Cco chien luoc-kinh_doanh-cco8 (2)

04/04/15

Chuyên đề:

XÂY DỰNG & TRIỂN KHAI

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Giảng viên: Thầy Nguyễn Chí Vinh

Chương trình đào tạo

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG CHUYÊN NGHIỆP

Quy trình xây dựng

Chiến lược Kinh Doanh

Quy trình xây dựng

Chiến lược Kinh Doanh

Tại sao cần Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Thực hiện Giám sát và đo lường hiệu quả

NỘI DUNG CHÍNH

Khaùi nieäm veà chieán löôïc

Khái niệm chiến lược quân sự & chiến lược kinh doanh Thuật ngữ Chiến lược Quân sự : Chiến lược là nghệ thuật sử

dụng binh lực của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm làm xoay chuyển tình thế, thay đổi vị thế chiến đấu, tình trạng tương quan lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động thành chủ động để giành chiến thắng chung cuộc.

Thuật ngữ Chiến luợc kinh doanh : Chiến lược là nghệ thuật lãnh đạo, tổ chức của các chỉ huy cao cấp của doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa nguồn lực của công ty,để tạo ra lợi thế cạnh tranh và duy trì lợi thế đó bền vững trên thương trường để đạt đến mục tiêu lợi nhuận sau cùng.

Khái niệm “ Chiến lược kinh doanh mang tính nghệ thuật” nhiều hơn là khoa học. Do đó sự thành công của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp không đơn thuần là do các kiến thức sách vở mang lại mà còn là sự tích luỹ kinh nghiệm chiến trường, niềm đam mê cháy bỏng, sự kiên trì đeo đuổi đến cùng mục tiêu, và kể cả việc giám chấp nhận thất bại, có thể mất tất cả để làm lại từ đầu.

Thep Michael Porter , chieán löôïc laø caùch tieáp caän ñeå moät coâng ty traû lôøi 2 caâu hoûi chính : What to do ? And How to do it sucessfully?

Vai trò của chiến lược kinh doanh

Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp, các chính sách đã xác lập trong quá trình hoạch định, Chiến lược kinh doanh sẽ vẽ lên một bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp mà bộ tham mưu của doanh nghiệp mong đợi gặt hái trong trong những năm sắp tới về quy mô, vị thế cạnh tranh, lợi nhuận và hình ảnh của công ty. Chiến lược còn vạch ra một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động.

Vai trò của chiến lược là định hướng tất cả các hành động của doanh nghiệp nhắm đến mục tiêu cuối cùng.

Mục tiêu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp Doanh nghiệp tiếp cận mục tiêu dài hạn một cách khoa học và hệ thống.

Taïi sao chien luoc laïi caàn thieát hien nay o Vietnam

2006 2010

Mục tiêu dài hạn

Strategy

….Nền kinh tế thị trường mới hình thành, có nhiều biến động , chưa có sự nhất quán về quản lý Vĩ mô.

Qui mô thị trường tăng trưởng nhanh, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt.

WTO cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức. Tính minh bạch trong kinh doanh

Thị trường vốn : Nhà đầu tư đòi hỏi một chiến luợc kinh doanh rõ ràng và khả thi.……

Không có chiến lược nào có thể cam kết một chiến thắng tuyệt đối trên thương trường mà chỉ nhằm tối ưu hoá các cơ hội và giảm thiểu các rủi

ro. Kinh doanh là một chuỗi các phép thử và sai ( try & error): Vấn đề là ai biết giảm rủi ro, nắm bắt cơ hội để đạt đến Chiến thắng chung cuộc

Söï khaùc bieät trong thuaät ngöõ veà chieán löôïc

Chi n l c là …”Ch n ng nào…ế ượ ọ đườ

16

Where to f ish?How to f ish ?

Mô hình : Họach định để thành công

Objective: Mục tiêu rõ ràng

P lanning : Họach định chi tiết

Implementing: Kiên trì thực hiện triệt để

The roadmap to be a successful CCO

I x P x O > R♦ R : Resistant – trở lực

Khái niệm chiến lược quân sự & chiến lược kinh doanh Thuật ngữ Chiến lược Quân sự : Chiến lược là nghệ thuật sử

dụng binh lực của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm làm xoay chuyển tình thế, thay đổi vị thế chiến đấu, tình trạng tương quan lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động thành chủ động để giành chiến thắng chung cuộc.

Thuật ngữ Chiến luợc kinh doanh : Chiến lược là nghệ thuật lãnh đạo, tổ chức của các chỉ huy cao cấp của doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa nguồn lực của công ty,để tạo ra lợi thế cạnh tranh và duy trì lợi thế đó bền vững trên thương trường để đạt đến mục tiêu lợi nhuận sau cùng.

Khái niệm “ Chiến lược kinh doanh mang tính nghệ thuật” nhiều hơn là khoa học. Do đó sự thành công của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp không đơn thuần là do các kiến thức sách vở mang lại mà còn là sự tích luỹ kinh nghiệm chiến trường, niềm đam mê cháy bỏng, sự kiên trì đeo đuổi đến cùng mục tiêu, và kể cả việc giám chấp nhận thất bại, có thể mất tất cả để làm lại từ đầu.

Vai trò của chiến lược kinh doanh

Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp, các chính sách đã xác lập trong quá trình hoạch định, Chiến lược kinh doanh sẽ vẽ lên một bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp mà bộ tham mưu của doanh nghiệp mong đợi gặt hái trong trong những năm sắp tới về quy mô, vị thế cạnh tranh, lợi nhuận và hình ảnh của công ty. Chiến lược còn vạch ra một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động.

Vai trò của chiến lược là định hướng tất cả các hành động của doanh nghiệp nhắm đến mục tiêu cuối cùng.

Mô hình tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh

Môi trường Kinh Doanh năm (n)

Các chiến lược

Các viễn cảnh về sự thay đổi môi trường kinh doanh

Companyyear

(n + 3)

Môi trường KDyear (n +3)

Companynăm (n)

Kế hoạch kinh doanh 3 năm

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Buớc I Buớc II

Phân tích rủi ro và cơ hội

Buớc III

Tầm nhìn; Sứ mạng;Mục tiêu và định vị Thương hiệu

Bước IV

Các giải pháp chiến lược

Đánh giá hiện trạng

Buớc V

Thực thi và đo lường

Where we are ?

Chúng ta đang ở đâu?

Where we want to go to ?

Chúng ta muốn đi đến đâu

How we can go there?

Bằng cách nào?

Select the way to go?

Làm sao để đi đến đó?

Hoạch định chiến lược kinh doanh

Buớc I Buớc II


Buớc III Tầm nhìn; Sứ mạng;Mục tiêu và định vị Thương hiệu

Bước IV



Buớc V


Hoạch định chiến lược kinh doanhBuớc I Buớc II


Buớc III

Xác lập mục tiêu

Bước IV



Buớc V


Môi trường vĩ mô

Thị trường

Mục đích : Xem xét các yếu tố vị mô ảnh huởng đến môi trương kinh doanh của ngành nói chung và Công ty nói riêng.

Cách thực hiện : Mô hình phân tích PESTLE (Political, Economic, Social, Technology and Legal enviroment).

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp

Tăng trưởngTăng

trưởng

Đối thủĐối thủ

Thị trườngThị trường

Ngành Ngành

Tuong laicongty

Tuong laicongty

GDPGDP

Lạm phátLạm phát

Luật lệLuật lệ

Sản phẩmSản phẩm

Khách hàngKhách hàng

GiáGiá

Nhu cầuNhu cầu

Kinh tế Vĩ môKinh tế Vĩ mô

Chi phíChi phí

San suấtSan suất

Công tyCông ty

Tai chinhTai chinh

Doanh thuthị phần

Doanh thuthị phần

Dân sốDân số

Nhân lựcNhân lực

Economic environment analysis

PESTEL ( Political, Economy, Social, Technology, Environment, Legal)

political1.ecological/environmental issues 2.current legislation home market 3.future legislation 4.Local & international legislation 5.regulatory bodies and processes 6.government policies 7.government term and change 8.trading policies 9.funding, grants and initiatives 10.home market lobbying/pressure groups 11.international pressure groups 12.wars and conflict

economic home economy situation home economy trends overseas economies and trends general taxation issues taxation specific to product/services seasonality/weather issues market and trade cycles specific industry factors market routes and distribution trends customer/end-user drivers interest and exchange rates international trade/monetary issues

social lifestyle trends demographics consumer attitudes and opinions media views law changes affecting social factors brand, company, technology image consumer buying patterns fashion and role models major events and influences buying access and trends ethnic/religious factors advertising and publicity ethical issues

technological competing technology development research funding associated/dependent technologies replacement technology/solutions maturity of technology manufacturing maturity and capacity information and communications consumer buying mechanisms/technology technology legislation innovation potential technology access, licencing, patents intellectual property issues global communications

Thảo luận nhóm về các yếu tố vĩ mô quan trọng1. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế GDP.2. Sự hội nhập nền kinh tế toàn cầu.3. Sự thay đổi của thị trường vốn, lãi xuất ngân hàng,

chứng khoán…4. Tốc độ gia tăng dân số.5. Tỉ lệ lạm phát.6. Sự thay đổi của pháp luật.7. Các yếu tố văn hoá xã hội ví dụ như sự du nhập dòng

nhạc Hip Hop, phong trào phim Hàn Quốc...8. Các yếu tố khoa học công nghệ ví dụ như sự ra đời

cua Microsoft, Google làm thay đổi gần như toàn bộ khái niệm về công thông tin “ không còn là công nghệ cao, xa xỉ mà là của mọi người”. Thế giới phẳng và gần nhau hơn. Không còn khoảng cách.

Thảo luận nhóm về các yếu tố thị trường quan trọng.

Source: Statistic department, 2005

1. Mức tăng trưởng của tổng nhu cầu trong những năm qua.2. Tổng cung của thị trường. 3. Giá cả có thay đổi?4. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại họ đang làm gì. Họ có thay đổi chiến

luợc kinh doanh không. Họ có cho ra đời các sản phẩm mới không?. Khả năng vốn họ thế nào? Có tăng quy mô sản xuất hay mở rộng thị trường?

5. Các đối thủ mới vào thị trường, qui mô, tiềm năng tài chính, chiến lược kinh doanh (Chất lương hay Giá cả).

6. Các sản phẩm thay thế có tăng trưởng không? Xu thế thị trường này như thế nào? Giá cả so sánh cao hay thấp ? Ví dụ như Gỗ, ván lót sàn thay thế cho gạch ngày càng lấn chiếm thị trường nhà cao cấp buộc lòng các công ty gạch men phải cho ra gạch giả gỗ.

7. Khách hàng có thay đổi thị hiếu? Ví dụ thích đi xe tay ga hơn xe Dream, thích da nâu hơn trắng, thích tiết kiệm hay tiêu xài.

8. Kênh phân phối có thay đổi?, số lượng nhà phân phối, các mặt hàng (mono brand hay bán nhiều thứ…).

Taùc löïc veà caïnh tranh

Moâ hình “5-forces” cuûa Michael Porter

Söï caïnh tranh hieän taïi giöõa

caùc ñoái thuû

Taùc löïc cuûa Nhaø cung caáp

Taùc löïc cuûa khaùch haøng

Ñoái thuû tieàm taøng

Saûn phaåm thay theá

Moâ hình Five forces


Buớc I Buớc II


Buớc III


Bước IV



Buớc V


Lưu đồ kênh phân phối

Thị trường

Mục đích : Xác định lưu đồ của sản phẩm trong kênh phân phối trên từng khu vực nhằm xác định thị trường mục tiêu, thị trường cần ưu tiên đầu tư.

Các kênh phân phối điển hình

Manufacturers

Distributors

Retailers

Buyers

Buy & Sell Transporters

Manufacturers

Distributors

Retailers

Buyers

Manufacturers

Retailers

Buyers

5-layer channel 4-layer channel 3-layer channel

End Users End users Endusers

Người tiêu

dùng

-

(cement,

mineral

components) Công ty Dược ABC

NPP

BV, TTYT

Chợ sỉ

Phòng mạch

%Cty Dược

Nhà thuốc

Lưu đồ kênh phân phối, % doanh thu chảy qua các kênh trên từng khu vực

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

% %

%

8%

Công ty ABC

22% 13%34%18%

Sản xuất

Kênh phân phối

Nhà phân phối chính

Người tiêudùng Phân khúc 1 Phân khúc 2 Phân khúc 3 Phân khúc 4

NPP phụ

Cửa hàng

92%

37% 18% 31% 1% 13%

80% 14% 6% 1%

5%

8%

Bài tậpThảo luận và phác thảo lưu đồ kênh phân phối

Đánh giá sức mạnh kênh phân phối

Làm đầy đủ Không làm

Các chức năng t iếp thị

Bán hàng

Tiếp thị

Tài chính

Phát tr iển TT

Thúc đầy bán hàng, bán hàng

Cong ty ?

Nha Phan Phoi ?

Quảng cáo, khuyến mãi

Công nợ

Vận tải, giao hàng

Tìm kiếm khách hàng mới

Thông tin TT

Hậu cần

Thu thập, phân tích thông tin thị trường

Quản lý kênh phân phối

Love story ???


Do you love me???

Tương quan giữa kênh phân phối và sức mạnh thương hiệu

Tính lệ thuộc vào kênh phân phối

Thương hiệucực mạnh

Low High

Thương hiệu dẫn đầu thị trường

Thương hiệu lưng chừng

Thương hiệu yếu

Thương hiệu càng yếu thì tính phụ thuộc vào kênh phân phối càng nhiều. Tiền hỗ trợ chính sách khuyến mãi càng lớn

Thương hiệu trung bình

Thương hiệu Rất kém

Các bước xây dựng kênh phân phối

Consumer Analysis

“Ideal” Distribution

System

Management System

Market segment analysis

Existing Distribution

System

Gap Analysis

Distribution Strategy

Alternatives

Implemen-tation

Optimal Distribution

Strategy

Họ mua hàng ở đâu ?

% sales volume

Margin %

Sản phẩm đang phục vụ các phân khúc nào?

Các nhà phân phối nào phù hợp với kênh này

Mặt hàng này hiện nay có kênh phân phối chưa

Ưu và nhược điểm của kênh hiện tại

SWOT analysis

Theo các bạn thì kênh phân phối như thế nào thì tốt nhất , lý tưởng nhất cho mặt hàng này

Sự khác biệt giữa kênh lý tưởng và kênh hiện tại

Đánh giá so sánh và chọn kênh phân phối tối ưu

Đưa ra một số kênh di6ẻn hình có thể thay thế cho nhau



Buớc III


Bước IV



Buớc V


Nhận diện các cơ hội và rủi ro theo mô hình Risk Management

Thương hiệu

Khả năng xảy ra

Ảnh hưởng đến công ty

Phân tích các tác động dẫn đến cơ hội và rủi ro

Th ng hi uươ ệ

Nhân viên bán hàng

Đối thủ cạnh tranh


Buớc I Buớc II


Buớc III


Bước IV



Buớc V


Lưu đồ kênh phân phối

Thị trường

Mục đích : Xác định lưu đồ của sản phẩm trong kênh phân phối trên từng khu vực nhằm xác định thị trường mục tiêu, thị trường cần ưu tiên đầu tư.

Các kênh phân phối điển hình

Manufacturers

Distributors

Retailers

Buyers

Buy & Sell Transporters

Manufacturers

Distributors

Retailers

Buyers

Manufacturers

Retailers

Buyers

5-layer channel 4-layer channel 3-layer channel

End Users End users Endusers

Người tiêu

dùng

-

(cement,

mineral

components) Công ty Dược ABC

NPP

BV, TTYT

Chợ sỉ

Phòng mạch

%Cty Dược

Nhà thuốc

Lưu đồ kênh phân phối, % doanh thu chảy qua các kênh trên từng khu vực

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

% %

%

8%

Công ty ABC

22% 13%34%18%

Sản xuất

Kênh phân phối

Nhà phân phối chính

Người tiêudùng Phân khúc 1 Phân khúc 2 Phân khúc 3 Phân khúc 4

NPP phụ

Cửa hàng

92%

37% 18% 31% 1% 13%

80% 14% 6% 1%

5%

8%

Bài tậpThảo luận và phác thảo lưu đồ kênh phân phối

Đánh giá sức mạnh kênh phân phối

Làm đầy đủ Không làm

Các chức năng t iếp thị

Bán hàng

Tiếp thị

Tài chính

Phát tr iển TT

Thúc đầy bán hàng, bán hàng

Cong ty ?

Nha Phan Phoi ?

Quảng cáo, khuyến mãi

Công nợ

Vận tải, giao hàng

Tìm kiếm khách hàng mới

Thông tin TT

Hậu cần

Thu thập, phân tích thông tin thị trường


Love story ???


Do you love me???

Tương quan giữa kênh phân phối và sức mạnh thương hiệu

Tính lệ thuộc vào kênh phân phối

Thương hiệucực mạnh

Low High

Thương hiệu dẫn đầu thị trường

Thương hiệu lưng chừng

Thương hiệu yếu

Thương hiệu càng yếu thì tính phụ thuộc vào kênh phân phối càng nhiều. Tiền hỗ trợ chính sách khuyến mãi càng lớn

Thương hiệu trung bình

Thương hiệu Rất kém

Các bước xây dựng kênh phân phối

Consumer Analysis

“Ideal” Distribution

System

Management System

Market segment analysis

Existing Distribution

System

Gap Analysis

Distribution Strategy

Alternatives

Implemen-tation

Optimal Distribution

Strategy

Họ mua hàng ở đâu ?

% sales volume

Margin %

Sản phẩm đang phục vụ các phân khúc nào?

Các nhà phân phối nào phù hợp với kênh này

Mặt hàng này hiện nay có kênh phân phối chưa

Ưu và nhược điểm của kênh hiện tại

SWOT analysis

Theo các bạn thì kênh phân phối như thế nào thì tốt nhất , lý tưởng nhất cho mặt hàng này

Sự khác biệt giữa kênh lý tưởng và kênh hiện tại

Đánh giá so sánh và chọn kênh phân phối tối ưu

Đưa ra một số kênh di6ẻn hình có thể thay thế cho nhau



Buớc III


Bước IV



Buớc V


Cơ hội

Các rủi ro từ phía thị trường

Rủi ro

Các rủi ro từ bên trong công ty

Các cơ hội từ phía thị trường

Cơ hội

Các cơ hội do lợi thế cạnh tranh từ trong công ty

Mục đích: Xác định các rủi ro và cơ hội tiềm ẩn trong và ngoài công ty nhằm có các chiến luợc nắm bắt kịp thời các cơ hộ và giảm thiểu tối đa các thiệt hại có thể xảy ra.

Nhan dien cac co hoi va rui ro theo mo hinh Risk Management

Vi tr i

San pham

Thiet ke

Vat l ieu xay dung

Thoi diem ban

TT chung khoan

Gia ban

Nhận diện các cơ hội và rủi ro theo mô hình Risk Management

Thương hiệu

Khả năng xảy ra

Ảnh hưởng đến công ty

Phân tích các tác động dẫn đến cơ hội và rủi ro

Th ng hi uươ ệ

Nhân viên bán hàng

Đối thủ cạnh tranh

Định lượng các rủi ro và cơ hội

An

alysing

De

tails( : n

et)

1

-50

-100

Thr

eats

50

-1002

-50

-100

Thr

eats

50

-1003

-50

-100T

hrea

ts

50

-1004

-50

-100

Thr

eats

50

-100

1

2

3

4

30

(O)

100

50

Opp

ortu

nitie

s/A

gree

d A

ctio

ns

Opp

ortu

nitie

s/A

gree

d A

ctio

ns

Opp

ortu

nitie

s/A

gree

d A

ctio

ns

Opp

ortu

nitie

s/A

gree

d A

ctio

ns

Bài tập: Nhận diện các rủi ro và cơ hội của công ty và phác thảo Risk map

Thương hiệu

Th ng hi uươ ệ



Buớc III

VisionTam nhin

Bước IV



Buớc V


Vision cuûa Chuû tòch Hoà Chí Minh

Mission... possible

Mo hinh chien luoc

Vision

= Ảo ảnh

= Thay đổi thế giới

= Chỉ là động tác

Tầm nhìn - Hành động

Hành động - Tầm nhìn

Tầm nhìn + Hành động

TẦM NHÌN

Tầm nhìn (vision) và sứ mạng của Công ty

“Giữa đại dương, chính cánh buồm mới định hướng con tàu chứ không phải là gió”.

Các đặc tính cơ bản của một thương hiệu

ABC

P erformance

P ersonality

P resence

Công năng. Chất lượng

sản phẩm.

T ính cách của thương hiệu ( tạo niềm t in)

Reason-to-believe

Cách thể hiện của thương hiệu

- Hệ thống nhận diện

- Bao b ì

- Quảng cáo- Khuyến mãi

Sự khác biệtSự tương thíchSự tin cậy

Tại sao cần có thương hiệu?

Sử dụng nguyên tắc S.M.A.R.T

Cách xây dựng mục tiêu

Đừng khó quá, nhưng cũng đừng quá dễ

Tránh việc có quá nhiều mục tiêu, không biết cái nào chính, cái nào phụ

Mục tiêu liên quan đến bộ phận nào thì phải có manager của bộ phận đó tham gia

Những điều cần lưu ý khi xây dựng mục tiêu

Hoạch định chiến lược kinh doanhBuớc III

Xác lập mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng

Bước IV


Buớc V


Xác định các yếu tố thành công ( lợi thế cạnh tranh)Key Successful Factors (KSF)

Cách thực hiện: Dựa các báo cáo phân tích thị trường, các phân tích nội bộ, các rủi ro, cơ hội các điểm mạnh yếu của Công ty, phân tích và đưa các chiến luợc phù hợp với mục tiêu dài hạn trên cơ sở “Định vị thươg hiệu đã xác lập”.

Xác định các chiến lược của công ty dựa trên sự kết hợp giữa các cơ hội, rủi ro và các yếu tố thành công của công ty. Xếp thứ tự ưu tiên thực hiện

Thảo luận cách xác định các điểm lợi thế cạnh tranh của công ty: key successful factors (KSF)

Kinh nghiệm của nhân viênKinh nghiệm của nhân viên

++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs

KSFKSF Tầm quan trọngTầm quan trọng Mức độ lợi thếMức độ lợi thế

Khả năng lãnh đạoKhả năng lãnh đạo

++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs

Chất lượng sản phẩm caoChất lượng sản phẩm cao ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs

Quan hệ khách hàng tốtQuan hệ khách hàng tốt ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs

Hệ thông phân phối trung thành, hiệu quảHệ thông phân phối trung thành, hiệu quả ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs

Chi phí bán hàng thấpChi phí bán hàng thấp ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs

Dịch vụ hậu mãi tối ưuDịch vụ hậu mãi tối ưu ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs

Các hoạt động tiếp thị hiệu quảCác hoạt động tiếp thị hiệu quả ++ + o - --++ + o - -- vw w o s vsvw w o s vs

Bài tập: S.W.O.T

... Strengths … Opportunity

… Weakness … Threats

ABC

Bài tập tổng kết phân tích ma trận: S.W.O.T. Phân tích điểm mạnh, yếu của cá nhân bạn và so với các cơ hội và rủi ro của thị trường lao động hiện nay tại Tp HCM với tư cách ứng viên Giám đốc Kinh doanh

Cơ hội Đe dọa

O 1 O 2 O 3 T 1 T 2 T 3

Điểm mạnh

S1 S1O 1 S1O 2 S1O 3 S1T1 S1T2 S1T3

S2 S2O 1 S2O 2 S2O 3 S2T1 S2T2 S2T3

S3 S3O 1 S3O 2 S3O 3 S3T1 S3T2 S3T3

Điểm yếu

W1 W1O 1 W1O 2 W1O 3 W1T1 W1T2 W1T3

W2 W2O 1 W2O 2 W2O 3 W2T1 W2T2 W2T3

W3 W3O 1 W3O 2 W3O 3 W3T1 W3T2 W3T3

Chien luoc kinh doanh

AcNeilsen

Safe

Easyrules

Very risky

Easy rules, easy to change

Phân tích ma trận : S.W.O.T

Cơ hội : Opportunity

Xếp thứ tự ưu tiên cho các cơ hội theo mức độ khả thi và lợi ích nếu thực hiện thành công

Tính khả thi

Lợ

i ích kh

i thự

c h

iện

1

27.08.01Risk Management and Legal

Holcim Breitenburger RomaniaActual Risk Map - May 2001

1


Holcim Breitenburger Romania.Competitor Action

CompetitorActions

Existing Competitors New competitors

Active for more years in the Romania market

Better known in themarket, better advertising,

network (eg. Lafarge)

Stronger price flexib ility / competitiveness of competitors

Higher bulk cement sales

Better verticallyintegrated

Partially integratedin the construction

business, too

Currently able to produce higher types of cement (52.5)

Possible big infrastructure projects

f inanced by EU

Better r elation with government

MIC

Sla g: high quantitiesavailable a t high prices

(cost + logistic = clinker cost)

Fly Ash:Different qualit ies

available

Currently limited risk(study in progress)

White cement imports from Turkey

Fight for market sharein relevant markets

Risk of grey cement imports from Ukraine

in case of higher prices

Cement??Ready-Mix

Price pressure

Price drivenmarket

Overcapacity inthe cou ntry market

Quality less important

ISO 9000 cannot be translated into

higher prices

No customerloyalty

Fragmentedcustomer bases(cement / RM)

1


Holcim Breitenburger Romania.Selling / Pricing

Selling /Pricing

Future marketing/sales strategy has to be defined

Currently no channelmanagement

Importance willincrease

Delivery / PriceStrategy

Delivered Ex worksBranding

Capitalize onbranding ?

Transfer pri ce between Cement / RM?

We have to follow the price strategyof competitors without having any

differentiation possibil ities

Lack of pricing flexibil ity

Obligation (com petition authorities) to sell t o allcustomer within one volume range at the same ex-works price til l 2005

Penalties in case of none compliance

Insu fficient insight into pricing strategy of competitors

(but generally high pricesin home marke t and low p rices

in BB Romania's markets)

Sales force tobe trained in case of more

price differentiation (O)

In the process of being renegotiated

Appropriate lobb ing by BB Romania

will be required(O)

Same product has to be soldat same price (ex-works) i n al l

three plants

Interpretation of the law

Ver tical integrationmatrix

Payment conditions,guarantees (bankruptcy risk)

1


Holcim Breitenburger Romania.Logistics

Logistics

State owned ra ilway

Monopoly s ituation

CompletionPrivatization

Ongoing process

Pol itical risks,unions

Shut-down ofgrey cement production

at Turda plant

Turda will continue to sell grey cement

Feasibility study / cost / bene fits analyses of closing gr ey cement

production reliable?

Increased transport costs?

200’000 t pa of grey cement have to be transport ed to

Turda

Dependency onrailways

Communication to customers, that Turda still in the market and

can supply cement

Communication strategy to be developed

Brand launchAssumptions ?

Delivery strategy(ex-works vs. delivered)

Warehouses, silos, transport f leet, ...

MICtransport

Hội thảo

Các yếu tố thành công

Từ các cơ hội, rủi ro và lợi thế cạnh tranh của Công ty tìm ra các giải pháp chiến lược

Các cơ hội và rủi ro

Phân tích vị thế theo khả năng tài chính và lợi thế kinh doanh

Nghiên cứu sản phẩm mới có lợi thế

hơn

Tấn công mở rộng

thị trường

Phòng thủ bảo vệ thị phần

Khả năng tài chính mạnh

Khả năng tài chính yếu

Lợi thế cạnh Tranh mạnh

Lợi thế cạnh tranh yếu

Xem xét rút lui hoạc chỉ duy trì

Phân tích ma trận: BCG

STAR

COW

DOG

Thị trường tăng trưởng cao SBU 1

SBU 2

SBU 4

SBU 5

SBU 3Thị trường tăng trưởng thấp

Thị phần thấpThị phần cao

?

Ma trận BCG thảo luận về vị trí 1

Ở vị trí này tốc độ tăng trưởng thị trường cao nhưng thi phần của các SBU nhỏ. Có nghĩa là hoạt động chưa hiệu quả. Cần xem lại lợi thế cạnh tranh, vị thế của các SBU này. Các chiến lược tiếp thị có phù hợp không. Lực lượng ban hàng có hiệu quả không. Đang gặp phải những khó khăn gì. Đối thủ cạnh tranh hoạt động ra sao….


Ở vị trí này tốc độ tăng trưởng thị trường thấp. Thị phần của các SBU cũng thấp. Không cần tốn kém nhiều vào các chương trình khuyến mãi, quảng cáo cho các SBU này làm gì. Vùng thị trường này có thể dùng để giải quyết hàng tồn kho, ế ẩm hoạch vào các mùa bán ế tại các thị trường khác thì đổ về đây. Bán rẻ….


Ở vị trí này tốc độ tăng trưởng thị trường thấp. Thị phần của các SBU cao. Khả năng sinh lợi cao cần đầu tư vào tiếp thị tốt để duy trì.


Ở vị trí này tốc độ tăng trưởng thị trường cao. Thị phần của các SBU cao. Khả năng sinh lợi cao cần đâu tư vào tiếp thị, mở rộng thị trường, sản phẩm mới…

Lập kế hoạch thực hiện và kiểm traKế hoạch Thực hành Báo cáo

Ban TGD

Các bộ phận

Các nhóm

Chiến lược Kinh doanh

Phối hợp

Kế hoạch năm

Kế hoạch Quý

Kế hoạch tháng

Thực hiệnBáo cáo

tháng

Báo cáo Quý

Tổng kết

Báo cáo năm

Các khu vực

Sản lượngDoanh thux

Chi phí phân phối

Chi phí sản xuất

Chi phí tiếp thị

Phí quản lý

Giá bán

Khuyến mãi

Giá net

-

Tỉ xuất lợi nhuận

%

-

-

-

-Lợi nhuận trước thuế,

Chiến lược kinh doanh là để tạo ra lợi nhuận…

EBITDA

EBITDA margin

Giá trị thuơng hiệu hỗ trợ tăng giá bán

Kênh phân phối hiệu quả giúp tăng sản lượng.

Tổ chức tiếp thị hiệu quả giúp chi phí hiệu quả hơn

Các chức năng của bộ phận Kinh doanh Tiếp thị

Tạo ra giá trị

cho khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận

Marketing

Mục dích

Công ty

SegmentingPhân khúc thị trường

TargetingXác định TT mục tiêu Kháchhàng mục tiêu

PositioningĐịnh vị thương hiệu

Chiến luợc kinh doanh

Sales Định GiáQuản lý

Bán hàng

Dịch vụ

Hậu cần

Hổ trợ

Khuyến mãiBrandPhân phối

KSF 1 KSF 2 KSF 3 KSF 4Risk AKey Risk Driver 1 XKey Risk Driver 2 XKey Risk Driver 3 XKey Risk Driver 4 X

Risk BKey Risk Driver 1 XKey Risk Driver 2 XKey Risk Driver 3 XKey Risk Driver 4 X

Risk CKey Risk Driver 1 XKey Risk Driver 2 XKey Risk Driver 3 XKey Risk Driver 4 X

1


Holcim Breitenburger RomaniaActual Risk Map - May 2001

1


Holcim Breitenburger Romania.Competitor Action

CompetitorActions

Existing Competitors New competitors

Active for more years in the Romania market

Better kno wn in themarket, better advertising,

n etwork (eg. Lafarge)

Stronger price flexibility / competitiveness of competitor s

Higher bulk cement sales

Better verticallyintegrated

Par tially integratedin the construction

business, too

Currently able to produce higher types of cement (52.5)

Possible big infrastructure projects

financed by EU

Better relat ion w ith government

MIC

Slag: high quantitiesavailable at high prices

(cost + logistic = clinker cost)

Fly Ash:Differen t qualities

available

Currently limited ris k(study in progress)

White cement imports from T urkey

Fight fo r market s harein relev ant marke ts

Risk of grey cement imports from Ukrain e

in case of higher pric es

Cement??Ready-Mix

Price pressure

Price drivenmarket

Overcapacity inthe country market

Quality les s importan t

ISO 9000 cannot be translated into

higher price s

No customerloyalty

Fragmentedcustomer bases(cement / RM)

1


Holcim Breitenburger Romania.Selling / Pricing

Selling /Pricin g

Future marketing/sales strategy has to be defined

Currently no channelmanagement

Impor tance willincrease

Delivery / PriceStrategy

Delivered Ex worksBranding

Capital ize onbranding ?

Transfer price between Cement / RM?

We have to fol low the pri ce strategyof competitors without having any

different iati on poss ibil ities

Lack of pricing flexibil ity

Obligation (competition author ities) to s ell to allcusto mer withi n one volume range at the same ex-works price till 2005

Penalti es in case of none compliance

Insufficient insight into pr icing strategy of competitors

(but generally high pricesin home market and low prices

in BB Rom ania's markets)

Sales force tobe trained in case of more

price differentiation (O )

In the process of being renegotiated

Appropriate lobbing by BB Romania

will be required(O)

Same product has to be soldat same price (ex-works) in al l

three plants

Interpretation of the law

Ver tical integrationmatrix

Payment conditions,guarantees (bankruptcy risk)

1


Holcim Breitenburger Romania.Logistics

Logistics

State owned railway

Monopoly situation

CompletionPrivatization

Ongoing process

Political risks,unions

Shut-down ofgrey cement production

at Turda plant

Turda will continue to sell grey cement

Feas ibility study / cost / benefits analyses of clo sing grey cement

production reliable?

Increased t ransport costs?

200’000 t pa of grey cement have to be transp orted to

Turda

Dependency onrailways

Com munication to customers, that Turda still i n the market and

can supply cement

Communication strategy to be developed

Brand launchAssumptions ?

Delivery strategy(ex-works vs. delivered)

Warehouses, silos , transport fleet, . ..

M ICtransport

Hội thảo

Các yếu tố thành công

Key Success Factor v.s Risk

Risk AKSF 2

Option 1

Option 2

Option 3

Option 4

Risk BKSF3

Option 1

Option 2

Option 3

Option 4

Risk CKSF 4

Option 1

Option 2

Option 3

Option 4

Risk CKSF3

Option 1

Option 2

Option 3

Option 4

Các chiến lược

Kết hợp các yếu tố để đưa ra giải pháp chiến lược

Tính khả thi

Low High L

ow H

igh

Tác

độn

g đế

n lợ

i nhu

ận

Top priority T1

Tactical init iat ives : các chiến lược ngắn hạn

Strategic init iat ives : Các chiến lược dài hạn

S1

T1S1

T2

S2

T3

S3

Option1

Option2

Option1

Option2

Option3

T2

T3

S1

S2S3

S1

S2

T3

T4

T4

S4

Option3

Chọn lựa và xếp loại các chíến lược theo thứ tự ưu tiên

Ví dụ “ chương trình Đồng hành cùng ….

Ví dụ “chương trình…..

Ví dụ khuyến mãi đi nước ngoài cho kênh phân phối

Ví dụ “ chính sách hoa hồng”

Phân tích ma trận: BCGMa trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vân Boston đề nghị.

Xác định các đơn vị chiến lược SBU ( Strategic Business Unit ) : SBU có thể là một sản phẩm, một nhóm sản phẩm, hoạc một đơn vị kinh doanh của tập đoàn. Ví dụ nhóm hàng Skin care có thể xem là một SBU.

Giá trị của một SBU có thể đo bằng sản lượng kinh doanh ( số đơn vị) hay doanh thu (USD).

Tốc độ tăng trưởng của một SBU được tính là:

V% = (Q1-Q2) x 100%

Q1Q1 là sản luợng hoặc doanh thu của SBU 1 vào năm 1Q2 là sản lượng hoặc doanh thu của SBU 2 vào năm 2

Volume

US$

- +

+++

Company attractiveness

Size

Growth

- +

+++

Market attractiveness

Company attractive

Market attractiveness

- +

+++

Giải pháp chiến lược dựa trên độ hấp dẫn của thị trường

Mô hình đánh giá tính hấp dẫn của thị trường

Market Attractiven

ess:

•Volume

•Current market size

•Expected growth (%) and future size (mtpa)

-

•Contribution

•Price

•Current price

•Expected price movement

•Cost

•Distribution cost

•Marketing cost

x

x

Hoạch định chiến lược kinh doanhBuớc III

Xác lập mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng

Bước IV


Buớc V


Xem xét việc tổ chức lại các phòng ban chức năng dựa trên việc đảm bảo thực thi các đã xác định. Xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên.

Tổ chức phòng kinh doanh và t iếp thị ban phù hợp theo chiến lược kinh doanh

Chiến lược KD

Chiến lược KD

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lựcQuy trìnhQuy trình

Tối ưu hoá nhân sự hiện tại

Đưa cấu trúc mới vào

Hệ thống hoá các báo cáoBảng mô tả công việc

Phân bổ lại trách nhiệm

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Process mapping

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Marketing & Sales

Production

Human Resources

Admin., Finance

& IT

Đào tạo

Câu hỏi & thảo luận

Cco chien luoc-kinh_doanh-cco8 (2)

Documents

Transcript of Cco chien luoc-kinh_doanh-cco8 (2)