Support ou fait générateur
Sessions de formation ; cahier de charges pédagogiques ; comptes rendus de sessions ;
fiches d’évaluation.
Tâches à exécuter
✓ Distribuer les fiches d’évaluation à chaud après chaque session de formation
✓ Collecter et dépouiller les fiches d’évaluation
✓ Diffuser les résultats de l’évaluation aux participants et aux commanditaires
✓ Rendre compte aux autorités, aux directions et aux services concernés
✓ Concevoir des fiches d’évaluation à froid, au bout de trois mois, pour les directions et les
services concernés
✓ Partager les résultats de l’évaluation à froid avec la DRH plus précisément avec la Division
de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : évaluation des
programmes de formation.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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MINISTERE DE
L’ECONOMIE, DES
FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Evaluation de la formation
CFOR-04
Evaluation du plan de formation CFOR-04-2
Opérateurs précédents : DFC
Activité précédente : évaluation des
sessions de formation.
Opérateurs : DFC Activité : évaluation des programmes de
formation.
Support ou fait générateur
Plan de formation ; résultats des évaluations ; bilans des activités de formation.
Tâches à exécuter
✓ Contrôler l’efficacité des programmes de formation et leur impact sur le travail de manière
globale
✓ Vérifier le degré d’atteinte des objectifs définis dans le plan de formation
✓ Elaborer un bilan général des programmes de formation
✓ Diffuser les résultats de l’évaluation aux autorités, aux directions et aux services.
Opérateurs suivants : DRH et DFC Activité suivante : recherche des
partenaires.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Développement des partenariats. CFOR-05
Cette procédure vise à compléter les programmes de formation par des
offres de formation des pays, institutions ou organismes partenaires.
Opérateurs précédents : DFC Activité précédente : évaluation des
programmes de formation.
Opérateurs : DRH, DFC Activité : recherche des partenaires.
Support ou fait générateur
Bases de données des partenaires ; programmes de formation ; projets individuels de
formation.
Tâches à exécuter
✓ Sélectionner les partenaires dans la base de données de partenaires
✓ Proposer les programmes de formation aux partenaires
✓ Soumettre les projets individuels de formation aux partenaires
✓ Négocier des partenariats.
Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : mutualisation des
moyens des directions et des formations
pour les thèmes transversaux.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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MINISTERE DE
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FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Mutualisation des moyens des directions et des formations pour les
thèmes transversaux
CFOR-06
L’objectif visé par cette procédure est de mettre en commun les moyens
des directions et les centres de formation pour les formations transversales.
Opérateurs précédents : DRH, DFC Activité précédente : recherche des
partenaires.
Opérateurs : DFC Activité : mutualisation des moyens des
directions et des formations pour les thèmes
transversaux.
Support ou fait générateur
Programmes de formation des directions et des centres de formation ; plan de formation.
Tâches à exécuter
✓ Joindre les points focaux des directions pour arrêter une date consensuelle
✓ Elaborer les termes de références
✓ Définir le budget de formation
✓ Repartir les charges entre les directions.
Opérateur suivant : DFC Activité suivante : traitement des
demandes de financement de la formation.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Traitement des demandes de financement et des offres de formation.
CFOR-07
Etude des demandes de financement de la formation. CFOR-07-1
Opérateurs précédents : DFC Activité précédente : mutualisation des
moyens des directions et des formations
pour les thèmes transversaux.
Opérateur : DFC Activité : traitement des demandes de
financement de la formation.
Support ou fait générateur
Demandes de formation ; programmes de formation ; projets individuels de formation.
Tâches à exécuter
✓ Définir l’enveloppe pour les financements individuels
✓ Recevoir les demandes de financement
✓ Etudier les demandes de financement en tenant compte des critères d’éligibilité
✓ Formuler des réponses aux demandeurs.
Opérateur suivant : DFC Activité suivante : traitement des offres de
formation provenant des partenaires.
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
CESAG - BIBLIOTHEQUE
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LAOUALI HAMMADOU Ramatou, Master of Business Administration-Gestion des Ressources Humaines, 15ème promotion, CESAG
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L’ECONOMIE, DES
FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Traitement des demandes de financement et des offres de formation
CFOR-07
Etude des offres de formation CFOR-07-2
Opérateur précédent : DFC Activité précédente : traitement des
demandes de financement de la formation.
Opérateur : DFC Activité : traitement des offres de formation
provenant des partenaires.
Support ou fait générateur
Offres de formation et de stages ; candidatures ; projets individuels de formation.
Tâches à exécuter
✓ Recevoir les offres de formation et/ou de stages
✓ Publier les offres reçues
✓ Recevoir les candidatures
✓ Sélectionner les candidatures qui satisfont aux critères d’éligibilité
✓ Transmettre les candidatures aux partenaires
✓ Recevoir et contrôler les rapports de stages
✓ Autoriser le reclassement
Opérateur suivant : DFC et DGPEC Activité suivante : Gestion des
compétences
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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MINISTERE DE
L’ECONOMIE, DES
FINANCES ET DU PLAN
Cycle FORMATION
CFOR DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES
Développement des compétences
Cette procédure a pour objectif de combler les écarts de compétences
constatés suite aux évaluations annuelles de performances par le biais de la
formation
CFOR-08
Opérateur précédent : DFC Activité précédente : traitement des offres
de formation provenant des partenaires.
Opérateur : DFC et DGPEC Activité : Gestion des compétences
Support ou fait générateur
Environnements, les évaluations annuelles des performances, mesure des compétences.
Tâches à exécuter
✓ Analyser l’environnement des agents
✓ Faire la synthèse des évaluations annuelles des performances
✓ Diagnostiquer les écarts de compétences des agents
✓ Vérifier l’historique des formations réalisées par la structure
✓ Vérifier l’adéquation des programmes de formation avec les besoins en compétences
Opérateur suivant :
Activité suivante : fin des procédures
Mises à jour
Exposé des
modifications
Visa de l’auteur
Visa du directeur
Date
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59
4.2 Recommandations
Pour assurer une meilleure utilisation du manuel de procédures et une rationalisation du
processus de formation au MEFP, nous suggérons que les autorités du MEFP soutiennent
sa mise en œuvre effective à travers une large diffusion du manuel auprès de tous les
intervenants dans le cycle formation.
Les autorités et la DRH du MEFP doivent, aussi, veiller au respect strict des procédures
par l’ensemble du personnel.
Il y a lieu de souligner que certaines directions ne rendent pas compte à la DRH de leurs
activités de formation, de ce fait, ces dernières ne peuvent être prises en compte dans le
rapport thématique de projet de budget ni dans le bilan des activités. Pour éviter que ces
pratiques ne faussent les prévisions budgétaires ou encore le rapport de bilan des activités,
nous recommandons que des mesures conséquentes soient prises pour amener les
directions à cesser ces pratiques.
Les bilans d’activités de ces dernières années montrent que plusieurs actions de formation
prioritaires n’ont pu être exécutées du fait de l’insuffisance des crédits de formation alloués
à la DRH ; leur augmentation est donc nécessaire.
Ces bilans d’activités font également ressortir des absences de lien entre les formations et
la GPEC et la gestion des carrières. C’est pourquoi nous préconisons de fortement associer
la Divion de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et la Division de la
Gestion des Carrières à l’analyse des besoins de formation, à l’élaboration du plan et des
programmes de formation et à la mise en œuvre des activités de formation.
Par ailleurs, afin de construire et conserver des partenariats solides et durables, en plus des
programmes de formation et des projets individuels de formation, les résultats doivent,
également, être envoyés aux différents partenaires à la formation. Cela permettra de
fournir, aux partenaires une preuve de l’emploi à bon escient des offres de formation et de
l’exécution des programmes de formation.
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Elaboration d’un manuel de procédures de la formation dans les structures publiques: cas du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan-Sénégal
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60
Conclusion générale
Ce mémoire fait ressortir, d’une part, l’importance de la formation professionnelle
continue dans les organisations. Cette dernière constitue un outil important dans la GRH et
permet aux organisations d’être compétitives et d’atteindre la performance à travers
l’acquisition de nouvelles compétences. Il y a donc nécessité, pour les organisations de
mettre en place des procédures objectives en matière de formation.
L’objectif de ce travail est de concevoir un outil qui rendra plus performante la formation
professionnelle continue au MEFP d’une manière durable. Il serait atteint si le domaine de
formation ou encore les procédures étaient figées.
En effet, des réformes peuvent intervenir à tout moment modifiant les rôles des acteurs, les
démarches à suivre ou tout simplement réorganisant le département, le service RH… Cela
pourrait nécessiter plus qu’une simple mise à jour du manuel, sa reprise. De ce fait, ce
manuel de procédures ne dote le MEFP que d’une solution temporaire.
Par ailleurs, la formation professionnelle continue s’avère être un outil de développement
personnel pour le travailleur.
Si la formation professionnelle continue constitue un facteur de développement personnel,
alors comment parvenir à concilier les besoins de l’organisation et les attentes disparates
des travailleurs ?
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1
ANNEXES
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LAOUALI HAMMADOU Ramatou, Master of Business Administration-Gestion des Ressources Humaines, 15ème promotion, CESAG
61
Annexe 1 : Organigramme DRH/MEFP
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62
Annexe 2 : Guide d’entretien
1. Politique et plan de formation
➢ Existe-t-il une politique de formation au MEFP ?
➢ Si oui, est-elle en cohérence avec la politique globale du MEFP ?
➢ Existe-t-il un plan de formation au MEFP ?
➢ Si oui comment se fait son élaboration ? Découle-t-il de la politique de formation ?
Repose-t-il sur les besoins de formations par les parties prenantes ?
➢ Quels sont les outils utilisés dans son élaboration ? Qui sont les acteurs ?
2. Besoins de formation
➢ Comment se fait le recueil des besoins de formation au MEFP ?
➢ Qui recueille et analyse ces besoins ?
➢ Quels sont les outils utilisés ?
3. Achat et budget de la formation
➢ Comment et sur quelle base est fait l’achat de la formation au MEFP ?
➢ Qui achète la formation ?
➢ Comment est élaboré le budget de la formation ? Qui est l’acteur ?
➢ Quels sont outils utilisés ?
4. Programmes et activités de formation
➢ Suivant quelle procédure sont mises en œuvre les activités de formations ?
➢ Quels sont les acteurs chargés de piloter l’exécution des programmes et des activités de
formation ?
➢ Quels sont les moyens utilisés ?
5. Selon vous, existe-t-il des insuffisances dans le système de formation du MEFP de
manière globale ? Si oui, lesquelles ?
6. Quelles propositions d’amélioration faites-vous ?
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Annexe 3 : Liste des personnes ayant accordé des entretiens
❖ M. Touba FALL, chef de la Division de la Gestion des Emplois et des
Compétences/DRH/MEFP, le 15/08/2016, de 7h à 8h 30mns
❖ M. Zainoul Abédine DIAGNE, chargé du suivi des directions de l’Inspection
Générale des Finances, ancien secrétaire permanent du Comité Consultatif du Suivi et de
Sélection des Cycles de Formation Permanente (CCSSCFP), le 09/09/2016, de 8h à 12h
❖ M. Rahim DIOUF, chef du Bureau de la Planification et du Suivi de la
Formation/DRH/MEFP, 09/09/2016, de 12h à 13h 30mns
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Annexe 4 : Fiche de recueil des besoins de formation
Identification de l’agent Prénoms ……………………............................................................................................................. Nom………………………………………………………………………………………………… Date de naissance……………………................................................................................................ Matricule……………………............................................................................................................. Fonction…………………….............................................................................................................. Direction ou du service ……………………....................................................................................... Diplômes obtenus et dates…………………..................................................................................... ……………………............................................................................................................................ Poste occupé………………………………………………………………………………………… Ancienneté dans le poste………… ………………………………………………………………… Description des principales tâches
- Journalières………………………………………………………………………………………….
- Hebdomadaires……………………………………………………………………………………….
- Mensuelles…………………………………………………………………………………................
- Trimestrielles………………………………………………………………………………………….
- Annuelles……………………………………………………………………………………………. Le rattachement de vos activités en : Amont…………………………………………………………………………………………………aval ………………………………………………………………………………………………… Quelles sont les compétences nécessaires pour bien réussir votre travail ? ………………………………………………………………………………………..……………… ……………………………………………………………………………………..………….……… …………………………………………………………………………………….…..……………… Pensez-vous les détenir ?
• Oui
• Non Si non quelles actions souhaiteriez-vous mener pour les acquérir ? Avez-vous déjà participé à une session de formation ?
• Oui • • Non
Si oui, à quand remonte votre dernière session de formation ?........................................................... Sur quoi a-t-elle porté ?......................................................................................................................... Si non, pourquoi vous ne l’avez pas demandée ? …………………………..………………… Etes-vous dans les prédispositions à accueillir une action de formation ?
• Oui
• Non
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Annexe 5 : Fiches d’évaluation des formations
FICHE EVALUATION DES SORTANTS DE L’ENA ET DES CENTRES DE FORMATION IDENTIFICATION - Prénoms et Nom - Date et lieu de naissance - Grade - Service d’affectation - Formation de base/ diplômes académiques - Date d’entrée en fonction - Postes occupés depuis la sortie de CONNAISSANCES PROFESSIONNERLLES - Niveau de connaissances générales - Etendue des connaissances en rapport avec les fonctions exercées - Connaissance du service et expérience professionnelle - Aptitude à analyser et à appliquer ces connaissances théoriques et pratique dans le poste occupé L’EFFICACITE - Dynamisme dans les fonctions occupées (goût du travail, esprit d’initiative, sens de responsabilité) - Rapidité d’exécution - Valeur du travail compte tenu du niveau des tâches SENS DE L’ORGANISATION - Aptitude à obtenir de meilleurs résultats avec une économie du temps et d’efforts pour les autres et pour soi-même - Sens des liaisons administratives - Volonté de faire progresser le service - Ingéniosité à déceler et à mettre en œuvre les moyens les plus pour les meilleurs résultats. LA METHODE DE TRAVAIL - Sens de commandement et de prévision - Facilité d’adaptation - Aptitude à contrôler le travail des subordonnées - Facilité d’adaptation à l’égard d’une réglementation ou de méthodes nouvelles QUALITES DONT L’INTERESSE FAIT PREUVE DANS L’EXECUTION DU SERVICE - Qualités administratives (présentation extérieure, correction de terme, assurance, éducation) - Attachement à la fonction (conscience professionnelle, sens du service public, comportement avec les supérieurs, les collègues, les subordonnés, le public) - La ponctualité L’appréciation générale peut être accompagnée de brèves indications sur l’aptitude physique de l’intéressé (santé, capacité de résistance à l’effort, nature d’infirmité et % d’invalidité qui en découdre).
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FICHE D’EVALUATION DE SEMINAIRE Titre de la formation : Formateur : Date et lieu de la formation :
RUBRIQUES APPRECIATIONS
Très satisfait
Satisfait Moyennement satisfait
Passable Insatisfait
ORGANISATION ET LOGISTIQUE
Hébergement Restauration Salle de cours Durée du séminaire Quantité du matériel didactique
Qualité du matériel didactique
Quantité de la documentation
Qualité de la documentation
Commentaires, remarques et suggestions sur l’organisation et la logistique PEDAGOGIE
Objectifs et contenu de la formation Clarté des objectifs Pertinence du contenu Prestation du consultant Maitrise du contenu Qualité de la communication
Approche pédagogique Clarté des explications Aptitude à favoriser la participation
Acquisitions nouvelles Acquisitions de connaissances Compétence n°1 : Compétence n°2 : Compétence n°3 : Acquisitions d’habiletés Développement d’attitudes favorables pour votre travail
Correspondance entre vos attentes et la formation suivie
D’autres besoins de formation de perfectionnement identifiés à partir de cette formation
Commentaires, remarques et suggestions sur les aspects pédagogiques
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BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES METHODOLOGIQUES
1. CAMPENHOUDT V., QUIVY R. (2011), Manuel de recherche en sciences
sociales, 4ème édition, Dunod, Paris, 272 pages
2. DIALLO A., KADRI Y., MOHAMED MOCTAR A., SEIDOU A. (2015), Guide
méthodologique pour l’élaboration du mémoire à l’ENAM, Niamey, 50 pages
OUVRAGES SPECIFIQUES
3. ARDOUIN T. (2013), Ingénierie de formation : Analyser, concevoir, réaliser,
évaluer, 4ème édition, Dunod, Paris, 302 pages
4. BARABEL M., MEIER O., PERRET A. (2012), Le grand livre de la formation,
1ère édition, Dunod, Paris, 533 pages
5. DEJOUX C. (2000), Pour une approche transversale de la gestion des
compétences, Gestion 2000, 17 pages
6. FALEK H. (2010), Le guide de la formation professionnelle en entreprise, Gualino,
Paris, 335 pages
7. HAEGEL A. (2016), Toute la fonction Ressources Humaines,3ème édition, Dunod,
Paris, 431 pages
8. IACONO G. (2008), Gestion des ressources humaines : cinq défis pour l’avenir,
2ème édition, Gualino, Paris, 496 pages
9. KI-ZERBO J. (1990), Eduquer ou périr, L’Harmattan, Paris, 120 pages
10. LE BOTERF G. (2008), Travailler efficacement en réseau : une compétence
collective, Edition d’Organisations, Paris, 174 pages
11. LE BOTERF G. (2010), Repenser la compétence : Pour dépasser les idées reçues-
15 propositions-Raisonner juste pour une GPEC enfin efficace, 2ème édition, Edition
d’Organisation, Paris, 144 pages
12. MASLOW A. (2008), Devenir le meilleur de soi-même : Besoins fondamentaux,
motivation et personnalité, Edition d’Organisations, Paris, 383 pages
13. MEIGNANT A. (2009), Manager la formation, 8ème édition, Liaisons, Paris, 370
pages
14. PARMENTIER C. (2012), L’ingénierie de la formation : outils et méthodes, 2ème
édition, Eyrolles, Paris, 270 pages
15. TAIEB J.P. (2007), Dictionnaire des RH, Dunod, Paris, 334 pages
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MEMOIRES
16. COULIBALY L. (2012), L’élaboration d’un manuel de procédures administratives
dans une compagnie d’assurance : cas des processus traitement des courriers, recrutement
du personnel, la formation du personnel, la sanction du personnel et l’utilisation des
véhicules de liaison de la NSIA-Sénégal, Dakar, CESAG
17. DA N. (2015), Analyse du système de gestion de la formation professionnelle
continue de la Société Nationale Burkinabé d’Hydrocarbure (SONHABY), Dakar, CESAG
18. DIABA DJOMAN J. (2006), Audit du système de gestion de la formation de la
Banque de l’Habitat du Sénégal (BHS), Dakar, CESAG
19. DAGNOGO L. (2011), Rédaction d’un manuel de procédure : cas du processus
achat de l’AGETU, Dakar, CESAG
20. THIOUB O. (2010), Contribution à l’élaboration d’un manuel de procédure de
gestion du courrier au bureau du courrier commun du Ministère de l’Economie et des
Finances, Dakar, CESAG
DOCUMENTS OFFICIELS
21. Arrêté n° 17151 du 31 août 2015 portant organisation de la Direction des
Ressources Humaines du Ministère de l’Economie, des Finances et de Plan
22. Décret n°2014-1171 du 16 septembre 2014 portant organisation du Ministère de
l’Economie, des Finances et du Plan
SUPPORTS DE COURS ET ETUDES DIVERSES
23. Dr TIOTE Lassana, 2016, Méthodologie pour la rédaction du mémoire
professionnelle, MBA/GRH (2015-2016), CESAG
24. M. MBIDA Réal Romuald, 2016, Gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, MBA/GRH (2015-2016), CESAG
25. Projet de cadre d’orientation et d’exécution de la politique de formation du
Ministère de l’Economie et des Finances
26. Projet de manuel de procédures du MEFP
27. M. SY Amadou Lamine, 2015, Passation des Marchés Publics, Master II, FASEG
28. M. SYLLA Makhoudia, 2015, Management de la formation, MBA/GRH (2015-
2016), CESAG
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SITES INTERNET
29. AD10-procédures, http://www.plateforme-elsa.org/wp-ontent/uploads/2014/03/AD10-
procedures.pdf
30. Idrissa Monsieur SOMLARE, Elaboration d’un manuel de procédures des cycles
trésorerie et achat d’ECG,
http://www.memoireonline.com/03/11/4296/m_Elaboration-dun-mauel-de-procedure-des-cycles-
tresorerie-et-achat-dECG17.html
31. Maud Emmanuelle Labesse, Cadre de référence sur l’analyse de besoins de
formation : volet formation continue,
www.inspq.qc.ca/pdf/publications/800_Cadre_de_reference.pdf
32. Plan Sénégal Emergent, http://www.gouv.sn/IMG/pdf/PSE.pdf
33. Professeur Abdelouahad OURZIK, La Fonction publique en Afrique : Les
nouveaux défis,
http://www.albacharia.ma/xmlui/bitstream/handle/123456789/31091/0842La_fonction_pu
blique_en_Afrique__Nouveaux_defis_(1998)o.pdf?sequence=1
34. Qualiblog, Quelques conseils pour rédiger une procédure efficace,
http://www.qualiblog.fr/documentation/quelques-conseils-pour-rediger-une-procedure-efficace/
35. Souhaila Kharbach, Conception et mise en place d’une ingénierie de formation,
http://www.academia.edu/9796310/M%C3%A9moire_3_th%C3%A8me_conception_et_m
ise_en_place_de_ing%C3%A9nierie_de_formation
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Table des matières DEDICACES ......................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ........................................................................................................... ii
Liste des sigles et abréviations ........................................................................................... iii
Liste des figures et des tableaux ........................................................................................ iv
Liste des annexes ................................................................................................................. iv
SOMMAIRE ........................................................................................................................ v
Introduction Générale ......................................................................................................... 1
A. Contexte de l’étude ................................................................................................... 1
B. Problématique ........................................................................................................... 2
C. Objectifs du mémoire ............................................................................................... 3
D. Intérêt du mémoire ................................................................................................... 3
E. Annonce du plan ....................................................................................................... 4
Chapitre 1 : Définitions et généralités sur les notions essentielles .................................. 5
1.1 Notion de formation ................................................................................................. 5
1.1.1 Définition de la formation .................................................................................... 5
1.1.2 Besoin de formation .............................................................................................. 6
1.1.3 Compétence ........................................................................................................... 8
1.1.4 Politique de formation ........................................................................................ 11
1.1.5 Objectifs de la formation .................................................................................... 12
1.1.6 Plan de formation ................................................................................................ 13
1.1.7 Enjeux de la formation ....................................................................................... 14
1.2 Notion du manuel de procédures .......................................................................... 15
1.2.1 Définition ............................................................................................................. 15
1.2.2 Objectifs du manuel de procédures ................................................................... 16
1.2.3 Contenu du manuel de procédures .................................................................... 17
1.2.4 Rédaction du manuel de procédures ................................................................. 18
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1.2.4.1 Aspects de la rédaction du manuel ................................................................ 18
1.2.5 Présentation du manuel de procédures ............................................................. 20
Chapitre 2 : Présentation du cadre d’étude et méthodologie ........................................ 21
2.1 Présentation du MEFP ................................................................................................ 21
2.1.1 Direction des Ressources Humaines ....................................................................... 22
2.1.1.1 Division de la formation et du coaching (DFC) .................................................. 23
2.2 Méthodologie de recherche ......................................................................................... 24
2.2.1 Population et échantillon d’étude ............................................................................ 24
2.2.2 Méthodes de collectes de données ........................................................................... 25
2.2.2.1 Revue documentaire .............................................................................................. 25
2.2.2.2 Entretien ................................................................................................................. 25
2.2.3 Modèle d’analyse ...................................................................................................... 25
2.2.4 Limites et difficultés rencontrées ............................................................................ 27
Chapitre 3 : Description des pratiques de formation au MEFP ................................... 28
3.1 Axes d’orientation de la politique de formation ....................................................... 28
3.1.1 Objectifs de la politique de formation .................................................................... 29
3.1.2 Gestion de la formation ............................................................................................ 29
3.1.3 Démarche d’élaboration du plan de formation ..................................................... 30
3.1.4 Processus de financement de la formation ............................................................. 31
3.1.5 Partenariats ............................................................................................................... 31
3.1.6 Modalités d’évaluation de la formation .................................................................. 32
3.2 Modalités d’exécution de la politique de formation ................................................. 32
3.2.1 Recueil des besoins de formation ............................................................................ 32
3.2.2 Analyse des besoins de formation ........................................................................... 33
3.2.3 Elaboration du plan de formation ........................................................................... 34
3.2.4 Exécution du programme de formation ................................................................. 35
3.2.5 Définition des objectifs de formation ...................................................................... 36
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3.2.6 Achat de la formation ............................................................................................... 36
3.2.7 Evaluation des sessions de formation ..................................................................... 36
3.3 Modalités d’accès à la formation ................................................................................ 37
Chapitre 4 : Mise en place et suivi du manuel de procédures ....................................... 39
4.1 Enonciation du manuel de procédures ...................................................................... 39
4.1.1 Liste et codification des procédures ........................................................................ 39
4.1.2 Intervenants, moyens et textes de base ................................................................... 41
4.1.3 Proposition du manuel de procédures .................................................................... 42
4.2 Recommandations ....................................................................................................... 59
Conclusion générale ........................................................................................................... 60
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 67
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