Center Bakkehuset er på udkig efter en afdelingsleder med talent for ledelse!

• Vil du være med til at sætte dagsordenen?

• Har du lyst til værdibaseret ledelse?

• Kan du holde fast i værdierne – også i modvind?

• Er du holdspiller?

Ledelsen på Center Bakkehuset er organiseret og sammensat ud fra en tanke om at opnå størst mulig effektivitet ved at dele ledelse af kerneopgave og drift mellem fagspecialister. Fremover vil Centerlederen, tre fag-afdelingsledere og én administrativ afdelingsleder med ansvar for HR- og Økonomi, udgøre lederteamet på Center Bakkehuset. Vi opfatter moderne ledelse som en holdsport, hvor resultaterne afhænger af holdets evne til at samarbejde om fælles mål. Den ny opslåede stilling som afdelingsleder får ansvaret for Ternevej 4, som er et døgntilbud for 6 unge mennesker, centrets dagbeskæfti-gelse samt nattevagtsteamet. Det samlede medarbejderunderlag er 37.

Hvad er Center Bakkehuset

Center Bakkehuset er Ringkøbing-Skjern Kommunes specialtilbud for voksne med betydelig og varig nedsat fysisk og psykisk funktions-evne. Servicelovens §§ 108 og 105 (Lov om alm. Boliger) og § 104.

Målgruppe

Mennesker med udtalt udviklingshæmning, autisme og eller ”Problemskabende Adfærd” (udadreagerende / selvskadende). Endvidere er Center Bakkehuset specialiseret i målgruppen Døvblinde (medfødt / erhvervet).

Nøgletal

På Center Bakkehuset bor 43 personer. Vi beskæftiger omkring 150 medarbejdere, hovedsageligt pædagoger, men også andre faggrupper. Budgettet er ca. 52 mil.

Ledelsesorganisationen Ledelsesorganisation:

• Centerleder • 3 faglige afdelingsledere (udelukkende ledelse af kerneopgaven) • Afdelingsleder for HR- og Økonomi

Centerleder

Afdelingsleder

Kvartetten, Team 4

Afdelingsleder

Ternevej 4, Beskæftigelse og

nattevagter

Afdelingsleder

Trioen og Unika

Økonomi og HR

Arbejdsplanlægning

Budget og administration

Stab

Mål og retning for ledelse af Center Bakkehuset Center Bakkehusets kerneopgave er at danne den bedst mulige ramme for mennesker, der er født med nedsat fysisk og psykisk funktionsevne, og dermed give den enkelte mulighed for at leve en så optimal tilværelse som muligt. Målet er at udvikle de ressourcer og forudsætninger borgeren har, så den enkelte oplever mest mulig indflydelse og livskvalitet. Der er en anerkendende tilgang til borgerne, og det er et ufravigeligt princip at understøtte den enkeltes integritet og værdighed. På baggrund heraf tilrettelægges den pædagogiske indsats. Pædagogisk arbejdes der ud fra et helhedssyn, hvor udgangspunktet er at tilgodese den enkeltes udvikling, samt at vedligeholde funktioner og kompetencer. Der er til stadighed fokus på, at borgeren oplever indhold og livskvalitet i tilværelsen, uanset graden af fysisk/psykisk udviklingshæmning. Det tilstræbes ligeledes, at borgeren oplever sammenhæng og høj faglig kvalitet, der inddrager egne ressourcer. Muligheden for at kommunikere og udtrykke sine behov eller stemninger har afgørende betydning. Derfor arbejdes der med forskellige kommunikationssystemer, der understøtter dialogen mellem borgere uden adækvat sprog og medarbejderne.

Medarbejdergruppen der er tværfagligt sammensat har lyst, interesse og stor erfaring i at håndtere borgere med meget specielle behov. Der er stort fokus på, at personalets ”mind set” er ressourceorienteret og ikke problemfikseret. I det pædagogiske grundlag tages afstand fra magtbaserede ”reduktionsmetoder” til at fjerne problem adfærd. Samtidig er det et mål at reducere brugen af ”adfærdsdæmpende” medicin. Indsatsen tager grundlæggende udgangspunkt i at udvikle de ressourcer og forudsætninger, borgeren har. Målet er:

• At give den enkelte mulighed for at leve så god en tilværelse som muligt • At tage udgangspunkt i den enkelte beboers forudsætninger • At fastholde, vedligeholde og udvikle færdigheder • At botilbuddet og Samværs- og Aktivitetstilbuddet i videst mulig omfang tilpasses den enkelte beboers behov, samt bringer den

enkeltes ressourcer i anvendelse Den økonomiske ramme medfører, at vi må operere ud fra perspektivet ”det bedst opnåelige” og ikke ”det optimale”. Det kræver, at hele organisationen ser på kerneopgaven med nye øjne og slipper erfaringerne fra fortiden.

Organisationsværdier

Grundlæggende tages udgangspunkt i en central forståelse af mennesket, som virksomt og aktivt i en social og faglig kontekst. Medarbejdernes engagement og motivation er væsentlige forudsætninger for organisationen. Kravene til medarbejderne ændrer sig fra:

• Krav om stabilitet til krav om fleksibilitet • Ansat som arbejdskraft til ansat som videns ressource

På Center Bakkehuset sættes menneskelig værditilvækst i fokus. Dette gælder i lige høj grad medar-bejderne, som borgergruppen. I relation hertil tilstræbes følgende organisationsværdier:

• At sikre en kreativ og innovativ kultur • At samle kræfterne om fælles mål • At støtte fælles udviklingsprojekter med henblik på viden-generering • At inspirere til vidennetværk • At sikre dialog og information • At se muligheder frem for begrænsninger • At respekt for forskellighed er en vigtig forudsætning for udvikling • At skabe helhed og sammenhæng i borgernes liv

Beslutningsgrundlaget

Beslutninger træffes, dels i henhold til institutionens værdi- eller ledelsesgrundlag, dels på "egne vegne". Erfaringsmæssigt er det kun et fåtal af de beslutninger, der er behov for, det er nødvendige at udskyde til bredere drøftelse. Beslutningsgrundlag medfører, at institutionens mødestruktur ikke er baseret på at afgøre mange mindre spørgsmål, men i overvejende grad er koncentreret om et fagligt indhold.

Ledelsesværdier

Social kompetence fylder stadig mere i god ledelse. Ledelsesgrundlaget er - som udgangspunkt - at skabe rammer for et engagerende og inspirerende arbejdsmiljø, samt skabe dynamik og omstillingsevne med henblik på at møde fremtidens mangeartede krav og udfordringer. Dette indebærer at:

• Organisationen / området skal ledes ud fra et forandringsperspektiv • Korte kommunikationsveje og beslutningsstrukturer

Lederrollen forandrer sig “Fra kontrollant til vejleder og inspirator”. Konsekvens heraf er, at lederen i højere grad skal kunne:

• Læse samfundsudviklingen og generere handling i forhold hertil • Opdatere sig på organisationens udviklingsbehov • Understøtte udviklingen af forandringsevnen • Agere med kort reaktionstid • Engagere og motivere (skabe stolthed, ejerskab og arbejdsglæde) • Sikre plads til frihed • Afklare vilkår, betingelser og sætte grænser • Håndtere tværfaglighed / flerfaglighed gennem samarbejde • Synliggøre og promovere området

Mellemmenneskelige værdier

Ledelsen skal behandle medarbejderne på en sådan måde, at de glæder sig til at komme på arbejde hver dag og er stolte over at fortælle, hvor de arbejder.

Ledelsen behandler alle medarbejdere forskelligt – det er den eneste måde, hvorpå vi kan behandle alle ens.

Medarbejderne skal behandle borgerne, som de selv ønsker at blive behandlet.

Medarbejderne skal behandle kollegaerne, som de selv ønsker at blive behandlet.

Lederteamet Når ledelse er bedst, er det en holdsport, hvor resultater og succes afhænger af holdets vilje og evne til at samarbejde om fælles mål. Medlemmerne i teamet opfatter ikke hinanden som kon-kurrenter, men supplerer hinandens kompetencer, udfordrer hinandens ideer og udnytter hinan-dens styrker. Et godt ledelsesteam bygger på viljen til at udrette noget særligt sammen. Lederne ser ikke hin-anden som konkurrenter, men får det bedste ud af de andres styrker. Lederne deler tvivl og usik-kerhed med hinanden og bliver således hinandens forudsætning og ikke begrænsning. Endelig ikke blot støtter og supplerer teamet hinanden, men udfordrer også hinanden. Uenigheder i ledergruppen er ikke i sig selv farlig, men derimod en vigtig drivkraft, som udvikler gruppen! Tværtimod har et velfungerende lederteam netop evnen til at blive at bruge konflikten konstruktivt, så diskussionerne fører frem til endnu mere gennemtænkte beslutninger og dermed bedre resultater. Evnen til at være uenig og derigennem finde en fælles løsning er en afgørende forudsætning for, at teamet udvikler sig og kan præstere. Udviklingen fra ledergruppe til lederteam kan opleves som en rejse, hvor man går fra at opleve irritation over hinandens forskelligheder, til at nære dyb faglig respekt. Fra at føle kedsomhed eller ubehag i hinandens selskab, til at føle en passioneret begejstring ved at mødes og arbejde sammen i gruppen. Lederteamet er i udgangspunktet velfungerende, handlekraftigt og komplementær Fremtidens ledelsesudfordringer kalder på bedre og mere sammenhængende ledelsesbeslutninger. Et velfungerende ledelsesteam er netop med til at kvalificere de enkelte lederes beslutningsgrundlag gennem dialog, der inddrager andre lederes viden og perspektiv. Beslut-ningen tilføres samtidig legitimitet ved den fælles afvejning af, hvad der tjener organisationen bedst. Lederteamet på Center Bakkehuset er sammensat af sideordnede afdelingsledere med centerlederen for bordenden. Centerlederen er opmærksom på de brudflader, den konkrete funktionsopdeling har for samspillet mellem ledere og medarbejdere i organisationen. Men når den styrende ambition er at sikre de bedst mulige løsninger for borgerne, dur silotænkning ikke. Summen af lederteamets kompetencer skal modsvare stigende krav om effektivisering, innovation, dokumentation, branding, markedsori-entering, stresshåndtering, ”Samskabelse” og meget mere. Med andre ord skal lederteamet fungerer som rygstød for den enkelte leder i håndteringen af ledelsesopgaven. Alle har et ansvar for at drive og udvikle et tillidsfuldt og velfungerende lederteam. Det er derfor af stor betydning, at lederteamet prioriterer tid til at være sammen - også udover de formelle anledninger. Uden grundlæggende tillid og samhørighed mister teamet sin styrke. Tillid er fundamentet for at træffe beslutninger, alle føler sig forpligtede af. Der skabes tillid ved at vise tillid.

Fag-afdelingslederne Faglig ledelse drejer sig om at lede det professionsfaglige aspekt der knyttet til organisatio-nens kerneopgaver. På et stærkt specialiseret tilbud med høj kompleksitet i opgaverne, er fag-afdelingslederne nødt til at kunne hæve sig op over kompleksiteten og anvise en tydelig fælles retning, som medarbejderne kan forholde sig til og motiveres af. Med det sigte vil fag-afdelingsledernes primære opgave fremover være, at lede i forhold til kerneopgaven og un-derstøtte medarbejderne i at omsætte den højt specialiserede faglige viden, der er til stede i organisationen og som fremtidige opgaver kræver. Strategiske målsætninger, konstante forandringer og høje forventninger til performance gør lederens rolle ekstra vigtig, men samtidig også mere diffus og krævende. Ledere er ikke alvidende, men skal lytte til sit indre og til andre, for på den måde at træffe bedre be-slutninger. Derfor er kommunikationen mellem leder og medarbejder vigtig. Den gode samtale skaber tillid og gensidig forståelse og er med til at pleje relationerne på arbejds-pladsen. Autentisk ledelse handler populært sagt om at blive den bedste udgave af sig selv. Ved at give slip på gamle antagelser, lære at lytte, være åben, reflekterende og nærværende, kan man skabe et meningsfuldt og inspirerende lederskab. Medarbejderne engageres ikke gennem en tæt styring, men derimod ved at kunne se en faglig mening med arbejdet. Faglig ledelse retter sig mod forandringer af kerneopgaven er tæt knyttet til en innovativ praksis," Når der meldes forandringer ud til medarbejderne, er afdelingsledernes aktive involvering en afgørende succesfaktor. Afdelingslederne forandringsagenter, der gør budskabet relevant for deres medarbejdere.

Fag- afdelingslederne skal støtte medarbejderne i det daglige relations arbejde i forhold til borgerne og deres pårørende. De har fokus på at afklare kerneopgaven for medarbejderne samt sikre, at Center Bakkehusets mål og værdier omsættes i dagligdagens praksis. Ikke mindst i forhold til hvilke faglige metoder og redskaber der anvendes Fag- afdelingslederne er opmærksomme på deres medarbejderes trivsel. Ledernes egen trivsel og arbejdsglæde har lige så stor betydning for afdelingen og hele centret. Trives lederen, øges kvaliteten i opgaveløsningen. Det er vigtigt at ”mærke efter”, om der er balance mellem privatliv og arbejdsliv. Mange faktorer påvirker det psykiske arbejdsmiljø. Mængden og karakteren af de opgaver og krav der stilles, res-sourcerne der er til rådighed, men også relationen til medarbejderne, lederkollegerne og centerlederen. Det er indlysende, at centerlederen har et stort ansvar for afdelingsledernes trivsel. I sidste ende er det dog lederens egne valg i forhold til lederrollen, der er afgørende for lederens trivsel.

Center Bakkehuset:

Høj udnyttelsesgrad af medarbejderne: • Medarbejdere fra dagtilbud indgår i ”ATA

opgaver på døgn afd. • Medarbejdere fra døgn afd. indgår i dag-

tilbuddets normering Flere faggrupper • Medarbejderteams sammensat tværfag-

ligt (flerfagligt - transfagligt) Arbejder på tværs af grupper og afdelinger • Nedbrydning af siloer Nye opgaver • STU • Borgere med andre problemstillinger Videndeling

Profil for fag-afdelingsleder:

• Er handlingsorienteret, omstillingsparat og har det godt med en hverdag, hvor tingene går stærkt • Er uhøjtidelig, udadvendt, tillidsskabende og har en god portion humoristisk sans • Er stærke medspillere, der skaber muligheder og tør afprøve nye veje • Evner at balancere mellem lederskab og følgeskab • Trives med at have flere bolde i luften på samme tid • Er procesorienteret • Er empatisk og nærværende

Fag-afdelingsledere skal kunne:

• Lede i modvind

• Skabe tillid og relationer • Vælge de rigtige kampe

• Have ansvar, men ikke vide alt • Lede situationsbestemt

Fag-afdelingslederne skal desuden:

• Have fokus på at optimere opgaveløsningen • Afklare faglighed og mening i arbejdet • Sikre det psykiske arbejdsmiljø og medarbejdernes trivsel • Inddrage sikkerhedsudvalget i eventuelle arbejdsmiljøproblemer • Sikre den fornødne introduktion og oplæring af nyt personale • Understøtte et dynamisk samarbejde på Center Bakkehuset • Sikre medindflydelse og medinddragelse • Afholde MUS og GRUS

• Deltage i relevante netværk

Lederstøttende møder Som leder bliver du også ledet. Det betyder, der skal foretages et rolleskift, hvor afdelingslederen skal træde ud af lederrollen og selv lade dig lede af centerlederen. Hvornår har du som leder den fulde kompetence - og hvornår ligger ansvaret hos centerlederen eller hos en lederkollega? Det medfører frustration for alle parter og skaber usikkerhed i organisationen, hvis det er uklart, hvor kompetencen eller ansvaret ligger, og hvordan beslutnings-processerne forløber. De formelle retningslinjer er på plads, men i praksis er kompetence og beslutningsprocedurer ofte mere uklare. Afdelingslederne skal både kunne påtage sig lederskab og kunne modtage råd, vejledning og supervision fra sin nærmeste leder. Det kræver gensidig respekt og tillid samt klarhed om de gensidige forventninger. Det er derfor en central opgave at afdelingsleder og center-leder er i tæt dialog med hinanden omkring omsætningen af de overordnede strategiske mål og prioriteringerne i organisationen. Centerle-deren skal understøtte lederens handlerum og -evne samt sikre at der er overensstemmelse mellem mål og rammer. Afdelingsleder og centerleder mødes fast en gang månedligt. Herudover er centerlederen til rådighed, når der er behov. Mødet lægger op til en fælles refleksion over de opgaver og problemstillinger, afdelingslederen aktuelt er optaget af. Med udgangspunkt i afdelingslederens oplevelse af problematikken udfordrer centerlederen synspunkterne samt giver sparring, støtte og opbakning. På mødet afklares ligeledes den tilstedeværende ressource til løsningen af de konkrete opgaver. Det er afgørende at afdelingslederne ser økonomistyringen af eget område i sammenhæng med organisationen som helhed.

Kerneopgaven Center Bakkehuset er allerede i dag et stærkt specialiseret tilbud for de mest ressourcekrævende borgere. Det står klart, at Ringkøbing Skjern Kommune ikke kan fylde pladserne i takt med ledighed. Derfor er der et stort behov for at sælge pladser til andre kommuner. Da der generelt i kommunerne er et ønske om at tilbyde deres handicappede borgere plads i egne tilbud, er det kun de mest komplekse opgaver, der udliciteres. Det er indenfor denne smalle målgruppe Center Bakkehuset skal finde sin berettigelse. Det stiller krav om at være markeds-attraktive på pris og kvalitet. I de kommende år vil vi forventeligt se et ”generationsskifte” på Center Bakkehuset. De borgere der i udgangspunktet vil udgøre vores kommende målgruppe, kommer med helt andre og mere massive og komplekse problemstillinger. Denne udfordring indstiller vi os løbende på, bl.a. ved at have et stort fokus på at uddanne of udvikle de relevante kompetencer. Udviklingen mod meget heterogene borgergrupper kræver opmærksomhed og indsats for at undgå at svage eller ældre borgere ”forulempes” ved skub, slag eller andet af borgere med mere dynamisk adfærd. Det er et ufravigeligt princip at understøtte den enkeltes integritet og værdighed. På baggrund heraf tilrettelægges den pædagogiske indsats.

Mennesker med multiple Handicap:

En stor del af Center Bakkehusets borgere har svære multiple funktionsnedsættelser og mangler adækvat sprog. Denne gruppe har et udtalt behov for hjælp til alle basale funktioner og stiller generelt store krav til sundhedsfaglig viden. I gruppen af borgere med ”Multiple Handicap” ser vi et massivt behov for daglig somatisk indsats. Tilsvarende stiger behovet for viden og indsats omkring aldersrelaterede sygdomme, i takt med den nuværende brugergruppe bliver ældre. Pædagogisk arbejdes der ud fra et helhedssyn, hvor udgangspunktet er at tilgodese den enkeltes udvikling, samt vedligeholdelse af funk-tioner og kompetencer. Det tilstræbes ligeledes, at borgeren oplever sammenhæng og høj faglig kvalitet der inddrager egne ressourcer. Der er til stadighed fokus på, at borgeren oplever indhold og livskvalitet i tilværelsen, uanset graden af fysisk/psykisk udviklingshæmning. Muligheden for at kommunikere og udtrykke sine behov eller stemninger har afgørende betydning. På Center Bakkehuset arbejdes med forskellige kommunikationssystemer, der understøtter dialogen mellem borgere uden adækvat sprog og medarbejderne. F.eks. benyttes PECS (Picture Exchange Communications System) der med sin enkle og ukomplicerede form, er brugbar i mange forskellige situationer bl.a. til at meddele forestående aktivitet eller begivenheder. For de fleste er PECS med til at skabe struktur på dagsforløbet og f.eks. vise afvigelser i rutinen. Yderligere kan nævnes Taktilt Tegnsprog, Konkreter og Billeder.

Mennesker med ”Problemskabende Adfærd”:

Center Bakkehuset har gennem årene i særlig grad specialiseret sig i målgrupperne ”Problemskabende adfærd”. I arbejdet med denne borgergruppe, skal ikke alene de fagdidaktiske strategier være på plads. En lang række forud-sætninger skal ligeledes indtænkes for at opgaven lykkes. Ikke mindst skal der være stor opmærksomhed på det psykiske arbejdsmiljø hos de ansatte. Bliver der ikke løbende taget hånd om de enkelte situationer og den generelle udvikling bliver arbejdsmiljøet skrøbeligt og én sygemelding kan påvirke afdelingen føre til flere sygemeldinger. En del borgere med problemskabende adfærd magter kun i ringe grad at indgå i sociale relationer. Tværtimod kan andres adfærd udløse reaktioner hos personen. Det stiller krav til udformning og indretning af de omgivelser og lokaler hvor borgeren opholder sig. Når borgere med især agiterende adfærd skal rummes i sammenhæng med svagere borger, skal medarbej-derne være i konstant beredskab i forhold til at skærme og beskytte mod intimiderende situationer. Medarbejdergruppen, der er tværfagligt sammensat, har lyst, interesse og stor erfaring i at håndtere borgere med meget specielle behov. Der er stort fokus på, at personalets ”mind set” er ressourceorienteret og ikke problemfikseret. I det pædagogiske grundlag tages afstand fra magtbaserede ”reduktionsmetoder” til at fjerne problem adfærd. Samtidig er det et mål, at reducere brugen af ”adfærdsdæmpende” medicin. Den pædagogiske metode bygger på ”Applied Behavior Analysis” (Anvendt Adfærdsanalyse), som er en internationalt anerkendt og viden-skabeligt velfunderet psykologisk teori. ”Anvendt Adfærdsanalyse”, benyttes i særlig grad i forhold til at reducere problemskabende adfærd og som støtte for konkret færdighedsindlæring. Der lægges vægt på, ved positive omgangsformer, at ændre ”problemskabende adfærd” til mere hensigtsmæssig adfærd.

To gang årligt afholdes kursus og faglig supervision, med eksterne undervisere. Kurserne gennemføres med en teoridel, hvor deltagerne indføres i Adfærdsanalysens psykologiske fundament. Den praktiske del afvikles, som faglig supervision på konkrete faglige situationer, formidlet gennem videooptagelser eller ved rollespil. For at få en bedre forståelse af borgernes reaktioner benyttes videoanalyse. Personalet uddannes til at arbejde med konfliktfyldte situationer. I kombination til Anvendt Adfærdsanalyse har viden omkring neurologi vist sig at give forståelse for udviklingsstadier og reaktionsmønstre, som kan tilskrives skader i hjernen. Hvert andet år afholdes neuropædagogiske kursus med anerkendte undervisere. På kurserne bibringes medarbejderne grundlæggende en viden om hvordan personer reagerer, når afgrænsede områder i hjernen er skadet. Hvor skaden anato-misk er lokaliseret i forhold til hjernens funktionelle blokke og disses samspil i forhold til forstyrrelser i sprog, hukommelse, opmærksomhed, perception, bevidsthed og andre funktioner.

Mennesker med medfødt Døvblindhed:

På Center Bakkehuset bor en større gruppe med døvblindhed. I Unika lægges der vægt på, at give et helhedstilbud med udgangspunkt i borgernes ønsker og behov. I den pædagogiske praksis, er indflydelse og medbestemmelse pri-oriteret højt. Borgerne tilbydes en række aktiviteter som gymnastik, svømning, musik, ridning, massage og ture i naturen. Sammen-faldende for aktiviteterne er, at de tager udgangspunkt i tid, rum og struktur. Der er fokus på sanserne. F.eks. er gym-nastikprogrammet sammensat så sanserne (taktile, vestibulære, kinæstetiske, muskel / led, og lugtesansen) aktiveres og stimuleres. Der tages endvidere udgangspunkt i, at den enkelte udvikler sig i nære relationer bl.a. gennem berøring og bevægelse. For at understøtte borgernes udvikling og trivsel i størst muligt omfang, er medarbejdergruppen tværfagligt sammensat. Dette indebærer, at alle der samarbejder omkring borgerne, udover deres faglige identitet, også har en fælles identitet som specialister i døvblindhed. Døvblindfødte udtrykker sig kropsligt/taktilt. Det vil sige, at de anvender krop og hænder til at udtrykke sig med. Medarbejderne arbejder derfor med sig selv som spejl med udgangspunkt i ”Det fælles tredje”. Vejledere fra VISO i Ålborg underviser til stadighed i taktil kommuni-kation. Center Bakkehuset har et tæt samarbejde med VISO (Tidligere ”Videnscenter for Døvblindfødte”) i Ålborg. Inden for de første to års ansæt-telse gennemgår medarbejdere i gruppen ”Basisuddannelsen om medfødt døvblindhed”. Basisuddannelsen kan senere følges op med ”National Grunduddannelse”. Der samarbejdes endvidere med Nordisk Uddannelsescenter for Døvblindepersonale (”NUD”). I faglige net-værk med andre døvblinde tilbud foregår der vidensdeling og sparring.