信息管理学案例集

西安电子科技大学经济管理学院信息管理学课程组

信息管理学

目录

案例一：山东东阿阿胶集团公司 ERP应用案例分析..........................................................2案例二：深圳华侨城集团信息化项目案例分析...................................................................8案例三：中南控股集团有限公司信息化建设项目案例分析.............................................15案例四：生机缘于网络.........................................................................................................22案例五：联想：每年节省资金 6亿元.................................................................................24案例六：青海李家峡水力发电厂管理信息系统.................................................................26案例七：双鹤药业财务管理信息建设进程化分析.............................................................33案例八：新中大URP软件 i6系统新云电子应用案例......................................................38案例九: 机械制造：打造多系统一体化的信息平台..........................................................43案例十：世界顶级汽车制造企业CIO:服务提升价值........................................................51案例十一：NIKE公司信息化案例.......................................................................................60案例十二：法院综合信息管理系统.....................................................................................65案例十三：青岛港港口企业信息管理成功案例.................................................................72案例十四：税收征管信息系统解决方案.............................................................................78案例十五：正林软件某集团公司信息系统实施案例.........................................................85案例十六：北京中小学管理信息系统.................................................................................89案例十七：全国旅游业管理信息系统数据库应用.............................................................94案例十八：50万美元换来的CRM噩梦............................................................................99案例十九：大庆油田全员信息管理...................................................................................105案例二十：宁波电子政务发展与CIO...............................................................................109案例二十一：政府需要什么样的CIO？...........................................................................115案例二十二：数字化城管给扬州市带来了什么...............................................................122案例二十三：从根到叶 浪潮 ERP/myGS全方位创新之路...........................................128案例二十四：“百年药铺”ERP系统应用实践案例............................................................137

“ ”案例二十五：美国州政府 着迷 ERP...............................................................................143案例二十六：西安杨森 SCM渠道信息管理系统成功案例.............................................147案例二十七: 走近中国本土制造业的 ERP........................................................................153案例二十八：美国沃尔玛超市案例...................................................................................156案例二十九：德国麦德龙现购自运制商场.......................................................................158案例三十：英国最大的零售商 Tesco..............................................................................161案例三十一：屈臣氏个人护理用品商店...........................................................................163案例三十二：家电数码连锁企业苏宁电器.......................................................................165

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案例集

案例一

山东东阿阿胶集团公司 ERP 应用案例分析

东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施 ERP 系统，是经过深思熟虑的,作

为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP 实施注定不会一帆风顺!

东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有 7 个成员企业，3 个分厂，

其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的

激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含

量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的

厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这

是一直困扰东阿阿胶的问题。 　　 东阿阿胶决策者决定实施 ERP 系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产

品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等 6 个门类的产品 40 余种，企业

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信息管理学

既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施 ERP 成功的几率很小，

更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从 1987 年开始实行计算机单

机管理，到 1989 年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、

生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。

但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和

应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各

子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息

资源无法得到合理利用。在这个基础上实施 ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 早在 1998 年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于 ERP，并决定实施该系统。

但在 ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对 ERP 了解的不够

深入，企业在 ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成

ERP项目实施不到 2 个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的

时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施 ERP 系统的信心。 在第二次的 ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化

建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组

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案例集

制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较

二是认真考察 ERP 生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实

地，避免徇私舞弊情况的发生。 经过对国内外数家 ERP软件提供商的考察、分

析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的 ERP 产品。该产品不仅可以运行在

Windows NT + SQL Server 中 、 小 型 平 台 上 ， 而 且 可 以 运 行 在

Unix 、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台

上。该公司具有成功实施大中型企业用户 ERP 的经验，在业内有着较高的声誉。

实施难点及解决办法

在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些

方法。 　　 难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对 ERP

系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划

分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入 ERP 及其单元技术，在软件

系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软

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件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把 ERP 理念

贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机

操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门

教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工

心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工

学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相

识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的 WORD》等，保证了培训任务的完成。 难点二: 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样

了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据有

准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整

个实施工作量的 70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人

员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时

候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保

证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要

作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订

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了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工

作得以高效率地进行。 　　 难点三: 业务流程重组缺乏成效 要想使 ERP 系统在企业成功应用，就必须

对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业

有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相

应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施 ERP 系统时，对业务流程重

组缺乏清醒的认识，只是要求 ERP 系统的功能适应原有手工业务处理流程与工

作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行

改造和调整，结果 ERP 功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实

现，该公司总经理亲自督阵，按 ERP 实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位

职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。

重塑企业价值

东阿阿胶在实施 ERP 的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收 ERP

的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己

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的 ERP 系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调

生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。 1．以“供需链管理”为核心 。东阿阿胶按照 ERP 的管理思想，对企业供

需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的

活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供

需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最

终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部

资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效

性，有效地控制和降低了库存与生产成本。 2．强化了客户关系管理。 由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价

格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能

力是企业制胜的法宝。东阿阿胶 ERP 在设计客户关系的管理流程上，重点考虑

销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿

阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。

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案例集

现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产

品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。 3．实现了生产体系的全面管理。 吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理

（TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计

划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计

划排产项目; 能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应

的能力需求计划; 物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划

排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主

生产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反

映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。 4．在企业内实现了全员财务管理 。通过财务管理中账务管理、财务分析、费

用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财

务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集

成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系

统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导

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决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内

和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适

用于集团公司的财务管理。 5．建立了“以人为本”的竞争机制 。东阿阿胶通过 ERP 的实施，对人力

资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积

极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每

一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞

争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职

位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。 　　 除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事

管理等管理功能模块。

实现跨越式发展

通过应用 ERP 系统，东阿阿胶取得了显著的效益。 直接经济效益: 2000 年

该公司销售额达到 4.15亿元，利润 1.04亿元，利税 1.79亿元，分别比上一

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案例集

年增长 40.06%、66.73%和 73.82%；核心公司全年回款 4.51亿元，比去年

增长 49.2%，其中去年 12月份回款 1.08亿元，创历史最高水平；全年的销

售费用率 21.7%，比年初的计划目标降低了 2.23%，节约费用 1000.3万元；

应收账款由年初的 7000 万元压缩到年底的 1863 万元，共压缩应收账款

5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了

0.58%，净资产收益提高了 1.29%; 库存资金降低了 35.5%，资金周转次数提

高了 198.3%，降低采购成本 300多万元。 间接经济效益：通过 ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管

理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度; 销售公司、分厂和成员

企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管

理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高

了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤

岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反

应能力; 促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业

从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。

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信息管理学

最难的是观念的转变

对于东阿阿胶来说，ERP 是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是

人。如果企业的领导人不能正确认识 ERP，就不会有上 ERP 的决心；认识了

ERP，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证 ERP 的成

功实施。更重要的是，如果员工认为实施 ERP 不是帮助他们提高工作效率和管

理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导

致实施失败。

分清需求的轻重缓急，分阶段实施 东阿阿胶在实施 ERP 的过程中，各个部

门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用 2 年

也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管

生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重

点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的

技术人员解决。

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案例集

　　 要立足企业管理创新 许多人认为实施 ERP就是买计算机、买软件，或者认

为 ERP 是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞 ERP 当成一种

时髦，好像不上 ERP，企业就不够档次,这样搞 ERP肯定是要失败的。ERP 的实

施成功的关键是用 ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企

业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。 基础数据是根本 ERP 实施 70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不

准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域

有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无

阻的只能是规范、准确且实时的数据。

案例分析：

1. 比较山东东阿阿胶集团两次实施 ERP 系统的不同，其失败与成功的原因各

是什么，有什么困难需要克服？2. 第二次实施 ERP 系统时，是如何运作的？ERP 系统的实施对公司来说，其

作用是什么？

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案例二

深圳华侨城集团信息化案例分析

华侨城是 1985 年 11月 11日经国务院批准成立的一个大型国有企业和经

济开发区，总部位于深圳特区美丽的深圳湾畔。经过 19 年的开发建设，华侨城

城区已由昔日的一片荒滩变成为今天的一座综合配套、功能齐全、环境优美、独

具特色的现代化海滨城区，华侨城集团也发展成为一个以电子通讯、旅游和房地

产业为主导业务的大型投资控股企业集团。经过 19 年的发展，华侨城集团培育了康佳集团、华侨城控股、华侨城地产

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案例集

以及锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知

名企业品牌。2003 年华侨城集团公司拥有的三项核心业务均在全国同行业中位

居前列。其中主题公园和景区在销售额、接待游客人数和经济效益等方面，位居

全国同行业之首。以旅游为主的华侨城控股公司被评为 2003 年“200 家最具

投资价值上市公司第一名”，并晋升“2002 年中国上市公司 100强”。以彩

电和手机业务为主的康佳集团，多年来一直位居中国彩电行业前三名，华侨城

地产在 2002 年深圳房地产企业综合实力排名中位列第一名，并荣获“中国房

地产品牌企业 30强”。

实施背景

1978 年来，中国的旅游景点建设迅速发展，在最初的自然风景区开发和

文物古迹修缮之后，以深圳锦绣中华标志，人造旅游景观掀起了建设热潮，并

继而引发了影视城、健身娱乐、观光农业等新主题的旅游项目的建设。在热潮中

华侨城集团取得了巨大的成功。华侨城集团旅游业从兴建中国第一个主题公园锦绣中华微缩景区起步，相

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继成功建设了锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷等四大主题公园以

及深圳湾大酒店、海景酒店、威尼斯水景主题酒店、何香凝美术馆、暨大中旅学院

华夏艺术中心、欢乐干线高架单轨车、华侨城生态广场、华侨城高尔夫俱乐部、华

侨城雕塑走廊、华侨城燕含山郊野公园等一批旅游文化项目设施，形成一个集旅

游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的，面积近 5 平方公里的文化旅游度假

区。截止目前，华侨城旅游度假区累计接待游客超过 7000万人次，并在中国旅

游业中独树一帜地实现了文化艺术、表演艺术与旅游的完美结合，以及经济效益

与社会效益的完美结合，1999 年，华侨城旅游度假区被评为全国文明示范旅

游景区。在取得上述辉煌之后， 华侨城集团与深圳盐田区政府于 2003 年 10月 16

日签署备忘录，斥资 30亿元，以生态旅游、休闲度假、体育、娱乐为主题，合作

开发建设盐田旅游综合项目，建成包括世界茶艺博览园、公众高尔夫体育公园、

商业高尔夫运动中心和综合生态旅游区，以及部分度假酒店、公寓、山地观光缆

车等配套设施，再造一个“东部华侨城”。华侨城盐田综合旅游项目位于深圳市

盐田区大梅沙、三洲田片区，占地面积近 7 平方公里，为深圳市 2003 年重点建

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案例集

设项目，也是深圳目前面积最大、投资额最大的综合旅游项目，整个项目预计

2008 年全部完成。其中一期项目预计投资 11.8亿元，将于 2005 年建成开放。华侨城盐田综合旅游项目属超大型建设项目，项目管理的复杂度无疑是非

常高的。旅游项目中的各个景点是边策划、边设计、边施工，属于典型的“三边

工程”，项目进行过程中的不可预见因素非常多，使得项目管理的难度更为艰

巨；而且，多个项目部同时施工，对项目管理和运作的要求非常高。因此企业的

项目管理的水平和能力以及企业内部运作效率对项目能否成功至关重要。华侨城

领导在项目启动时就及时意识到了这个问题，为此，华侨城集团开始选择应用

软件，构建企业工程项目管理信息化基础平台，以此来提升企业的项目管理水

平和能力以及企业内部运作效率。华侨城集团组织了专门的工作组，负责集团工

程项目管理信息化的全面实施工作。华侨城集团信息化工作组对国内外各种项目

管理软件产品进行比较，对软件产品的功能、对工程项目管理软件提供商的规模

及在国内同类项目的成功案例情况，等方面进行考察。易建科技有限公司凭借软

件产品的专业性、实用性、技术先进性以及公司的应用实施的能力等优势，经过

激烈的竞争，从众多供应商中脱颖而出，成为华侨城集团信息化建设的合作伙

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信息管理学

伴。

解决方案

易建科技针对盐田旅游项目的特点、华侨城集团的项目开发管理流程及相关

管理制度进行了全面、深入的研究。总结出华侨城集团盐田旅游项目管理信息化

的以下要点：华侨城盐田旅游项目是一个大型的开发建设综合项目，项目投入大、工期漫

长，为了提升项目的管理水平和企业的运作效率，华侨城集团急需一个能够满

足项目开发需求的集成管理应用平台。在此平台的基础上，应能实现多业务系统

的集成，实现企业级和项目级对建设项目全过程的管理与监控，并能充分考虑

未来扩展的要求，最终满足集团跨项目、跨单位、跨地域的管理需求。华侨城集团对盐田综合旅游项目的总体投入是有限的，在有限的资金条件

下，需要建设出绩效卓越的工程项目，迫切需要通过对项目全过程的监控，实

现动态成本控制，从而保证项目运作效益和效率。侨城盐田综合旅游项目属于典型的“三边工程”，急需提升项目运作效率 ，

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案例集

建立优化项目进度的控制体系，及时根据项目的技术经济特征和具体生产条件

研究和确定目标工期，在项目实施过程中不断分析影响进度的主要因素，确保

工程按期交付或提前竣工。华侨城盐田综合旅游项目工程工期长，业务流程复杂，各工程施工组织或

人员之间需要很好地配合协作，建立及时顺畅的信息沟通和工作协调手段，可

以帮助华侨城集团提高沟通协调效率。华侨城盐田综合旅游项目属于大型建设项目，有诸多建筑工程需要进行总

包或分包，同时需要对很多建材进行统一采购，基于这些，企业需要进行大量

的招标工作，以此来提高企业的招标效率。华侨城集团在日常的项目管理过程中，会产生很多信息数据，企业决策层

需要实时统计各类数据为依据对项目运作的各个方面进行及时分析和决策，从

而帮助提高决策效率。结合易建科技自身多年积淀的工程项目管理经验以及华侨城集团项目管理

信息化的需求，易建科技向华侨城集团提供了全面的项目管理解决方案。方案的

核心思想是建立以工程项目的成本控制为中心，以进度计划为主线，优化整合

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企业资源，进行全方位、全周期管理的华侨城工程项目管理信息系统。通过运用易建工程项目管理软件，为华侨城下属单位及各业务部门提供项

目开发管理的协同办公和信息整合的平台；全面实现合同管理、计划管理、进度

管理、资料管理、资金管理、招投标管理、采购管理、质量管理、安全管理的规范化

操作；有力保证信息的高度共享和高效率传递；实现几个核心业务部门的业务

的整合及流程的优化；实现商业智能的决策支持；并以盐田综合旅游项目为试

点，最终实现集团全面信息化；并不断完善，持续提升。易建科技为华侨城集团度身定制了以下的功能模块：综合规划、成本控制、

进度控制、合同管理、招投标管理、沟通协调、工作流、报表。综合规划：从管理组织、管理单元、时间规划等几个方面进行项目管理的综

合规划。系统根据现实的各种情况与信息，围绕项目开发的目标为中心，进行全

面构思、设计、选择合理可行的项目管理方式，辅助形成正确决策和高效工作模

式。成本控制：为用户建立覆盖项目全周期的成本控制阶段和每个阶段的成本

结构；通过使用阶段间成本控制和指标控制有效控制各阶段的项目成本；最终

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案例集

形成项目建造阶段的目标成本，通过目标成本有效控制项目实际发生成本。在项

目全周期的成本管理中，系统建立以成本数据为中心的项目业务数据体系，通

过将各类业务数据与成本数据的关联实现项目管理各项业务中的全面的成本控

制。在各阶段的各项业务中，将成本的实际值与目标值进行比较，分析成本偏差

使用户及时发现并采取有效措施，防止项目成本突破投资计划，实现成本的动

态控制。招标管理：系统从华侨城集团自身采购的具体问题出发，基于互联网平台，

实现了招标、投标、评标工作的网络化、电子化作业。根据项目规划进行招投标管

理，依据具体招标项目，招标方可以通过系统编制招标计划、发布招标信息、管

理招标过程并进行评标定标。投标方通过互联网能够方便参与其中，向招标方发

去投标意向，在得到招标方邀标之后可以通过系统进行投标管理。在整个招投标

过程中，系统对过程资料和投标资料进行严格管理。评标专家可以进行远程多方

面综合网上评标，决定最终中标方并在网上公布中标信息。确保招投标和评标工

作的公平、公正、公开，降低招投标成本，提高了招投标工作效率。合同管理：将项目建设过程中签订的各类合同以规范化、系统化的管理方式

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信息管理学

集中进行统一管理，建立以工程量清单为基础的项目合同管理方法，识别合同

风险，明确责任；通过严格的合同审批流程，规范合同条款的执行；实现对计

量、支付、变更、索赔的控制；对合同履行过程的计量、支付、结算、决算进行自动

化处理；建立合同的管理责任与风险控制措施，对合同的变更、索赔过程进行跟

踪处理及审批控制，实现合同的全周期管理。资金管理：资金作为企业在生产活动中最基本组成要素，是企业赖以生存

和发展的条件，管好、用活资金至关重要。通过该功能，辅助华侨城集团制定科

学的资金计划，为工程施工各方面的顺利开展提供资金保障基础。有效地实现资

金平衡，降低项目风险和成本。资料管理：通过网络技术建立了工程资料库，在技术上实现资料的完整性、

真实性的流程化管理。提供编制、标注、收发、归档、借阅及追踪的项目工程资料

管理应用。进度控制：建立多方参与的计划编制过程管理，建立完善的工程进度计划

来指导项目的实施。在实施的过程中随时搜集项目的进度信息，对计划执行情况

进行定期检查，将实际进度与计划进行对比，对存在的偏差及时采取纠偏措施。

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案例集

保证项目进度计划的顺利实施并及时监控成本计划的执行情况。质量安全：制定适合华侨城集团发展的质量安全量化目标和标准，针对实

际项目工作分解情况，建立相关任务的指导性文件、控制点区分与评估、质量安

全隐患识别与登记。知识管理：通过将企业运作过程中的各种数据进行沉淀和积累，逐步形成

统一的知识库。系统具有规范的文档管理方法和鲜明的行业特色，实现企业知识

的采集、组织、共享、利用和创新，实现海量信息的精确查询。沟通协调：利用先进的计算机通讯技术，为华侨城集团建立一个高效的沟

通协调渠道，实现手机短信、电子邮件、在线沟通、组织协调、视频会议等，使分

布在各个地区的组织成员间都能够实时进行信息沟通、组织协调、工作交流。工作流：对华侨城集团的各类业务审批流程进行梳理和优化，实现业务流

程的自定义流转，并记录流程过程中的全部活动。各级管理者能够灵活定制各种

工作流程，并在系统中参与业务决策审核。使华侨城集团的业务流程规范化、程

序化；使流程业务工作协同并进，降低管理成本，提高运作效率；使决策有效

地融合到项目管理过程中，方便领导决策。

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信息管理学

报表：为华侨城集团提供强大的报表设计与浏览，并很好地解决了 B/S架

构软件中报表的预览、打印及导出文件等难题。华侨城集团各级管理者依据项目

管理各方面的不同需要能够灵活定制各类统计分析报表，进行数据统计，使华

侨城集团决策层能够实时取得分析对比数据和进行预测模拟，辅助进行科学决

策。技术平台及开发解决方案：软件采用全新的 J2EE/JAVA/XML 全新的技术架构开发，适用于各种网络环

境，支持分布式计算技术，而且拥有良好的系统结构与技术性能，保障了系统

的高度安全性、稳定性、可靠性和扩展性，同时进一步保证了系统的长期技术有

效性与优越的 IT投资回报率。基于 J2EE 工业标准的 B/S 应用模式，实现了远程

办公、移动办公，降低了客户端的维护成本。项目实施项目实施对系统的成功运行起到十分关键的作用，华侨城集团领导深刻意

识到了这一点。在开始进行系统应用实施时，华侨城集团牵头成立了由华侨城信

息化工作组和易建科技咨询队伍共同组成的项目小组，全面组织华侨城集团的

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案例集

项目管理信息化建设工作。

项目启动后，易建科技立即对涉及系统应用的各个部门的实际工作业务进行

深层次的调研，合作双方充分考虑了各类项目实施风险，并结合华侨城的实际

工作情况，确定了由易建科技专家和项目小组共同确定的实际业务与软件系统

的整合方法及实施计划。双方商定，在不影响华侨城集团全体员工正常工作的前

提下，严格按照实施计划进行系统实施。双方专家小组对华侨城集团原有的项目开展和管理方式进行了调研分析，

并和易建科技工程项目管理软件标准版的已有功能进行整合分析。在双方专家顾

问的指导下对华侨城集团的项目管理各业务流程进行了合理的规划设计。为了使

系统能完美地实现和提升华侨城独特的大型项目管理方法，易建科技对原有软

件产品进行了一定量的二次开发。系统正式上线后，易建科技咨询顾问对华侨城

的信息化项目小组成员进行系统管理和系统设置方面的培训，以保证系统的日

常维护；对项目部人员进行系统适用操作培训。并和各部门人员协作对系统的各

项业务数据进行采集与录入，协助华侨城对软件系统的推广使用，改变传统的

手工项目管理开展模式。经过一段时间的测试运行，系统正式上线，切入盐田旅

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信息管理学

游项目日常管理工作。由于易建工程项目管理软件切切实实地提高了华侨城的项

目开展和管理的效率，提升了项目的管理水平，项目管理信息化的效果非常地

好。并考虑逐步扩大软件系统地使用范围，推广到在其他地项目的管理中使用。应用效果

华侨城集团选用易建工程项目管理软件，成功进行了工程项目的信息化建

设，实现了软件产品在盐田旅游项目中的成功应用，大大提升了华侨城集团内

部的运作效率。首先从工程项目管理方面来看，通过系统将成本、进度、合同三

大目标结构起来带动工程项目的全面信息化管理，使企业能够高效地完成各项

业务工作，保证项目进度计划的顺利实施并及时监控成本计划的执行情况，大

大提升了工程项目的运作效率，并使项目的经济收益得到有效保证。其次从企业

管理方面来看，对原有管理模式和管理流程进行规划调整，构建科学的管理体

系，固化管理流程，使华侨城集团的管理规范更加明晰，管理效率得到极大地

提高，从而大大提升了企业的运作效率。最后从企业经营决策方面来看，系统能

够根据各部门和项目部的具体工作数据，自动生成一系列规范、准确的数据分析

25

案例集

图标，辅助华侨城决策层进行各项经营决定，大大提升了企业决策效率。“远见源于经验，专业创造价值”，易建科技为建设行业不同领域的工程项

目信息化管理事业时刻努力！

案例分析：

1. 企业信息化为深圳华侨城集团解决了什么问题？2. 深圳华侨城集团是怎样实施信息化的？收到了什么效果？

案例三

中南控股集团有限公司信息化建设案例分析

中南控股集团有限公司创建于 1988 年，目前已经成为一个集房地产、建筑

施工、安装、装潢、设计、监理、机械制造、生物医药和服装加工等行业为一体，业

26

信息管理学

务遍及北京、上海、天津、南京、海南、青岛、济南、烟台、大连、淄博、临沂、南通、

苏州等地的跨行业、跨地区、多元化、综合性的大型企业集团。目前中南集团已形成房地产业、建筑产业、机械制造业、多元化产业四大战

略产业序列，下辖包括中南房地产业有限公司、南通建筑工程总承包有限公司

（特级资质）、南通市中南建工设备安装有限公司、金丰环球装饰工程（天津）

有限公司、南通市神宇建筑机械设备制造有限公司、南通中南体育会展建设发展

有限公司、上海联图生物科技有限公司、南通常乐建筑劳务有限公司、海门市建

筑设计院有限公司、海门市大正建筑工程监理有限公司等十多家子公司。

集团现有员工 15000 余人，管理人员 1700 余人，其中博士 1 人，硕士 22

人，大专以上学历人才 800 余人，各类技术专业人员 1000 余人，为集团的可

持续性发展提供了强大的人才队伍。集团现拥有净资产 6亿多元，房地产年开发

能力超过 80万平方米，总承包年平均建筑面积超过 350万平方米，经营收入

约 35亿元。历年来多次获评全国及江苏省重合同守信用企业，2004 年荣获江

苏省最佳企业，2005 年获得江苏省文明单位称号，历年共获鲁班奖 12，长城

杯、白玉兰杯等省级奖项 31项。

27

案例集

实施背景

经过十几年的快速发展，中南集团现已发展成包括建筑工程总承包、房地产

开发、装饰工程、建筑安装、建筑装潢、建筑设计、工程监理等的多元化集团公司。

随着组织越来越庞大，中南集团的领导逐步意识到信息化要为多元化发展服务

信息化采用由集团总部统筹安排，步步为营的策略，分步实施，逐步推广。通过

以下几个方面实现信息化管理的导入： 建立 EIP 企业信息门户。为集团的所有用户提供统一的访问入口，建成企业

对内宣传的窗口、建成企业员工信息发布和协同沟通的平台；建立 PM项目管理系统。根据中南集团总部，下属分公司、子公司、项目部对

不同类型项目的开展和管理模式，建设信息化管理的平台。实现项目成本、进度

安全、质量等方面的控制，并提供项目开展沟通协调的平台。建立 HR 人力资源管理系统。实现人才资本流程的整合、提升领导力，加强

绩效管理，加强团队的建设，在合适的时候、将合适的人、分配到合适的工作中

去，从而获得最大的商业价值，为集团持之以恒的发展提供所需人才的保证。

28

信息管理学

建立 OA办公自动化系统。提高总部和下属分公司、子公司的各部门日常办

公的工作效率，加强日常的信息沟通协调、信息资源的共享，逐步实现无纸化办

公。建立 ERP供销存物流系统，包括物资供应、销售、库存及运输管理。通过系

统编制物资用料及采购计划，对日常的出、入库进行流程管理。实现按需采购，

降低库存成本。建立 B2B/B2C网上销售采购平台。通过 B2B/B2C网上销售采购平台的建

立，分别与供应商、目标消费群、业主等群体相互进行信息交流。建立 BI 数据报表统计系统。建立集团 DW 中心数据存储库。借助商业智能

应用，挖掘数据价值，建立集团及下属部门的财务、业务数据的分析、预警平台

使决策者和各级管理人员及时了解整个集团及下属部门的运营情况，实现从传

统拍脑袋决策向科学决策的转变。源于易建在建设行业的经验，和功能强大、性能优异的产品，以及完整的行业解

决方案和专业完善的配套服务，中南集团最终选择了易建作为其信息化的合作

伙伴。

29

案例集

解决方案

针对中南控股集团有限公司的信息化需求。易建对应用系统的应用范围，各

子系统的主机平台、中心数据存储库、下属子公司、分公司、项目部的网络互联互

通、远程移动办公的接入等运行环境进行了统一的规划。各子系统软件架构设计

统一建立在易建的一体化的集成平台上。中南集团信息管理系统的整个解决方案遵循以下的原则： 先进性：各应用子系统都基于 J2EE 工业标准的 B/S 应用模式，使之在选

用平台、采用技术上具有先进性、前瞻性和扩充性，确保了中南集团信息管理系

统具备良好的稳定性、可扩展性和安全性。实用性：考虑到要尽量满足业务功能需求的前提下，又要适应各业务角色

的工作特点，该系统不仅做到了简单、实用和人性化，而且提供了个性化界面和

内容定制的功能。可靠性：由于该系统用户群比较复杂，既有集团总部的用户，也有各子公

司、分公司、项目部的操作层、管理层和业务层的远程用户，同时还涉及到供应

商、目标消费群、业主等群体的用户。在系统中建立了冗余保护措施、保证系统的

30

信息管理学

可靠性和安全性。开放性：在系统构架、采用技术、选用平台方面都遵循行业的标准，有较好

的开放性。可维护性：系统设计标准化、规范化，按照分层设计、软件构件化实现。系

统结构分层，业务与实现分离，逻辑与数据分离；以统一的服务接口规范为核

心，使用开放标准；可伸缩性：考虑到企业信息化是一个循序渐进、不断扩充的过程，系统采用

积木式结构，整体构架可以与原有系统进行无缝连接，为今后系统扩展和集成

留有扩充余量。可移植性：选择开放的应用平台，建设一套与平台无关，以统一的服务接

口规范和与各种数据库相连的应用组件。EIP 企业信息门户：建立企业对内宣传的窗口、企业员工信息发布和协同沟

通的平台；提供单点登陆 SSO，为集团的所有用户提供统一的访问入口（支持

不同的访问终端）；提供信息发布的接口，实现内容的聚集和展现利用，并提

供全文检索的内容管理。支持领导、员工及合作伙伴使用不同的访问设备及使用

31

案例集

不同的信息浏览工具访问门户的信息内容和应用资源。PM项目管理系统：实现对中南集团的核心业务项目实现全生命周期的信

息化管理，建立集团、各分/子公司，项目部多层级的项目信息化管理体系。加强

众多项目资源：资金成本、人力资源、物资设备材料、时间进度的管理和控制，

通过信息系统实现 PDCA循环，使中南集团各项工作有条不紊地开展，并实现

对资源的有效把握。加强了项目质量安全的管理，并为项目的开展建立一个协同

的平台，优化业务开展模式。各子系统说明如下：

HR 人力资源管理系统：借鉴国外先进的企业人力资源管理理念，结合中

32

信息管理学

国国情，实现中南集团人力资源规划与发展的管理。从企业的战略发展需要以及

项目管理的实际问题出发，动态适应企业与项目组织的多变性、地域的广泛性，

达成项目式与集团型企业的人力资源管理，创造企业整体人力资源优势。充分考

虑企业机构与项目组织人员的协调与统一，优化人力资源业务流程，并针对工

程项目管理特点而设置 KPI（关键绩效指标）。OA办公系统：集成电子邮件、联系人、信息发布、信息交流等功能实现了个

人的事务管理；公文流转、工作流管理等实现了日常行政审批的复杂流程应用；

行政事务、工作报告等功能规范了中南集团日常的行政管理。B2B/B2C网上销售采购平台：为中南集团搭建的 B2B 平台是一个面对供

应商的采购平台，以降低采购成本、优化分供方；将来利用该平台,成为一个为

所有采购商和供应商服务的公用平台,成为物料的采购和分销中心。通过该平台

可与供应商建立协同合作的关系，在 B2B 平台上实现网上招标、投标、供应商自

我维护，订单状态跟踪等等业务过程，把中南集团与供应商紧密联系在一起。这

样可以降低采购成本和缩短采购周期，提高采购业务的效率和效果，减少不必

要的人工联络及传递误差。

33

案例集

BI 数据报表统计系统：为中南集团建立数据仓库。实现了对整个集团业务

数据进行深度挖掘与分析。提供曲线图、柱状图、饼状图等多种展现形式。为中南

集团的各级领导的决策提供强有力的支持。

平台及开发技术解决方案

在软件开发技术上，采用目前企业广泛使用的 J2EE 工业标准的企业级分

布式技术架构，运用 JAVA 与 XML 等开发技术。为中南集团各子系统提供了统

一的平台，分布式组件技术、负载均衡等技术的应用，有效地利用了网络带宽、

计算资源，确保了系统稳定性、可靠性。在系统平台上，易建科技向中南集团推

荐了 Oracle+BEA+SUN 的平台方案。为中南集团提供了跨平台、专业型工程项

目管理系统提供一个高可用性、稳定的支持平台。

具体实施

中南集团信息管理系统，涉及面广。在项目的实施上，由易建和中南集团总

部精诚团结，对整个项目进行统筹安排，步步为营，分步实施，逐步推广。整个

34

信息管理学

项目总共分为两期(两年进行)。在一期项目实施的内容包括：EIP 企业信息门户，

PM项目管理系统，BW 数据仓库，BI 商业智能，OA 企业办公平台、HR 人力资

源系统；在第二期项目实施的内容包括：ERP供销存物流系统、B2B/B2C网上

商务平台。第一阶段：启动与调研

在项目启动初期，易建科技和中南集团成立了由双方专家组成的项目实施

小组，根据项目的范围和规模设置适当的项目组，并且与客户共同确定项目实

施的组织结构，确定项目小组以及各个单元和岗位的具体职责。项目组织结构、

岗位设置以及岗位的职责。在项目总体方案的基础上，进行项目启动访谈，对企

业高层以及各个管理层级进行访谈，收集中南集团决策层、各职能部门领导、各

子公司领导等各方面的意见，分析确定各子系统实施与管理改进的关键域，并

针对各个关键域，分析确定系统总体目标。合作双方充分分析识别各类实施的风

险，并结合中南集团的实际工作情况，中南集团企业管理信息平台各子系统实

施的内容，共同确定了详细的项目实施计划。在调研过程中，易建科技深入到系

统应用的各部门中去，对实际工作业务进行深层次的调研，并对原有的手工业

35

案例集

务流程进行优化、重组及整合。第二阶段：设计与开发

在项目设计与开发阶段，易建科技在双方项目实施小组前期的调研需求基

础上，立即着手进行系统设计，对中南集团企业管理信息平台的系统蓝图与技

术详细进行规划、设计、开发。围绕所确定的关键业务管理范畴中的业务流程与

数据的调研分析，按照在应用实施领域的划分，分析企业的业务流程及其管理

流程需求，分析企业各个部门的职能和管理权限，分析企业数据流需求，编写

各种职能和流程的系统应用方法，提交整体系统应用方案。在需求分析与系统设计的成果基础上针对企业的个性化需求对标准软件系

统进行的定制修改。在中南集团信息管理平台第一期，结合易建科技的产品对中

南集团的各子系统 EIP 企业信息门户、PM项目管理系统、BW 数据仓库、BI 商业

智能、OA办公自动化、HR 人力资源系统做了相应的二次开发；在第二期，对

ERP供销存物流系统、B2B/B2C网上销售采购平台、BI 数据报表统计系统进行

了定制开发。第三阶段：实施与交付

36

信息管理学

在项目实施与上线阶段，对中南集团企业管理信息平台的各子系统、第三方

工具软件以及各种网络系统、数据备份、防火墙、入侵检测等运行环境进行部署、

集成、调试。根据第一期、第二期实施的子系统分阶段进行安装部署。并根据两期

实施的子系统对系统的使用人员进行培训，并和各部门人员协作对各项业务数

据进行采集与录入。同时对系统管理人员分阶段进行了系统管理和系统设置方面

的培训。项目测试运行一段时间后，系统正式上线。

应用效果

通过中南集团和易建科技双方的共同努力下，中南集团公司在企业信息管

理系统各子系统的导入和应用，取得了理想效果。主要集中体现在以下一个方面规范企业管理通过中南控股集团有限公司信息管理系统各子系统从上致下的推广使用。从

企业的基础编码、各种凭证表单的样式到业务流程都进行了规范，并通过信息系

统的推广使用，保证新规范的执行。提高工作效率

37

案例集

复杂的计算工作、报表统计工作、各种文档的查询检阅工作，在手工处理的

时候，费时耗力，而且易出错。如今，这类工作都交给计算机进行处理，用户从

繁琐的重复性的工作中解脱出来，大大的提高了用户的工作效率。加强协同效率通过网络和应用，将地域分布广泛的集团总部、分公司、子公司、项目部都

集中到同一个办公信息平台，加强了总部与下属单位之间的横向纵向的协同。信

息数据传递更准确、更便捷。系统提供灵活定制工作流实现业务审批控制自动化

流程。与传统的手工审批处理相比较，信息化的审批处理能记录流程过程中的全

部活动，并使得企业的业务流程规范化、程序化，使流程业务协同并进，提高运

作效率。同时使决策有效地融合到项目管理过程中，方便领导决策。实现项目的成本、进度、安全、质量等方面的控制通过 PM 系统的成功实施，建立以工程项目的成本控制为中心，以进度计

划为主线，对工程项目管理进行了全生命周期的管理，优化整合企业资源，支

持多项目管理、支持多公司集团式管理。实现了对项目成本、进度、安全、质量等

元素的有效控制。

38

信息管理学

科学决策通过集团 DW 中心数据存储库，BI 数据报表统计系统的建立，为决策者提

供了强大的报表设计与浏览功能。中南集团各级管理者通过系统能随时获得集团

经营状况的数据，为领导的科学决策提供了有力的支持。案例分析：1. 中南控股集团有限公司为什么要开展企业信息化建设？企业信息化建设对企

业有什么意义？2.中南控股集团是从哪些方面开展企业信息化建设？具体体现在哪里？

案例四

生机缘于网络

目前位居全球十大汽车零件制造商的 Valeo，产品范围从离合器系统到车窗

雨刷一应俱全。他们在 1999 年中期开始关注并相信网络工具对公司经营方面的

作用，进行了网络配，并取得了初步效果，特别是一个称为“e - procurement＠

supplier - integration”也称（"e@ si"计划）的方案。最特别的是 Valeo 的经营文

39

案例集

化也由此开始出现改变化，网络的使用在公司内部引起了部门之间的良性竞争。

例如该公司目前有 20 条生产线，当其中一条取得技术上的进步时，所有的相

关资料马上可以通过网络流传到各部门。据该公司的研究分析发现，在一个产品结构复杂的公司组织中，网络确实

有着非常大的应用潜力。例如该公司生产的零件范圈非常广泛，从后车灯等单一

零件，到后车厢这种需要结合多种零件（车灯、电子设备、雨刷和安全系统）的

组合式大型零件。不论哪种零件，他们都必须与客户（汽车制造商）密切合作，

而且零件愈复杂，合作的要求愈大，该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈

深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影响。因此他们必须清楚汽车的所有细

节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求往往超乎人们的想象，而要达到

这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息，而这种工作通过网络进

行是非常简单的。与客户通过网络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制造商有把成

本转移到零件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴，只

能追随这种趁势。使用网络的另一个好处是，公司可以更有效地应用研发资金。

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信息管理学

Valeo 公司在全球设有 180 个生产部门，并有 100 个以上的业务分部。整

个分布是非常传统的中心化布局——由一个总部来支持各个独立的部门。但先前

各部门间的沟通效率很低，各分部间的主管并没有互相沟通配合的整体运营观

念。这种状态自该公司的网络配置完成后就有了大幅度的改变。其中最大的成就

是用 7 个新的主要“领城”来取代旧的部门布局，而 7 个领城的划分是以汽车

结构为依据的，包括“内部空调”、“电子能源控制”、“汽车安全系统”等。通过

整合旧的部门分配，新的领城划分具有促进团队合作的效果，同时这种划分对

客户来说更有吸引力．因为他们可以非常容易地找到特定的部门。

案例分析：1. Valeo 公司实施“e@ si”计划后，对公司的组织结构产生了怎样的影响？2.实施"e@ si”计划，导致了 vales 公司与客户之间怎样的一种关系？3.为什么说 Valeo 公司的生计缘于网络？基于“e@ si”计划对管理的影晌，

Valeo 公司应该如何推进其下一步的“e＠si”计划？

41

案例集

案例五

联想：每年节省资金 6 亿元

联想集团通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同

上下游合作伙伴、资源一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系

统之间并不是各自独立分离的，他们是集成的、一体化的。

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信息管理学

联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话

面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应

链系统。这 3 个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户

在服务、产品和供应 3方面的需求。企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的

管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。几年来大规模的信息化建设，使联想的各项成本明显降低、经营效益显著提高，

有力地促进了企业竞争力的提升。在这张图后面，可以用一组数据来说明信息化给

联想带来的可喜变化。库存周转由 1995 年的 72天降到 2000 年的 22天。以 2000 年库存平均余额

9.63亿元计，节省资金 21亿；资金成本以 6%计，相当于一年降低成本 1.26亿

元。积压损失由 1995 年的 2%到 2000 年的 0.19%。以 2000 年营业倾 200亿元

计，相当于一年节省成本 3.62亿元。应收帐周转天数由 1995 年的 28天降到

2000 年的 14天。以 2000 年的应收帐平均余额 7.82亿元计，相当于节省资金

7.82亿元，成本降低 0.47亿元。

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案例集

应收账坏账占总收入的比例由 1995 年的 0.3%降到 2000 年的 0.05%。以

2000 年营业额 200亿元计，相当于成本降低 0.5亿元。网络办公所产生的效益也十分可观。通过网上资深预订，使差旅费、办公用品

费用降低 10%左右。以上各项每年总计降低成本 6亿多元。公司总体费用率由 1995 年的 20%降低到 2000 年的 9%。网络办公、财务管

理、供应链管理和电子商务共计节省人员 350 人。以 5000名员工计，相当于劳动

生产率提高 7%。联想电脑销售从 1997 年到 2000 年平均每年递增 78.2%（中国电脑市场平

均增长率为 33.5%），市场份领从 1997 年的 10.7%增长到 2000 年的

28.9%，2001 年上半年达到 30%。从 1997 年到 2000 年，公司销售收入平均每

年递增 50.4%；利润平均每年递增 61.3%。随着公司信息系统的进一步完善和拓展，联想将在管理上完全同国际接轨。以

现代化管理为根基来面对 WTO，面对更加严竣的考验。

案例分析：

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信息管理学

1.联想集团的信息化使其每年节约 6亿元资金，主要是在哪些方面节省的？2.除了上述的节约以外，你认为该公司在职能管理方面能不能节约？管理成本会发

生怎样的变化？3.试结合本案例分析信息管理在组织管理中的作用？4.结合本案例分析我国企业推进信息化的必要性及其意义。

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案例集

案例六

青海李家峡水力发电厂管理信息系统

李家峡水电站是由国家能源投资公司和西北陕、甘、宁、青共同投资合建的

特大型水力枢纽工程，是西北地区在建的最大的水电站，在西北乃至全国的电

力领域中起着举足轻重的作用。作为一个国家级的大型水力发电厂，李家峡水力

发电厂每天承担着大量的业务，并分析、整理着海量的数据，同时电力行业的业

务流程本身又决定了各部门之间大量的信息必须及时、准确地传递处理，否则在

安全及效率上都得不到保证，也会直接影响到电厂的经济效益。因此，为了对整

个电厂实施信息化管理，李家峡水力发电厂在 99 年 5 月开始与长天企业合作，

进一步完善其电厂管理信息系统的建设，以提高电厂的运作效率、管理水平、经

济效益，为客户提供更为快捷和优质的服务，增强其在电力行业中的竞争能力。长天公司作为一个与国外先进电厂有着密切合作关系的专业计算机系统集

成、和应用软件供应商，对于电力计算机管理信息系统的发展规划、趋势有着较

为深入的了解。在国内，长天公司一直与电力行业保持着良好的合作关系。在李

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信息管理学

家峡水力发电厂管理信息系统的建设中，长天企业在系统可行性分析的基础上

对李家峡水力发电厂现行信息系统进行全面、系统、深入的调查、分析、研究，并

进行总体逻辑设计、物理设计及分项详细设计，设计并开发一个覆盖电厂大部分

管理职能的管理信息系统，达到实用化验收标准。并对分散和复杂的数据进行规

范化处理，以保持数据的实用性和唯一性，实现数据动态处理和畅通流动，实

现数据共享，建设了具有李家峡水力发电厂特色的适用管理信息系统。使各级领

导和有关人员能够及时、准确、全面地掌握生产、经营、管理信息和电网实时信息

进行决策服务，提高了企业整体素质和现代化管理水平，从而推动了电力企业

管理的现代化。

系统目标

长天在为李家峡水力发电厂实施管理信息系统时，充分结合了企业管理的

目标，使系统能为完成企业的各项任务提供及时、完整、准确的信息服务，帮助

企业提高现代化管理水平。系统应基本覆盖全厂的主要任务，使管理人员和业务人员能及时准确地录

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案例集

入和获取相关单位和部门的运作状况，并据此有效地对其进行控制与管理。能及

时、准确、完整、规范地收集企业生产、建设、经营活动等信息，建立合理的企业

信息分类代码标准体系，利用计算机技术对信息进行快速地加工、处理，及时提

供各类统计分析报表，图表。建立完善的数据库系统，保证各部门间的信息交换

实现信息资源的共享减少信息的冗余，为企业的管理、决策提供信息服务。开发

过程中应充分考虑到国内电力行业的特点，以工作流程为中心，不依赖于现行

的组织机构，来提高系统的通用性和可扩充性。

系统特点

建立管理信息系统的根本目的是利用现代化手段使企业信息处理工作合理

化、规范化、系统化，为科学的决策提供所需的信息，因而长天在建设李家峡水

力发电厂管理信息系统时，力求以企业目前现有的管理目标为出发点，以企业

原有的管理信息系统为基础，修改、更新不合理的部分，使新系统的建设有以下特色：

· 在充分组织和利用现有的信息资源的基础上，逐步改善信息管理的组织机

48

信息管理学

制和环境，初步形成计算机处理信息的新体制，以满足现代化管理的要求。· 建成计算机网络，形成内外相联，上下贯通的信息网络，加强各职能部门、

经营、生产单位问的横向联系，方便数据传输与共享，提高信息利用。· 促进企业管理体制改革和技术更新，并与其发展协调一致。· 加强对各级决策层的辅助支持，提供所需各类信息。· 系统设计模块化，以便于升级、扩充。

系统功能

管理信息系统是一个人机结合的过程，随着系统的不断完善，系统建设的

目标也在不断提高，因而要考虑到企业的发展战略以及计算机的发展，条件的

改善。李家峡水力发电厂的管理信息系统建设的功能目标也应该在一个较高的层

次上提出，发确保系统的完整性、先进性、科学性，具体的功能目标如下：· 业务流程实现计算机管理，提高工作效率，逐步实现办公自动化。· 系统使用安全，具备容错功能，保证数据的准确无误，可靠传输。· 加强保密措施，防止数据的丢失和对数据的越权访问及修改。· 加强设备管理，掌握设备的完善和技术参数，提高设备的利用率。

49

案例集

· 建立工程图档、文档查询系统。· 加强业务统计工作及对各种报表的管理，准确、及时、快速的生成报表。· 与厂内其它系统的连接、数据传递。· 人机界面友好，操作使用方便。· 系统易维护。

系统结构

由于各专业的数据处理工作分布在现行组织机构的各个职能部门，由相应

的专职人员完成。但现行机构设置及各职能部门划分，是在企业发展过程中逐步

形成的，有其一定的合理性，在某些方面也有其局限性，适应不了现代化管理

的要求。因此长天在李家峡水力发电厂 MIS 建设中，充分理顺了信息资源的关

系，并对子系统进行合理划分，以提高数据处理效率和质量。在子系统的划分中

并不是简单地完全按现行管理机构的组成体系来划分，而是了遵循以下几项原

则：逻辑上相对独立。每个子系统能独立完成某个方面的管理功能。耦合度小内聚力大。既各个子系统之间的联系程度要小，各子系统内部各模

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信息管理学

块的联系程度要大。系统总体分析中已归纳出过程和数据类，它们两者之间有三种关系：生成

关系，使用关系，无关系。过程与数据类之间的关系可用关联矩阵来表示，矩阵的行由过程来组成，

列由数据类组成，行与列的交点给出过程与数据类的关系。矩阵每一行指出一个过程生成和使用哪些数据类

矩阵的每一列描述一个数据类被哪一个过程产生和被哪些过程使用。确基于上面所描述的过程和数据类关联矩阵法我们进行了子系统的划分，

具体步骤如下：首先建立过程-数据类关系表。将系统分析归纳出的所有过程按执行顺序，

从上向下排列，与过程有关的数据类从左向右排列。将过程与数据类的关系填入

表内：生成关系填C，使用关系填U，没有关系填空白，从而形成 U/C 矩阵。其次调整 U/C 矩阵。在过程中按顺序将功能相近的汇集到一起，相应调整数据

类排列。经逐步调整，使 C 尽量汇集到一起，相应调整数据类排列，形成强连

通矩阵。然后形成系统总体逻辑结构图和系统总体数据流程图。根据最大内聚与最小

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案例集

外界耦合的原则，将功能相近的过程组成同一功能集，将相关密切的数据类构

成同一数据类集。再经简化与合并，形成总体逻辑结构和总体数据流图。最后划分子系统。根据系统总体逻辑模型，遵循功能相对独立并考虑到业务

管理体制相适应的原则，同时结合李家峡水力发电厂的实际需求，长天将李家

峡水力发电厂管理信息系统划分为十二个子系统，包括：设备管理子系统：其功能主要包括台帐建立和台帐查询以及工程图档管理；检修管理子系统：功能包括检修工程，日常巡检，制定工作计划，工作计

划发放，主要工作任务；缺陷管理子系统：该系统包括缺陷登记、缺陷确认、日常巡检、缺陷分发、缺

陷处理、检修工程、缺陷分析和统计功能八大功能；运行管理子系统：通过该系统，可进行日志记录、值长交待、设备状况记录

台帐管理和生产情况记录；大小修管理子系统：系统包括大小修工程、检修工程、报表统计、大小修项

目管理、项目转工程、项目审核六项内容。定检管理子系统：这一系统可以进行定检数据和定检预测。库存管理子系统：库存管理子系统包括采购管理、仓库管理、库存台帐建立

52

信息管理学

和计划管理；计划管理子系统：这一系统共包括编制计划、确定施工单位、工程概预算、

合同管理、变更通知单、工程结束、审核、统计报表计划管理内容。安全监察子系统：包括设备安全检查、统计报表、安全监察网管理、安全活

动管理和人员管理五大功能。办公自动化子系统：系统实现的功能包括，公文管理、档案管理、部门办公

公共信息、个人办公；实时数据处理子系统：包括监控系统数据显示和微震台网数据显示；综合查询子系统：包括设备台帐查询、缺陷管理查询、安全管理查询、计划

统计管理查询、大小修管理查询、库存管理查询、检修管理查询、工程图纸查询、

实时数据查询、办公自动化查询、运行管理查询和定检管理子系统。

长天的系统解决方案

长天基于李家峡水力发电厂原有管理信息系统的特点和电力行业发展的需

求，从网络、硬件和应用等方面提供了全面的系统解决方案。网络解决方案

53

案例集

网络是整个系统的关键部分，通过它可以把分布在不同地理位置的各种系

统连接起来，从而最有效地利用各种资源，保证整个系统高效、可靠地运行，完

成系统的各种业务处理工作。因为李家峡水力发电厂局域网络系统对网络性能及

可靠性要求较高，根据用户建网目标和网络投资规模，长天提供了以下的网络解决方案：运用 ATM 技术构建电厂主干局域网。采用功能先进的 IBM 8265 智能容错交换式 ATM 集线器,其上配置 155

兆连接模块、ATM 交换/控制模块，构成整个 ATM 主干网络的中心交换机，采

用 IBM 公司数次获奖的 MSS 作为整个网络的控制和管理中心。服务器(RS/6000)可以用 155Mbps 速率接入 ATM 主干网。采用 IBM 8271 ATM-LAN 交换机,提供以太网交换的功能以及将以太网设

备接入 ATM 主干的功能。每个 8271 的端口可提供独占的 10Mbps 带宽 。

8271 接入 ATM 的速率为 155Mbps.

对网络带宽要求高的 PC 及 PC 服务器可以直接连入 8271 的以太网交换

端口上，以独占 10Mbps 带宽,获得更好的性能；采用 IBM 2210 多协议路由器连接公司网络与外部网络。

54

信息管理学

采用 IBM 8235 拨号访问服务器，提供外界通过拨号访问公司内部网络以

及公司内部网络上的 PC 用户通过拨号访问外界网络的功能，另外，LAN 上的 PC 用户可以使用各种

INTERNET 访问软件来访问 INTERNET。主机和数据库解决方案主机：RS/6000 S70 一台作为数据库服务器，使整个系统的先进性、高效

性得到了保障。数据库：ORACLE 8 FOR AIX，从而保障了系统的可靠性、安全性

技术特点

遵循系统工程的观点将 LDMIS 的开发看作一项系统工程，从系统的观点，对李家峡水力发电

厂进行全面需求调查和分析。分析系统的性质、功能、规模，从而确定系统的总

目标。由系统的总目标，自上而下进行分解成设备管理子系统、检修管理子系统

缺陷管理子系统、运行管理子系统、大小修管理子系统、定检管理子系统、安全管

理子系统、计划管理子系统、库存管理子系统、办公自动化子系统、实时数据处理55

案例集

子系统。每个子系统又分成相关的分系统。各个子系统和分系统具有各自的特定

功能，它们的功能总和就是 LDMIS 的总功能。将信息作为企业的一项重要资源由于同一种数据（资源），其在企业各部门中被获取、处理和使用时往往会

存在许多差异。因此，在本系统研制时，将数据作为企业的一种重要统一资源，

系统地进行分析和规划。对信息进行统一和规范

为了保证数据的一致性，必须对信息进行科学的管理。信息不应由企业的各个部

门控制，而应由一个统一的部门（信息管理部门）来协调，这样可提高信息对

企业的全面性价值。追求实用性、通用性和可变性

在这一系统的实施中，充分结合了李家峡水力发电厂的实际情况来进行 LDMIS

系统的系统分析和总体设计，从这样的基本点出发来制订一个既符合现行实际

的管理水平，又有一定高度的系统。考虑到信息技术发展更新很快的实际情况，

在设计系统时要有一定的超前性。并且，当今社会是信息社会，因而在实施这一

56

信息管理学

信息管理系统时，以信息的共享和快速交换作为目标，以产生更大的效益，因

此这一系统具备了与其它系统相互通信的能力，具有最大限度的通用性。作为国内较早为电力生产企业提供整套解决方案并进行系统实施的计算机

厂商，长天企业为李家峡水力发电厂提供的电厂管理系统解决方案主要立足于

安全生产、控制成本和追求效益三个方面，其总体构想和设计思想是：以电力生

产的实时监控与在线分析为核心，以生产设备的运行、维护和工程为主体，围绕

燃料、财务、人力、办公与决策支持，实现对电厂生产与运营的全方位计算机管

理。这一系统吸收了国外一些电力生产管理软件的先进思想，在保障用户原有软

件投资的同时，极大地简化了李家峡水力发电厂的工作流程、提高了其管理层次

降低了企业的成本，从而最终达到了提高其企业经济效益的目标。

案例分析：1.请根据案例阐述青海李家峡水力发电厂管理信息系统有何特点。2.请根据课上所学内容对青海李家峡水力发电厂管理信息系统进行分析。

57

案例集

案例七

双鹤药业财务管理信息建设进程化分析

自从在上海证券交易所上市以来，北京双鹤药业股份有限公司的财务软件

应用一路上升，从单机版的会计电算化，发展到成本核算，再发展到最近的基

于网络的集中式财务管理。2001 年 10 月，双鹤药业与用友公司签定合作项目

采用用友NC 管理软件，以适应上市之后迅速扩张至全国 15 家子公司的集团化

管理。北京双鹤药业是由北京制药厂为主要发起设立的股份制上市公司，而北京

制药厂诞生于抗战时期，是有 60 多年历史的老牌企业。从 IT 应用完全空白到

引进全国性的集中式管理软件，财务软件的应用记录了双鹤药业的成长历史。

58

信息管理学

ERP 不能一步到位

双鹤药业在上交所上市之前，只是一家设在北京的国有大型制药企业，但

是，自 1997 年 5 月公司上市之后，在短短三、四年的时间里，双鹤药业公司

成功地在全国范围内并购了 20 多家企业，成立了 15 家子公司，企业每年的销

售额也由 2 亿元猛增到接近 20 亿元，发展成为一家销售网络遍及国内外，主

营业务涵盖新药开发、药品制造、医药经营及制药装备等领域，横贯科研、生产、

流通各环节的大型现代化制药集团。随着公司规模的飞快发展，整个企业的现代化、信息化管理成为双鹤药业面

临的一个紧迫课题。双鹤药业的领导层敏感地意识到了这一问题的严重性，由此

开始了加快公司管理信息化建设的步伐。双鹤药业管理信息化面临的第一个课题是，选择什么样的目标，怎样去做。

是循序渐进，按照财务软件、供应链系统、CRM 系统的顺序先后建设，还是一

步到位，立即着手投资进行 ERP(企业资源计划)全套系统建设？为此，公司有

关人员拜访接触了许多家软件供应商，其中既有 ORACLE、SAP 等国际知名的

59

案例集

管理软件企业，也有用友等多家国内企业管理软件供应商。经过反复比较、斟酌和论证，公司排除了一步到位上马 ERP 的想法，因为他们

意识到，在企业自身条件尚不完全具备的情况下，全面进行企业信息化管理是

一件风险很大的事情。仅就企业的销售网络信息化来说，一下子放弃以前的销售

体系，更换成全新的销售网络管理系统，企业可能面临巨大的震荡，而整个

ERP 一旦失败，投资风险、业务转换风险等多方面的问题就可能把企业拖跨。本

着对企业业务发展负责和对股东负责的想法，双鹤药业公司决策层最终决定，

选择财务软件作为突破口，循序渐进，逐步建设企业管理信息化系统，以降低

风险。在引进管理软件的摸索过程中，双鹤药业将培养自己的技术队伍，然后以

点带面，推动企业管理的现代化和信息化进程。当时，双鹤药业公司最迫切的需求是财务管理的信息化。财务系统是企业的

核心管理系统，尤其是企业上市后，双鹤药业公司的业务规模迅猛发展，财务

信息发布要求更加严格，公司原有的会计处理手段根本满足不了实际工作的需

要。而且，从国内市场来看，经过将近十年的实践，财务软件也成为国内企业管

理软件市场中发展相对成熟的一种信息化产品。于是，双鹤药业公司选准财务管

60

信息管理学

理作为企业管理信息化建设的突破口。之后，双鹤药业与用友公司在财务软件领

域开始了近 4 年的合作。

从电算化到成本管理

确定了管理信息化的突破方向之后，双鹤药业公司开始了循序渐进的探索

之路。1997 年，双鹤药业公司采用用友财务软件 7.0 版，公司的会计记帐由手

工记帐实现了电算化，提高了公司会计处理的效率和准确性，基本满足了公司

会计工作的实际需要。与此同时，双鹤药业公司的会计人员对电算化的各种工作

也逐步熟练，双鹤药业公司因此专门组建了 IT 部门，负责信息系统的维护和简

单开发。财务软件的应用加深了公司有关人员对财务信息化的理解，他们意识到，

电算化仅仅是一种工具，如果说用会计电算化取代手工记帐只是一种管理工具

的升级，那么，在会计电算化基础上，利用财务信息系统对各种财务数据进行

分析、管理和控制，才是一种企业管理方法的根本性转变。于是，公司决定在会计电算化的基础上进一步升级，2000 年 8 月，双鹤药业

61

案例集

公司采用用友最新推出的 U8 管理软件，解决以成本核算为中心的企业成本管

理问题。产品成本是综合反映企业业绩的重要指标，它可以为企业经营决策提供

重要依据，为正确计算企业损益提供基础信息，因此对企业十分关键。在启用

U8 成本管理系统之前，双鹤药业主要采用手工方式核算产品成本，手工条件

的成本核算不仅费时、费力，而且无法保证成本核算的正确性和及时性，且滞后

时间过长、误差太大的成本资料对企业管理也没有参考价值。因此，双鹤药业公司必须将成本管理和现代信息技术相结合，借助财务管

理软件来实现企业成本管理。

规范成本核算流程

借助 U8 管理软件，双鹤药业公司实现成本核算的基本流程包括基础信息

设置、具体方法设置、日常数据录入、成本计算、成本分析几个部分。利用管理软件来实现成本核算，首先必须进行基础设置，为成本核算的开

展提供最基本的信息。基础设置内容主要包括：部门设置、存货设置、成本对象

以及工序设置等等。在 U8 成本管理系统中，成本费用的来源有多种形式，如：

62

信息管理学

可以手工录入，也可以直接从总账、存货系统、固定资产系统、工资系统等子系

统直接取数。双鹤药业成本核算基本数据主要来源于存货系统和总账系统。北京双鹤药业股份有限公司由三个分厂负责生产：注射剂分厂、片剂分厂和

原料药分厂。从生产工艺而言，注射剂分厂和片剂分厂的产品生产属于单步骤生

产，原料药厂的产品生产属于多步骤生产；从产品生产组织而言，前两个分厂

属于大批量生产。因此双鹤药业公司分别采用品种法和分步法进行成本核算。双鹤药业公司没有启用工资以及固定资产系统，因此，成本项目中的人工费用

以及制造费用来自于总账系统；成本项目中的材料费用来自于存货核算系统。双鹤药业公司的成本核算过程中，需要进行设置的费用分配率包括共用材料分

配率、人工费用分配率、制造费用分配率以及在产品分配率。经过对料、工、费的

来源进行设置，双鹤药业公司已基本完成了成本费用的初次分配和归集的设置

即将大部分材料费用归集到各产品名下，将其他成本费用归集到各生产部门范

围内。为了计算最终产成品的成本核算，还必须按部门归集的成本在部门内部各

产品之间、在产品和完工产品之间进行分配，因此，在管理软件中，需要定义各种分配率，为系统自动计算产品成本提

63

案例集

供完备的基础设置。在成本管理系统中，提供两种成本计算方法：自动计算、分步骤计算。自动

计算即系统一次性完成成本计算工作，不需要人为干预，省时省力；分步骤计

算即按照手工成本核算的习惯分步骤计算成本，每完成一步，均可查询该步计

算结果，如发现异常，可修改成本基础设置或日常资料。修改完毕，再进行计算

分步骤计算有利于确保成本计算的准确性。成本计算完毕后，可以随时查询在产品、半成品、产成品的汇总成本以及明

细成本，可以按工序、按部门查询其产品成本。成本的归集和分配方法一般于期初确定，并在成本系统、存货系统和总账系

统中利用初始设置固定下来。方法一旦固定，期中只需要录入相关的业务数据，

系统自动计算各产品成本。期中的工作内容，称之为成本核算日常处理。期初，双鹤药业已经将各成本费用的来源进行了初始设置，需要进行成本

计算时，可以在成本管理系统中，通过自动“取数”来完成料、工、费的获取。月末，成本费用必须在完工产品和在产品之间进行分配。因此，双鹤药业必须对

本月完工产品和在产品进行统计，为成本分配提供依据。

64

信息管理学

根据所选的不同成本核算方法，双鹤药业还可以录入相应的其他资料，如

实际工时日报表、工序产品耗用表、在产品约当系数表、分配标准表等等。通过基础设置，企业可以确定成本核算方法、成本费用来源；通过日常处理

企业对成本费用进行归集，并确定成本分配具体依据。至此，进行成本计算的准

备工作已基本完成，可以执行系统“成本计算”功能。

应用效果分析

通过企业管理软件实现企业的成本核算和管理，双鹤药业公司节省了成本

核算的人工成本，提高了成本核算的及时性和准确性，为计算企业期间损益、考

核部门业绩以及进行成本分析提供了数据。双鹤药业公司的成本管理系统可以自动进行部门业绩考核、进行产品获利情

况比较分析。各生产分厂的业绩考核、各产品的获利情况分析，都需要以及时、

正确的成本核算数据为依据。成本管理系统还可以将产品的计划价或实际价与该

生产部门的产品成本进行对比，得出该生产部门的利润，以利于不同部门之间

的业绩比较。成本管理系统不仅为企业考评提供了依据，而且为企业后续经营政

65

案例集

策的制定提供了依据。另外，成本管理系统详细、准确的成本资料为成本分析的展开奠定了数据基

础。通过不同期间产品成本的比较，企业可以发现产品成本变动情况，进一步查

找引起这种变动的原因，然后针对原因采取措施，降低产品成本，提高企业效

益。最后，成本管理系统采用图形的方式直观地对各产品的成本项目构成比例

进行分析，可以找出降低成本的可操作因素。企业根据成本核算所提供的明细资

料，对材料费用、人工费用、制造费用的构成进行更明细的分析，可以挖掘降低

成本的潜在因素，提高企业效益。

案例分析：1.ERP 是否一步到位各自有何有缺点，为什么双鹤药业不选择 ERP 一步到位的

方案？2.根据双鹤药业的案例，你对企业信息管理系统有何新的认识？

66

信息管理学

案例八

新中大 URP 软件 i6 系统新云电子应用案例

新云电子系是中国信息产业部大型电子元器专业生产厂，是中国较早研制

生产钽、铝电解电容器和片式元件的专业厂，产品产量和市场占有率均位居全国

同行业第一名。重点产品“固体钽电容器”在很长时间内具有很高可靠性和稳定

性，性能达到国际先进水平，是新云电子国航天、航空、火箭、导弹、船舶、电子、

通讯等重大工程中电容器的指定生产厂，多次获得国家、部委重大嘉奖。新云电

子现有总资产 2.5 亿元，其中固定资产净值 1.02 亿元，现有职工 1360 人，

钽电解电容器年生产能力 2 亿只，铝电解电容器年生产能力 7 亿只。随着新云电子国信息产业、国防工业等的快速发展，以及国际制造业技术重

67

案例集

心向中国的转移，满足整机小型化、微型化发展要求的片式元件，在国内也迅速

发展，片式钽电容器 的 国 内 市 场需求扩大 很快，日本松下 、 NEC、美国

KEMET、AV 新云等国际大公司已开始在中国投资建厂。由于他们的技术实力、

管理水平和资金实力为世界一流水平，在生产规模、产品质量、价格等方面均强

于国内企业，对新云电子国电容器行业造成极大威胁。为此，非常有必要迅速提

高新云电子的综合竞争力，巩固和扩大在国内市场的占有率，有力支撑国家的

信息产业发展战略，满足航空、航天和国防发展需要，同时积极参与国际市场的

竞争。随着公司经营规模的不断扩大，新云的老总们感觉到在管理过程中，现有

的运营管理模式和管理平台已经很难适应公司不断发展的需要，很难适应客户

对产品个性化的需求，加上中国对 WTO 所承诺各行各业的开放，使得中国融

入到了全球竞争的环境中去，迫切需要一些新的理念和新的工具，来帮助新云

电子解决在管理过程中遇到的难题，从而使得公司快速成长发展得以顺利进行。

因此，新云电子的老总们决定从管理工具入手，以便使自己的管理理念、管理思

路能够顺利实现。经过新云电子信息化专家们对国内外多家 ERP 供应商所提供

68

信息管理学

产品、厂商实力的仔细比对、慎重考虑、精心挑选后，决定选用新中大 URP 软件

i6 系统，为新云电子提升企业管理水平。一、 管理过程中碰到的问题新云电子跟国内大多数企业一样，在发展过程中遇到了这样或那样的问题 ，

抑制住了公司的快速发展的步伐。在咨询过程中，新云电子的相关人员从一线生

产人员到中层管理人员，都向新中大公司提出了迫切需要解决的问题，期待新

中大基于 URP 理论的 i6 系统能够帮助他们解决这些难题。不能及时了解合同的执行情况，业务人员由于无法知道生产情况而不能及

时知道以下达的订单的完成情况由于车间在没有生产完成的情况下，或者没有接到销售任务的情况下生产

出来的成品没有转入销售部仓库，而导致业务员不能及时得到现有成品实际库

存量； 现有的系统相互独立，系统数据不能实时共享，导致信息传递滞后，导致了

很多问题； 手工编制生产计划，无法实时跟踪和监控生产进度，不能及时跟踪到订单工

69

案例集

序完工情况，无法快速响应客户需求；生产车间、仓库库存信息不透明；不能实时掌握到生产过程的实时动态成本和仓库成本，并且不能预算客户

产品的实际成本； 企业设备资产管理还处手工管理阶段，无法事先预防设备的维护需要，导致

影响生产进度；财务、业务、生产过程严重脱节，导致新云电子的整体响应能力大大降低；

二、新中大 URP

解决方案由新中大为新云电子提供的基于 URP 理念的“新云电子 ERP 解决方案”，

集中体现了新中大公司在电子电器行业的成熟、完美理解，充分考虑了新云电子

70

信息管理学

的实际情况和远景规划，提供了柔性化、一体化的信息化管理平台，不仅为新云

电子当前的业务管理提升了相当高的层次，而且为新云电子的管理混合状况以

及未来管理模式的扩展提供了可能。方案优势

由新中大公司专门为新云电子提供的 URP 系统，集中体现了新中大公司在电子

电器行业所积累的丰富经验，从整体来看，新云电子 ERP 系统具有以下几个方

面的优势：全面基于 URP 理念致力于联盟体管理

URP 是基于 ERP 又凌驾于 ERP 之上的联盟体资源计划的管理理论，URP

借鉴了 ERP 的部分概念，也是对 ERP 的包容和延伸，充分体现了互联互动、国

际信息、智能集成的联盟体管理思想。基于 URP 理念的产品，非常适合于以新

云电子为核心的联盟体管理应用。独具特色的联盟体协同生产管理模式新云电子内部各组织间的生产管理是保证客户订单及时交付的重要保证，

通过新中大 URP 软件 i6 系统，能够帮助帮助统一编制生产计划，实时掌控各

71

案例集

联盟成员的生产进度，大大缩短总体生产周期，快速响应用户需求，大大提升

了新云电子作为整体的综合竞争力。基于互动管理服务器（i6/Server）技术，满足联盟体企业间商务流程协同互动管理服务器是彰显新中大崇尚管理与技术创新的重大科技成果之一。通

过互动管理服务器，帮助新云电子实现各协作组织迅速地进行商业情报交换与

履行商业协作。透过互动管理服务器，联盟体外部的资源也可以与联盟体进行商

业合作与贸易。基于新中大万向接口平台，实现联盟体间异构系统的互动新中大万向接口平台是新中大自主研发的，为不同的信息系统之间实现信

息互动、全面基于 XMLWeb Service 的应用交换平台。通过新中大万向接口平

台实现其他应用系统与新中大管理软件系统进行数据传递和交互，充分体现了

新中大柔性化的灵动技术。通过新中大万向接口平台，实现了新云电子各系统之

间的互动集成，帮助新云电子现有各系统之间协调工作，消除了信息孤岛现象

实现异构系统之间的数据共享，使得软件的价值最大化。先进的信息安全控制，充分保障信息安全

72

信息管理学

对信息系统来说，信息安全是至关重要的。在 i6 系统中，通过网络层、数据

层、用户层、功能层、信息层进行全方位的安全控制，加上非常细致、到位的权限

控制机制，以及信息域访问控制机制，充分保证系统中所有的信息安全；并且

系统对每个用户的每一次操作都有相应的操作日志，供管理人员进行系统安全

的审核之用。另外，i6 系统通过新中大自主研发的数据备份恢复和异地复制备

份技术，大大加强了系统对灾难故障的恢复能力。大规模定制，协同生产制造最佳解决方案目前国内唯一支持大规模定制、项目型制造/专项生产、联盟体协同生产的应

用系统。通过参数化配置功能，自动生成 BOM 结构；通过专项生产功能，全程跟

踪项目进度，监控每个零部件的生产情况，准确计算项目成本，帮助企业实现

对客户订单的快速响应。三、项目实施成功经验本方案的成功实施是 URP 理念又一次在中国大型企业成功落地的声音，标

志着 URP 理念随着 URP 软件 i6 系统的成功推广和实施已逐渐深入到大中型企

73

案例集

业老总的心理，逐渐地得到的行业领袖的认可。i6 系统在新云电子的成功实施，

为新云电子提供先进、优秀地“信息化带动工业化”运营平台，实现“用鼠标调

度生产、用鼠标掌控市场、用鼠标管理企业”的良性发展。总结新云电子的信息化规划和实施过程，我们可以看出，新中大公司为新云

电子提供的电子商务运营平台，具有以下几个非常明显的特征，使得新云电子

ERP 项目的能够成功实施，并为新云电子企业运营提供了非常灵动、适用地的

管理平台。（一） “总体规划、分步实施”是本项目实施成功的重要保证。在新云电子

ERP 项目的实施过程，新中大公司和新云电子共同组建了项目实施小组，由双

方的一把手亲自挂帅，各业务骨干为 ERP 实施的中层力量，依托新中大公司电

子行业的专家顾问，对新云电子管理需求进行中长期规划，并根据实际情况制

定了阶段里程碑。（二） 用制度来保证系统先进性的发挥。我国著名经济学家吴敬琏先生其

新著《制度重于技术》中强调：“信息化要建立在社会全体成员发挥主动性和创

造性的基础上”，“我国制度和文化传统对建设信息社会的阻碍可能较之它对

74

信息管理学

工业化的障碍更加严重”。因此“在中国信息化的过程中，制度和文化因素发挥

的作用，远远大于技术的作用”。新云电子成功应用 URP 软件 i6 系统的实践鲜

明而生动的印证了吴敬琏的话。在 URP 实施中，为了用制度保证效果，新云电子项目组在一把手的带领下，

专门制定了近 100 条的细节规定。每条制度都有一个对应的违章罚款金额。这些

管理细则由于是由 IT 部门和业务部门共同评估、商议制订的。因此具有广泛的群

众基础，同时做到了“责任明确、奖惩分明”，执行起来效果相当不错。（三） 知识转移是 URP。系统成功运转的有力保障实施顾问不是企业的保

姆，自己的项目自己做好。新云电子上下在 URP 的实施充分的认识到了这一点，

所以在项目初期，新云电子就和新中大公司对“知识转移”专门进行了协商，

要求新中大公司能够在实施过程中，为新云电子的 IT 人员及业务骨干同时进行

培训，掌握URP 理念和系统特性，使其掌握项目实施以及系统柔性应用的全套

能力。新云电子领导人卓越的管理意识和长远的发展眼光，使得新云电子 URP

系统不但能够成功实施，还能够非常好的运行下去。现代管理学之父彼得.杜拉克说过：“创新是企业的特效武器，这意味着，

75

案例集

通过变化，他们找到了新的商机或者提供新的服务。” 企业信息化必然带来技

术的创新、管理的创新，制度的创新。通过 URP 软件的实施必将成为新云电子

进一步打开财富之门的金钥匙，同时也为 URP 先进理念的传播获得坚实的基础。

案例分析：1.根据新云电子所遇到的问题分析企业进行信息化建设的必要性。2.你是如何理解新云电子问题解决方案的？除了案例中提到的成功经验，你还

有哪些体会？

案例九

机械制造：打造多系统一体化的信息平台

在古老的卢沟桥畔，矗立着一家具有百年历史的大型国有独资企业－中国

南车集团北京二七车辆厂。经过几代人的努力，北京二七车辆厂已经成为中国铁

路货运车辆的重要制造基地之一。工厂占地 92.4万平方米，大中型先进设备

2000 余台套，在职职工 5000 余名，具有年新造货车 4000辆，修理 8000辆，

76

信息管理学

生产各种铸件 10000吨，铁路货车配件 7.5万件的生产能力，是中国内铁路共

用平车、集装箱平车和运输汽车双层平车主要生产商。 近年来，随着铁路多次的“大提速”，北京二七车辆厂也进入了高速发展

的轨道，销售额从 2002 年的 5亿元，到 2006 年的 15亿元，在这一过程中，

全方位的信息化建设为企业的高速发展提供了可靠的保证。 与大多数国有企业一样，二七厂的信息化也经历了从单一系统应用到多个

系统应用集成，从单台计算机应用到建成覆盖全厂的网络系统，从简单应用到

全面应用的过程。与其它企业不同的是在信息化建设的初期我们就意识到了信息

共享及系统互通的重要性，在各系统建立之初即充分规划互联、互通、共享，既

选择业内不同领域的优秀的软件，又将这些优秀的软件与现有系统有效融合，

最终形成一个高效、实用、科学、信息充分共享的一体化的信息平台，在这一平

台上包括了基础数据管理、产品研发、企业管理、设备活动、生产制造等方面信息

化的内容，涵盖了从 CAD/CAE/CAPP/PDM 到 MES、EAM、HR、OA、ERP 的应

用，以及铁道部专有的 HMIS/YMIS/AEI/指纹识别等系统，所有这些系统均按

照编码共享、数据共用的原则，通过编码系统实现最大程度的信息共享。

77

案例集

一、工厂信息化建设的原则：

作为一家有百年历史的国营大厂，特别是铁路货车市场逐渐进入多元化的

激烈的竞争，如何利用信息化来提高企业的核心竞争力，更好地继承和发扬企

业悠久的历史传统呢?“整体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”以及立足于

世界轨道交通的未来发展趋势，以提高企业的经营管理水平和产品的综合竞争

力，有效地促进管理创新和技术创新，实现效益的最大化和流程的最优化，按

高起点、重实用、可扩展、一体化的原则成为二七厂信息化建设的总体思路。 1.“总体规划、分步实施”：总体规划依据企业的发展战略，既立足于解决

当前的问题又考虑到未来一段时间内的应用，如在 2002 年时企业的销售额为

5亿元，但在信息规划时充分考虑到了未来 5 年及至 10 年企业的高速增长，企

业将会实施一系列的应用系统来满足技术和管理的要求，有了一个初步的总体

规划，及至现在所实施的系统基本上都遵循了这一规划。而总体规划的一个重要

方面就是信息的共享性，这方面的原则就是后续系统与已实施系统的信息共享

在此基础上形成逐步形成基础数据管理平台，再实现系统之间的整合与关联。 2.“主线清晰，关联展开”：在铁路专有系统实施完成后，企业的主要需求

78

信息管理学

是以物流供应链为主线，信息流、资金流、增值流、业务流等以物流为载体，按

不同信息系统之间的内在关联逐步展开各应用系统的实施，先易后难、重点突破

降低了信息化的风险。 3.“前后相继、持续跟进”：在应用系统的选型上采用国内外本领域内最优

秀、代表先进的管理思想、先进技术并有大量成熟应用的软件，而软件的开放性

和可扩充性成为必要的条件。业内最优秀的软件应用实现了管理的大幅提升与效

益的大幅提升，而成熟软件又保证了能够最大程度符合二七厂的要求，降低了

风险。

二、应用系统实施及集成：

1. Pro-e(CAD)\CAPP\PDM推广应用与集成，实现与管理信息系统的数据交互 1) 设计软件 Pro-e(CAD)实施

作为大型机械制造企业，二七厂的 CAD 应用从 2000 年开始即在设计中心

全面实施 CAD、PRO/E 等软件，通过二维、三维设计软件结合设计数据管理软

件促进了设计模式的改进，经过部分产品由 CAD设计完成，到全厂主要产品的

推广最后到所有的新产品均通过 CAD设计实现全数字化产品建模经历了 2 年时

79

案例集

间，通过 CAD 的全面应用，从新产品的研发阶段即从可制造性、可装配性、可

维修性方面出发，实现了设计的标准化、模块化和设计快速变更，新产品的设计

和研发周期由原来的 9 个月缩短到现在的 40天，货车标准化配件所占的比例

由过去的不足 40%上升到现在 80%，同时由设计中心到车间乃至生产班组的

触摸终端的全面网络，使得新产品由设计、制造、试验、修改到投产的全过程的

反馈与响应流畅而及时。 2) 产品数据管理（PDM）系统的实施

PDM 系统选取了国内领先的艾科斯特产品，从 2003 年 8月在设计中心和

工艺处投入正式运行，截止当前有效数据库已达 2.5G，存储各类图文档 3万多

个，其中成套电子化的资料有 520多套计 2万多张；存 9 个产品大类，60多

个系列，货车产品 2400多个规格，零部件 12000多个。 由于 PDM 的实施在 CAD之后，按照后实施的系统必须与先实施的系统集

成的原则，在 PDM 实施时即向软件商提出明确要求，所有的 CAD 中的数据能

够进入 PDM 系统，同时由 PDM 中生成的要与后续实施的 CAPP 集成。 如图 2.2PDM 集成关系图所示

80

信息管理学

3) 计算机辅助工艺过程设计（CAPP）的实施 CAPP同样采用了艾科斯特的产品，由于与 PDM属同一家的产品，所以

CAPP 在 PDM上线后从 2003 年 12月也投入正式运行时，CAPP即实现与

PDM 的集成，并于 2004 年 3月实现 CAD与 PDM/CAPP 的无缝集成。 CAD、CAPP、PDM构成了二七厂的技术信息系统，为了实现有效集成，我

们采取了一系列措施，并取得了预期的效果。 当前我们已与正常业务结合使用的功能有图文档、版本管理、工作流程、产

81

案例集

品结构、产品配置。为了保证系统的深入推广应用，2004 年初我们对整个产品

研发的程序文件、管理制度结合 PDM/CAPP 系统的管理思想和要求进行了全面

修订。 为了满足后期实施的财务物流系统、MES 系统的正式运行的基本数据需要，

真正实现技术资料的数据共享，在 2005 年 6月工厂果断决定对全厂主导产品

的技术资料进行了彻底清理整顿，全面按 PDM 要求修改明细表、标题栏，增加

了零件代号等。截止 2006 年 10月，已完成全部 632套技术资料的电子图纸、

设计 BOM 和配置的创建工作，工作量极其艰巨。 在后续实施系统遵循相应的数据编码规则的基础上，我们于 2006 年 7月

完成了常用标准件、原材料、无图件、审批打包单、通知单、产品图样等编码字段

及规则在编码管理器中的定制工作，编码系统于 2006 年 10月正式运行。数据交互流程如下图所示:

82

信息管理学

4) 技术信息系统与管理信息系统的数据共享 技术信息系统的实施同时，管理信息系统也同时进行了实施，为加强

PDM、CAPP 等技术信息系统数据与其他应用系统（物流系统、MES 系统/EAM

系统等）的数据交交互，我们通过编码系统这一基础数据平台的建立来提高数

据的可用性与准确性与共享性。

2. 管理信息系统的应用及集成

1) 财务物流一体化系统： 在企业全面实施 ERP 系统之前，作为企业经营管理核心的财务及物流管理

83

案例集

系统，我们选择南车集团主推的金碟 K3/ERP 系统，从 2003 年 1月到 2004

年 12月，全厂所有的销售、采购及库存业务都通过金蝶 K3 实现，目前在用用

户 500 个，累计数据规模达 5G。作为核心业务应用系统，PDM/CAP 系统中的

基础数据（BOM 单、零部件项目）、MES 中的产品数据、EAM 中的备件数据均

可与 K3交互，MES与 K3 的完全集成工作正在紧张开发。 金蝶 K3 的运行，使二七厂的销售、采购、库存、财务管理实现了一体化，全

面覆盖了二七厂的所有部门和日常经营业务并实现与其它系统的初步整合。 2) 人力资源系统及 OA 系统：

人力资源系统着重为企业提供一个为企业合理配置人力资源、强化绩效考核

的平台。而OA 系统则为企业提供了一个高效的无纸化办公、移动办公的平台，

OA 系统和人力资源系统同样采用了由南车集团统一采购的平台，目前所有制

度、文件、通知、标准和规范通过覆盖全厂所有部门在网的 700 余台计算机方便

地进行交流和传递，无纸化办公工作应用非常成功，每天的数据流量可达 20G

左右。 同时，按全面共享的原则，由其它应用系统所产生的数据，特别是综合分

84

信息管理学

析的数据都可通过 OA 系统来展示。 3) 电子商务系统 二七厂的电子商务平台基于为采购竞标的需要而建立，目的在于扩大竞标

范围、降低采购成本，提高采购效率和缩短采购周期，并减少人为因素干扰。从

2004 年 2月到现在，企业重大的采购招标活动均通过电子商务系统完成，大

大降低了采购成本。 4) MES 系统

由于铁路货车修理及制造要求的特殊性，二七厂没有选择实施 ERP软件，

而 选 择 了 有 效 沟 通 计 划 管 理 和 车 间 制 造 信 息 的 制 造 执 行 系 统

MES(Manufacturing Execution System)，MES 作为车间级的管理系统在

新车和备件两个主要车间的实施，使二七厂的信息化由管理人员、业务人员直接

下探到了生产线最底端的操作工一级，操作工通过工位上的触摸终端即可随时

了解自己的生产任务、工作要求、生产工艺等，而每个人的工时、出勤、工作量等

也可由管理部门随时掌握。车间一级对对作业计划的调配更为灵活和有效，成本

控制更为精确，材料和配件的供应更为及时，质量控制更有效。。

85

案例集

MES 系统的应用实施，使得“管理”实现了“工厂”－“车间”－“班

组”－“个人”的深化，实现了： 对计划变更的及时性响应 精确的成本控制与管理 “管理”的细化与延伸，真正的全面信息化 计划控制由车间——班组到个人（工位） 质量控制由事后到事前规划、事中控制

MES 系统相关的数据通过与其它应用系统的无缝连接实现共享，如产品数

据通过 PDM 和 CAPP传到 MES 中，物料库存及成本则从金碟 K3 中取得，设

备的状态及可用能力则从 EAM 中取得数据，所发生的实时成本反映到财务系统

…… 5) EAM 系统 二七厂作为一家有着百年历史的企业，企业的设备资产的历史跨度也比较

大，从最早的日本昭和年间制造距今已有 80多年历史的设备，也有 2006 年新

购置的数控设备，全厂 2100多台主要设备可谓五代同堂，加上占地近百万平

方米上的大量建筑、设施以及其它附属单位的设备，构成了庞大的设备资产。如

86

信息管理学

何解决好不同年代的生产设备始终保持比较完好的状态，以承担繁重的生产任

务就成为设备管理部门和车间设备管理及维修人员的重要工作。在现有自行开发

的系统不能满足要求的情况下，2006 年 10月实施了代表世界级水平的 IBM

MAXIMO软件，并于 2007 年 1月即实现设备资产和 IT资产管理的全面上线

运行。 由于 EAM 产品属后期实施的内容，在实施前即要求MAXIMO 系统能够与

实施的金碟 K3 系统、MES 系统的集成，即设备资产所涉及的备件的物资管理、

采购管理从 K3 中取得数据并与 EAM 中的数据同步更新，而设备的维修维护的

情况，包括每台设备的状态、维修计划等动态地反映到 MES 中去，通过努力这

一目标已初步实现。 6)基础数据平台——编码系统

作为二七厂信息化建设基础的基础数据平台－编码系统的设计与规划在

2002 年整体规划时作为基础性的文件即有明确规划，通过建立一个核心字典

式信息交互平台，避免由于描述差异而产生信息孤岛。 目前全厂所有的应用系统基本上统一了各类基础数据的描述，通过编码系

87

案例集

统的建立了完备的编码生命周期管理的流程，责任明确、结构清晰。 编码系统的建立与其它应用系统通过实施、投运的方式不同，经历了先确定

编码规则再应用到各个应用系统，最后形成编码系统的几个阶段，这样在企业

信息过程中，通过先兼容再统一的方式来完成的。

三、经验与体会：

作为一家具有百年历史的大型国有企业，北京二七车辆厂的信息化建立在

重视平台建设，强调编码的统一与数据的共享，有效地避免了信息化烟囱林立

的现象。通过几年努力，在产品研发信息化、企业管理信息化、商务活动信息化、

生产制造信息化等方面实施了一系列优秀的应用软件，每一个应用软件都围绕

企业发展的实际需要，最大程度地发挥效益，为企业近几年的高速发展提供了

一个多系统一体的信息平台。 在二七厂几年来的信息化工作，特别是在创建由多个应用系统构成的一体

的信息平台方面，取得了良好的效益，得益于以下几个方面： “全面规划、分步实施”：企业的信息化围绕企业发展的战略目标，确定一

个可控、可扩展同时也能够最大程度地符合企业发展需要的总体规划。按做强

88

信息管理学

（增强综合实力）、做精（提高整体素质）、做优（达到协调发展）、做久（实

现可持续性发展）的目标，结合实际，准确定位，形成具有科学性、前瞻性和实

用性的信息化中长期发展规划，选择先进、成熟、适合企业需求的信息化系统，

通过有效实施为“建设成为南车集团货车制造窗口企业”的企业战略目标提供

信息化支持。 规范化基础数据：基础数据的规范化为企业的信息化建设提供了统一的企

业基础数据管理制度和平台，避免了信息不对称、不规范、不标准现象的发生，

各应用系统之间大量的信息交换和传递成为可能。 理顺业务流程：应用系统使用的效果好坏很大程度上取决于业务流程是否

流畅。经过优化的流畅的业务流程，使企业的产品设计、计划控制、生产制造、市

场销售的数据及时传递和反馈，物流、资金流、信息流协调统一，大大提高了工

作的效率。 应用软件的选型：在软件的选型上，选择代表业内最先进水平，并有着广

泛应用的成熟的软件，同时这些软件本身也具有良好的开放性和可扩展性，便

于与其它系统的整合，每一个新的应用系统的实施都要做到与现有其它系统的

89

案例集

信息共享，最终建成一个由多系统构成的一体化的信息平台。

结束语

信息化对具有百年历史的北京二七车辆厂来说刚刚开始，在多系统一体化

信息平台的建设中我们得到了良好的成效，我们将秉承这一原则，逐步加大信

息化实施、推行的力度，通过信息化促进创新，按数字化企业的要求，把二七厂

建设成为国内铁路货制造业中具有较强竞争力的信息化企业。

案例分析：1.在本案例中，中国南车集团北京二七车辆厂是怎样打造多系统一体化的信息

平台？ 2.结合本案例试分析在我国推行企业信息化的优越性及其意义。

90

信息管理学

案例十

世界顶级汽车制造企业 CIO:服务提升价值

据国家发展和改革委员会工业司官员预计，到 2010 年，中国国内汽车保

有量将达到 5500万辆左右，汽车化水平将达到 40辆/千人。而有关数据显示，

目前国内汽车平均保有量为 24辆/千人。巨大的市场潜力吸引着越来越多的国际

知名汽车制造企业纷纷在中国设厂，以降低成本，提高市场占有率。与此同时，

直接购买进口整车的数量增长迅速。据中国汽车工业协会据海关提供的数据显示

2006 年 1—10 月累计 进口各 类汽车（含底盘）17.91 万辆，同比增长

40.28%；累计进口金额 59.52亿美元，同比增长 49.72%。随着整车的跨国

销售，带来配套的零配件供应以及售后维修中的各种问题，这些问题如何得到

有效解决，成为国外汽车出口企业拓展中国市场的壁垒。 作为欧美最大的汽车制造企业之一，M 公司近年来加大了在中国市场的投

入和控制力度。2003 年，该企业与北京一家有着近 50 年发展历史的知名汽车

制造企业合资建厂，在中国生产该国外品牌两个系列的轿车，而其他系列的轿

91

案例集

车及商用车目前都通过进口进入中国市场。为使客户体验到真正的“星徽理念”，

该公司对原有的零配件供应和售后维修服务体系进行重大调整，借助信息化手

段将服务不仅落实到单车、单店，更可以对数据进行横向分析并做出预测。 该公司的信息化建设重点为 IT架构与核心业务应用程序。公司最主要的核

心 业 务 系 统 是 基 于 SAP 系 统 开 发 的整车销售系 统 和 基 于 ADP Kerridge

Autoline 平台的经销商管理系统（Dealer Management System）、进口商

管理系统（Importer Management System）。

IT 基础架构：

随着公司的业务在中国的迅速发展，信息部门面临着巨大的挑战：如何将

IT 技术与企业经营发展相结合，塑造一个良好的、可持续发展的 IT 管理模式，

并且与公司的运营绑在一起，让公司比竞争对手更灵活，更能适应市场的快速

变化。 4 年前公司在中国约有 150名雇员，信息部只有 4名员工。当时新上任的

CIO 高瞻远瞩，预见到公司近几年在中国的迅速发展，提前改造、扩容了数据中

92

信息管理学

心，同时壮大了 IT 的队伍。目前，公司在北京的总部约有 700名员工，信息部

有近 40 人支持着公司的各类核心业务系统，同时负责对合资厂、分支机构、经

销商和其下汽车金融公司、东北亚采购公司的业务支持。为了满足更大容量的数

据要求和建立更安全可靠的 IT 系统，北京总部计划于今年建立一个新的数据中

心，该数据中心将使用专线把公司在中国所有的合资工厂、经销商、维修车间连

接起来。为公司的各类业务运转提供更加安全的保护，并加强对数据的冗余备份

和灾难恢复能力。公司设在新加坡的亚太区 IT总部人员协助建立数据中心，实

施方案都严格按照公司在全球的 IT架构的各项标准和规定。据悉，公司对各种

IT 系统在全球范围内都有严格统一的管理，比如路由器、交换机、服务器，直至

每一台网络打印机和 PC 机在全球都有统一的命名规则。

核心业务系统：

作为一个生产制造型企业，从产品研发、生产、物流配送、到市场与销售、售

后服务，以及在此过程中产生的大量财务信息，都需要各种功能强大的 IT 系统

的支持。如果想将各种应用系统在全球进行统一的标准化管理绝非易事。一套能

93

案例集

满足公司各类复杂的业务流程的 IT 系统往往需要很多年的完善与发展。每年花

在 IT 应用程序方面的投资也是相当可观的数字。IT 管理层倡导在所有国家，针

对相同或相似的业务需求，整合 IT资源，应用相同的 IT 系统来满足业务的需要。

针对公司的主营业务：汽车销售和零配件销售、汽车保修，公司在整个亚太地区

所有国家都采用相同的 IT 解决方案，示意图如下：

在整车销售方面，公司采用了基于 SAP 系统开发的车辆管理、销售系统；

对于经销商的汽车零售业务，公司在整个亚太地区所有的经销商提供了基于

ADP Kerridge Autoline 平 台 的 经销商 管 理 系 统（Dealer Management

System）；在零配件销售、汽车保修方面 公 司采用 了 进口商 管 理 系 统

（ Importer Management System）， 该 系 统 的 开 发 商同样是 ADP

94

信息管理学

Kerridge。各系统之间有接口，如 IMS 产生的财务分类帐可以传送至 SAP 的财

务模块，SAP 的车辆数据可以自动导入到 IMS 系统的 CRM模块，以供今后售

后服务记录车辆维修服务历史 … …

整车销售：

针对进口汽车的销售业务，IT 部门急待解决的问题是如何提高生产工厂、

供应商和第三方合作伙伴与客户和员工的快速协同能力。首先让我们把整个复杂

的物流供应链流程简化如下图：

公司需要一个车辆物流解决方案来满足整个车辆生产、运输、进口、销售等

多个环节和多个内部及外部组织之间实现无缝整合与协同。同时提高企业数据透

95

案例集

明度：如提高车辆预测交货进度、包装物流、运输优化与跟踪、汇总安排及时供

货等。 历经多年的研发与改进，IT 部提供了在 SAP 平台上运行的车辆批发系统模

板，其核心模块为车辆管理系统：Vehicle Management System (VMS)，

系统框架示意图如下：

VMS 中记录着车辆的主数据，如底盘号码，车辆配置信息，车主信息等。

同时它和 SAP 的 标 准模块如 MM (material management) 物 料 管 理 、

PP(production planning)生产计划 、SD(sales & distribution)销售分发有

着紧密的联系：

96

信息管理学

在整个车辆物流过程各阶段产生的费用，销售收入都实时地体现在 SAP 的

财务模块中，公司的财务控制部门可快速地为管理层提供各类财务报表，如按

不同的利润中心产生资产负债表，损益表；通过成本中心分析在车辆物流销售

过程中如何进一步降低运营费用；公司不同车型的销售利润分析，投资控制等

等。

通过 DFE(Dealer Front End)系统，经销商可通过互联网访问 VMS 的信

息，如查询车辆库存及车辆物流情况等。

97

案例集

SAP车辆批发系统实现了整个车辆生产、运输、进口、销售等多个环节的无

缝整合。通过在整个亚太地区的实施，实现了 IT投资回报最大化。同时，车辆物

流速度的提升也带来了更高的客户满意度。

经销商管理系统（DMS）：

在目前的中国汽车市场中，企业要面对众多辐射区域有限而且实力悬殊的

经销商，这些经销商在企业扩展市场到三、四级城市的过程中起着至关重要的角

色。换而言之，谁拥有了经销商，谁将拥有未来的市场。因此，公司在不断扩展

市场的同时要加强对销售渠道控制，这就需要成熟的 IT 系统和实施流程帮助企

业构建其销售及市场管理业务模式和支撑体系，进而提高渠道忠诚度及市场透

明度，最终延伸企业销售市场的覆盖面，提升企业在市场中的竞争力。 该公司在全球使用了基于 ADP Kerridge Autoline 平台的经销商管理系统：

该系统的核心为市场模块（CRM），CRM 中记录着所有的车主和车辆信息。通

过销售管理、零配件管理、财务管理、车间调度、汽车保修等六大业务模块帮助公

司对其经销商按区域进行有效且全面的管理。通过这些业务模块，企业的销售与

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信息管理学

市场部门能够了解各经销点的销售状况、有效控制资金流及全国库存，使之合理

分配、以最短时间满足客户购买需求，将渠道政策最快传达到每个分销点，并保

证其有效执行。 Autoline DMS还提供了 EPC.net 和 WIS.net、ASRA 的接口程序。 EPC（Electronic Parts Catalog）是电子版零配件手册。一辆汽车有上千

种零配件，EPC可对车辆的各个零部件实现图形化的查询。在系统中输入车型

就可以显示汽车的三维模型，对汽车结构进行拆解式全方位显示，用鼠标选择

所需要的零件，零件号会自动显示在 DMS 中，还可把该零件自动放入“购物

车”中。 EPC同时是一个庞大的车辆配置数据库，公司在全球销售的每一辆车

的配置信息都可以系统中查询到。如下图所示，在 EPC 中输入汽车底盘号码，

该辆车的出厂配置都可检索到。下图右半部分显示车辆前门的三维拆解图，左半

部分可列出所有对应的配件号和描述信息等：

99

案例集

WIS（Workshop Information System）相当于车辆维修的电子手册，

这里包含有各种车辆的故障诊断和排除方法。ASRA 是德文单词的缩写，通过

ASRA，可查询所以车辆的故障代码和厂商所规定的维修工时率。WIS、ASRA

中的主数据可通过接口程序导入到 Autoline 中，故障代码和工时率的记录在系

统中多达上百万，平均每月有上千条新记录产生，这些接口程序大大减轻了系

统的维护工作。 对于经销商来讲，DMS 为其所有业务流程，如整车销售、零件销售与采购、

汽车维修及保修、财务管理等提供了完整的 IT 解决方案，DMS与 IMS（进口商

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信息管理学

管理系统）有着强大的接口，如经销商可直接通过 DMS向厂商下订单采购零

配件，还可以直接向厂商的 IMS 提交车辆保修索赔请求。通过 DMS，经销商与

汽车厂商具备了一个完整的信息交互及管理平台。

进口商管理系统（IMS）：

ADP Kerridge 的 Autoline同样提高了进口商的管理解决方案。类似于

DMS，IMS 主要有三个模块：零配件管理、汽车保修和财务管理。IMS增加了零

配件物流过程中的关税处理，货币汇率转换等功能以满足进口业务的需求。 IMS

侧重零配件的批⒐芾恚 隓 MS 有着紧密的联系：

101

案例集

上图所示， 该 企 业 在德国 的 全球零配件 物 流 中 心（Global Logistic

Center）向各国家进口批发商供应配件，经销商则从进口商采购零件；经销商

的车辆保修索赔通过 IMS处理后再传输到总部工厂去审批和赔付。IMS 的财务

模块会收集所有零配件交易和车辆保修产生的财务数据，然后通过接口程序导

入到 SAP 系统中。 IMS 最主要的模块是零件系统，它有四个子模块构成：库存管理、零件销售

采购控制和库存盘点。

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信息管理学

库存管理记录着所有库房的零配件主数据，如配件号、数量、价格、全面的

库存流动记录等。Autoline 在安全库存方面的管理功能强大。系统基于以下参数

生成每个零件最大/最小库存值：平均每月需求，交货期，订货周期，基于安全

系数的重订购类别等。系统最多可记录每一个流配件过去三年每个月的需求数量

次数，考虑到配件价格和订货周期，系统可为整个零件库房自动计算建议的采

购数量，使库房在保证较低库存数量的同时，又满足所有经销商的配件供应。有

效地为企业减少库存商品所投入的资金。 销售点模块与财务紧密集成，支持零件价格和折扣的设定：根据不同的产

品组，客户类型，零件来源等设定不同折扣；打印账单前检查信用额度；当库

存不足时，经销商的订单会自动转入采购模块；支持不同子公司间的内部调拨

零件等功能。 采购控制可创建零件采购订单，通过与供应商的接口实现订单的传输，通

过外币采购时也可以将发生的运费，关税等都输入系统，系统在收货时，可自

动计算每个零件的成本，接收货物后校验供应商的发票。

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案例集

库存盘点可为一年一次，一年二次，可以选择盘点的零件范围，仓位范围。

并进行差异分析，其流程如下：

公司还准备今年在库房建立无线局域网，库房人员使用手持无线条形码扫

描器，在零配件包装箱外扫描就知道箱内的配件和应该放置的库房仓位。目前，

这套系统只有泰国分公司在使用，计划从今年开始在亚太地区全面推广。

保修模块的主要功能是处理经销商通过 DMS传输的车辆保修索赔，索赔

数据经过 IMS处理后还要传送到德国总部的保修系统做进一步的检查。保修赔

付最终结果再通过 IMS传回DMS，同时 IMS 为经销商打印退款单。相应的财务

数据会每天自动导入到 SAP 财务模块中。系统的报表查询功能也能帮助管理层

做出决策。比如，在 2004 年，公司曾收到一份报告，报告显示了全球各主要汽

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信息管理学

车制造厂家的首次维修成功率，当时公司所在的排名不很理想，车辆重复维修

率较高，导致客户满意度降低。通过 IMS 系统中对经销商提交的车辆保修记录

进行分析，很容易发现高重复维修率发生在哪一辆车，哪一家经销商，于是可

以对 4S店进行有针对性的业务培训。对普遍首次维修成功率较低的，可以对车

辆故障进行分析从而改进设计。该公司希望更好的了解到汽车的维修情况，提高

首次维修成功率，他们的目标是达到 95%。 公司在中国一直致力于长期发展，这也是其亚洲战略的重要组成部分。北京

的新工厂也努力全面提升汽车在品牌、质量、服务、制造能力方面的形象。并以国

际标准的四大工艺、精益管理、严格的质量控制、卓越的生态环境和高素质的技

术工人五大特征，成为北京市产业高端化的新起点。公司从信息化建设入手，利

用信息技术手段固化和提升服务质量 。有了强大的 IT 系统的帮助，公司业务部

门可以更专注于对客户的服务，以信息系统作为支撑，使服务理念落到实处，

努力实现"完善的客户服务"这一首要 目标 。当服务成为企业在新竞争时代中决

胜的重要筹码、满足消费者需求的重要手段的市场环境中， 通过公司对落实 服

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案例集

务理念的重视可以看到，中国消费者将在德国知名品牌汽车带来的高品质驾乘

体验的同时，也能感受到国际化的星级服务体验。

案例分析：1.在本案例中 CIO 是如何进行企业信息化管理的。2.如果你是一名汽车制造企业的 CIO你将从哪些方面进行企业的信息化管理。

案例十一

NIKE 公司信息化案例

Nike 公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司 。

Nike 公司于 20世纪 70 年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。到 70 年代

末和 80 年代初，市场对 Nike 公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率

之首。原先的市场领先者——阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于 Nike

106

信息管理学

公司。在 1982 年 1月 4日出版的《福布斯》中，“美国产业年度报告”把Nike

公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。 这样，仅仅 10 年的时

间，Nike 公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。实际上，Nike 公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络，

以一种“虚拟经营” 的方式运营并巩固着现在的霸业。全球化虚拟经营的基础

在于信息系统的支撑。Nike 在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之

路也可以称得上是服装行业信息化的经典案例。

Nike 供应链信息化战略——单一实例（Single-instance）战略

Nike 公司对 Nike运动鞋进行的是集中管理。所有的产品设计、工厂合同

和交货都在俄勒冈州 Beaverton 市规划和协调。1975 年，为了应对当时混乱

的跑鞋市场，Nike 对其供应链实施 Futures 计划。Futures 计划是一个 6 个月

的订货周期计划，Nike总部围绕 Futures 计划对订货统一管理。然而，随着 Nike变得越来越全球化，其供应链开始细分。到 1998 年，

Nike 在全球拥有 27 个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地

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案例集

连接到 Beaverton，分散的信息系统无法与其集中管理的流程很好地配合。因

此，Nike需要对其分散的信息系统进行集成。于是 Nike 开始计划实施其信息化

的一项被称为单一实例（Single-instance）的战略，并以该战略支持了 Nike

今后多年的信息化项目。该战略的核心在于将 ERP、供应链规划和 CRM软件集

成到一个平台上。Nike SAP ERP软件将成为信息系统集成的基础，而 i2供应、

需求与协作规划软件应用程序和 Siebel 的 CRM软件也通过中间件集成到总体

系统中。Nike 在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。也就是说，

Nike 要在其 SAP ERP 系统内建立一个供北美、中东和非洲每一位雇员使用的巨

型集成数据库。这意味着在软件投入使用前，必须让所有人在业务惯例和公共数

据定义上取得一致，这在 ERP项目管理中很少见。单一实例战略实施起来不那么容易。从 1998 年开始启动，距现在已经 7 年

了，该项目还没有结束。不但周期很长，而且费用也比原先的预算多。预计到

2006 年结束的时候，总费用将由预算的 4亿美元增加到 5亿美元。单一实例战

略实施的过程中也遭遇了不少困难和挫折。 特别是在服装行业信息化中引起悍

然大波的 i2 的失败案例。即使这样，Nike还是坚持着它的单一实例战略，部署

108

信息管理学

着 SAP 系统，并在挫折之后及时回转过来。

Nike 需求与供应规划

Nike 公司在 1999 年开始部署 i2需求与供应规划软件。Nike 没有将 SAP

ERP项目的一部分先尝试部署 i2，而是从一开始就全面安装。但很快就出现了

问题。i2 的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不

同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。i2

软件必须进行大量的定制工作才能与 Nike 的老软件一起使用。系统速度很慢，

在 Nike 几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。而且该系统在订单处理时

还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入 6 到 8周后删除记录，令

规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。所有这些问题导致各相关方

都感到无所适从，非常混乱。面对这些问题，Nike 对此采取了一些临时的解决办法。例如，下载 i2需求

预测器的数据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员、质量保证人员和业务

人员手工重新加载到供应链规划器中。Nike还请来了咨询人员来开发数据库以

109

案例集

及一些定制的桥接程序，促进数据的共享。尽管做了这些努力，但这也让 Nike

为此付出了不小的代价，不但损失了 1亿美元的销售额，股价下跌了 20%，而

且触发了一系列共同起诉官司。2001 年春季，Nike停止将 i2 的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划

（它仍用于 Nike 的规模不大但不断发展的制衣业），而是将这些功能交给

SAP ERP 系统。回顾Nike 公司 i2 系统实施的经历，其失败的教训可以总结为三点：1）软

件本身的问题，集成性、兼容性差，还存在一些错误和不合理的地方，但这还不

是项目失败的根源；2）i2需求与供应规划系统原本是一个与核心业务流程紧

密关联的系统，但是它却没有能够支持 Nike 的业务模型。而且新旧系统之间的

关系也没能很好的处理，成为业务的绊脚石。没有进行充分的需求分析和合理的

IT规划，为后来的实施埋下了隐患，使公司的信息化遭遇顿挫；3）培训不够

也是一个因素。Nike 的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系

统的足够培训。在信息化项目的继续进行中，Nike后来也充分意识到培训的重

要性，加大了对员工以及其供应链上下游的供应商和客户的培训。

110

信息管理学

SAP 服饰和鞋类解决方案

2002 年 6月，Nike 公司在美国范围内成功地实施了 SAP服饰和鞋类解决

方案（SAP AFS），在北美拥有 5000 用户，是 SAP AFS 解决方案规模最大的

一次实施。另外，Nike 公司还选用了 mySAP.com? 系列解决方案，作为其全

球运作的核心信息技术平台。SAP AFS 是一套一体化的综合解决方案，解决服装和鞋类行业的独特需求，

使该行业中的企业能够完全控制其供应链，从原材料的采购到产成品的交付。该

解决方案整合了全球采购、国内及离岸制造、外包和直接运送流程，这样才能确

保全球战略的实施和稳定的质量。Nike 公司全球运作和技术部的副总裁Roland

Wolfram 说：“实施了 SAP 解决方案之后，我们缩短了制造提前期，提升了

供应链的绩效，面向零售顾客的销售更稳定。”SAP服饰和鞋类解决方案是 Nike供应链（NSC）项目的基础系统。NSC

项目最终会将大量的遗留应用子系统整合到 5 大核心系统中。SAP AFS 为 Nike

提供了一套完整的企业管理系统，包括财务、订单实现和物流功能。该解决方案

111

案例集

的数据结构是专门针对服装和鞋类行业的独特需求而设计，可以使 Nike 更有效

地管理库存。Nike 对该系统的成功实施奠定了该公司行业中技术领先者的地位 。

SAP承诺通过 mySAP.com 为这家世界领先的公司提供垂直的行业解决方案，

并指明通向电子商务的成功之路。Nike 在 2002 年下半年将 SAP 解决方案在欧洲的运作中进行推广。在

2003 和 2004 年对其它地区也相继进行了部署，包括 SAP 的 AFS ERP、多个

i2 应用和 Siebel 的 CRM 系统。Nike说，最后两个地区，亚太地区和拉丁美洲，

规划于 2006 年年底前进行部署。Nike 在信息化实施的过程中得到了多方的支

持，如 SAP 公司专业服务组织的顾问资源、Bristlecone 公司、惠普公司等。

Nike SAP 全球采购订单（GPO）项目

Nike与 SAP 的信息化项目，除了该项目 SAP AFS之外，同时实施的还有

Nike SAP 全球采购订单（GPO）项目。该项目分为 5 个阶段：.

GPO1

将采购订单创建和维护流程从遗留系统移植到 SAP 系统中 GPO2

112

信息管理学

将 ICS（国际集团支持）产品和相关业务流程从遗留系统移植到 SAP 系统

中GPO3 安装Nike办公联络系统（NLO）和工厂标签系统。实现新功能，支

持开放采购订单的交互协作GPO4

实施门户技术，实现 Nike 产品和服务提供者之间的互连和信息交换GPO5

对采购订单流程进行改善，实现更灵活的采购战略，支持所有部门和业务

单元目前 SAP协助 Nike 实施的全球采购订单（GPO）项目已进行到了第三步

和第四步。由于目前 Nike 的遗留系统只支持每月采购一次的采购模式， Nike希望改

变成一种更动态更灵活的模式。因此，该项目中，SAP将为 Nike 提供新的采购

订单系统。项目的主要目标就是：使 Nike 的生产合作伙伴与其它外部集团（涉

及采购订单的执行和产品运输等活动）之间能够实现采购订单信息的交换，以

便更好地协作，提升供应链整体的绩效；另外建立标准和指导原则， 为 Nike

113

案例集

各分部与工厂的信息交换与协作提供管理支持。一系列的新技术使系统的顺利运行和目标的实现提供了可能。这些新技术如

建立“定制复合应用系统”统领 SAP 的业务应用组件；SAP NetWeaver 技术

堆栈组件支持快速的定制化的应用开发等。最终这些技术都将转移到企业服务架

构中去。全球采购订单项目如果能够成功实施的话，那么将会给 Nike带来许多益处。

不但新系统可以取代当前已经使用了十年之久的老的采购订单管理系统，而且

还能实现许多管理变革：Nike将不再需要不断地向工厂发送采购订单变更备忘

录，工厂和 Nike联络办公系统能够查看和更新采购订单在制品的所有阶段，用

于采购订单变更协作 email 的使用量也会减少，电子化能够取代 Nike 当前采

购订单系统的有纸化操作，并且能够提高数据准确性。Nike 的全球供应链将得

到进一步优化，而其全球信息化、网络化的水平则将又上一个台阶。

结束语

Nike 在其信息化之路上不是一帆风顺的，自从确立了单一实例战略以来，

114

信息管理学

Nike 这场涉及全球各分部与工厂的信息化的持久战还没有打完。但是我们看到

在这个过程中 Nike 一直坚持着 1998 年就以设立的单一实例战略，即使在最困

难的时刻也没有动摇。SAP 一直陪伴着 Nike走过信息化之路，双方的合作，不

但支持着 Nike 的信息化与供应链，而且也成就了 SAP 在服装行业信息化领域

的领先地位。

案例分析：1. 为什么 Nike 公司坚持实施耗资巨大的单一实例（Single-instance）战略，

这给Nike 公司带来了什么，具体如何体现？2. SAP AFS 为 Nike 公司解决了什么问题，是怎样运作的？

案例十二

法院综合信息管理系统

今年来，随着电子政务建设的不断推进，法院办公系统的信息化已成为政

府信息化的重要标志。作为司法最高审判部门，一个反应迅速、功能完善的法院

115

案例集

管理系统无疑将对其未来的发展起到举足轻重的作用。Sybase凭借其在法院系

统丰富的行业经验、优异的产品性价比，以及专业的技术服务和支持，为法院系

统综合信息管理系统提供了优异的开发平台和技术支持。 Sybase 结合最高人民

法院的技术规范和高法的实际情况，与合作伙伴一起打造了性能优越的信息管

理系统。系统采用了 Sybase 企业级数据库 Sybase ASE 和中间应用服务器

EAServer 的法院信息系统，共包含领导决策辅助系统、案件审判流程管理系统

办公自动化管理系统、党务人事管理系统、装备后勤管理系统、公共信息管理系

统、内部邮件系统、系统维护工具等一级子系统，覆盖了法院日常办案、办公所

涉及的所有内容; 实现了法院各个业务信息的存储管理、审判业务和办公业务中

各种统计报表的自动生成以及案件智能化的查询功能; 并通过 Sybase 的复制

服务器，实现了上下级法院的数据同步。同时，系统还实现了审判业务中的全程

控制及跟踪，包括各类案件从立案审理、结案归档的整个流程控制，上下级法院

间的案件移送和审判业务衔接，以及决策辅助分析等功能。中间应用服务器

EAServer 提供了一个兼容原系统的组建，而且支持最新的开发标准的开发平

台。此外，鉴于法院工作的特殊性，Sybase还特别为其设计了完善的安全保障116

信息管理学

措施，以确保系统运行安全和信息安全，使法院信息管理操作具备高效和安全

的双重效果。

法院业务需求

法院的行业特点决定了系统在日常工作中对信息管理要求非常严谨，并且系

统本身工作十分繁重。在信息系统改造之前，由于信息管理方法的滞后，造成办

公、办案效率低，工作人员负担重的局面。存在的问题主要体现在:

1.法院之间主要通过电话传真等传统方式联系，容易发生干扰和出现误解;

2.案件管理需要通过手工录入本来记录，统计数据也要手工进行统计，需要

大量的人力资源，费时、费力，效率低并且容易受到工作人员主观状态的影响;

3.信息共享十分困难，传统的方法查找少量信息需要翻阅大量卷宗、档案等

材料，如果查看已归档的材料还需要到档案室办理借阅手续，占用大量时间;

4.档案管理繁琐，办案过程中，法院工作人员以及当事人双方都需要调阅相

关档案，繁琐的程序直接影响了办案进度，并加重了工作人员的负担;

5.档案维护困难，传统的方法使相关人员接触到大量原始资料，势必造成一

117

案例集

定的损坏，如果遭遇故意破坏或篡改，将影响司法公正造成严重后果;

6.由于办案过程动态跟踪不便，监控困难，需要经常面对面向领导请示、汇

报，文案工作繁重。

为了适应时代的发展，北京法院系统急需尽快提高办公、办案效率，改变办

案人员不堪重负，但效率仍然很低的现状，更好的为社会各行业服务，促进首

都的经济与精神文明建设。

用户根据实际存在的问题对此次改造提出具体需求:

1.通过计算机及网络进行收发工作，减轻人员负担;

2.设定查询条件，使相关人员方便得到信息并可方便地进行相互参照，促进

司法公正;

3.实现档案管理的电子化，通过网络调阅档案，降低借阅非电子化材料的频

率，保证档案材料的安全，简化维护工作;

4.通过电子邮件等手段进行请示、汇报和批复，减轻办案人员的负担，提高

工作效率。

118

信息管理学

法院业务系统技术标准和选择

1、 对数据库的需求

数据库应是基于 SQL 的大型对象关系型数据库管理系统，基于普遍接受和

承认的工业标准，具有高度的通用性、实时性、可靠性、开放性、可扩充性和安全

性，拥有强劲发展的业界公认的数据库产品。

能够支持对异种数据库的互联，可以实现对主机系统大型异种数据库和桌面

数据库及文件系统的直接访问。能够支持多种拓扑结构，包括: 客户机/服务器、

浏览器/应用服务器/数据库服务器处理模式等。

能 够 支 持 易 用 并 具 有 广 泛 适 应 性 的 开 发 语 言 和 工 具 ， 如

VC、VB、PB、JAVA、XML、CASE、WEB 应用工具等等。能够支持 JAVA 技术，提

供与数据库集成的 JAVA虚拟机和 SQLJ，数据库支持 XML，能在数据库中直接

存储和管理 XML，便于与其它系统共享信息。

由于法院的特殊性，数据安全性尤其重要，要求数据库达到 NCSC C2级安

全标准和多级安全控制，支持数据库存储加密、数据传输通道加密，支持对表的

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案例集

某一列进行加密，这样既保证其它数据库的快速访问，同时保证了敏感数据的

安全性。

应支持身份识别、角色划分、追踪审计等安全机制，便于用户根据需要来定制

安全访问控制。提供具有统一图形界面的管理，能利用单一的控制台集中监控多

个数据库，能简易的实现对服务上数据库的管理功能，支持数据库的联机维护

功能，提供良好的数据库跟踪和性能调整工具，提供良好的对应用程序的性能

分析工具，便于用户的管理和监控。

Sybase 数据库能够完全满足上面的全部要求，同时具有更广泛的开放性，

在数据库数据复制、数据同步技术上更是处于业界领先的位置。

2、 对中间件的需求

对各种标准的支持，支持 JDK 1.4，支持 J2EE 1.3，支持 W3C 的相关标准;

对操作系统广泛支持，支持流行的数据库并支持 XA协议; 支持流行的 Web服

务器及浏览器; 提供完整的技术特性，支持安全框架、消息、Web服务、管理控

制等各种功能; 支持多种类型的网络通讯协议，允许多种类型的客户机接入; 对

异种的编程环境 (如 COM/COM+、CORBA、Tuxedo 等) 提供支持，能够进行120

信息管理学

有效的集成。

Sybase EAServer 应用服务器完全提供对上面各种标准的支持，同时具备更

广泛的开放性，能够支持 PB 组件技术的开发，这样可以保证原有的 PB两层结

构的应用通过少量的修改变成多层架构的应用，完全利用多层架构的优势 : 代

码易管理、易维护、安全性更容易得到控制，同时应用具有更好的扩展性和伸缩

性。同时 Sybase EAServer还提供了很多其它的高级特性: 统一的管理控制台、

集群和高可用性、安全性管理、WebService 的支持，以及对多种开发工具的集

成: JBuilder、Eclipse、PowerBuilder 等。 Sybase 解决方案与系统架构 

1 、解决方案

随着全市法院广域网的开通，北京高院在信息化建设上提出了更新的要求。

清华紫光软件股份有限公司针对用户的具体需要，选择了 Sybase 的企业解决

方案。采用 Sybase 全球领先地位的同步技术、数据库技术和 Sybase 应用服务

器 EAServer，充分发挥网络计算的优势，开发出法院信息管理系统、统计系统

121

案例集

OA 系统。

法院信息管理系统采用 Sybase 数据库作为数据库服务器，以实现对法院各

个业务信息的存储管理，并通过 Sybase 的同步服务器实现上下级法院的数据

同步。也即通过 Sybase 的企业解决方案，实现了法院审判业务中的全过程控制

跟踪，包括各类案件从立案审理、结案归档的整个流程控制，上下级法院间的案

件移送和审判业务衔接，决策辅助分析系统等。这样，各级法院通过法院信息管

理系统，实现了法院的审判业务和办公业务中各种统计报表的自动生成以及案

件智能化的查询系统，提高了办公、办案效率，提高了司法公正。

这些信息通过 Sybase EAServer 应用服务器进行发布，Sybase 应用服务

器 (EAServer) 提供基 于 Web 的访问 和多层架构的 开 发 ，利用 Sybase

EAServer 的开放性的特点，既是一个 J2EE 标准的应用服务器，能够提供全面

的 Web服务，同时 Sybase EAServer还是一个支持组件类型最广泛的应用服

务器，包括CORBA、C/C++、ActiceX、EJB、PB，能够满足多种开发的应用需

求。 这样信 息可以通过 EAServer 在法院 内 部 进 行 发布，通过可以通过

Internet将部分信息对公众发布，由于大部分数据都是动态生成，页面上产生122

信息管理学

的数据都是根据用户的要求动态产生，所以数据永不过期。

2、 系统架构

整个解决方案主要采用了 Sybase 数据库和 Sybase 的同步服务器以及

Sybase 应用服务器 EAServer。

在高院数据中心，采用 SUN 小型机设备组建服务器组，使用 Sybase 数据

库和 Sybase 的同步服务器，并采用 Sybase 应用服务器 (EAServer) ，提供

基于 Web 的访问和多层架构的开发; 采用 Nortel设备组建局域网; 在中院与基

层法院均设立一个中心数据库服务器——Sybase 数据库，并且配置 Sybase

的同步服务器，采用 Nortel设备组建法院系统的广域网，实现数据库复制的双

向数据传递，通过 Sybase 的同步技术实现了分布式数据库管理，使得三级法

院间的案件信息能够在工作时间实现实时更新。而且每个法院，各部门之间信息

在权限确定的范围内实现实时沟通，提高办公效率。整个系统实现了基层法院管

理本院的案件信息，中级人民法院管理本院及下辖法院的案件信息，高级人民

法院管理全市法院的案件信息，实现了上级法院对案件的跟踪监控，提高了促

123

案例集

进司法公正的力度。各地对高法的信息查询通过 EAServer获得，同时，部分对

公众开发的信息通过 EAServer 对外发布，保证数据的全面性和权威性。

Sybase 解决方案的优势

1 、EAServer 的优势

EAServer 是通过 J2EE认证的应用服务器，而且还支持流行的非 J2EE 开发

技术如 Microsoft 公司的 COM、C、 C++以及 CORBA 和 PB 组件的开发。市场

上没有其它的应用服务器提供了对如此广泛的开发模型的支持。这种独特的优势

为应用系统的开发提供了很多便利条件:

首先，EAServer 能够同时运行 J2EE、COM 以及其它非 J2EE 应用，并把它

们部署到 web，允许这些机构在它们的电子商务解决方案中充分利用各种范围

广泛的应用，同时又不必购买多个应用服务器。其次，EAServer 能够在相同的

应用中部署 J2EE 和非 J2EE 组件。这就为将传统的应用和非 J2EE 应用升级到

J2EE 标准提供了一个渐进的迁移路径，因而使应用的升级成本降到了最低限度。

原先的应用系统经过少量的改动就可以和新的应用共同运行，减少开发量，保

124

信息管理学

证应用的稳定性和可靠性，这就降低了总拥有成本，缩短开发周期。

EAServer 的其他关键特性还包括最优秀的事务处理、安全性管理、内置的负

载平衡、失败转移、以及高可用性等。这些都为法院信息系统地运行提供了可靠

的平台保障。

2 、ASE 的优势

在法院系统中需要有一个低成本高性能的数据库管理平台，并且要具有可靠

性和易用性。Sybase ASE 数据库是被各行各业广泛采用的信息管理平台，是

系统总拥有成本 (TCO) 低，而且高性能的数据和事务处理系统。最新版

ASE12.5.3 在继续保持以前版本的关键业务性能和高效计算的同时，在易用性、

系统性能和支持新应用程序方面进行了增强和改进, 并进一步提高了系统安全

和 Linux 的可扩展性。Sybase ASE 的设计目标是为了优化和扩展数据库应用

程序开发人员的能力，为他们提供新的，能够处理不断增长的电子数据类型的

工具。

Sybase ASE 的一些特性非常适合在法院系统中使用，首先是动态性能调整。

125

案例集

ASE 的可动态调整功能使之成为混合交易处理／查询环境下最佳的数据库管理

系统 (DBMS)。由于有了这些独特的调整功能，ASE可以根据应用环境的变化

修改索引页与数据的缓存，降低 IO 成本，为用户在 CPU级控制资源提供优先

权，或限制某个查询或批处理的资源。快速与方便的修改使得 DBA无需重新启

动即变更设置，可以把一些硬件资源在事务处理和决策支持应用之间按照需求

的变化进行转换。系统资源如内存、CPU 及系统定位、用户优先权可以根据工作

负载的变化而动态修改，无需服务器停止工作和重启。为了解决降低 IT 成本的

关键需要，特别是在系统资源有限的时候，ASE可以依据脚本自我调整，自动

根据当时的服务器负载调整设置值。

Sybase 可以对外部非关系型内容进行管理。法院系统中涉及到很多数据存

储在由操作系统管理的文件里。随着内容的增长，如果没有昂贵的、定制的开发

或把大量非结构化数据载入 RDBMS 的大对象列里，就很难实现管理、集成和分

发这些信息。Sybase ASE 的一个选项产品就是提供了方便且节约成本的解决

方案，无需借助外部程序或代码就可以管理非关系型数据，而是通过代理表访

问到操作系统目录的所有信息。使用熟悉的 SQL命令，可以方便地创建、删除、126

信息管理学

读取或修改操作系统文件里的信息。

另外，Sybase 的复制服务器可以与 ASE 数据库结合在一起使用，这种方

式正好满足法院系统多级管理，定期上报存档的应用需求。同时，EAServer与

ASE 的结合也是相得益彰，前端客户应用通过 EAServer 访问后台数据库，既

保证数据的安全性，又可以获得更高的应用效率。

使用状况和用户评价

Sybase 的解决方案顺利实施之后，信息交流的通畅给法院系统的办公办案

工作带来了根本的变化。不仅解放了大量的人力物力，而且办公办案效率大幅提

高。

通过计算机及网络进行收发工作，即节省了时间又保证了准确性; 设定不同

的查询条件，使相关人员在权限允许范围内，足不出户就可得到信息并可方便

地进行相互参照; 大量的信息电子化，通过网络访问安全便捷，并极大的降低

了借阅非电子化材料的频率，最大限度的保证了重要资料的安全 ; 通过电子邮

件等手段进行请示、汇报和批复，即方便快捷又将工作人员从繁重的文案工作解

127

案例集

放出来。

解决方案不仅解决了原来存在的问题，而且表现出十分突出的特点:

1.信息流转、交换及时准确，人工强度大幅降低；

2.系统使用的客观需求，推动了行业规范的贯彻，使信息更加易于交流；

3.方便而安全地实现了信息共享，加强了部门间的协作；

4.随时可以掌握所关心案件的进展状况等信息，一定程度上实现了移动办公；

5.Sybase软件中大量的模板设计和文书辅助生成功能，提高了规范性，大幅

减少了文案工作量，并且不易混淆，使大量信息可以复用，大大提高工作效率。

案例分析：1.以 Sybase 为基础的法院信息系统解决了法院办公效率低等诸多问题，主要

是如何体现的？2.结合本案例试分析在我国推行政务信息化的优越性及其意义。

128

信息管理学

案例十三

青岛港港口企业信息管理成功案例

青岛港始建于 1892 年，是已具有 115 年历史的国家特大型港口,全国

512户重点国有企业之一。由青岛老港区、黄岛油港区、前湾新港区三大港区组

成。现有职工 16000 人。拥有码头 15座，泊位 73 个，其中，营运码头 13座，

营运泊位 49 个。万吨级以上泊位 32 个，可停靠 5万吨级船舶的泊位 6 个，可

停靠 10万吨级船舶的泊位 6 个，可停靠 30万吨级船舶的泊位 2 个。主要从事

集装箱、煤炭、原油、铁矿、粮食等各类进出口货物的装卸服务和国际国内客运服

务。与世界上 130多个国家和地区的 450多个港口有贸易往来。是太平洋西海

岸重要的国际贸易口岸和海上运输枢纽，青岛港集团作为百年老港，经过“八

五”和“九五”十年的快速发展，已经跃居亿吨大港的行列，迈进了自动化作

业时代并开始向信息化时代挺进，港口生产方式正由劳动密集型向技术密集型

129

案例集

转变，所有这一切，为港口的进一步发展奠定了雄厚的基础，企业信息化是企

业实现管理创新、增强市场竞争力的必要手段和重要途径，根据青岛港集团“统

一规划，分步实施”的总体建设思路，东方易维公司与青岛港信息中心一起共

同提出了青岛港项目建设的总体规划并通过近半年的开发运行，系统已经于

2006 年正式投入使用。应用系统平台的建设主要是建立一个良好的企业运营支撑系统，本次建设采用

成熟的中间件，构筑具有高性能、可移植、可扩展的应用系统，使应用系统既具

有高起点、高科技含量与高度兼容的特性，方便青岛港集团机关与各二级单位应

用的互联互通，以达到资源共享的，提高工作效率，实现企业信息化管理的目

的。

用户需求：

方案目标：通过系统的建设，实现青岛港集团企业管理上水平，效益上台

阶的目标。达到以下的效果： 1、企业领导层能迅速准确地了解企业个应用系统真实的运作状况，及时做出经

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信息管理学

营决策； 2、深入企业管理过程之中，及时掌握各业务过程中的重要数据，对所有营运过

程进行精细化控制提供保证， 提高对客户的服务水平、集团信息共享，降低企

业内部的成本，完善客户服务； 3、企业各个业务流程更加规范、科学，加强各个环节之间的联系，使企业在管

理上提高到一个新的水平； 4、通过流程机制，建立高度灵活的企业组织结构和授权控制体系，实现企业对

部门、员工进行一定的量化考核，并形成科学、合理的管理体系； 5、建立具有高度柔性的企业管理体系结构，通过各类过程化参数调整，解决企

业不断发展变化的业务需求； 6、使企业建立在以数据仓库为核心的综合经营信息分析系统，从多个角度量化

分析企业的经营状况，为企业的管理者提供决策支持，并在统一的系统平台上

进行展现。7、为全面开展电子商务以及今后的 ERP建设奠定坚实基础； 8、企业能培养和锻炼一批掌握先进管理理论及思想、掌握先进信息技术及工具

的高级管理人才，促进企业实现更长远、更大的发展。131

案例集

方案特点：

战略性：系统的设计规划紧紧围绕青岛港集团创新思维、实现超越的企业经

营理念和战略目标，结合总分体制和工程施工为主业的企业特性，通过调研，

分析青岛港集团内部的业务和管理对信息、网络和办公自动化建设的需求，采用

了总体规划，分步合作实施的解决方案。

实用性：系统的设计规划结合前期的需求调研工作，努力做到切合青岛港集

团的实际需要，技术上强调实用前提下的先进，适应青岛港集团体制改革和业

务调整前提下的超前。为实施工作提供指导，为进一步实施提供依据。先进性：系统设计在充分的需求分析的基础上，结合青岛港集团的实际情

况，不仅采用了先进的、成熟的且可持续发展的技术方法，而且充分融会和体现

了先进的管理思想和理念。系统实现采用 B/A/S 结构，主机及数据库均采用主流的优秀产品，应用系

统采用面向对象的方法进行开发，便于用户的二次开发，定制与修改应用可以

很容易的做到。

132

信息管理学

可扩展性：硬件系统的构件便于扩展；具体的应用也可方便的扩展；应用

系统提供的接口便于与其它系统的平滑对接。 整体性:系统以统一设计、遵循标准的开发规范和接口协议为原则，充分考

虑了应用的集成问题，考虑了与现有部分应用系统的接口问题，保证了系统结

构的完整性和信息的一致性。经济性和冗余性:系统设计和实现力求紧贴青岛港集团的实际需求，最大限

度地减少项目的投资，降低日常管理维护的难度和费用；在满足技术要求的情

况下，充分利用现有设备；同时也为可能的增值服务和业务发展留有空间。具有

良好的性价比。 可管理性和可维护性:由于青岛港集团大型工程施工、国内国际两个市场等

企业业务特性，因此其企业信息化系统必定是一个较为复杂的综合系统。我们在

方案设计设备选型上都考虑了应具有良好的可管理性和可维护性。同时提供了良

好的网络管理工具、系统管理工具、业务流定义工具、报表生成工具和原型向导

既提高了管理能力和水平，也降低了维护难度和成本。安全性:对青岛港集团尤为关键和重要的是系统整体的安全性，安全性是考

133

案例集

察系统运行能力和解决问题能力的最基本的标准。因此我们在安全性方面做了完

善的设计和实现：网络和主机系统平台有很好的保证；信息、数据安全有很好的

保证；系统的运行有安全的保证；缜密考虑的权限管理体系。 易用性:应用系统的客户端基于浏览器方式，具有友好的操作界面，贴近用

户的使用习惯，方便最终用户的操作和使用。既能满足现有业务的需要，又能满

足将来业务发展的需要。可用性:系统设计时充分的考虑了 7*24 小时的应用需要，系统可以连续运

转，以满足工程的需要；系统也支持动态发布，在新的应用发布的时候，不需

要停止应用系统就可以使新的应用进入运行状态。可靠性:系统基于中间件技术；保证数据的一致和完整；具有良好的备份与

恢复机制。 可移植性:基于 J2EE 标准结构；采用 JAVA 作为主要的开发语言，不依赖于

硬件平台；采用 B/A/S 结构，应用服务器可运行于多种操作系统。规范化:系统建设中采用的是国际或国家的相应标准；编码和文档规范化。

技术架构：

134

信息管理学

系统总体结构如下图所示：

应用系统架构简介:

应用系统是企业信息化建设的核心。所以，合理，有效，建设核心应用和应

用支持系统成为企业信息化建设的重中之重。目前可供企业实施的应用系统有很

多。鉴于青岛港集团和各二级机关在人员、业务处理对象和内部应用系统等方面目前

是相对独立的体系架构，直接采用全系统整合的方案，必然会带来应用系统全

135

案例集

面改版、工作量巨大、风险很高、费用很高的弊端，基于以上考虑，青岛港集团

应用系统建设我们遵循了统一规划、逐步建设的原则, 建立了统一的信息门户平

台，统一应用系统的目录资源管理、访问控制策略、应用展现及各级接口等规范

在此基础上，结合青岛港集团的需求进行青岛港集团的相应信息化建设。

实施：一体化系统架构 ：

通过部署我公司 BizFocus 业务中间件平台建立了集团公司一体化支撑平

台,并在其上部署相关应用以建立企业信息化系统。通过一体化支撑平台，使集

团公司各应用子系统之间实现互联互通，实现整个集团公司各部门工作流程的

灵活定制，并逐步实现所有工作流程的电子化管理。首先建立企业级的多级化（企业、部门、工作组、个人等）应用及信息的聚

集展示平台（强大的门户展示系统），对已建信息管理系统进行适应性改造的

同时，兼顾已有数据仓库的应用和现有 B/S、C/S 系统的相关应用，建立企业级

的统一用户管理、统一资源规划、统一权限认证，并实现企业 IT能力和资源面向

使用者角色的重构。136

信息管理学

其次，以企业文化、文档管理、网上教育、经营分析、搜索引擎等应用系统组

成有机一体化的企业级知识库管理体系，通过基于角色的个性化推送机制向企

业的高层领导、各级管理者智能传递跨越不同应用系统的、适合角色所需的企业

级信息数据。然后，通过论坛/BBS、EMAIL 信息、即时消息等常用的企业信息化交流方

式，建立公司的办公自动化平台，提高集团内部的信息交流、办公效率、以及增

强员工间的信息沟通。 最后，通过优质健壮的业务工作流程引擎和业务中间件，实现统一的协同

工作平台。各级管理者无需分别进入企业内部以离散方式存在的多个应用系统，

在统一化的协同工作平台上即可轻松完成多类工作事务的批核和处理作业，彻

底消除企业信息孤岛现象，完美实现企业应用集成（EAI）。一体化支撑平台提供工作流工具，信息交换组件，开发工具集，系统安全

与系统管理组件与工具，以满足青岛港集团最终实现企业信息化系统、业务系统

完全集成的要求；满足企业信息化系统、业务系统、决策支持系统等青岛港集团

所有信息系统集中管理的要求，易于实现系统逻辑随业务流程变化而调整，容

137

案例集

易搭建新的信息系统，容易实现跨地域的部署系统；满足 EDI、XML 等系统接

口标准的要求。

成 果：通过建立起青岛港集团统一的企业信息门户，整合所有应用子系统，能够

跟更多的外部系统进行数据与信息的交互，包括各个分公司的各个子应用系统

甚至于其他企业的应用系统。最终实现一个成熟的一体化信息系统。通过信息门

户和一体化支撑平台，实现人力、项目、财务等业务系统与 0A 系统的统一，通

过信息门户实现青岛港集团信息系统统一入口，统一操作习惯、统一 Web 使用

界面。建立起青岛港集团的企业信息门户，在集团内部所有员工中推广使用统一权限

管理的资源信息管理系统，其中包括：综合门户系统、消息平台管理、内容管理

流程管理等，并将已有的不同应用系统的数据统一提取到中心数据仓库，结合

数据仓库和数据挖掘技术，构建全局的决策分析和展示系统，在此基础上实现

各二级公司应用与集团公司的信息共享，最终形成跨集团公司和各二级公司之

138

信息管理学

间的资源统一的平台。通过集中部署各机构的 B/S模式公共应用，可以满足青岛港集团多分支机

构，集中管理、分散应用的要求，实现软件系统的集中维护，软件系统的业务操

作可以通过浏览器，在任意地域、任意分支机构进行。利用信息总线，可以集成

不同地域，不同分支机构的各自业务系统，进行数据的集成，实现公共应用系

统的一体化。

案例分析：1.请根据此案例分析青岛港港口企业信息管理系统的方案目标体现了信息对企

业的哪些重要作用。2.请根据此案例分析青岛港港口企业信息管理系统是如何进行企业的信息管理

的。

139

案例集

案例十四

税收征管信息系统解决方案

国家税务总局《税务管理信息系统一体化建设总体方案》的出台给税务部门

的信息系统建设规划出了明确的发展目标。虽然一体化方案规划的只是信息系统

的建设，但其实，随着税收业务管理对信息系统的日渐依赖，对税务部门来说

最终要触及的还是税务系统的核心业务。因此，一体化建设势必会带来业务流程

组织机构等方面的调整，乃至税务部门业务运作的最终变革。

方案目标：

围绕税收征管的核心业务，在流程重组和优化的基础上构造一个先进的税

收管理信息系统，为纳税人提供多方位的服务，实现工作流程的管理和对税源

的有效监控，并与相关部门联网，实现信息共享，辅助领导决策。这主要体现在四个领域： • 税收业务流程管理

• 领导决策分析

140

信息管理学

• 纳税人服务体系• 外部数据交换 • 信息处理集约化设立省级数据处理中心，实现对全省征管数据的实时集中处理，数据高度

共享，避免税收信息失真，增加税收征管行为的透明度。 • 办税方式多元化

不同纳税人在履行纳税义务过程中的不同要求，实现服务内容个性化、服务

方式多元化的现代化税收服务观念。• 内部分工专业化

有效的数据共享为各个专业、各个领域之间的相互联系、相互制约、协同工

作提供了可能和便利，形成税收管理的一个有机整体 • 提高税务执法税收征管专业分工以及对业务功能的重新划分对税务机关提高办税效率、优

化服务会起到积极的促进作用；在“数据集中”的基础上，实现管理型业务的

集中处理，切实解决基层税务机关执法随意性较大的问题，强化机关内部的管

理和监督。

141

案例集

• 为纳税人服务利用互联网的优势，实现网上电子政务，其中包括：网上登记、网上申报、

网上审批、网上支付、网上咨询、网上查询、网上投诉等业务功能，真正实现为纳

税人服务。 • 业务流程的优化

各级税务机关的计会统报表不再需要逐层向上报送，最后交总局统一汇总，

而是通过计算机网络直接集中到省局。业务流程的优化还体现在税收信息的有效

共享，加强业务流程之间的联系。 • 组织机构的重组 “大集中”工程实施后的税务机关组织机构遵循精简高效的原则，减少了外设

机构，压缩基层税务机构，降低税务机关的运营成本。 • 提高税收管理水平

实现全省税收基础信息高度共享，统一规范税收管理，杜绝税收管理，杜

绝税收虚假行为，全面提高现代化管理水平。

方案设计原则:

142

信息管理学

本方案的设计主要遵循以下原则：　 • 采用开放和标准的架构；　 • 采用面向对象的技术；　 • 采用分层的设计思想；　 • 遵循总局提出的“信息化建设一体化”发展规划；　 • 遵循灵活、可行的原则 ；　 • 支持多种新信息技术；设计思路：以“大集中”为核心，引入先进和成熟的技术和设计思想，利

用计算机网络高速的处理能力，方便、高效的信息收集、传递和共享，实现数据

的分析利用，为领导决策提供科学的依据；以信息交换和信息共享为平台，整

合税务系统内部应用的各类信息资源，实现与税务之外的相关部门的信息共享

全面提升服务水平和质量；以基于总局“金税三期”一体化建设的原则和要求

业务流程为主线，充分发挥信息系统程序规范、监控严密的特点，“以申报纳税

和优化服务为基础，以计算机网络为依托，集中征收，重点稽查，强化管理”

强化执法，实现税务管理的透明、简化、严密和高效，提高税收征管的质量和效

率；遵循总局相关技术和数据标准，为最终实现总局数据集中打下基础。143

案例集

方案功能:

系统所涉及的主要业务需求包括税收基础业务、税收业务及流程的监控及监

督、税收数据的综合利用、多元化申报及纳税服务体系的建立、外部系统的信息

交换等等。 1 ）核心业务系统　　税收业务系统包括了管理服务、征收监控、税务检查、违章处罚和税务执行

五大业务体系。涵盖了从基层税务机关的基本税收业务以及地市局、省局税务机

关的日常税收业务。2 ）监督、监控　　通过对税收业务及业务流程的监控和监督，完成各项税收指标的质量考核

和工作绩效考核，规范税收业务，提高税收征管的工作效率和质量。 3 ）决策分析利用数据仓库强大的数据分析支持功能，通过对数据的加工、组合、分类、比

对，发掘工作问题或运行态势，以实现有效的管理和作出正确的决策。4 ）多元化申报纳税

144

信息管理学

税务机关向纳税人提供包括上门、网上、电话、邮寄、税务代理、银行网点在

内的多元化申报方式，并通过改进申报信息录入手段，提高信息采集的效率。税

务机关通过渠道的整合，形成内部统一的信息格式，并进行集中处理。同时，建

立税务机关与银行、国库通过计算机联网，实现税款入库过程全程电子化。5 ）外部信息交换建立以纳税人为中心的服务体系，通过构建一个多媒体公众服务平台以电

子方式为纳税人提供高效、及时的服务。建立税务机关与工商、海关、财政、地税、

国库等外部门的数据交换实现数据的高度共享。

架构 方案总体结构:

145

案例集

业务架构:

• 划分业务子系统，明确业务接口、功能接口和数据接口　 • 分层设计，组件化实现，将复杂的业务简单化

技术架构:

146

信息管理学

针对税收征管业务的特点，选择了基于 J2EE 平台的三层（ N 层）体系结

构，并在此基础上针对税务行业的特点进行了进一步的扩展及实现。在 J2EE 平

台的基础上，系统的设计采用了层次化的设计思想，主要应用了 MVC （模型

－视图－控制器）的设计模式。分层的目的是明确各个层次的职责，最大限度的降低系统的耦合度；分层

的原则是每一层都只与直接相临的层进行通信，不得跨层调用；各层要封装自

己的实现，向前一层提供访问接口。系统的逻辑分层如下：

147

案例集

1.表示层是系统最终用户的使用界面（ UI ），主要是指 Delphi 客户端的应用。2、控制层控制系统的处理流程，提供了一个控制和管理 web 请求处理的集中

式入口点。 3、业务组件层是业务逻辑的接口，实现业务流程的控制。业务组件层实现用户

具体的各项功能性需求，并能够迅速适应复杂业务逻辑的频繁变化。4、数据存取层。数据存取层实现对数据库的封装和调用。5、数据层。采用传统的关系型数据库管理系统来实现对业务数据的存储管理。

方案特点:

1）集成的软件开发思想与系统设计。系统涵盖了税收管理的几乎所有的业

务，从横向的各业务科室到纵向的管理机构统一用一套软件，各业务环节互相

配合组成一个有机的整体。在强调统一的基础上，也适应不同管理对象之间的差

异。2）建立工作流、消息流机制。为适应征管流程再造，加强过程的监控，系

统提供了灵活的过程定义工具，实现自动控制流转和业务处理定制。3）优化精简业务流程，摆脱模拟手工的信息化，真正实现 “ 信息化的税

148

信息管理学

收 ” , 税收会计核算制度的变革4）开放的数据交换平台。完成包括外部门户网站，以及工商、银行、审计单

位的数据交换。实现税收信息宣传，政务公开化、透明化，并协助核心业务系统

完成税收工作，以及和工商、银行、审计单位实现信息共享，协同办公。5）管理的广度和深度加大系统主要涉及了管理服务、征收监控、法制、检查

执行等方面的核心业务体系，涵盖了所有税收征管的主体业务。同时满足省、市

县（区）、税务所四级税务部门的业务应用。系统以基层征管系统的原始数据为

基础，提供全面的征管分析报告和各类统计报告，对征收工作进行监督考核，

由过去通过汇报进行粗放式管理方式改变为集约型管理方式。

6）支持促进税收电子化的各类新技术，例如多元化申报、 IC 卡的使用。7）灵活多变的计会核算体系满足税收业务不断更新的业务需求。 8）系统提供了良好的软件接口。系统对与各类经常变动的业务可以灵活的

通过参数设定来实现；系统的常用代码完全按照国家税务总局的编码标准来设

定，具有很强的扩充性，为与其他软件的衔接提供了便利9）扩展性好：采用了分布式多层系统架构，可以平滑构建负载均衡和集

149

案例集

群服务，能够很好地满足系统未来规模扩充的需要。技术先进成熟： 采用了 J2EE 、 JDBC 、 Weblogic 、 XML 等先进成熟的技

术，在给用户提供了极大的灵活性的同时，也有效地保证了系统的可靠性。案例分析：1.你认为良好的信息管理系统对于税收征管工作有何意义。2.试通过分析税收征管信息系统的总体架构，业务架构和技术架构说明此系统

是如何实现方案目标的。

150

信息管理学

案例十五

正林软件某集团公司信息系统实施案例

随着市场竞争的激烈，现代企业的竞争能力来自于企业内部管理的不断完

善，要在日趋激烈的竞争中取得优势，首先就要提高企业内部管理的能力，通

过引进先进的信息技术来加强内部管理控制能力，完善管理制度与管理手段，

真正实现向管理要效益。企业在对内部管理变革的时候，既需要一套可以将领导

的管理意图加以实现的先进工具，同时也需要从管理手段，管理机制等方面入

手，通过应用先进的管理思想，综合提升企业的竞争能力。

用 户 需 求

某集团股份有限公司是黑龙江省内少数大型集团企业之一，集团的经济效151

案例集

益，发展势头都处于一个逐步上升的阶段。伴随着整个集团的行业扩充，子公司

的不断建立，企业内部管理思想和管理手段没能同步提升，由于企业内部资源

不共享，经常造成子公司之间、部门之间的协调困难，内部运营成本高，企业进

一步发展受到制约。

随着市场竞争的激烈，现代企业的竞争能力来自于企业内部管理的不断完善，

要在日趋激烈的竞争中取得优势，首先就要提高企业内部管理的能力，通过引

进先进的信息技术来加强内部管理控制能力，完善管理制度与管理手段，真正

实现向管理要效益。

企业在对内部管理变革的时候，既需要一套可以将领导的管理意图加以实现

的先进工具，同时也需要从管理手段，管理机制等方面入手，通过应用先进的

管理思想，综合提升企业的竞争能力。

我们希望通过正林软件公司在商品混凝土行业丰富的管理咨询经验和管理信

息化实施经验为某集团股份有限公司带来帮助。

总体方案

152

信息管理学

通过对某集团股份有限公司的调研，结合企业的实际情况，对集团股份有

限公司的信息化建设工作进行整体的规划，解决工作重点在于解决合同档案的

管理中的快速浏览、保密性，办公 OA、流水化处理办公审批，人力资源管理和

企业的内部财务管理，整合企业内部的人力资源，强化资金流动控制，将企业

内部隐含的管理信息透明化，为企业各级领导提供决策支持数据。

在 CIM哲理的具体指导下，基于完善的信息化企业构想，在不断完善管理体

制的基础上，建立覆盖整个公司各部门的集成计算机网络和数据库支撑环境。在

CIM 的指导思想下，应用先进的计算机与管理技术，来改变企业对于档案管理、

办公 OA、人力资源、办公审批、财务等传统的管理方式，以最大程度的共享资源，

形成一个有机的整合体，支持企业整体发展战略，建立敏捷的企业信息化管理

系统，提升、整合企业各项资源，有效控制企业运营成本，提高管理效率和决策

水平，最终全面提高企业的经济效益。

153

案例集

项目实施的组织与职能划分

企业信息化建设随着实施的深入将会逐渐铺开，牵涉面很广，导致项目存在很

多不可预测因素，所以需要正林软件公司和某集团共同组建一支强有力的实施

队伍，以保障系统顺利实施。

正林软件公司咨询实施团队

正林软件公司实施集团信息化建设项目一般采用项目经理负责制，由项目经理

领导一定数量的应用咨询顾问与技术咨询顾问进行实施工作，并可随时得到有

关行业专家的支持。项目经理要由正林软件公司内部指定的项目总监领导并监管

其工作，项目总监是代表正林软件公司与企业领导层沟通、协调重大问题的高层

154

信息管理学

领导。

正林软件公司项目咨询实施团队的职责如下：

项目总监：领导并监管项目经理工作；沟通、协调重大问题；审批项目计划

监督考核项目计划执行 。

项目经理：负责项目实施中与亿丰集团的协调及实施工作安排；掌握项目实

施进度；进行资源调配，确保项目的顺利进行。

应用咨询顾问：了解客户需求，分析企业管理状况和经营目标；负责产品概

念和原理培训 ；将产品应用与亿丰集团的实际情况结合起来制定详细实施计划 。

技术咨询顾问：与亿丰集团信息化人员一起设计和实施项目网络方案 ；确保

网络的高速正常运行；负责各模块的培训及系统初始化工作；按计划完成各项

实施任务。

行业专家：为难点问题给出答疑；实施优化建议。

亿丰集团实施团队

亿丰集团也要组成 ERP项目实施团队。项目领导小组，建议由企业资方和高

155

案例集

层管理人员组成 ；项目定位，确定系统实施目标；确立项目组织及人员配备制

定项目实施考核及奖惩制度；监督、推动、参与项目进程；领导管理变革；项目

经理，建议由熟悉集团整体业务流程并具有一定的管理职位担任；制订和维护

项目计划；分派、指导和监控所有项目活动，确保项目计划有效执行；申请并争

取获得合适资源以完成项目实施；规范新系统流程；向项目领导小组会汇报项

目进展状态；发现并协调解决项目问题，扫除项目障碍，保持成功运行系统的

正常环境；协调并督促所有项目文档的准备和提交；负责与服务提供商的联系；

参与项目全部活动、培训；各业务组长与关键用户，建议由相关业务部门的主管

和关键业务人员提任；业务需求分析、业务组织结构的设计与确认；参与培训，

掌握系统基本原理、企业业务运作模式；系统测试：测试准备、单元测试和集成

测试、系统确认；最终用户手册和最终用户培训教材的准备及审核；培训最终用

户；数据准备方案的审核，数据准备；单据准备；辅助定义系统用户操作权限。切换组织与实施：新系统上线后的一线支持；本部门实施任务的组织与协

调

数据组，建议由有关业务部门的业务骨干担任。

156

信息管理学

数据准备方案的审核

数据准备（集成测试）

数据转换程序的测试

数据准备工作的组织与协调

最终用户

参加最终用户培训，经考核认证后上岗；在有关人员的指导下准备并实施系

统切换；熟练使用新系统，完成日常业务，保证业务流程图、标准用户操作手册

单据等数据正确；发现并提出系统存在问题或改进意见。

案例分析：1. 您认为正林软件某集团公司信息系统的总体结构设计和项目实施的组织与职

能划分对实现用户需求有何帮助？2. 您认为正林软件某集团公司信息系统的总体结构设计和项目实施的组织与职

能划分各自有哪些优势与不足？

157

案例集

案例十六

北京中小学管理信息系统

为了适应信息时代，知识经济的到来，我国教育行业加速信息化建设，将

信息化建设从高等学府进行到中小学，使教育信息化进入全面实施阶段。北京中

小学率先实现了管理资源信息化，在实施信息化建设中取得了许多宝贵的经验

非常值得继续推广，对类似行业的信息化建设也有重要参考价值。

客户背景

北京中小学教育体系，由北京市教委、各区县教委以及遍布全市的中小学组

成一个三层体系。北京中小学很早就开始普及计算机与网络教育，并取得了显著

的教育成果，像北京四中、101 中学等重点学校已经建成了全国知名的网络学

158

信息管理学

校。同时也应该看到北京中小学的整体信息化进程参差不齐，缺乏统一的规划，

在实现管理资源信息化的进程中遇到许多实际困难。

1.基于教育行业的特点，建设经费非常有限，而管理资源又十分繁杂，对解决

方案的整体应用效果要求较高。

2.硬件环境其整体配置较低，许多学校的电脑设备采购时间较早，主要以 PC

为主，而且性能差异巨大。

3.数据库建设严重滞后，有些学校几乎为空白。同样也存在着参差不齐现状，成

为实现统一资源管理的障碍。

4.由于缺乏专业网络管理与设备维护人员，除了少数学校有专职人员外，大多

数学校由计算机教师兼任，造成普遍缺乏系统维护的现状。

5.信息交流的途径有限，多数学校只有简单的局域网，各单位之间需要通过广

域网实现。

根据实际存在的问题，北京市教委对这次信息化教育教学改革提出了以下具

体要求:

1.构建一个开放的，简单、易用的管理平台，将学校所需的各类资源纳入系统中159

案例集

进行全面管理。

2.提高系统对数据设置和记录的完整性、全面性，以便各类资源信息及时准确地

向上传递。

3.系统的维护简便，最好是免维护，至少是客户端免维护，减轻系统管理员的

工作量。

4.提高系统的安全性，并能灵活控制权限的设定，做到操作人员根据自己所拥

有的权限进行相应的操作防止越权现象的发生。

5.尽量减少采购新设备，立足于提高现有设备的利用效率，最大限度地发挥其

功效。

6.整个系统需要具有良好的兼容性切易于扩展，为未来进一步的信息化建设奠

定基础。

解决方案

在对北京中小学进行深入调研之后，北京捷通瑞奇信息技术有限公司开发了

“中小学管理信息系统”(简称 CMIS)。CMIS 以 Sybase 的企业解决方案为基

160

信息管理学

础，以 Sybase SQL Anywhere (ASA)软件为核心。该软件于 2000 年 10月

投入使用，在经过半年多的使用检验后，捷通瑞奇公司对原系统进行了较全面

的升级，新系统(2.0版)涵盖了学校管理的各个层面，使其具有实用性、先进性、

成熟性、标准性、经济性、安全性、可靠性、开放性、可扩充性等诸多优点。本产品

是一个建立在(网络)操作系统上和数据库系统的独立的应用软件，Internet/

Intranet 解决方案作为其运行基础，这为因国家投资重点、扶植重点不同而造

成各中小学硬软件功能和质量参差不齐的状况提供了一个统一的系统应用平台

提供完整的 Internet/Intranet 解决方案 (WWW、FTP、EMAIL)。

其运行环境如下:

硬件平台

服务器: INTEL PII 300 128M 10G

工作站: P166、64M 4.3G

网络参数: 10/100M, 56K(拨号方式)

软件平台

161

案例集

服务器端:操作系统: 中文WINDOWS NT4.0 (sp6) 以上，LINUX。

数据库软件:Sybase SQL Anywhere (ASA) 7.0 以上。

工具软件: IE 中文浏览器 5.0、tomcat3.23，JSWDK1.3 以上。

客 户 端:操作系统: 中文windows98、中文win dows 2000。

工具软件: IE 中文浏览器 5.0、华表CELL 组件(可选)。

此次解决方案通过对数据库软件 Sybase SQL Anywhere(ASA)的运用，

采用国际公认的 MD5加密算法有效设计用户使用权限，并对其进行灵活控制。

解决方案采用的 Internet/Intranet 系统平台，降低了对硬件的需求，可采用

多种方式满足本系统运行条件，如虚拟主机、空间租用、远程托管等，不仅继续

保持了先前硬件设备的可用性，还为今后的扩展打下基础。系统基于 web设计，

采用 B/S三层结构体系(前端即浏览器，中间层即响应层，后端即数据端)，实

现客户端的零维护，大大减轻系统管理员的工作量。此解决方案实现了学校的管

理资源信息化处理，成功构建了能够满足中小学校管理与教学的全套解决方案

162

信息管理学

并实现了与上级教育部门应用软件的无缝联接，达到教育数据的一致性、标准性

和规范性。

技术路线

运用成果

基于 Internet/Intranet运行基础的解决方案,帮助北京中小学成功地实现

了管理资源的信息化，不仅实现了北京教委提出的要求，加速了教育管理资源

信息化，取得了非常好的运用效果。

163

案例集

1.成功构建了全面的中小学管理平台。

本系统结合学校的实际应用需求，将学校管理所需的各类资源，包括: 学籍

信息、成绩信息、教学信息、课程信息、师资信息、校产信息、学校综合信息等，全

面纳入管理系统中，学校可根据自己的实际情况完成特定的信息入库管理，也

可将其他校园应用系统集成到本系统中来，为校园网络提供越来越丰富的信息

服务。

2.提供全面、完整的各类数据。

本系统对各类数据的设置，以学校的实际工作为依据，以事件为记录单位，

全面反应出各类对象的变化进程，并进行有效的统计。将学校管理所需的各类资

源信息直接上传给上级部门，实现更大范围的信息共享。每个学生的数据量(从

小学到高中毕业)约 50K，相当于 25万字，详细记录了学生在学校的各类活动

信息，即使出现转学等流动情况也可以保障数据的安全与完整。

3.实现了客户端零维护。

由于系统基于 web设计，实现了客户端的零维护，这极大的提高了整个系

统的可用性，不仅使教职人员可以方便的使用该系统，而且使广大的学生，甚164

信息管理学

至家长也可以享受到系统带来种种好处。

4.实现了强大的动态信息交互功能。

系统所提供的应用各类功能，供学校所有人员使用，如校长、学籍老师等，

每个人都能根据自己所拥用的权限，进行想应的操作。如: 作为一般用户的学生

可查看自己的个人信息; 作为任课老师，可对自己所教课程的成绩进行管理。

5. 提升了可靠的安全性和高度的灵活性。

系统所采用的非常先进的安全模型，提供了十分可靠的安全管理机制。密码

传递采用的是国际上公认的 MD5加密算法，通过按用户类型(学生、教师、其它

人员)和角色(校长、学籍老师、班主任等)分类， 分别为他们提供了不同的信息处

理权限，同时根据各角色在实际工作的职责，将用户与其操作对象的范围关联

起来，防止了越权使用现象的发生。系统提供的“权限管理”功能，能将操作用

户与系统的具体功能非常紧密的结合起来，权限可放可收，控制自如，使学校

在不同阶段进行不同的工作安排，如考试完毕后，可对任课老师开放录入所负

责班的单科成绩，录入完毕后，将其录入权限取消，任课老师就不再有录入的

权限，保证数据的可靠性。 165

案例集

6. 成功的实现了原有设备的保值，并为未来发展奠定了良好基础。

整个解决方案秉承了 Sybase 高可用性，易于扩展的特点，SQL Anywhere

(ASA)的强大功能是实现这一点的有力保障。

在广大师生对使用该系统的反馈信息中，更另人欣喜的是中小学管理资源的

信息化对信息化教育起到了直接的促进作用。系统的实施为广大中小学生提供了

直接体验信息化的机会，对信息化有了最初的认识，容易激发其学习信息化的

兴趣，同时教师通过使用该系统，对信息化有了正确、深刻的了解，有利于在教

学过程中对学生进行有意义的引导，对我国的信息化建设产生了深远的意义。

案例分析：1. 北京中小学教育体系，在实现管理资源信息化的进程中有哪些困难，是如何

克服的？2. 北京捷通瑞奇信息技术有限公司开发的“中小学管理信息系统”(CMIS)是

怎样运作的，实现了哪些功能？

166

信息管理学

案例十七

全国旅游业管理信息系统数据库应用

我国是一个幅员辽阔、旅游资源极为丰富的国家，各地都分布着规模不等、

各具特色、风情各异的旅游景点和旅游景区。在我国的旅游者中，既有本国旅游

者，又有海外旅游者; 旅行社组织的团体旅游者，自助旅游的零散旅游者等等

类型非常丰富。而导游则成为旅游业的灵魂，成为旅行社的社会窗口。旅游者往

往是通过导游去认识一家旅行社、一个城市以至于一个国家、一个民族的。为此

国家旅游局决定利用先进的信息技术，针对我国导游人员管理的现状，建立起

一套以导游人员智能 IC卡为管理基础的旅游业管理信息系统。该系统将对规范

导游活动，保障旅游者和旅行社的合法权益，维护旅游市场秩序，及促进旅游

业的健康发展起到积极的作用。

167

案例集

项目目标：

国家旅游局对导游卡项目给予了极大的重视与期望。按照他们的预期，实施

导游卡以后，符合条件的导游人员将获得导游智能 IC卡。导游卡采用智能 IC卡

技术，存储了导游人员的姓名、性别、学历、语种、导游资格证号、导游证号码、身

份证号码、所属旅行社、家庭住址、识别码等个人基本信息和违规记录、违规扣分

分值、岗位培训、年度检查、导游类别等综合业务信息。导游凭导游卡进行服务，

旅游行政管理部门通过导游卡对导游的服务质量、年检、培训、变更事项进行动

态管理，并随时上传这些信息到省市旅游局的信息数据库，省市旅游局行业管

理部门行使执法权和数据处理权，并且定时将数据上传到国家旅游局的数据库。

由此建立起一套完善的管理系统，规范我国旅游行业的健康发展。根据以上需求

国家旅游局在经过慎重的反复评测与比较后，最终选择了全球领先的企业及移

动基础架构供应商 Sybase 公司和北京实现通信有限公司来实现全国导游智能

IC卡的建设。

方案规划： 168

信息管理学

在赢得全国导游 IC卡项目后，Sybase与北京实现通信有限公司开始了更进

一步的解决方案规划。Sybase认为导游智能卡系统的设计应遵循先进性、实用

性、可扩展性与标准化相结合的指导思想。具体表现为:

1. 可靠性: 导游人员 IC卡管理系统选用可靠的计算机及网络通信设备，同时配

备成熟的系统软件保障系统的可靠运行。

2. 安全性: 系统具有数据备份恢复功能，同时操作人员分等级管理，IC卡的数

据也进行了加密，保证了系统数据的完整与安全。

3. 实用性: 系统的软硬件设计是面向管理人员的，具有友好的操作界面，操作

简便，易懂、易学。

4. 可维护性: 硬件设备的选型选择国内具有维护力量和技术支持能力的设备，

硬件的联接完全采用标准化接口; 软件设计采用结构化模块设计，便于模块的

添加、删减，程序结构清晰、易懂、便于维护。

5. 先进性: 系统采用一定先进的软件、硬件产品，技术处理方法尽可能采用当前

的最新研究成果。

169

案例集

6. 可扩展性: 硬件的系统设计采用分布系统，留有充分余量和通讯接口; 软件设

计采用功能模块设计。

7. 适应性: 作为导游人员 IC卡信息管理系统，系统设计具备广泛的适应性。

方案优势：

Sybase与北京实现通信有限公司建设的全国导游 IC卡系统无论是与其他方

案相比较，还是考虑实施中的具体表现都具有非常明显的优势。

1.该系统能够实现集中控制，对所有的计算机资源统一管理。

2.该系统具有可扩展性，有通用的 API或专用接口，能够进一步开发; 也可与其

他管理和应用软件有效地结合。允许自由地选择业务所需要的产品和资源，允许

增加新资源。

3.该系统具有灵活性，产品是模块化所需要，可根据需要选配模块自制管理环

境 。

4.该系统具有安全性，管理系统能够对自身进行监控，防止程序、数据被篡改;

可与安全加密软件结合保证管理信息的安全传输。国家旅游局信息平台的系统管170

信息管理学

理与业务应用管理分离，保证业务应用的保密性和安全性。

5.该系统具有可靠性，管理软件自身必须有很强的自我纠错能力，能有效防止

误操作和其他干扰。

6.该系统具有易用性，管理程序本身易于安装，易于使用，应采取直观的图形

化界面，使管理人员易于理解和操作。

技术架构

实现公司设计的全国导游 IC卡网络管理系统的结构图:

全构导游 IC卡系统数据流向图：

171

案例集

方案实施： 

根据规划，全国导游 IC卡系统最终采用了分布式数据库体系结构，利用

Sybase Adaptive Server Anywhere——Mobilink 同步机制进行全国导游

系统中关键数据的一致。在具体建设中，全国导游 IC卡系统数据存储被分为四

个层次:

1.国家导游人员信息管理中心数据库: 存储全国导游人员信息。由各省级中心数

据库将数据上传到国家中心数据库，同时国家中心数据库将相应省级的数据下

传到省级数据库中。

172

信息管理学

2.省级导游人员信息管理中心数据库: 存储全省导游人员信息。由各市级中心数

据库将数据上传到省级中心数据库，同时省级中心数据库将相应市级的数据下

传到市级数据库中。

3.市级导游人员信息管理中心数据库: 存储全市导游人员信息。由各区(县)中心

数据库将数据上传到市级中心数据库，同时市级中心数据库将相应区(县)级的

数据下传到区(县)级数据库中。

4.区(县)导游人员信息管理中心数据库: 存储全区(县)导游人员信息。各区(县)中

心数据库将数据上传到市级中心数据库，同时接收市级中心数据库下传来的数

据。

实施效果：

在经过紧张的设计与实施工作后，全国导游 IC卡系统为国家旅游局带来了

可喜的变化，其实施效果主要表现在以下几个方面:

1.对导游进行身份识别。从根本上制止无证、假证、过时证件的使用，对违规人

员证件进行重点管理。

173

案例集

2.强化对导游服务质量的日常监督。通过“导游智能卡”工程，可以大大改善旅

游行政执法手段，高效地进行动态监督管理，规范旅游执法人员的执法行为。

“导游智能卡” 工程使导游证纸证变为智能卡证，充实了管理的内涵。

3.促进行政管理决策科学化。“导游智能卡”工程可以实现全国范围内导游人员

信息汇总、统计和分析，及时掌握全国各地导游的分布、结构及导游人员素质等

信息，为旅游管理部门的决策提供科学、准确的依据。

4.有助于区分导游员的档次，提升导游的总体水平。导游智能卡将对导游的等级

和档次通过卡面的颜色进行区分，使游客便于区别，有利于促进导游自身水平

的提高。

客户评价：

经过一段时间的应用，国家旅游局对该系统的效果非常满意。国家旅游局的

信处长谈到:“随着计算机技术及其他高科技技术的不断发展和完善，针对我国

导游人员管理的现状，并对一些法规、文件进行认真分析总结后，我们决定提出

建立一套以导游人员 IC卡为基本流动数据载体和基本信息单元; 以手持式 IC卡

174

信息管理学

POS 机作为检查导游人员违章行为处理的工具; 以现代化通讯方式为网络联通

手段; 以客户——服务器模式为数据结构的计算机信息管理系统。用来实现对导

游人员的规范化管理。Sybase与北京实现通信有限公司为我们建设的导游智能

IC卡系统表现令人极为满意，我们的工作不仅因为这套系统得到了极大的提高

与保障，更重要的是我国的旅游业得以能够更加规范健康的发展，我们非常感

谢 Sybase与北京实现通信有限公司的工作。”

全国导游 IC 卡系统最终采用了分布式数据库体系结构，利用 Sybase

Mobilink同步机制进行全国导游系统中关键数据的一致，完善了旅游局对导游

员的管理。

案例分析：1. 全国导游 IC卡系统与其它方案相比较，有哪些优势？2. 全国导游 IC卡系统是如何架构的，可实现什么功能，收到了什么成效？

175

案例集

案例十八

50 万美元换来的 CRM 噩梦

德克萨斯州社区银行为什么要抛弃已用三年，投资了 50万美元的 CRM 系

统，转而采用财务软件公司 Intuit推出还不到三年的新品？ 有这么一句俗语，简单即是美，简单的东西往往带给人们更多的享受。如果

有人不相信这句话的真实性，马克·辛格里顿（MarkSingleton）愿意分享他的

故事。 辛格里顿是德克萨斯州社区银行（Citizens National Bank of Texas）的

董事长兼首席执行官，他是这家诞生于 1868 年家族银行的第四代领导人。他希

望通过 CRM 系统拉近银行和社区的关系，特意选择了一家大厂商的 CRM 系统。

不幸的是，他付出了 50万美元的代价才明白，简单即是美这句俗语的真谛。

改变 136 年的传统

辛格里顿是一位注重客户关系的银行家，其家族在 1868 年创立了社区银

行，他是该银行第 4 代经营者，员工 200 人。德克萨斯州社区银行拥有 16间办

176

信息管理学

公室，它并不参与大都市达拉斯地区大银行之间的竞争，倾向于将业务集中于

500 人到 2.5万人的小镇。这一策略正在坚定实施中：社区银行是得克萨斯州

增长最快的银行，2006 年的资产总额约 4亿美元。 辛格里顿赞成与客户进行大量直接的接触。作为生活在信息时代的新一代领

导人，他信奉信息化对业务改造的力量。他想做的一件事便是用一些特别软件来

增进其销售代表与他们的客户的联系。他说，CRM 系统的目标之一保存客户与

银行打交道的所有记录，拥有客户尽可能详尽的资料，让其销售代表具备对各

个客户利润潜力有尽可能完备的认知。 这样做的一个好处是销售代表可以在某个客户身上发现销售机会，实现交

叉销售，带来更多的利润。社区银行交叉销售的数量相对正常，客户的平均销售

产品数量为 2至 2.5之间。这意味着，该银行的 5万名客户的人平均使用银行

产品超过两种，比如经常账户与家庭贷款。一般来说，每名客户持有交叉的不同

产品和服务的数量越多，银行所获得的利润就越大。辛格里顿说：“在零售银行

业务领域，2至 2.5 个产品的交叉销售比率是一个美好的目标。” 在采用 Siebel 公司的系统程序前，社区银行采用书面记录的方式对客户联

177

案例集

络活动进行记录。辛格里顿说：“每周一，我都会收到书面的销售报告，报告中

记录了上周所有的经营活动，还列示了每个客户经理这周的联络安排。从 1868

年开始，我父亲的父亲是那样做的，到 2001 年已经 136 年了，我也是这样做

的。但是，我不希望以后还这样做。” 辛格里顿和分支办事处的销售代表认为，建立书面文件的问题在于资料搜

寻烦琐费神。他说：“有用资料太多，可惜没有人能够找到所需要的那份资

料。” 2001 年，社区银行首次安装了 Siebel 公司（现已为甲骨文公司的一部

分）的一个客户关系管理系统（CRM）。辛格里顿对其寄予了深厚的希望，期

待它能促进他的社区银行销售额，能帮他实现使银行提高跟踪潜在客户的能力

能促进由 16名销售代表组成的银行销售团队的业务联系次数与销售业绩。他说

“我们的销售代表与潜在客户实行着电子互动，我们需要拥有存储其资料的能

力。”

杀鸡焉用牛刀

从一开始，社区银行就对软件不能满足客户跟踪与汇报的简单需求颇为头

178

信息管理学

疼。辛格里顿说：“使用这个软件时，为了使用一些简单功能，我们不得不花费

时间来关闭一些我们不需要的功能。” 该软件不适合社区银行商业模式的一个例子是，客户投诉处理机制。虽然一

些大企业可能想建立一个具备详细的投诉跟踪与解决功能的支撑系统，但是小

型银行并不需要这样。进入社区银行的服务投诉，呼叫中心当场处理。对于要求

跟踪服务的查询，譬如某位客户询问再订购问题，该呼叫中心的业务代表会发

电子邮件给负责办理查核订单业务的工作人员，让其来处理。 另外一个问题便是 Siebel 的复杂性。社区银行的销售代表认为，使用该系

统难以进行搜索。譬如说，为什么向某一客户贷款的可能性，没有在客户资料记

录中列示出来，银行代表对此无法理解。负责项目实施的一位工程师说：

“Siebel软件并不是没有这些功能，只是必须将销售机会分配给某个客户经理 。

如果你进入系统时没有处理这些关系，客户记录中就不会出现销售机遇的资料

而不是每客户经理都能轻松地掌握这个观念。”该工程师认为，由于其软件的屏

幕呈现方式，社区银行的销售代表不得不在不同的屏幕间来回滚动浏览，以确

定客户与该银行的不同关系。

179

案例集

这样一来，并不急于改变他们工作的方式来适应软件需要的该银行顶尖销

售代表便认为，该软件的学习曲线过陡，无法学习交流。悲观的人抱怨，社区银

行的 16 个办事处的销售代表从未解决轻松运用该系统的问题。 一位资深分析师说：“该软件的问题在于它囊括了一切。大多数人为树木而

放弃了森林，因小失大。实施软件系统时，需要帮助客户弄清楚什么才是他们需

要的，并将软件简化到仅仅能够满足他们的所需，避免出现功能过剩浪费。该系

统在社区银行的运行确实可能失败了，原因在于那些最希望使用它的销售代表

并没有卖账。如果使用者不知道该系统对其的意义所在，看不到其运用价值，那

么系统便达不到公司预定的目标。” 成功的客户关系管理需要对销售人员进行某种形式的激励。有时，客户关系

管理改善提高的最大收益者是销售总监，而不是销售人员。但是，如果销售人员

认识到，没有使用该系统的话，他们将不会因为销售业绩提高而得到好评，他

们就会使用该系统。当销售人员所获得的报酬是基于 CRM 系统所反映的业绩，

那么销售人员将不得不应用 CRM 系统，大部分的 CRM 系统就更容易获得最终

的成功。

180

信息管理学

实施 CRM 系统还有另外一个难题，即如何与社区银行的核心业务软件整

合。 和 大多数 中 小 型银行 一样，德克萨斯州社区银行运行 的 是 一 个叫做

Kirchman 公司的软件，来处理和跟踪客户的存款、贷款与信托账户。但是，要

把 Kirchman 公司的软件与 CRM 系统整合起来，实行这两种系统的对话，是

一项巨大的挑战。 一个基本的差异在于，这两种软件使用不同的方式建立其客户数据域 。

Kirchman 系统没有让客户姓与名字占据单独领域，而选择在单一域中包括客

户全名。相比之下，Siebel 公司的 CRM 系统让客户的姓与名都有各自的数据域

这就是将这两种不同系统中的数据进行结合时所遇到的问题。

50 万美元花在何处

辛格里顿说：“我们的销售代表败得很惨，我们的客户关系管理旅程是一

场噩梦。” 在努力运行 Siebel 系统达 3 年之后，到 2004 年社区银行便不再使用

Siebel 的 CRM 系统。辛格里顿认为，销售团队的努力并没有换来客户关系管理

水平的提高，也没有带来业务利润的增加。最后，因为毫无利润可言，社区银行

181

案例集

终止了该系统的运行。付出的学费是 50万美元，其中包括 15万美元的系统成

本费用，再加上 35万美元的系统整合成本。 一位负责实施的工程师说：“客户关系管理软件使用者的需求并不完全一

致，处理不同业务的用户有不同的需求命令。用户需要决定的是寻找一个工具包

还是一个应用软件。而我们对社区银行的需求并不熟悉，其结果就是开发出来的

系统，遭到最终用户的抵制。” 令社区银行值得庆幸的是，它们发现了另外一个选择。它们在雅虎网站上搜

索“在线数据库”时，发现 Intuit 公司的一个称作 QuickBase 的系统。 然而，QuickBase 并不让人放心。Intuit 公司并不是市场的领导者，甚至

算不上新秀。它是因为提供小企业使用的财务软件而声名远扬，其客户管理软件

是当时还不到三年的新产品。 Intuit 公司称，财富 100强中有 43 家公司使用该产品。然而，与 Siebel

和 SAP 相比，Intuit 的客户关系管理软件的市场占有率微不足道，以致在

《AMR研究》2006 年的一篇报告中，它甚至没有跻身根据收入排名的客户管理

软件公司的前 20名。

182

信息管理学

或许那就是美国甲骨文公司并不感到太担忧的原因。一位分析师说：“他们

并不会真的要与QuickBase 进行竞争。他们提供的是一个体系结构，为开发者

提供了其扩展工具。对于大企业来说，一个良好运行多年的客户关系管理应用软

件更有用。” 然而，Intuit 公司一直竭力用 QuickBase 开拓中小企业市场。它的特点描

述起来并不容易，它将多个方面的技术综合在一起，它并不适合单一的应用软

件范畴，而是综合应用了数据库元素、电子报表与一个销售管理应用软件，而它

最大的特点是功能可以随意组合，适合快速开发。 通常，企业信息化的一个巨大麻烦是，IT 部门的工作被业务部门的频繁呼

叫而打断。如何满足业务人员对 IT 系统的需要，而不需要找 IT 人员帮忙，一直

是信息化从业者的一个奢望。辛格里顿说：“QuickBase让我看到了希望。我称

之为应用软件快速发展中的极品，在某种程度上是一个自助性的应用软件。我的

意思是，当你让一个银行行长来从事软件开发工作时，你对它还有什么好说的

呢?”

一些小型和中型的公司，以及大机构里面的团队采用 QuickBase 的一个

183

案例集

原因在于其适应性。QuickBase 不仅仅用于客户关系管理。与其说它是一个易于

改进的数据库，倒不如说是一个成熟的商业应用软件能够用来处理其他业务工

作。譬如说，美国宝洁公司运用该系统跟踪技术工程。

最需要能堵漏的 CRM

因为 QuickBase易于操作，可以通过任何一个浏览器来联网，不需要 IT

专业人士对其调整，其主机应用程序逐渐进入各行各业。一位用户说：“接下来

会发生的事情是，那些不能等待 IT创建一个应用程序的业务部门或工作组会使

用该软件。” QuickBase 的主要优势在于其支付性、适应性以及易于操作。Intuit 公司的

产品经理说：“企业组织不需要系统集成商的任何帮助，就能够建立符合商业

用户需要的报告。QuickBase 的低成本也不会造成用户的负担。客户为十个使用

者一次性支付的首期费用为 249美元，在此基础上每增加一个用户的支付费用

为每人每月 3美元。” 该软件在许多区域内用表格的形式介绍企业业务信息，能够以下面两种方

式中的任一种为商业人士所用：表格或观点。在表格形式下，客户姓名以及销售

184

信息管理学

人员与其联络的全部资料都能够被输出或查阅。在观点的形式中，滚动栏将某个

销售人员的全部销售机会列示出来，列载了所有商业信息，类似于电子表格。 该软件对销售机会的处理，也很适合销售代表的习惯，它可以根据阶段来

分类：识别可能性、预选资格、分析客户需求、准备提案、最后汇报结果—成功，

失败或者没有可能性。这样，社区银行的销售代表就可以知道能够达成几项交易

明确重点努力的方向。 对于社区银行来说，QuickBase 的另一个优势是可以整合其核心业务系统。

新客户等新的账目信息每晚都会从 QuickBase 系统中上传到核心业务系统上，

使用的是可扩展标记语言介面。举例来说，银行业务代表能够访问某个商业客户

的文件资料，并且直接看出银行工作人员与该客户的所有联络信息，为了满足

客户需求所采取的任何措施以及其最后的结果。社区银行代表用其来核对客户，

看看客户是否留下了日后联系的电话，或者语音邮件信息。 辛格里顿说：“它是我们跟踪客户服务的工具，其价值无法衡量。因为它能

帮助我们跟踪出丢失业务的地方，所以我们知道还要往哪再打电话。” 为了确保顶尖销售代表在这次被要求转而使用 QuickBase 时不至于失去

185

案例集

信心，辛格里顿明智地在他们与技术中间插入了一个人体缓冲器。他向每位贷款

主管指派了一个转录代理—通常是一个行政助理，负责处理销售联系与活动信

息，并将他们录入到 QuickBase 系统中，似乎他或者她就是那个销售代表。贷

款主管会向行政助理口述这些信息。他对此的解释是，他们需要一些特别的照顾

他承认说：“我们的一些年长的销售代表不喜欢技术。” 一位分析师说：“如果不用将信息录入该系统中，可以为销售代表再节约

两个小时，而在这两个小时中，销售人员又为银行带来收入。那么，让其他人来

做这件事就是值得的。” 值得记住的是，早在应用 CRM 系统之前，销售人员就做得相当成功。如果

新CRM 系统能帮它们做得更好，那这 50万买个教训是值得的。

案例分析：

1. 为什么 Siebel 公司的客户关系管理系统（CRM）不能解决德克萨斯州社区

银行的问题？表现在哪里？2. Intuit 公司的 QuickBase 有什么特点？德克萨斯州社区银行为什么选择了

186

信息管理学

QuickBase，而放弃 Siebel 公司的 CRM？3. 从本案例中，你能得到什么启示？

案例十九

大庆油田全员信息管理

项目背景

大庆油田有限责任公司是中国石油天然气股份有限公司的全资子公司，公司

下设 23 个二级单位，二级单位下又设若干个三级单位。大庆油田有限责任公司

人事部的各个科室垂直管理本公司的机构设置、人员编制、工资福利、教育培训、

机关干部、技术工人、人才流动等人事工作，负责整个公司的人事劳动管理工作

187

案例集

每年需要进行大量的数据整理、数据分析、报表统计、报表汇总工作。长期以来，

大庆油田公司的人事劳资工作一直延续各个科室建立系统独立管理的方式，信

息资源彼此分割，严重影响了各人事部门职能的转换、信息统一管理及宏观调控

影响了领导决策的及时性及准确性。大庆油田有限责任公司为实现人事信息管理的信息化、自动化和智能化，提

高人事信息的统一管理及实时处理能力，满足人事部各科室的工作需求，提高

其办公效率，以及为油田公司各级领导的行政决策提供更有效支持，经过多方

面的考察、论证、选型，决定委托北京金益康新技术有限公司开发大庆油田全员

信息管理系统。

系统功能

(1)员工信息管理灵活构建员工信息数据库，提供直接录入、代码选择录入、代码拼音录入等

多种信息输入方式，录入文字、照片、音像信息、各种电子文档材料等信息，从

而构建整个人力资源管理系统的基础数据库。系统提供了对员工信息进行裁剪、

188

信息管理学

复制、粘贴等编辑修改手段，同时还提供强大的批量编辑方式，包括批量添加、

批量修改、批量复制、批量删除等，以方便用户提高工作效率。系统提供简单查

询、复合查询、二次查询、查找定位、数据过滤等多种查询方式。系统提供了简单

统计、综合统计、一维分析、二维分析等常用的统计分析工具，以数字、表格、统

计图等方式显示统计分析结果，满足领导决策和人力资源管理人员的数据分析

要求。另外，各种花名册、登记表、卡片、统计表构成了信息输出的基础。(2)招聘管理能够制定高级人才和毕业生的需求，可以实现各个下级单位逐级填报招聘需

求，能够生成现有人员结构分析报表，可以输出和审批报表。建立招聘人才库，

对应聘的高级人才和毕业生进行管理；能够参照各单位的需求、按专业、按学校

按应聘人员制定分配计划。(3)保险管理对国家要求的养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险五种社会

保险进行管理，计算每月单位和个人应缴保险费；可以填报社会保障机构要求

的各种保险报表；可以对商业保险进行管理。

189

案例集

(4)合同管理能够处理劳动合同及各种协议的签订、解除、变更、终止及续签等业务的处理

提供试用期到期、合同到期及新增人员未签合同提醒的功能，能够记录劳动争议

信息。(5)培训管理能够进行单位和个人培训需求的征集和培训计划的制定；能够对各种培训项

目进行管理，包括学员名单、学员考试成绩、学员对培训项目的评价、培训项目

的课程和讲师等等。能对培训成本进行管理，既可以将培训成本分摊到每个学员

也可以汇总年度的培训费用。可以对培训资源包括讲师、器材、教材、培训场地、

试题库等进行管理。(6)考试管理能够设置全国资格考试、职称外语考试的报名条件及免试条件，系统可以自

动筛选符合条件的人员。能够根据职称外语考试人员的数量及报考人员申报档次

报考语种的情况设置考点、编排和打印准考证号；能够进行考试结果的登记和分

析。

190

信息管理学

(7)领导查询面向各级公司、机构的领导或经理，提供机构、人员的相关信息和综合分析

信息的查阅功能，以便及时、快速、准确地掌握本企业在人力资源方面的有效信

息，以便在进行人力资源管理决策时起辅助参考作用。

系统特点

(1) 管理理念先进性本系统吸收了国内外先进的人力资源管理软件设计思想，基于国内人力资源

管理实践，并结合大庆油田人力资源管理业务的特点和实际要求而开发的。它涵

盖了大庆油田人力资源管理中的主要业务，提供了一套适合油田企业人力资源

管理的应用软件。(2) 体系结构适应性本系统采用将国际先进的浏览器/服务器(B/S)结构和客户/服务器(C/S)结构

相结合的方式，组成了"B/S+C/S"混合系统。采用这种混合系统既能适应未来

网络时代对企业信息管理的发展需要，又能兼顾企业实际应用状况。系统灵活的

191

案例集

体系结构提高了系统的应用效率，保证了系统在技术上的先进性和对应用环境

的适应性。(3) 信息技术先进性本系统的开发基于微软公司的 DNA 结构，应用程序包含三层体系结构：表

现层、事务逻辑层、数据层，保证了产品的合理性、数据访问的安全性。产品开发

基于 COM规范，在业务组件的基础上搭建功能，保证了产品的技术先进性。(4) 易用性与灵活性合理、精心设计的产品功能以及界面布置，提供了一致的操作风格，配合直

观易懂的操作说明，保证了产品易于学习掌握。金益康公司首创的数据项灵活设

置、数据库灵活构建技术，给系统提供了可以随意扩充、更改的特性，从而为满

足用户不断变化的需求提供了可能。(5) 安全控制机制的完备性精心设计的数据安全控制策略，从操作系统安全性、Web服务器的安全性、

应用服务器的安全性、数据库的安全性、应用程序的安全性、业务管理的安全性、

数据传输的安全性等侧面提供了完备的系统应用安全性。(6) 决策分析的简易性

192

信息管理学

完善的报表模块功能已不仅仅只限于报表的绘制、统计、校验、上报接收和汇总

而且引入了报表资料数据的归档、历史数据的查看以及对历年的报表数据的分析

分类等，构成了一个功能强大的基于报表数据的查询、统计、分析这样一个动态

与静态信息的分析系统。而基于图形显示技术的决策分析功能更展现了决策分析

的简易性、智能性和精确性，从而为油田企业的领导制定相关的人力资源政策并

进行人力资源宏观调控、总体控制带来了极大的方便。

案例分析：1. 大庆油田的人事信息管理对一般企业有哪些可借鉴之处？2. 大庆油田的人事信息管理是怎样满足企业的需求的？

193

案例集

案例二十

宁波电子政务发展与 CIO

CIO，即 Chief Information officer，其实质是作为领导决策层中的重要

成员，主要负责政府、企事业单位的信息技术应用和信息系统维护更新的高级信

息主管，包括制定信息资源的统一规划、管理，参与政府或企业的高层决策，在

实现政府管理和企业发展目标，保持可持续发展方面，发挥着重要作用。

一、CIO 在宁波电子政务发展中的作用

　　宁波市电子政务信息系统建设工作在近几年有重大推进 ，建成了一系列信

息化公共服务平台和政府部门信息管理系统，在此过程 CIO 发挥了至关重要的

作用，主要体现在：　　深化了电子政务与公共领域的信息化应用。目前，全市所有的县(市)、区政

府和 90%以上的市级机关建立了网站；25%的部门已建立纵向业务应用系统。

194

信息管理学

政务部门办公自动化、通过网络对公众提供信息服务基本普及，政务信息化的建

设应用开始由简单分散向整合共享阶段过渡。宁波电子口岸、网上行政服务中心

等综合业务建设在为企业和公众提供“一站式”的电子化服务方面取得明显经

济和社会效益。宁波市政府门户网站、“北仑之窗”网站在全国领先，在全国政

府网站各类评估活动中多次获奖。“81890”成为全国知名社区信息化建设品牌

获得全国“五一劳动奖状”等多个奖项。　　加快了政府信息资源开发利用。目前绝大多数宁波各级政府网站具有丰富的

信息发布功能和信息交互功能，面向公众提供各种便民服务。许多部门和领域已

建立了具有一定规模的自用或可向社会公开提供服务的数据库；推进开发了一

批基础性数据库，宁波市基础地理数据库的建设，在内容、精度、标准化、范围、

技术先进性以及应用情况等方面在全国都处于领先水平。　　推进了重大信息基础工程项目建设。以市政府办公厅为核心的宁波市政府系

统计算机专网已经建成。该专网通过宽带上连国务院办公厅和省政府办公厅，下

连各县(市)、区政府，市政府各部门、各直属单位，并延伸至乡镇一级，同时与

市委办、人大办、政协办及市委各工作部门相连，实现信息的便捷交流和共享，

195

案例集

并建立一系列基于专网的实际应用，另外电子政务外网也已基本建成。市互联网

交换中心于 2003 年顺利建成，在国内首创基于成本核算的网间结算方法，实

现了同城信息同城交换。交换中心管理模式已成为国家信息化建设典型案例。市

数据中心项目已经投入建设，已成为宁波市电子政务的资源中心和整合平台。浙

江省数字认证中心宁波市分中心也已建成并在安全保障方面发挥有效作用。　　而这些成绩的取得都与宁波各级信息化工作者的努力分不开。早在 1985 年

11月就成立了信息化管理组织——宁波市经济信息中心（1997 年 1月更名为

宁波市信息中心），以后很多政府机构和企业成立了相应的信息管理部门，落

实分管领导和技术人员从事信息化建设，推动了各个行业的信息化发展。为进一

步加强对全市信息化工作的领导和统筹协调，1996 年宁波就成立了市信息化

工作领导小组，2002 年成立了市信息化工作办公室，各县（市）区都先后明

确了信息化推进和管理的职能部门。2005 年 7月在市信息化工作办公室的基础

上组建了市信息产业局。出台了一系列政策、规划与标准，同时积极推进信息化

立法工作，《宁波市信息化条例》已完成立法论证工作，并列入 2006 年市人大

常委会地方立法制定计划。全市在“十五”期间开展了多次的信息化主管和业务

196

信息管理学

技术骨干培训，市信息协会成立了电子政务专业委员，由政府部门信息中心主

任和有关 IT 企业参加，进行电子政务经验研究和交流，这些都为宁波市电子政

务展开提供了政策、人力和技术有力保障，并加以落实。在这些过程中，作为各

个单位信息主管（CIO）所发挥的作用是巨大的。

二、宁波电子政务发展过程中 CIO 的困惑

　　总的来说，经过二十余年的计算机普及和信息化建设，一支既懂信息技术

又熟悉机关办公业务的专业队伍已经基本形成，机关工作人员大部分掌握了现

代化办公技能；领导机关信息化意识得到增强，促进了领导方式、工作方式的转

变；政府专网、数据中心、CA 中心、社保中心、信用中心、应急指挥中心等全市范

围的重大政府信息系统建成并取得了阶段性成果。但是，宁波市电子政务建设也

存在一些问题，突出表现在：对电子政务认识不全面，重视程度不一，发展不

平衡；重硬件和网络建设，轻应用系统开发，信息资源建设和利用严重滞后；

部门之间互联互通和信息共享还不够；数据交换体系不健全，标准不统一；公

务员信息化应用水平有待提高，专职工作人员队伍也有待加强；信息化建设资

197

案例集

金投入方面还比较欠缺。这些都阻碍了我市经济社会发展和行政管理信息化的要

求。而在此过程中，CIO 的定位又是比较困惑的，有些单位领导认为电子政务信

息系统建设是技术问题，交给信息中心或办公室办就行了，实际上，这不仅仅

是技术问题，更多是管理理念、工作协调、资金投入等问题。在政府各部门推进

政务信息化工作中，有些单位只重视门户网站建设，发发新闻动态和政务公开

工作，对于政务业务管理系统建设和网上互动办事等抓的不紧、深度不够。相对

来说，信息中心的信息主管们，普遍具有良好的技术素质和工程经验，他们在

单位中往往只担当信息中心主任的角色，发挥的职能停留在技术层，一般没有

参与高层的决策，对单位发展的战略也不是很清楚，因而信息系统的建设相对

于其它部门，处于从属地位，实质性作用发挥有限，信息管理部门的地位和结

构与电子政府建设要求相距甚远，在利用信息资源时，实现了部门提高工作效

率的作用，但还没有上升到战略层次。因此如何发挥 CIO 作用，从而充分有效

地利用信息资源，建设好宁波电子政府已成为当前宁波政府信息管理主管面临

的最大挑战。

198

信息管理学

三、宁波电子政务新目标对CIO挑战

　　展望“十一五”，信息化将成为经济社会发展更为强大的推动力。从全球看

信息技术本身将继续高速发展，各种技术、知识、机制和市场模式将基于信息技

术，以更快的速度扩散和创新，信息化正在引发当今世界的深刻变革，重塑世

界政治、经济、文化和军事发展的新格局。从国内看，大力推进信息化，是党的

十六大确定的本世纪头二十年我国经济建设和改革的重要任务之一。党的十六届

五中全会再次强调，推进国民经济和社会信息化，加快转变经济增长方式。

《2006-2020 年国家信息化发展战略》（中办发[2006]11号）又进一步对国家

信息化发展作了部署，为信息化发展指明了方向。我市现已进入全面建设小康社

会的关键时期。“十一五”经济社会发展规划中提出的要落实科学发展观，建设

社会主义新农村、建设创新型城市、建设资源节约型和环境友好型社会、构建和

谐社会等重大任务都对信息化建设提出了更高的要求；在“十一五”乃至更长

时间内，信息化将日益发挥重塑我市经济社会发展格局的作用，大力实施“信

息化强市”战略，不断深化信息化发展，建设信息化强市，并以信息化为重要

199

案例集

途径，提升城市综合竞争力，增强可持续发展能力，已成为我市经济社会发展

的战略选择。

　　根据这一目标，宁波“十一五”电子政务重点建设“一个平台、两个中心、

四大数据库、十五个重点项目”，一个平台：建立和完善宁波市电子政务网络平

台。两个中心：建成政府数据中心和电子政务安全服务中心；四大数据库：建成

人口基础信息库、法人单位基础信息库、自然资源和空间地理基础信息库、宏观

经济数据库 4 大数据库；十五个重点项目：以市电子政务网络平台为基础，重

点建设政府决策支持系统、宏观经济管理信息系统、宁波市政务信息资源目录体

系、数字宁波公共信息服务平台、市网上行政服务中心、市社会应急联动指挥系

统、城市管理信息系统、交通信息系统、“信用宁波”信息系统、宁波电子口岸、

农村党员干部现代远程教育系统、金盾信息系统、社会保障信息系统、市民卡工

程、社区信息化系统等 15 个信息化项目。 　　至“十一五”末期，一批关系社会公众切身利益，以政府部门、企事业单位

和城市居民以及农业、农村为服务对象的关键业务建设取得重要进展或者基本建

200

信息管理学

成，基本形成满足新形势下政府管理和服务的电子政务体系框架，政府管理能

力、服务能力、监管水平和行政效能明显改进，电子政务对于信息服务业、软件

产业发展的推动作用得到充分发挥，宁波市电子政务建设达到国内领先水平。　　为了实现先进的电子政府信息体系结构，以汇集所有政府资源的大信息和

各局办互联互通的大网络带动政府信息服务的战略转变，必须强化政府信息化

的管理和评估。有关部门 CIO 要积极主动规划建设大型信息系统项目；积极做

好引进多方投资；建立政府信息化的评估体制；努力建设辐射全国的政府信息

中心，完善有关的规章制度，进行业务重构，形成基于网络的办公环境，提高

工作效率和信息服务水平，建立对政府信息化广泛研究的良好环境。　　因此，这些目标和要求，对 CIO 的挑战是很显然的，而且也是严峻的。一

方面电子政务要求政府应用先进的信息技术，挖掘政府内部信息、支持和融入政

府的各项管理工作中。可以说现代政府将会有越来越多的信息活动与信息成分。

因此政府必须加强信息力量，这既要求工作人员普遍增强信息意识，也要求从

组织上设置必要的岗位来保证信息化的有效实施，此重任非 CIO莫属，因为电

子政务信息系统建设必须有行政“一把手”或“CIO”角色的领导亲自抓才能有

201

案例集

效地推进。另一方面，在现代社会，政府CIO 已涉及四个领域：决策层、管理、

技术及竞争优势。与这四个领域相关，CIO 这个群体要具备如下的基本素质：

1、拟订组织内部信息应用的策略和规划的能力和见识；2、对政府管理职能要有

深刻的了解；3、随时准备改进政府工作职能和管理模式的助推能力；4、优良的

沟通协调、形成组织内部共识的能力；5、掌握信息科技最新知识；6、能熟练运

用各项信息工具；7、物色优秀的信息管理人才的能力。七条基本素质中，前四

条是一个高级管理者和策划者必须具备的能力，无论是把握电子政府整体战略

还是改变政府工作方式的设想，甚至沟通上下形成共识的能力，其目的和归宿

只有一个：制定新的政府信息应用策略和规划，促进组织的信息化，最终决策

过程信息化。第五、六条是方法和手段，信息主管为电子政府的信息处理提供技

术支持，这种支持来自对信息科技的直接把握，软件、硬件是最现代化的，系统

分析方法必须是模式化和程序化的，提供的分析数据才可能具备科学性和合理

性。最后一条指的是信息管理部门自身建设，“物色”能力包括发现、培训、凝

聚人才的潜力，主管手下无弱兵，各人都能独挡一面，首席方能运筹帷幄。

202

信息管理学

四、CIO 在宁波电子政务发展对策研究

　　为了有效实现宁波电子政务目标，笔者认为：　　宁波必须按国际通行的方式，以科学发展观统领全局，积极引入 CIO 制度

并使之发挥作用，这是一件对信息化建设和提高信息技术应用水平极其重要的

具有战略意义的工作任务，必须抓紧抓好。　　1、从现实的 CIO 过渡到权威的 CIO

　　引入 CIO 制度，其目的是使信息化对电子政务总体发展目标的实现，提供

强有力的支撑。因此，CIO必须是全天候的多面手。首先他必须懂得技术，能在

各种新技术层出不穷，日新月异的今天，敏锐地洞察到那些技术值得服务和使

用；他又必须懂得管理，电子政务最重要的内涵就是运用信息技术，打破行政

机关的组织界限，建构一个电子化的虚拟机关，使得人们可以从多渠道获取政

府的信息和服务，而不是传统的层层关卡和书面审核。政府各部门行政管理范围

不同，有些部门管理理念落后，办事透明度不够。其次，担任 CIO角色的政府

官员或部门必须了解行政管理流程，应用崭新的管理理念，使用现代的信息技

术，建设一个廉洁、勤政、务实、高效的政府。在政务信息系统建设和应用过程中

203

案例集

政府各部门之间、工作环节之间、政府与市民之间、存在着大量的矛盾，需要协

调工作。因此，担任 CIO角色的政府官员或部门必须具有很强的协调能力，能

够带领团队对电子政务建设的全过程（立项、做整体规划、定盘子、分步实施

等）进行规划与实施，并明确各个阶段工作的重点与难点。　　2、加快国际接轨，制订培训规划　　进一步加强 CIO 的培训工作，要在制订培训规划和计划的基础上，注重培

训的质量，师资既请国外的专家，也要注意请国内有丰富经验的信息主管，更

要注重学习方式的不断完善，比如到国内先进单位参观，学员之间相互沟通和

交流等，建立区域 CIO联盟。特别是，建议创造条件设立奖学金制度，鼓励学

员努力学习，优秀者由政府补贴，送到国外实习，同时，应适当加大培训规模

和力度，为 CIO 人才的脱颖而出创造必要的竞争前提。　　3、启动CIO 制度的试点　　尽快在调研的基础上，确定 CIO 制度试点的单位。在试点的过程中，要加

强政府的服务，组织专家咨询和指导，跟踪进展情况，及时解决新情况新问题。

204

信息管理学

通过试点理清发展的模式和思路，逐步制订和完善符合宁波实际需要的 CIO 制

度，通过政策引导在面上加以推广和完善。总之，为进一步加快宁波市信息化进程，为铸就宁波新世纪新的辉煌作出

新的贡献，必须建立一批CIO队伍和实现 CIO 制度，为宁波信息化发展提供人

才、组织和制度保障，促进宁波市电子政务信息化建设健康发展。

案例分析：1. 在实现宁波电子政务目标中，CIO扮演了怎样的角色，发挥了什么作用？2. 在发展宁波电子政务时，遇到了什么问题，如何解决？

205

案例集

案例二十一

政府需要什么样的 CIO？

信息化建设中，CIO 正成为一种标志性符号，与企业的 IT 目标、持续发展

紧密相关。因此，CIO 的成长与成功是众多信息化工作者共所关注的重要内容，

作为即将于 11月 26日举办的“2004 中国 CIO 成长论坛”系列活动的一部分，

我刊“CIO调查”栏目将邀请 10 位 CIO，以外包模式和方法为背景，解读CIO

成长困境，交流 CIO 成长模式，规划CIO职业生涯，探索CIO创新之道。

对话背景

　　尽管 CIO起源于政府，但今天却在企业中被广泛认可。20世纪 80 年代，

美国政府部门提出政府机构中要设立 CIO，全面负责信息资源的管理、开发、利

用和直接参与高层决策管理等。后来，一些大型公司采纳了这一经验，产生了企

业 CIO。CIO体制的出现，对推动企业信息化起到了不可磨灭的作用。

206

信息管理学

　　叫什么名字不重要，关键是看赋予其什么样的责任与权力。中国 CIO 的发

展轨迹与国外一样，有一个从技术主导到管理主导的过程。是否可以这样讲，让

什么样的人主抓信息化工作，体现了对信息化发展阶段的认识。 在我国，政府CIO 是奇缺的人才，但也正在逐步成长和涌现。政府需要什么

样的 CIO？政府CIO 应该具备哪些能力？ CIO 在政府职能转变中起到什么作用？

本次访谈将围绕以上话题展开。 

面临理念、体制两大难

　　主持人：目前，相对于现代企业 CIO 制度的建立，我国政府 CIO 的职位设

立和相应制度的建立，尚处于理论呼吁阶段。为了全面推进电子政务建设，迫切

要求将CIO 制度或CIO 理念尽快在政府部门推行。您认为，什么样的人是政府

CIO 的最佳人选？ 　　杨涛：在政府信息化推进过程中有两个重要的因素，一个是理念，一个是

体制。北京地税信息中心走过这么多年，取得了不少经验教训。政府现在没有设

207

案例集

置 CIO职位，在这种情况下，解决这两个难题最有效的办法就是一把手主管，

否则信息化就无法向前推进。 　　政府CIO 的实质是跨部门、有权限。必须有一个跨部门的组织或是个人进行

统一协调，才能把事能做成。一把手主管信息化，在跨部门后具有一定的权威性

在短期内能跨越一些阻力。 　　赵晓光：政府的 CIO 应该是决策层中的人物。当前，政府对电子政务建设

非常重视，一般是由高层领导分管，有领导小组，下设办公室。但是，高层领导

除了分管信息化之外，还分管其它许多部门，事务繁忙。这样，他们就不能把主

要精力放在解决和思考信息化的问题上。往往具体工作和大部分的协调事项又都

落到了信息中心主任身上。信息化推进起来还是很难，所以我认为应该解决一是

认识，二是体制，三是一把手的重视、授权和支持的问题。 　　施 ：政府 CIO 由两个职位承担，一个是 IT 经理，一个是主管信息工作的

二把手或是三把手，即实行“信息化工作领导小组+信息技术处/科（信息中

心） ”的模式。高层领导往往处于决策层，熟悉业务，但没有太多技术背景，

208

信息管理学

考虑问题较为宏观（有利有弊），对信息化的指导程度非常有限。信息化的重任

实际上还是落在 IT 经理肩上。 我认为，CIO职位更接近主管信息工作的高层领导。CIO职位的设立，能促

进政府部门信息化的主管领导专业化、知识化，能保证政府信息化的实施效果。

服务意识、协调能力是关键

　　主持人：身在爆炸式发展的信息技术和不断更新的政府管理改革的环境下

现阶段的政府CIO 应该具备哪些能力？ 　　杨涛：政府信息化最主要的目的是加快职能转变，不断提高为公众服务的

水平。政府 CIO 应该具有公共服务管理的理念，是政府职能转变的带头人；其

次，他还应该具有很强的组织协调能力。 　　赵晓光：政府 CIO 是复合性的人才。他应该具备真正领导人的能力，还要

有扎实的技术背景，对政府的业务及流程相当熟悉。除个人能力之外，他还要懂

得发挥技术的优势和其它专家的能力。政府既是职能部门，又是权力部门，这要

求CIO能统筹全局，并有很强的协调能力。

209

案例集

　　施 ：第一，CIO 应该具有很强的公共服务意识，才能做好自己的工作。政

府的基本职能是向社会和公众提供公共服务。在政府职能转型后，最大的理念转

变是突出“服务”两个字。第二是协调能力。政府的权力很大，做好信息化，必

须做好跨部门的沟通、交流与合作。 　　主持人：如何加强CIO 个人能力的建设？ 　　杨涛：有字之书要读，无字之书更要读。除了基本的素质外，还是要在实践

中不断的积累。对于管理能力，归纳起来就两个问题，干什么和怎么干。提高管

理能力主要靠实践，还要具备一些基本的素养，如科技、历史、文化等。在工作

中，不断的磕磕碰碰，不断的总结，才能提高。 赵晓光：要真正工作在第一线，深入了解各方面需求、各方面的应用和服务

使自己能站在总体和全局的高度思考和决策问题。在实践中，具有很强的沟通、

协调能力非常重要，把握好时机和火候，逐步推进。

沟通、沟通、沟通

210

信息管理学

　　主持人：政府在推动电子政务上，也会遇到企业信息化最常见的问题—IT

部门与业务部门的冲突。这些冲突如何造成？有什么好的方法化解？ 　　杨涛：这有几个原因。一是政府领导做信息化的目的，是通过技术手段实现

对资源和下属部门的约束力。员工遇到管理变革后，自然对 IT 部门产生抵触情

绪。 　　另一个原因是，IT 部门与业务部门在沟通上存在很多问题。技术人员有技

术优势，也有沟通上的缺点。有的技术人员把握住“技术话语权”，对业务部门

提出来的需求，认为“这个不成、那个不成”，至于为什么行不通，也不用业务

人员能明白的语言沟通。 　　IT 人员应该转变自己的观念，把自己放在服务的角色。业务人员不了解 IT

能为他们做什么，IT 部门的人员应该有职责去解释清楚，并促进、挖掘、开发、

搜集整理出业务部门的潜在需求。 　　赵晓光：在政府中，技术部门是支持和服务的部门。 IT与业务部门不能算

是冲突，应该说是各负其责，冲突来自于组织和授权。

211

案例集

　　做 IT 有三个难点，技术、应用和资金。从我们来说，最难做的、冲突最强烈

的是应用。做应用是为了业务，如预算、支付等财政核心业务，用 IT 技术支撑主

业，如何把它做好？支撑好？这就来自于有明确的需求，清晰的业务流程和技

术与业务的磨合。 施 ：在现有的机制下，政府 CIO 要跨各个政府的各个部门，如果没有很充

分的授权的话，就特别依赖于 CIO 的个人能力。CIO可以凭借其卓越的沟通能

力和做事方法，获得各个部门相关人员的支持和信任，更好的协调工作。

绩效机制不完善

　　主持人：与企业相比，政府做事方法是有所区别的。在信息化推动过程中,

您最头痛的是什么？ 　　杨涛：最头痛没有一套完善的评估系统。那些 IT做得好的企业，在于他们

的绩效评估系统优于别人。顺利推动电子政务的一个“根”上的问题，是要建立

一套完善的绩效考核和评价系统。通过绩效管理的核心，把企业员工的个人目标

与企业的目标统一起来。如果做不到这一点，就会互相打架。

212

信息管理学

　　比如，电子政务讲便民，要简化表格、简化流程。对于这个部门的员工来说

他们把表格当作管理职责的载体。简化表格就会触动到这个部门，所以，这就不

是一个简单的问题。 赵晓光：政府部门考虑更多是的效率以及服务的规范和安全。我们推动 IT

最痛苦的，还是来自于组织的授权和机构的设置。目前，各地的信息化主管单位

绝大多数处于一种“有名无实”的尴尬境地—理论上负有协调、规划某一地区政

务信息化建设的重任，但实际中可支配资源和约束能力却相当有限，工作常常

无法顺利开展。

外包有前景但要慎重主持人：企业中的 IT外包已逐渐展开，但政府的 IT外包还不多见。政府对

外包的态度是怎样的？ 　　杨涛：我本人是赞成外包的。参与北京地税信息系统的建设的公司有十几家

我们将软件开发、硬件服务等都外包，因为我们不养这么多的开发人员。外包不

但可以把市场机制引入进来，更主要的是，通过外包有利于提高知识复用率，

使政府更好的利用社会的资源。 213

案例集

　　赵晓光：从企业来讲，外包是一个发展趋势。它没有必要养这么多的专业人

才，也不可能投入这么多的资金，所以外包是当前 IT建设较好的实践方式，能

取得较好的效益。外包专业化服务也是社会今后的需求，但是从财政部来说，当

前还没有涉及这方面的问题。 　　施 ：国外政府对成本、效率非常关注，中国政府这方面的考虑目前不是很

多。最终，还是要从这两个角度进行考虑。政府用纳税人的钱，公众的监督会控

制政府的花费，也会注意这些花费带来的效果。 　　另一个现象是，现在的企业客户越来越多的关心外包、关心运维。对政府来

说，每一个信息化的举措要考虑两个方面，建设和运营，很多考虑到了它的建

设但是并没有考虑到它的运营。现在，政府在信息系统建设完成后，也会考虑后

面的运维怎么办？这是以后进行外包的第一个意识，也是一个转变。从政府转型

和政府改革的背景来看，大的政府改革，一点点向精简的机构组织来改变。 　　随着政府改革深化到事业单位和其他相关机构，政府工作也会越来越讲求

效率。 　　主持人：政府对外包存在哪些顾虑？

214

信息管理学

　　杨涛：政府和企业的目标不一样。企业的目标是利润最大化，而政府的目标

是不断提高公共服务的水平。如果进行外包，政府最担心的是，企业出现风险后

连带的给政府带来问题，给社会带来问题。 　　所以，谁也不做百分之百的外包。比如新加坡政府，把各个部门的 IT 人员

集中起来，成立了一家三千人的国有独资公司，承担中央各政府信息系统的运

营。英国国内收入局，通过招标选择运营的公司，把国内收入局的 IT 人员，派

驻这个运营公司中去。核心部门由他们来管，同时，保留这些人公务员的身份，

工资待遇与公司同工同酬。日本大藏省，把运营交给富士通。与英国国内收入局

的做法比较相似。 　　对于外包，我人认为现在大家的观念还没有转过来。还有，我们国家的 IT

企业没有成规模。如果这两个条件成熟后，在中国进行外包会比国外进行得更快

但政府部门涉及到安全问题。对于外包我们也在探索，有些专家建议，某些领域

的外包可以参照新加坡。 　　赵晓光：我中心是一个历史较长的中心，技术人员近百人。政府主要考虑的

是安全问题，所以网络建设、开发运维服务都是以自己为主导，外聘其它开发人

215

案例集

员也只是进行劳务。我们整个的核心业务、需求、开发、维护、管理的主动权都牢

牢地掌握在自己手里。 　　施 ：很多政府拥有自己的一支队伍，他们的转型有很长的一段路要走。另

外，挂靠的事业单位，向企业化运作，也需要很长的一段时间。当整个社会，专

业服务企业越来越多，行为比较规范时，外包必然会提到政府的日程上来。 至于信息安全问题，应进行具体的分析，并不是所有的应用系统包含的信

息都是国家机密。IBM 在社保、税务等方面，都已经参加了大型系统的建设。所

以，国际公司参加信息化建设后，能否介入以后的运营、维护、外包，要看是否

真正涉及国家机密。

从 IBM 的观点来说，外包在向我们走近 

　　什么叫外包服务？ 单单从字面上去理解“外包”，有时候不免让人和出售

联系在一起，有种把 IT 部门“卖”出去的感觉，有些人甚至会激动的表示：我

的部门都“卖”给你了，怎么还要我花钱？

216

信息管理学

　　其实这是对外包服务的一种误解。从概念上说，IT外包服务（IT Outsourc

ing），就是客户将全部或部分 IT 工作包给专业性公司完成的服务模式。如果从

公司管理的角度来看，IT外包服务更准确的解释是策略性的使用外部资源：客

户整合利用其外部最优秀的 IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分

发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的一种管理模式。 如何选择外包服务提供商

　　在选择 IT外包服务商的时候，很多公司都非常看重以下几点： 　　灵活性：供应商能否改变工作范围来适应企业及其 IT 环境不断变化的要求？

　　模式化：随着需求的发展，供应商能否轻而易举地添加、删除或者调整服务

内容？ 业务和流程知识：供应商对于客户所在行业的了解是否够用，使供应商能

够成功配送所需服务？能否按照业务、行业和市场需求来整体协调 IT 战略和应

用方案？供应商对客户的业务的了解是否在其提供和管理的 IT 产品以及服务中

体现出来？

217

案例集

 

案例分析：1. 你认为 CIO 应具备怎样的素质，对政府的工作负有什么样的职责？2. 政府 CIO 的职位设立和相应制度的建立面临什么样的问题，如何完善？又

与企业 CIO 有什么区别？3. 如何理解政府 IT 的外包？

案例二十二

数字化城管给扬州市带来了什么

4月 18日，是扬州数字化城管开通运行一周年的日子。一年来，扬州数字化

城管覆盖面积从开始的 25 平方公里扩大到目前的 53 平方公里，平均每天发现

218

信息管理学

城市管理问题 400多件，结案率为 98.7%，城市管理问题的发现率由过去的

１０％提高到现在的９０％以上，“扬州模式”正给扬州带来一派城市管理的

新气象。 折射城市管理新理念

　 现场：每天早上 7点,全市 250多名城管监督员手握装有 GPS卫星定位仪的

“城管通”,在市区的大街小巷对城市市容环境进行督查,采集信息,发现问题。与

此同时，各区、市各相关职能部门的城市管理问题处置人员也已整装待发，随时

准备将城管问题处置在萌芽状态。 　　声音：桑光裕（市委常委、副市长）如果我们的城管理念不能从突击性、运

动式、粗放的传统城管模式中解放出来，不通过体制、机制的艰苦创新，不充分

调动广大人民群众参与城管和各职能部门处置力量配备的积极性，不打造出一

支本领过硬、作风优良的战斗团队，不形成一套责任明确、奖惩分明的考核体系

就一天也走不出城管困境。理念的更新、改变是痛苦的，也是艰巨的，但不打破

传统的观念，不跳出传统的思维定势，对一个人来说，就跟不上时代前进的脚

步；对一个领导集体来说，就可能延误我们事业的发展。

219

案例集

　　声音：张跃(市数字化城管监督中心党组书记、主任) 以前城管部门的同志

习惯于什么都管，什么都亲自管，结果是什么都管不过来，什么都管不好。而且

习惯于突击式、运动式管理，一有领导视察、一有创建检查、一有重要贵宾莅临

就提前几天来个突击整治活动。流动摊贩占道经营，平时没有人管，没有人及时

疏导，等到摊点固定化或半固定化，形成摊群后，才组织大量人力、物力进行执

法，往往造成摊贩损失较大，管理部门与群众严重对立。从 2005 年 8月份数字

化城管试点工作开始以来，全市逐步把各级的思想统一到数字化城管新模式上

来，整合各区、市各相关职能部门的力量，发动群众，齐抓共管，实现城市长效

精致管理。 　　解读：数字化城管新模式不仅带来了城市管理技术、手段的创新，更是对传

统城市管理体制、机制、理念的变革，开辟了城市管理工作的新纪元，它变粗放

的管理为精准高效的管理，变突击、运动式管理为可持续的长效管理，变管理主

体的分散和职责的交叉为上下左右的无缝对接，变城管处置能力的低下为高效

快捷。 　　形成“大城管”新格局

220

信息管理学

　　现场：“这里有一排地灯和一大片草坪被人为破坏了，请路灯管理和绿化

部门来进行修复。”当数字化城管监督中心的信息一反馈到这两个部门，相关的

工作人员很快就赶到了现场。 　　现场：“文昌阁万家福商城北侧巷内有占道经营难点，影响市容和交通。”

很快，这条信息从现场传到监督中心，经立案后传到市指挥中心，再传到广陵

区指挥中心，最后由广陵区城管局派执法人员到现场处理，整个过程只用了不

到 15 分钟。 　　声音：沈广国（市政协城乡建设委员会主任）过去城市管理是“十个大盖

帽管不了一个小草帽”，关键是各个部门没有形成合力，相互扯皮，现在把涉

及城管的 27 个部门整合起来，按照“大城管”的格局管理既省事又快捷。 　　声音：陈景岗(市建设局党委副书记)数字化城管开通之初，给我们带来了

很大的压力，市政处、路灯处、涵闸处等数字化城管工作量大的部门，连机关干

部都抽调出来处置问题，加班加点，一个月把一年的工作量都完成了。 　　声音：薛德仁(广陵区城管局局长)在数字化城管开通前，城市管理相关职

能部门由于没有执法权，便淡忘了管理权，城市管理基本上都是城管局一家在

221

案例集

搞。实行数字化城管后，进一步明确了各城市管理职能部门的职责，各部门自觉

履行在城市管理中的职能，初步形成了“大城管”格局。 　　解读：实施数字化城市管理，有效整合了分散在各个区和市级有关部门的

城管力量，实行统一的协同联动，彻底改变了过去城管部门抓城管“孤军奋

战”的局面。通过数字化城管系统网络的延伸，将数字化城管与新闻媒体、电子

政务及政府门户网站链接，与街办、社区及各类主体结合，强化了各方面的关注

与参与，提高了城管的广度与深度，形成了基层单位和群众参与、职能部门齐抓

共管的“大城管”格局。 　　城市管理责任上了肩 　　现场：一年前，文汇东路摊点成群，违章占道经营严重；幸福小区随意侵

占非农用地种菜，城市小区倒退成为村庄，这些都无人来问。现在实行属地管理

一个个问题都得到了解决。 　　声音：孔令俊(广陵区区委书记)广陵区数字化城管的工作量大致占整个市

区工作量的一半左右，比数字化城管开通前增加了 80%以上。为了完成数字化

城管工作任务，我们整合区各职能部门、各街道(乡镇)、各社区(村)的力量，把

222

信息管理学

城管任务进行分解，明确各家责任，变城管局一家有责任为各家都有责任，每

一个城管问题都能找到责任人，杜绝了推诿扯皮现象。经过一年来大家的共同努

力，广陵区的城市面貌发生了很大的改变，很多城管老大难问题得到了有效的

解决。 　　声音：高鹏(维扬区城管局三大队教导员)采用数字化城管后，工作量比以

前多了好几倍。城郊接合部现在也不再是盲点了，因为每个地方都责任明确，属

于自己的就要及时处理，要不然就会面临“不作为”的压力。 　　解读：目前，我市数字化城管数字采集区域达到１４１平方公里，在核心

区域 53 平方公里内，将扬州市区划分成 5500 个网格状单元，由城市管理监督

员对所分管的万米单元实施全时段监控，同时明确区政府、街道办事处、社区居

委会、网格单元所在地的单位及门前四包责任人四个层面的责任，从而对管理空

间实现分层、分级、全区域、全方位管理。每个窨井盖、地灯等设施，都有自己的

“身份证”，路面巡查的监督员一旦发现哪个部件出现问题，可以迅速地将信

息反馈相关部门。 　　问题处置快速高效

223

案例集

　　现场：扬州职业大学门口附近，一个水果摊正在招徕生意。市城管监督员房

荣康拿着手机对着摊子拍了几张照片。不多久，几名城管队员驾车赶来，摊贩脸

上显得有些惊异：他把车停在这里不到半个小时，没想到城管人员这么快就赶

到了。 　　现场：一些群众在漕河风光带晨练时，发现不少坐凳在一夜之间被人为损

坏。监督员曹为民巡查到此发现后，立即进行了上报。当天，园林局维修人员来

到现场进行了修复。群众对此交口称赞：“数字化城管效率就是高。” 　声音：陈昱达（路灯管理所负责人）数字化城管使职能部门的压力大了。就

拿路灯管理处来说，过去某个路段只要１０天巡查一次，发现问题集中处理。现

在可不行了，只要监督员或群众反映某个路段某盏路灯坏了，路灯管理部门就

必须在规定时限内处置完毕，否则就要被亮“红灯”。 　　声音：曹为民(数字化城管监督员)我们每天要在所管辖的区域内来回巡查

四五次，辖区内的违法违章行为的上报率必须在 85%以上，重大事件上报率要

达到 100%，达不到这个标准就要被通报，累计三次就要被辞退。 　　解读：通过数字化城管，进一步明确了各区、市各相关职能部门的城市管理

224

信息管理学

职责，对每一个城市管理问题均规定了处置的时间，并在数字化城管监督中心

系统平台对每一个城管问题由电脑自动生成评价：按时完成的亮绿灯，快到处

置时限的亮黄灯，超过规定时间的亮红灯，从而提高了职能部门的处置效率。 　　人民城市人民管 　　现场：渡江南路社区的王勤老汉拿起电话，熟练地拨通了“12319”城管

热线，把社区的一个窨井盖受损坏的信息报告给了数字化城管监督中心。作为社

区“数字化城管党员义工队”的一员，目前文峰街道的２０多名退休老党员一

起承担起社区“数字化城管”义务管家的职责。 　　声音：刘晓莉（文峰街道党工委组织委员）现在，我们老百姓参与城市管

理积极性空前高涨:“老年护绿队”整天活动在漕河畔、古运河边;“城管小卫士”

上街捡垃圾、擦护栏、搞宣传;“红马甲义工队”的大爷大妈们更是喊出了“走出

小家护大家”的护城宣言……扬州人正用自己的实际行动参与到数字化城市管

理中来。 　　解读：“12319”数字化城管热线开通以来，已接听社会公众电话 1682

个，立案 1153 件，由于市民主动参与到城市管理中来，一些严重影响市容的

225

案例集

流动摊点、占道经营、暴露垃圾、乱贴乱画等城市管理老大难问题得到了及时发

现、及时处置。现在可以通过 118路视频信号发现问题；可以通过 250多名数

字化城管监督员查找问题；可以通过广大市民群众利用“12319”城管热线、

“12345”市长热线、公安 110、“寄语市长”、手机短信等途径获得问题,实现

了城市管理问题由被动受理向主动发现转变。 　　提升了扬州知名度 　　现场： 2006 年 11月 16日，建设部在全国数字化城管工作会议上推广

“扬州模式”。今年 3月 14日，省政府又专门在扬州召开全省数字化城管工作

会议，向全省县级以上城市介绍扬州数字化城管新模式。一年来，省领导李源潮

张桃林，建设部领导仇保兴、黄卫，市领导季建业、王燕文、徐益民、王军、桑光

裕、洪军等先后视察了数字化城管系统，全国各地有 79批 1628 人次来我市参

观学习。 　　现场：“大中城市要以扬州模式为参考，在市级分设‘监督中心’和‘指

挥中心’管理机构，区级设立指挥中心，实行‘统一接纳、分别派遣、区级受

理’的模式”。这是去年 10月份，建设部在全国数字化城管会议上向全国推广

226

信息管理学

“扬州模式”时提出的要求。 　　声音：崔俊芝（中国工程院院士）扬州结合实际，在构建数字化城市管理

模式中大胆创新，创造性提出并实现了适合中小城市的“一级监督、两级指挥、

三级管理、四级网络”的城市管理模式，以及部件问题“先属主后属地”、事件

问题“先属地后属主”的管理、指挥和处置原则，对全国大、中城市的市级数字

化城市管理系统建设具有典型示范作用和推广作用。 　　解读：数字化城管从影响看，已经远远超过了数字化城管本身。建设部和省

政府分别在扬州召开数字化城管工作会议后，全国各地纷纷组团来扬州参观学

习，进一步了解了扬州经济和社会和谐发展状况，了解了扬州，从另一个侧面

提升了扬州的知名度和美誉度。 　　数字城管让扬州更宜居 　　现场：在中外嘉宾齐聚扬州的 4月 18日，扬州美丽的风景和整洁的市容

给他们留下了美好的印象。主次干道没有了垃圾和杂乱；沿街店面占道经营现象

和流动摊点没有了影踪；商家橱窗没有了乱贴乱画；沿街墙面和灯杆没有了

“牛皮癣”；空中没有了汽球条幅和宣传拱门，扬城处处展示着干净、整洁、秀

227

案例集

美、精致。 　　声音：毛奇（市人大常委会财经工作委员会主任）城市管理的终极目标在

于惠民，营造一个良好的工作和生活环境，需要通过现代化的手段来解决，数

字化城管正是最好的体现。数字化城管开通一年来，政府作了一些投入，但市容

整洁了、优美了，广大的老百姓受益了，体现了政府执政为民的理念，投入与产

生的社会效益相比是十分值得的。 解读：扬州这座古代文化与现代文明交相辉映的名城，在数字化城管开通

一周年之际，变得更加文明，更加秀美，更加和谐，更加精致。通过城管人一年

来的辛勤努力，城市面貌发生了较大改观，老百姓得到了实惠，“联合国人居

奖”的品牌在扬州更显得光彩夺目。 案例分析：1. 扬州数字化城管的推行解决了什么问题，发挥了什么作用，有哪些优越性？2. 数字化城管为扬州带来了什么，为扬州的居民带来了什么？

228

信息管理学

案例二十三

从根到叶 浪潮ERP/myGS 全方位创新之路

　　浪潮集团是中国领先的行业 IT 应用解决方案提供商，同时，也是中国最大

的服务器制造商和服务器解决方案提供商。2003 年，浪潮连续 8 年蝉联国产服

229

案例集

务器第一品牌。浪潮集团拥有"浪潮信息"和"浪潮软件"两家上市公司，业务涵盖

以服务器、行业电脑为主的网络终端设备、大型行业应用软件、分行业 ERP与通

信运营系统解决方案等领域，用户遍及中国金融、通信、政府、教育、制造业、烟

草行业等重要领域。2003 年，浪潮集团的销售收入突破 80亿元人民币。　　浪潮 ERP/myGS 管理软件套件是浪潮结合 10多年来企业管理软件开发经

验和项目管理经验，整合中国顶尖企业管理需求，结合企业管理的思想和理论

吸收国外先进的企业管理理念，鼎立推出的一套企业 ERP 全面解决方案，更加

适合中国国情，切实帮助企业提高管理水平，提升竞争力。

　　2002 年 9月，浪潮 ERP列入国家 863 计划；

　　2003 年 2月，浪潮通软获得首批国家规划布局内的重点软件企业审批认

定；

　　2003 年 3月，浪潮 ERP获评中国第一个“优秀 ERP软件产品”；

　　2003 年 6月，据国际权威 IT 行业市场咨询和顾问机构 IDC调查，浪潮

ERP连续两年在生产制造应用市场名列国内厂商第一位；

　　2003 年 9月，浪潮通软荣获 “ERP软件服务满意度第一”大奖；

230

信息管理学

　　2003 年，浪潮 ERP、SCM、CRM 全系列产品列入国家 863 计划；

　　2004 年 5月，浪潮 ERP 系统在中国航空一集团、中国海运集团、中国航天

科技集团、中国兵器装备集团等大型企业集团成功上线推广，成就了高端企业集

团管理信息化的典范；

　　2004 年，浪潮 ERP 产品荣获“中国计算机用户二十年信赖品牌”，连续

8 年被中国软件行业协会推荐为“中国优秀软件产品”，多次荣获“用户满意

产品”；

　　2005 年，应用浪潮 ERP软件系统的中国航天科技集团财务管理信息系统

工程获评“2004-2005 年度信息系统优质工程奖”；

　　2005 年，浪潮 ERP荣膺中国软件测评中心颁发的“2004-2005 年度优

秀应用质量解决方案奖”，成为唯一获奖的 ERP 产品；   ……

从克拉玛依起飞 成功进入高端应用领域

　　出身决定发展方向。

　　与大多数从财务软件发展起来的软件公司不同，浪潮通软从 1992 年成立

231

案例集

之初依托浪潮集团从 MIS 系统起步，面向的客户主要是中高端的行业客户。也

就是说，出身决定了其“定位高端”的发展方向。

　　关于浪潮 ERP 的发展史，不能不提到新疆的克拉玛依。

　　1994 年底，石油部对财务软件的统一选型酝酿已久，也委托过下辖的油

田开发，但几年过去了，始终没有结果。很多单位等不急，便自己想办法。新疆

石油管理局研究院也想自己做，但苦于缺乏商品软件和财务软件的开发经验，

想法便一直搁浅。其时，新疆石油管理局用的是浪潮通软 DOS版财务软件，感

觉非常不错。当时，浪潮通软的新产品也正在筹划中，虽尚未问世，但其孕含的

统一管理、统一核算的新的财务管理方式和 C/S 结构的大型关系型数据库的新

技术深深地吸引了新管局。出于对新观念和新技术的渴望以及先期与浪潮合作的

良好印象，新管局对浪潮寄予厚望。

　　1995 年 2月，春节刚过，浪潮的开发人员就飞赴新疆，开始了有关的准

备工作。尽管已经做好了吃苦耐劳的思想准备，但实际工作的强度之大和对周围

环境的不适应还是超出了他们的想象。

　　4月，调研工作完成。232

信息管理学

　　6月，全部开发工作结束。六个人两个月完成了财务、报表、工资、固定资产

炼油销售、原油销售、炼油成本、油建工程、钻井成本、勘探成本等十几个模块。

　　7月，开始在炼油厂、采油二厂和钻井处进行试点。

　　9月，试点结束。

　　10月，系统开始全面推广，并通过新疆财政厅的评审。至此，浪潮基于大

型关系型数据库的 C/S 结构的 Windows版财务软件终于正式面世。

　　其间的辛苦外人很难体味。冬天的新疆温度在－20°C至－40°C，天空飘

着白雪，落地成冰。而夏天，新疆的夜幕要到午夜 12点才能降临，是真正的傍

晚从深夜开始。两个小时的时差让他们一时难以适应。上午 10点开始工作，凌

晨 1点钟休息，每天连续工作 13 个小时。这种状况一直持续了半年多，这是常

人难以坚持的。随着工作的进展，工作地点也在不停地更换，很多单位驻地都在

人烟稀少的盐碱滩，周围一片荒凉，打电话要跑出几十里才能找到邮局。除了工

作，他们全部的娱乐就是在盐碱地上踢踢篮球（没有篮球场地，也没有足球）

活动活动筋骨。但是，没有一个人叫苦。就是凭着山东人特有的韧劲和必胜的信

心，他们最终坚持了下来，并且把工作完成得很好，取得了意想不到的效果。233

案例集

　　95 年底，石油部财务局的两位处长听说了新疆石油管理局的成功经验，便

亲自跑到新疆去看，实施成果再一次打动了他们，浪潮人吃苦耐劳的精神也感

动了他们。于是，欣然签约，在整个石油部进行推广，浪潮也由此成功进入大型

集团企业的高端财务应用领域。

　　1996 年，浪潮协助中石油建立起全国统一、复杂的财务信息系统，并与麦

肯锡、普华合作，进行了系统改造，支持了中石油的海外上市。1999 年，与埃

森哲合作，浪潮成功实施了中石化的集团财务管理系统。迄今为止，浪潮与中石

油、中石化的合作持续深入，由浪潮承建的中石油、中石化财务系统目前仍然是

中国最大的两个财务网。

　　通过多年高端市场的精耕细作，浪潮的方案和技术已经具备了明显的综合

优势，尤其是在石油、化工、军工、制药、造纸、食品饮料等行业；在集团管理领

域，包括 IT规划与咨询、集团财务、全面预算管理、集团资金管理等方面积累了

丰富的经验，成为中石油、中石化、中国储备粮、中航一集团、中国航天科技集团

中国海运集团、中国兵器装备集团公司、中海油、东方航空、美的集团、武汉钢铁、

济南钢铁等特大型集团企业信息化长期合作伙伴。234

信息管理学

　　从关键问题着手 寻求创新水源

　　任何的技术创新都来自于客户的需求、应用的需求，只有准确抓住客户的需

求才能真正实现创新、这种创新也才具备实际价值——哪怕是对于最小型的软件

开发也不例外，更不用说是类似浪潮 ERP/myGS 这样的大型管理软件套件系

统了。

　　然而，谈何容易。国内 ERP 系统受到诟病最多的就在于无法满足客户的复

杂需求，在研发和应用之间存在脱节，导致最终软件系统的实施成功率偏低

——这是行业内最大的问题。 “上 ERP找死，不上 ERP 等死”,这句流传于企

业信息化的“名言”也从一个侧面反应了客户对于 ERP 系统的忧虑，其根本原

因也在于 ERP 产品的适合度和成功率。

　　事实也确实严峻。据有关调查显示，在已经实施的 ERP 系统中多为“三分

之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”；更有甚者，有媒体声称

“ERP 实施成功率为零”。而国外统计又如何？据美国一份报告显示：在参与

调查的采用 ERP 系统、年营业额在 5亿美元以上的公司当中，ERP 系统采用成

本超过预计成本 178%，安装时间超过预计时间的 230%，使用后公司亏损率235

案例集

却达到了令人惊讶的 59%！

　　我们不能就此说，其中的因果关系就是“ERP把企业搞死了”，但是如何

做出“好的 ERP”确实是当务之急，而做出好的 ERP 的关键就在于解决软件开

发和客户需求之间的脱节问题。

　　在浪潮看来，如果他们无法找到解决这一问题的根本办法，恐怕就无法把

浪潮 ERP/myGS 这样大型管理软件真正做好。面对行业的普遍难题，再走老路

肯定走不通，唯有创新才是唯一出路。不但是局部的创新，更要寻求创新的“水

源”，做到“源源不断”的创新，才能真正想用户所想、随需应变。

　　浪潮找到了；那就是“研发前移”。

　　所谓“研发前移”，就是解决客户需求与企业研发脱节问题的方法论。“研

发前移”是客户导向、以客户为中心理念的具体化，也是恰当的解决方式。在产

品研发方面，浪潮通过研发前移找到了如何做到客户导向的方法，这就是客户

协 同 研 发 模 式 （ CCD ： Customer Collaborative Development

Mode）。CCD 是浪潮 SCB（战略性客户拥有）战略的进一步延伸，客户协同

研发的基础是 SCB。CCD就是将产品需求分析和产品创新工作向客户一线前移236

信息管理学

倾听客户心声，缩短和客户的距离，使客户现场成为软件产品开发的虚拟部分

邀请客户参与需求设计、需求评审和系统测试，打通并完善知识转移的快速通道

加快客户需求转化为产品的速度；让软件工程师们到客户一线去汲取营养，寻

求创新的灵感，提高公司的整体创新能力和快速反应能力。

　　耿文豪是浪潮一名普通的研发人员，也就是“编码人员”。采访当天，他正

在天津达仁堂制药的开发现场。“我的工作不再只是枯燥的代码，我们还需要不

断的与客户交流，与项目其他环节的同事交流。当客户一丝不满意的表情出现时

马上就会引起我们高度的重视。当一个方案产生的时候。我们会马上与实施人员

探讨实施的难度和可行性。有些时候我们甚至会因为是否能够让用户少点一下鼠

标而讨论到深夜。”在浪潮，程序员的工作已经不再只是每天对着电脑敲打自己

的代码。孙文豪说，“研发前移不仅仅是工作方式的改变，同时也改变了他的命

运。看到自己研发出的产品能够快速的应用到企业中，是从未感受过的一种幸福

和成就感。”

　　研发前移改变了一种思想，是创新性的方法论：客户不知道自己需要什么

的时候，大家则探讨出客户的需求；客户明确了需求之后，浪潮的开发人员也237

案例集

就同步了解了这一点，从而从根本上消除了原有的需求、研发脱节问题。可以说

“研发前移”让 ERP 产品研发找到了创新源泉，正是这一研发思想的根本变革

使得浪潮 ERP/myGS 软件的研发从一开始就找到了客户需求的根本，解决了

这一困扰大型 ERP设计的首要问题. 在这一思想的指导下，浪潮 ERP/myGS 的

研发修改了流程、改进了客户合作模式，也彻底改变了浪潮 ERP/myGS 软件本

身的价值。

　　从战略布局 浪潮 ERP/myGS创新性“集团”作战

 　　有了良好的需求研究方法论，就找到了最佳路径；但这不意味着剩下的问

题就会迎刃而解——因为面对大型管理软件系统当中上百个模块，面对不同类

型客户之间千差万别的需求，到底从何处着手才能梳理出一条清晰的思路？到

底哪里才是牛鼻子，能够有效牵引呢？“找准关键客户”成为开发浪潮 ERP/

myGS 之前必须要解决的问题，这是战略问题。

浪潮的法宝是 SCB 战略，也就是战略性客户拥有。何谓战略性客户拥有、为什么

要注重它们？

　　浪潮发现，在西方企业管理理论中， “ SCM”（Strategic Customer

238

信息管理学

Management,战略客户管理）学说相当成功,即不片面强调客户数量规模，而

是要筛选真正对自己企业价值贡献最大的客户群。与该学说对应的是，西方管理

软件中，在一般的 ERP 基础之上会有一个专门为 CFO 和 CEO服务的 SCM模

块。类似于国内熟知的“二八定理”，即 20%的客户创造 80%的利润，另外一

些客户表面上可能也贡献收入，但扣除全面服务成本、各种资源占用成本后，其

对企业的真正价值贡献甚微，其或与企业的投入严重不对称，后者正是造成

“数字陷阱”与“速度风险”——即企业规模扩大了，客户数量增多了，同时

利润却不升反降的重要原因之一。

　　因此，战略性客户代表着最有价值、最主流、最典型的客户需求，必须抓住

战略性的客户；而其它很多潜在客户也会逐渐成长为 SCB，能否意识到这一点

是成功制定企业战略的关键。通过多年的摸索，浪潮从自身发展经验中提出了

SCB 战略，将优势资源集中投放在战略性客户身上，不断地扩大和夯实战略性

客户基础，以此形成独特的企业核心价值。

　　“SCB 是衡量一个软件企业价值的最重要指标，是一个软件企业实力的集

中体现和发展的核心竞争能力。”浪潮集团高级副总裁王兴山如是说。“管理软239

案例集

件厂商的核心竞争力不完全取决与自己，而是取决于你所服务的客户,软件和服

务的水平取决于客户的管理水准。浪潮决不走打客户数量、简单圈地的路子，而

是在中国信息化尚处在初级阶段之时，战略为 SCB所谋、资源为 SCB所用、利

益为 SCB所系，惟战略性客户马首是瞻，与战略性客户共成长。”王兴山进而

言之，“高质量战略性客户是国内企业信息化的制高点，他们有着高质量的需

求，而高质量的需求正是软件与服务不断提升的发动机。”

　　无疑，SCB 理念在国内独一无二——这种战略上的创新让浪潮逐步形成了

自身的核心竞争力，即“高端、集团化客户的突出优势”。正是因为在 SCB方面

的战略认识，让浪潮在高端管理软件领域不断凸显优势:早在 1992 年依托浪潮

集团的硬件实力，浪潮通软从大型企业 MIS起步，面向的客户也主要是中高端

的行业客户；在财务软件大发展的 1995 年前后，浪潮通软以 C/S 结构、大型数

据库脱颖而出，垄断中国大型财务软件市场；1998 年，浪潮集团高级副总裁

王兴山提出了集团财务集中式管理模式、分行业开发 ERP 策略，在业界发展中

起到引领作用……

　　直至浪潮 ERP/myGS软件，浪潮进一步巩固了在管理软件业的高端领域240

信息管理学

的领先地位，特别受到大型集团业的青睐；正是始终如一的战略和对该成功战

略的不断创新让浪潮 ERP/myGS 实现了“集团”优势。

　　从细节着手 创新无处不在　　有了方法论上的创新，大型 ERP 开发就找到了通往正确方向的大门和路径；

而一旦确立了正确的客户战略、并能够持之以恒的坚持下去，就有望夯实自身的

核心竞争力，树立大型 ERP 的合理框架。

　　浪潮 ERP/myGS 立足于此，它已经具备了走向持续成功的必备条件。然而

创新无止境，唯有更加全面的创新，在注重战略的同时更要注重细节、在注重根

本问题的时候也不忽略细节问题才能够真正使得浪潮 ERP/myGS “枝繁叶茂”。

事实上，浪潮在开发、应用、实施 ERP/myGS 的时候正是这样做的：

　　例如，在功能整合方面，整合了“集中管理”与“协同商务”，这是对最

新管理思想的创造性应用。

　　首先，浪潮 ERP/myGS 通过建立企业完整的组织及层次关系，建立多仓

库、多地点的物流管理体系，建立多点、多加工厂的生产管理体系，实现企业内

241

案例集

部财务、资金、物流配送、生产优化、预算、销售及仓储等各方面的集中管理。从而

可以支持多会计主体、支持异地仓库管理、支持分销机构的管理、支持集中采购、

支持多地点加工、支持组织重构、支持跨国公司合并等，真正实现了数据、应用、

管理及控制的全面集中。

　　同时，浪潮 ERP/myGS 将企业运作的重点从合理安排企业内部资源扩大

到合理安排“虚拟企业”的资源。通过协同商务平台，将企业现有的数据和应用

无缝地集成到一起，根据不同的角色为每一个员工、管理者设置和提供相应的数

据和应用，定制出个性化的应用门户。通过网络和安全机制，使客户、供货商及

合作伙伴在任何时间和地点都可以通过该平台访问企业的信息和应用，达到信

息共享的目的，实现企业内部各部门、员工、管理者及外部的供应商、客户之间

的协同工作。通过将内部和外部各种相对分散、独立的信息组成一个统一的整体

使用户能够从统一的渠道访问其所需的信息，从而达到优化企业运作和提高生

产力的目的。可以帮助客户在集团以及上下游企业间实现供应链的协同，其中包

括供应商、生产计划、生产能力、库存、客户及服务等协同。

　　进而,浪潮 ERP/myGS 以合理的结构、通用的业务平台及面向专注行业的242

信息管理学

理念能够快速调整以迅速支持企业应用的要求，能够“实时响应”，帮助客户

建成“实时企业”，借助信息技术的手段帮助企业实现随需应变以适应瞬息万

变的信息经济社会。又如，在技术创新、再造方面，浪潮 ERP/myGS 充分利用组件化、模块化、

平台化技术，真正做到最佳整合。这是对最新行业技术的快速消化和创造性应用。

　　平台化的设计很好的解决个性化问题、需求变化的问题，并使得系统具有良

好的开放性、灵活性及及扩展性，真正的帮助企业实现“随需应变”。浪潮

ERP/myGS构架在浪潮通软通用业务平台 GSP之上，GSP充分体现了企业管

理与实现技术的独立性，提供了最底层的基础类库、封装业务逻辑的公共商业对

象及最上层的企业应用架构，这为企业提供满足当前管理需要并适应企业不断

变革的企业管理应用系统。

　　具体得说，通过浪潮GSP 平台可以实现企业建模自动化，GSP 中的企业应

用架构（EAA）包含了大量的吸收先进管理思想的数据模型、业务模型及规范的

业务流程，EAA还提供了快速建模的方法。基于这一平台，以企业模型为基础，

以业务蓝图为指导，可以轻松灵活地构建出企业的组织架构模型、业务模型、数

243

案例集

据模型等。同样，利用 GSP强大的业务建模工具、丰富的资源库以及灵活的业务

流程定义，使客户可以根据企业的实际情况和应用需求的变化，打造出适合自

身管理所需的企业应用系统。即便当企业发展变化了，灵活的业务构建方式同样

也能保证用户对应用系统进行适应性调整。

诸如此类的创新无处不在——无论在最新管理思想、最新技术方向还是在实施、

服务层面皆是如此。浪潮 ERP/myGS之所以能够实现创新致胜，与这些“枝

叶”上的创新也必然是休戚相关。 

　　创新无止境 浪潮 ERP/myGS 进步无止境

　　浪潮通过方法论、战略思想、技术等层面全方位的创新取得了丰硕的成果，

在中高端领域形成了真正的 SCB（战略性客户）优势，众多行业中数一数二的

企业与浪潮建立了稳固长期的合作关系，这些客户包括，在江苏省制造业信息

化示范企业方案评比中获得第一名的江苏恒瑞制药、重庆 144 家政府支持的信

息化项目首个通过全面验收的中国核工业建峰化工总厂等，同时还包括中石油、

244

信息管理学

中石化、中海油、东方航空公司、中国航空一集团、中海运、中国航天科技集团、中

国储备粮集团、中国兵器装备集团公司、中国一拖集团等国字头中央大企业集团

以及美的集团、石药集团、哈药集团等民营企业的佼佼者。国内 20%的上市公司

和 35%的证券公司成功实施了浪潮 ERP/myGS 管理软件系统，其中中石油、

中石化 财 务 管 理 系 统通过卫星联网， 是 国 内 最 大 的 财 务 管 理 系 统 ，浪潮

ERP、SCM、CRM 全部被列入国家 863 计划，成为唯一三项软件产品全部入选

863 的管理软件厂商，进一步巩固了浪潮 ERP 的技术优势。

　　作为从山东成长起来的浪潮，将自身的发展牢牢扎根于十万家用户，2004

年浪潮集团软件收入达到了 21亿元。ERP软件与企业信息化一样都是一个持续

创新、持续完善的过程。浪潮 ERP 产品经过了十余年市场应用的验证，得到众多

企业的认可。中国企业信息化还处于初级阶段，要进一步提高客户满意度，提供

更加适合中国用户的产品和服务，还有很长的路要走，中国的软件产业、软件企

业还需要做出更多有益的探索和尝试，与此同时也给中国软件企业和软件产品

的创新和发展带来机遇和挑战。对于浪潮而言、对于浪潮 ERP/myGS而言，创

新没有止境，这是他们不断向上的车轮。245

案例集

案例分析：1. 浪潮 ERP/myGS 如何帮助企业成功实施企业信息化的？2. 浪潮为什么能确立在管理软件业的高端领域的领先地位，并受到大型集团业

的青睐？从中你得到什么启示？

案例二十四

“百年药铺”ERP 系统应用实践案例

　　经过近一年的慎重选择，在对主要软件供应商的市场调研和评定后，达仁

堂最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮 ERP/myGS 制药行业解决

246

信息管理学

方案，于 2003 年 10月正式启动了"信息化工程"，通过管理手段的更新和制药

方法的改进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平，让信息化在"中药现代化

工程"中发挥作用......

正文　　中新药业天津达仁堂（以下简称达仁堂）是有着三百年历史的"乐家老

铺"的正宗后裔。"乐家老铺"以其用药地道、炮制如法深得民间信仰，于 1723 年

承办御药，名声显赫。1913 年乐氏十二世乐达仁先生立志用他在英、德等西方

国家学到的管理方法改造前店后厂的中药企业-京都达仁堂乐家老药铺，于

1914 年在天津创办了天津达仁堂。中国古老的制药业，以天津达仁堂制药厂的

创办为肇始，走上了工业化道路。 　　历经 90 余年的风雨历程，天津达仁堂制药发展驶入了快车道。1990 年被

评为中国企业 500强之一，1991 年被评为国家一级企业，分别于 1992 和

1996 年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的 GMP认证。1999 年加入天

津中新药业集团股份有限公司，是天津中药行业的代表企业，1996 年境内境

外同时上市，年销售 3亿左右。

247

案例集

　　达仁堂现注册生产品种 191 个，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶

囊、煎膏剂等多种剂型，其中包括达仁堂独家研制的、荣获国际金奖的牛黄降压

丸、藿香正气软胶囊和乌鸡百凤丸，牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很

广，如今达仁堂的产品远销欧美、日本及东南亚各国。 　　达仁堂信息化建设起步比较早，自 1989 年就开始建设以生产成本核算为

核心，相关业务管理为基础的信息化，1990 年开始运行，满足了当时企业发

展的需要，为以后的信息化规划、建设打下了良好的基础。2000 年以后，达仁

堂进入了一个突飞猛进地发展时期，产值、销售总额、销售利润直线上升，新品

种、新业务的扩展也如火如荼。面对日趋激烈的中药制品市场竞争，早期建设的

信息化已经不能满足企业的发展需要，达仁堂对于信息化提出了更高的要求。与

之前的信息化相比，相同的是"需求拉动，环境推动，企业主动"，不同的是此

次信息化的"广度"、"深度"、"高度"都是达仁堂以前没有经历过的。广度上，信息

化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门；深度上，从"操作层"到"管理层"；

高度上，达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用的"标杆"。

248

信息管理学

一、 ERP 选型：精心设计四道"坎"

　　"凡事欲则立"，达仁堂通过信息化专家的指导，专门成立了担当"伯乐"的

选型小组，在全国范围内"选马赛马"。谁是良驹，空口无凭，伯乐们为此精心准

备了四道难题，只有跨过这四道"坎"的厂商才有可能成为达仁堂的合作伙伴。 　　1、应用关 　　选择信息化软件并不象选择硬件产品那样，可以拿来就用。就选择软件本质

而言，选择的是一种管理思想，这就存在着能否应用的问题。如果能够应用起来

则可以解决管理中的问题，带来效益，而如果不能应用起来，则不仅不会带来

预期效益，而且会造成严重的后果，　企业经营和人员情绪都会到打击。浪潮通

过实施"分行业开发 ERP"策略、SCB（战略性客户拥有量）战略，不断完善了

成熟适用的制药行业 ERP 产品和解决方案，拥有很好的声誉，成功实施过如恩

威制药、国风药业、荣昌制药、羚锐制药等大型中药制药企业，这些项目的成功

实施都是丰富的行业经验和知识库，为达仁堂 ERP项目的顺利实施提供了保证。

　　2、服务关

249

案例集

　　良好的服务是 ERP 成功必不可少的因素，它以实施管理为核心，具体包括

了信息化规划、管理咨询、业务流程重组、进度控制、系统维护等。软件提供商能

否提供科学的服务保障体系成为达仁堂看重的因素。浪潮遍布全国，总部、省市

地县三级的营销服务体系能够有力地保障了服务效果。 　　3、技术关 　　有着十多年信息化经验的达仁堂，对于信息化与企业发展有着深刻的理解

信息化没有终点。选择软件产品，根本上是对供应商的选择，信息化作为持续改

进的过程，对企业的影响是深远的。企业需要一个可持续合作的战略型合作伙伴

如果供应商没有足够的实力、发展前景、服务力量、维护能力，将无法为项目成

功实施和长期合作发展提供必要的保证随着企业业务的不断扩充。作为信息化集

大成者的 ERP 系统，将成为企业不断深化应用的基础。达仁堂的 ERP 系统不是

一个封闭系统，而是需要具有良好的稳定性、扩充性和灵活的可配置性的开放系

统，既能整合现有的管理信息系统，又能支持企业长远发展的管理需求。 　　4、信誉关

250

信息管理学

　　由于市场上的软件供应商众多，参差不齐。选择合作伙伴时，达仁堂除考虑

上述因素外，还要考虑软件厂商的资质、经营状况、用户口碑、发展前景及行业

评价等信誉指标，这些既是上述三点的综合体现，也是权衡优劣的重要砝码。 经过近一年的慎重选择，在对主要软件供应商的市场调研和评定后，达仁

堂最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮 ERP/myGS 制药行业解决

方案，于 2003 年 10月正式启动了"信息化工程"，通过管理手段的更新和制药

方法的改进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平，让信息化在"中药现代化

工程"中发挥作用。

二、 信息化布局，锁定三大重点

　　项目初始阶段，浪潮成立了强有力的咨询实施顾问小组，对达仁堂的各相

关业务部门进行深入的调研分析。根据企业的管理特点和行业特色，出具了长达

数百页的调研报告。依据公司现状和发展目标，围绕三大重点问题，共分三期完

成整个 ERP项目的建设。

251

案例集

一期以成本管理为中心，实施财务管理、物流管理、成本管理和生产计划管

理、综合管理系统，满足企业成本管理、财务管理、计划物流管理、生产计划的需

要。 　　二期以分销管理为核心，通过分销资源管理系统的建设，实现产品资

源、客户资源、市场信息的集中管理模式，优化分销体系和管理流程，整合现有

分销资源，提高渠道销售管理及大客户销售控制的管理能力；实现服务工作的

规范化、自动化，提高客户满意度；完善供应链系统，实现敏捷式生产；实现组

织、员工的动态绩效考核；为营销及企业经营提供准确、及时、全方位的决策支

持服务；建立电子商务平台，为集团搭建行业电子商务平台奠定基础。 　　三期以生产部分为主，加强管理，提高考核力度，建设全面信息化系统。

三、 供需对接，效益盘点

　　ERP 对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济

指标外，还有一些没办法计量的管理效益，有的是通过其业务的影响而带来的

经济效益。例如企业的经营机制的改革、业务流程的优化、员工素质的提高、用人

制度的改革及企业文化建设等方面带来的长期效益。ERP项目不是一个单纯的252

信息管理学

计算机项目或生产线项目，而一个管理项目。随着系统的不断优化，深入应用，

效益将日渐体现。 　　经过达仁堂与浪潮的共同努力，达仁堂 ERP项目取得了阶段性成功，二期

项目验收在即。达仁堂实施了具有中药制药行业特点的企业资源计划系统，规范

了业务流程，核实了基础数据，实现了信息共享，初步解决了账实不符、管理与

核算脱节等长期困扰企业的瓶颈问题。通过管理手段的更新和方法的改进，企业

领导层找到了传统管理方式中制约企业发展的深层问题，为高中层领导改进和

提高管理水平提供了重要的工具。使管理数据完整、准确和及时，提高了科学决

策的程度，提高了生产运营的整体水平。 　　通过实施信息化工程，企业搭建起了网络化的企业管理信息平台，从而能

够深入和高效地处理供销存业务，初步实现了业务源头化管理，以及物流与资

金流的统一，提高了会计核算的及时性和准确程度。在业务改进方面，新增了对

自制半成品管控的业务流程的规范，提高了产品应对市场需求的弹性，规范了

对赊购业务的处理，使管理更加合理，核算更加严谨。通过核实生产用物料的安

全库存，为规范库存管理，降低库存资金占用打下了基础。通过规范工艺管理，

253

案例集

包括物料、工时、关键设备能力的消耗定额等，为确定成本目标节约降耗奠定了

基础。通过实现库存的归口管理，解决了库存物料管用不分家的状况，改善了往

来账款的账龄管理，为在时间和额度上规范资金的收支提供了可靠的依据，细

化了对发出商品的管理与核算。以三大重点问题为例，效益简要分析如下： 　　1、实现了帐务核算的及时性、准确性，为财务管理提供了有效的参考数据。 　　2、采购需之有源，取之有道。 　　通过浪潮采购系统可以方便的了解原材料、包装物的价格波动情况；每个业

务员所属的供应商的应付款情况、货到票未到、在途物料、以及对供应商档案的

查询等信息。为及时了解市场行情、制定合理的采购政策提供了参考依据。 　　通过浪潮库存系统，可以方便的查询库存物料余额月报表、日报表，以及每

种物料的批次明细帐，每种物料在各个仓库的库存量， 都可以非常清晰的反映

出来，这是手工条件所无法做到的。包括达仁堂财务科、生产科、供应科、库房等

部门已经利用库存系统查询仓库的收发情况。系统实现了实时信息共享，减少了

仓库和财务的对帐工作，另外为业务量最大的包装仓库减少了材料总帐。 　　3、集成资金流与物流，并清晰地反映出库存资金的占用。

254

信息管理学

　　理顺了业务流程，各业务环节实时反映到成本，为有效地控制成本提供了

准确依据。 　　4、对批成本各业务环节进行事前、事中控制，真正实现了成本管理。 　　软件采用了分批分步相结合的方式，实现了成本的横向、纵向的综合分析。

由于数据库的连续性，实现了跨期成本的对比分析。 　　5、销售、生产、采购之间的关系更加科学，和财务连贯，实现信息共享和集

成，实现了以销定产。 　　6、提高工作效率、改善工作质量、提升了员工整体素质。 　　7、加强了对物料的管理。 　　通过对物料进行统一编码、实行批次管理，对物料批号进行跟踪，存货入、

出库成本的明细核算，仓库库存日清日结，加强了对仓库物料的管理，下一步

随着生产、质量系统的实施，进一步强化了物料的全面管理。 　　8、建立集中式分销及客户资源管理模式。 　　实现了产品资源、客户资源、市场信息的集中管理模式，同时加强了下属大

区、办事处的活动、交易等方面的管理。 　　9、建立实时的数据交换平台。

255

案例集

　　通过构建实时的数据交换平台，减少因距离产生的数据延迟和信息孤岛，

避免人为造成的差异。无论何地何时，可以实时进行活动记录、交易处理、综合

查询和汇总，轻松掌握产品的流向信息，销售动态分布信息等。 　　10、实现分销管理与客户关系管理的紧密集成。 　　通过分销体系的不断优化，可以带动整个渠道管理的改善，一方面准确管

理客户的交易记录，明确行销本部与下级营销机构及各级批发商的交易发生数

据和相互关系，合理协调销售与库存的供需，降低销售成本和库存占用。另一方

面也为各层面的管理人员相应提供全面的市场信息、预测信息、供需信息、价格

信息、客户信息、进度状态等可用数据，大大加快企业整体响应速度，提高客户

满意程度。 　　11、实现企业级信息共享，为公司决策提供实时数据。 达仁堂基于开放式数据库，基于组件式应用服务，基于浏览器平台的客户

资源管理系统，提供开放性的开发环境，实现企业管理的各个环节（财务、生产

物流、销售）的无缝连接，实现管理信息实时共享。

案例分析：

256

信息管理学

1. 试述达仁堂进行信息化建设的必要性。2.达仁堂实施信息化建设中取得了哪些经验？3. 达仁堂为什么选择与浪潮共同实施 ERP？具体是如何实施的？

案例二十五

美国州政府“着迷”ERP

如今，在众多寻求解决方案的美国州政府官员看来，ERP就像是一个魔方

——难以掌控、稍有不慎便易出差池。因此有些人认为，也许根本不应在这方面

耗费大量的财力、物力。

257

案例集

ERP 是方案商的宠儿

　　方案商和 SI 正在努力消除人们对 ERP 的误解，并渐渐说服美国州政府，

令其相信，ERP 决不会超额增加政府的开支，更不会成为政府工作的负担。　　实际上，方案商正试图让他们相信，ERP绝对物有所值——可以帮助州政

府增加税收、规范开支、治理坏账，并有效处理各项政府工作，从而节约开支、

增加财政收入。与此同时，方案商还宣称，那些耗资巨大的传统政务系统正渐渐

退出舞台，被 ERP所取代，而 ERP则可以让工作人员更自主地处理日常工作，

有效减少行政管理开支。总之，方案商已将 ERP描述成了一棵摇钱树，而非传

统观念中的花钱机器。　ERP项目投资庞大、周期长，需要如 Deloitte 这样的方案商来组织实施。

随着政府对 ERP重视程度的再度加大，赋予方案商的商机也会越来越多。　　以 Accenture（埃森哲）公司为例，他们便从政府客户对 ERP 的浓厚兴趣

中看到了巨大商机。这家公司已经与Ohio州政府及 Washington 特区政府开展

合作，为其开发 ERP 系统。同时，他们还正与New York、Tennessee州政府

258

信息管理学

密切沟通，寻求 ERP合作机会。　　Accenture 全球 ERP项目总监Mark Howard表示：“政府领域对 ERP

有着巨大的潜在需求。其实，这方面业务自上世纪 90 年代末就崭露头角了。不

过在 2001 年时，政府财政计划还模糊不清。相比投资开发 ERP 系统，政府官

员更热衷于把资金用于食物补给等公共项目。不过，如今这一状况已得到改善

ERP 又重新得到了人们的重视。”

ERP市场仍将放大

　　从更高层面上来看，ERP项目适于多种模式的应用，可广泛处理各类政务

需求，如收费、库存勘察、联络供货商、客户服务、订单查询等，这就担当了政府

IT 工作中的中枢角色。不过，实施这些 ERP方案也往往需要对原有的政府架构

进行大幅变动，才能保证系统的顺利过渡。 　　虽然 ERP 在政府市场上的增长率没有确切的统计数字，但行业专家表示，

这一市场绝对是前景广阔。市场研究机构 Forrester则预测：截至 2008 年，

ERP 市场的年复合增长率将会达到 4.2%。

259

案例集

政府注重 ERP 的可扩展性

　　美国政府市场分析人士 Jim Krouse 提醒人们，虽然 ERP项目笼罩了“新

一代科技投资潮流”的光环，但是各个州政府最好先认真做好准备工作，不要

盲目跟风。他说：“ERP 系统庞大，难以配置，而且耗资不菲。”但是，这类劝

告并不能阻止一些州政府对 ERP 解决方案的追逐。　　方案商 CNSI 公司负责人解释说：“各州政府实施 ERP项目，都有各自的

原因和需求。有些政府需要升级或更换陈旧的设备和系统，有些需要对多个系统

进行精简、整合，有些则要实现更高的行政管理标准。”　　除此之外，ERP还有一项重要的诱人之处，就是这种方案的各项功能具体

的实施时间较为灵活。　　CNSI 的这位负责人表示：“使用这种类型的方案，可以预留一些目前暂时

无法应用于传统环境的功能，未来再进一步进行扩展。”

方案商大获其利

　　Oracle 的 ERP政府项目合作伙伴 DLT 公司则认为，虽然 ERP 是处理复杂

260

信息管理学

财政工作的得力工具，但也须规避风险。尤其对那些希望小范围应用 ERP 的客

户而言，更应注意这一点。　　DLT总裁兼 CEO Rick Marcotte 解释说：“一旦启动了部署工作，就将

面对无数不可预知的困难和花费。同时，环境、未来的发展或管理规定等因素的

变化，也必然导致实际效果渐渐偏离预期。SI需力争在实际条件和客户预期之

间实现良好平衡。我们的原则是，在规划良好远景的同时，让客户对系统定制化

程度和预算有一个合理的预期。我们曾放弃过一些项目，就是因为虽然那些项目

表面看来非常有诱惑力，但是一旦接手，很可能会给自己带来巨大的麻烦。”　　Ohio州近期决定聘请Accenture 和 Oracle联手为其打造 ERP 解决方案。

该合作项目用于管理 Ohio州政府的人事工作。另外，2007 年 7月起，州政府

还将启动另一项针对财政工作的 ERP项目。　　Ohio州 CIO Mary Carroll表示：“我们预先曾进行细致的业务需求分析，

罗列出超过 2100项需要解决的细节，与 Accenture 等团队密切合作，以确保

项目可以按预定轨迹发展。同时，我们也努力改革管理方式，接受项目实施团队

的领导，保持政府和项目实施团队之间的顺畅沟通。”

261

案例集

　　2006 年初，Wisconsin州政府进行 ERP项目招标，吸引了多方关注。如

果按照项目预期效果，Wisconsin州可望在未来十年内节省近 5.13亿美元。　　不过，这些漫长的项目倒是让方案商和 SI获利颇多。例如，Deloitte（德

勤）咨询公司几年前便曾为 Pennsylvania州政府实施过一项高达 2.5亿美元

的 ERP项目。　　Deloitte美国公共事务部主席兼总监 Bob Campbell介绍说：“进入 21

世纪后，ERP 发展曾出现高峰，因为当时许多州政府都需要改进或替换原有系

统，以应对千年虫问题。不过，之后不久便发生了 9·11恐怖袭击事件，政府预

算紧张，很多新系统都只能暂时告一段落。”　　如今，各州政府正寻找新的途径，如首先将 ERP项目投资用于财政收入部

门，以求实现收支平衡，利用新科技的同时避免财政负担。当政府官员相信 IT方案可以产生收益时，政府内部的反对声音也就相应减

弱了。Campbell说：“我们正和 Florida州政府合作，将 ERP软件用于税务

整合管理。这一系统所产生的收益已经超出投资金额数倍，并且，Florida州政

府还决定让我们为另一项财政业务配置 ERP 系统。”

262

信息管理学

案例分析：1. 为什么方案商青睐 ERP？2. ERP 的实施为美国的州政府解决了什么问题，发挥了什么样的作用？3. 从这则案例中，你得到了什么启示？

263

案例集

案例二十六

西安杨森SCM渠道信息管理系统成功案例

解决这些问题，要求杨森必须建立一套能集成现有各销售层次和环节的信

息系统，并具有良好扩展性的一体化管理系统，将企业内外部资源有机结合起

来，从而提高企业的市场竞争力，帮助企业适应动态的、变化的、复杂的市场环

境。这套系统的应用过程也是企业业务流程优化和调整的过程，是企业获取市场

利益和规模扩张的过程。

引言

2005 年 12月，美国寰通商务科技有限公司（以下简称“寰通科技”）的

渠道客户信息管理平台在西安杨森制药有限公司（以下简称“西安杨森”）三

期项目的成功交付标志着杨森公司经历两年时间的加强销售渠道信息管理的推

广工作全面的展开。

264

信息管理学

回顾杨森项目的实施的历程，寰通科技项目小组经理董威深有感触：“杨

森的项目成功是一个营销体系多方紧密合作最终共赢得经典案例。”

杨森背景介绍

　　西安杨森制药有限公司成立于 1985 年 10月 22日，是由陕西省医药总公

司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公

司与美国强生公司所属比利时杨森制药公司合资建立的现代化制药企业，总投

资 2.9亿元人民币。强生公司 1886 年创建于美国新泽西州新布仑兹维克，是目

前世界上综合性最强、分布范围最广的卫生保健产品的制造商和服务商，其产品

涉及消费品、药品、医疗器械和临床诊断产品。强生已在全球 54 个国家拥有 200

家子公司、11万余名员工，是美国 50 家最大的企业之一，同时也是美国 6 家

持有 3A 信用等级的工业公司之一。 西安杨森生产和销售 20 余种专利药品，涉及真菌病学、胃肠病学、精神病

学、神经病学、麻醉镇痛学、变态反应学、抗感染等领域。西安杨森连续四年被评

为"中国十大最佳合资企业"之一，并两度摘取第一名桂冠。西安杨森总部位于北

265

案例集

京外资企业云集的中心商业区（CBD），工厂位于西安，并在全国设有 20多

个办事处，拥有 1500名优秀员工。

西安杨森渠道信息化的管理需求

　　作为中国最成功的合资企业之一，西安杨森一直秉承： 　　产品：追求独特标准化生产 　　营销：独树一帜差异取胜 　 管理：不断创新的经营理念。针对市场渠道杨森的专家销售，互惠互利，规

范管理的策略一直是业界公认的成功范例。 但是随着杨森产品线的丰富，市场区域不断扩张，销售信息的管理越来越

成为管理的重要问题，尤其近年来随着医药市场的发展和国家医药政策的开放

医药行业的竞争愈演愈烈，新的竞争环境对杨森的管理提出了更高要求。西安杨

森的产品主要分 OTC（非处方药）和 RX（处方药）两类，OTC 产品主要通过

遍布全国的经销网络经各层经销商进入药店、医院促进购买，RX 产品主要通过

推动医院从经销商处采购促进购买。不管是那种方式，经销商等中间渠道、大型

266

信息管理学

连锁药店及各种诊所等渠道终端、重点医院等大型客户，这三类客户管理的好坏

都对销售的结果有至关重要的影响。

目前西安杨森的销售做法：

　　将经销商分为一级和二级，由专门的商业队伍管理，主要通过协议进行业

务关系和销售任务的维护；渠道终端中的大型终端和其余的广阔市场（分散在

中小城市或乡镇未开发或未完全开发的市场）由广阔市场管理队伍维护；重点

医院由专门的医院销售队伍维护。这几类队伍的业务重点有所区别，考核的方式

有所不同，但业务是有交叉的，所以各队伍分别取得的用于管理的销售数据也

是互有交叉但又都不完整。想要提高各类客户的管理水平，快速有效的寻找市场

并作出反馈，提高公司的销售业绩，保持行业内领先的竞争力，需要解决以下

问题： 　　→ 如何加强对经销商的规范，防止或减少非杨森渠道的经销商交易 　　→ 如何加强和经销商的数据交流，为经销商销售管理和返利管理提供依据 　　→ 如何解决大量广阔市场的销售数据的管理和收集分析，提高管理的可行

267

案例集

性 　　→ 如何管理医院的购进数据，近而分析经销商的选择和产品的覆盖组合以

及在替代品中的竞争力 　　→ 如何解决管理分析时各队伍的销售数据和分析语言的不一致 　　→ 如何整合支持各队伍销售和考核的信息数据，节省重复劳动的成本，提

高管理效率 解决这些问题，要求杨森必须建立一套能集成现有各销售层次和环节的信

息系统，并具有良好扩展性的一体化管理系统，将企业内外部资源有机结合起

来，从而提高企业的市场竞争力，帮助企业适应动态的、变化的、复杂的市场环

境。这套系统的应用过程也是企业业务流程优化和调整的过程，是企业获取市场

利益和规模扩张的过程。

西安杨森渠道信息化管理系统的建设目标

　　在西安杨森系统选型和实施过程中，西安杨森制定了清晰的系统建设目标

　　→ 通过分步实施打造一个和渠道客户沟通的平台，能够对所有渠道客户信

268

信息管理学

息收集和管理，包括销售、库存、进货等数据。 　　→ 在商业数据管理应用中增加新的业务管理模式，对签约渠道客户进行

EDI（EmailReader）方式收集数据。 　　→ 对大数据量的各种业务类型数据提供灵活的报表分析及系统订阅和邮件

分发等功能。 　　→ 能够整合现有多个销售信息管理系统，并和相应的后台 ERP 等系统进行

良好接口。 　　→ 能够快速实施－成熟产品应用。

→ 有良好的扩展性和先进的整体架构，降低业务扩展的总体技术成本。

西安杨森渠道信息化管理系统的解决方案 　　寰通科技和西安杨森分 3期完成整个项目实施，该系统基于 Internet 技术，

实现上述多种销售客户的销售、库存、采购信息的全面管理。 　　杨森渠道信息管理系统解决方案是寰通科技整体解决方案的组成部分，寰

通整体解决方案如下： 　　

269

案例集

　　西安杨森渠道信息管理系统的解决方案示意图：

系统功能说明： 　　→ 数据发送（DataSending）：指支持各种商业合作伙伴以各种方式提

交数据的方法和技术，包含三种方法：e－Mail、页面数据上载和客户端批处理

上载。

270

信息管理学

　　→ 数据转换（EAI）：在获得原始数据文件后对数据的格式和内容进行转

换，并将数据存入业务管理系统。 　　→ 数据清理（DataCleansing）：按照业务规则对不同业务数据进行针对

性的清理，并将处理完的数据转为可用来分析的正式数据。 　　→ 报表和查询（Reporting）：将数据从业务管理系统转入报表系统，并

提供报表工具、查询和分析功能。 　　→ 消息通知（Messaging）：与经销商和内部销售人员的沟通平台，将数

据处理的状态及时反馈给相关的人员，包括邮件报表分发等功能。 → 系统管理和监控（DashBoard）：对数据处理的全过程进行管理和监

控。

西安杨森渠道信息化管理系统实施的效益分析

　　西安杨森渠道信息管理系统已经在西安杨森渠道商业信息方面得到全面应

用，从应用的效果上，在以下方面取得显著成效： 　　→ 应用范围：管理 1400 家各级经销商、3万家广阔市场终端、2000多家

重点医院。 271

案例集

　　→ 快捷管理控制：通过多种数据收集处理功能，快速有效处理大量数据，

每月处理的数据量在 70－80万。 　　→ 业务整合和优化：统一了各销售队伍的沟通数据基础和分析基础，为销

售队伍的考核和渠道的返利提供准确依据和控制手段。 　　→ 信息透明：可以及时、准确和完整地进行数据的分析，并自动分发给相

关部门。 　　→ 系统集成：整合了原有的多个销售信息系统，并和后台 ERP 等相关系统

接口集成。减少了数据多次维护，节约成本。 　　→ 销售、库存、购进数据统一管理：整合处理进销存数据，从多角度对渠道

各节点的业务进行规范管理，防止数据不真实。 　　→ 分析和决策：多种灵活分析功能，对市场的开拓，渠道的组合，产品的

竞争力分析等提供依据。 → 监控性：强大的监控机制和异常信息的处理功能保证系统安全稳定的运

行案例分析：1. 试述西安杨森制药有限公司进行企业信息化建设的意义。

272

信息管理学

2. SCM渠道信息管理系统各模块是如何操作的，如何运行，并实现怎样的功

能？3. 为什么说“杨森的项目成功是一个营销体系多方紧密合作最终共赢得经典案

例”？

273

案例集

案例二十七

走近中国本土制造业的 ERP

目前，在中国的制造业企业中，有许多公司相继先后实施了 ERP软件系统。

首先是外企在进入中国市场时带入了一些;之后，随着制造业水平的不断深入，

中国本土制造业的不断发展，ERP 也随之普及。然而，因为网络基础设施，企

业员工素质、企业实力等多重因素制约，往往企业只在某一部门或某一地区单独

运用 ERP 的部分功能或小型系统，大型 ERP上线后的成功率极低，甚至不足

10%。 今天，我抱着和诸多读者及关心制造业领域的朋友同样的好奇之心，步入

了温州华通集团，开始探访一个大型民营企业的 ERP建设之旅。 一开始，郑总就开门见山地告诉我们：“这几年，随着企业规模的不断壮

大，每年以 30%-50%的递增率迅速占有市场，加之管理团队的能力需求上升，

华通在快速发展中也面临着很多的问题。规模的膨胀，不断增加的人员和子公司

新的技术和产品的引入等等，都让华通面临着重大的抉择。简而言之，华通需要

274

信息管理学

二次创业!就在此时，ERP 系统进入了华通领导层的视线。华通认为，从战略上

而言，ERP可以把上下游产业链合理的纳入一个体系，同时还能从学习新技能

的角度达到整个员工队伍综合素质的整体提升。华通下面有 176 个分公司，必

须实现信息共享，打破信息孤岛，采纳统一的规范标准，从信息流、物流、销售

管理等多方面提升公司的竞争力。为了华通的明天，我们必须有所行动!从企业

的长远目标而言，实施 ERP 也是大势所趋，任何企业都不能逆势而行。” 当初，华通在考虑实施 ERP之际，也是顾虑重重。首先 ERP 的实施需要较

长时间，且需要全体员工的大力配合，公司员工对软件的接受到熟练使用也需

要一个过程，必须充满信心来接受这次挑战;其次，由于国内其他的制造业厂商

也有实施未见明显效果或失败的例子，更是担忧实施之后没有整合的提升，与

企业本身的管理流程无法结合起来，反而造成工作效率的下降;同时也担忧会对

关联的各家公司间的合作增加麻烦等等。“面对这样一个可以改变企业命运的决

定，华通无法不慎重。”郑总说，“我们对 ERP 的期望放在了未来。如果能在实

施的过程中，能充分发现管理中存在的问题并解决大部分，其余的也能通过找

到问题的关键点明确解决的思路，那何愁企业不发展?我们的管理水平会随之快

275

案例集

速提升，领导者也能快速明确的了解、掌控企业的经营状况，从而做出正确的抉

择。能实现这些，那就说明上 ERP 的目的基本达到了。” 在得知华通考虑上 ERP之后，众多的软件供应商纷纷闻讯而动，力推自己

的产品。其中，既有大型的跨国公司，也有对本土企业非常熟悉的国内软件供应

商。为此，华通在选择产品时也是慎之又慎，希望经过实地考察使用情况等一系

列综合因素选择与自己最相吻合的软件合作伙伴。另外，作为一家实力雄厚的民

营企业，华通在投资的同时也需要考虑随之而来的风险。“温州人对风险和利益

的判断通常都是很敏锐的。”郑总笑着说，“从性价比的角度来考虑，国外软件

制造商比起国内本土 ERP 制造商而言不具优势：从贴合本土制造业企业的角度

来说，国内 ERP 厂商更了解和容易结合企业的自身特性来进行软件的实施及调

整，更能符合企业的需求，降低我们的风险；从行业经验来看，神州数码在制

造业也有诸多大型 ERP 实施的成功案例，例如胜利油田、山东华盛中天机械集

团公司等制造企业。据我所知，神州数码有超过 2万例的成功实施案例，自

2002 年在中国成立公司以来，也有超过 2000 例的本土制造业成功案例。” 华通的销售模式主要是通过代理商进行的，物流操作集中于华东一地，同

276

信息管理学

时在全国有 10 个物流配送中心。实施 ERP 的设想也是首先着手于进销存和物流

环节，其次是生产管理，接着是整体配套服务，包括财务和人事两大块。公司专

门成立了 ERP项目评审委员会，经过了近一年的考察期，在重点关注供应商的

持续服务能力和成功应用案例的基础上，将自己需求与对方专长紧密结合，最

终决定使用神州数码的易拓 ERP 系统。双方于 2005 年 10月正式签订合同，并

于今年年初启动实施，7月正式上线。 由于易拓的最初构架是来源于台湾电子行业的管理模式，而华通是内地电

器生产行业的管理模式，一些涉及连接及生产流程的接口可能都是不同的。所以

二次开发占到了整个产品线的 15%-20%。双方在最初就进行了很好的沟通，通

过相互整合以满足华通提出的许多需求。同时由于华通之前已经使用其他公司的

部分 ERP模块，此次整体实施还要源数据的正确导入。“神州数码是目前我们

接触下来唯一一家能对用户开放源代码的公司，这也让我们比较满意，”郑总

说，“这对于我们来说可以根据自身情况来调整系统，使之更符合华通，贴近

华通的管理模式和运营流程，让整合的风险降到最低。” “针对目前国内很多企业上 ERP项目高失败率的问题，我们也请教了神州

277

案例集

数码的华东区副总倪自强先生，针对他提出的 ERP失败十大诱因:产品选择失

误，服务提供商实力不足，项目实施周期过长，过度的二次开发调整，企业内

部对变革的抵触情绪，缺乏一把手支持，对项目效果的过度期望，项目管理能

力不够，基础数据不准确，对实施服务关注不够等等，我们华通进行了周全的

事前准备和落实，以确保要上(ERP)就要成功。” “易拓系统的设计出发点也很符合我们的要求，它能满足企业对于内需化、

大型化、集团化、全球化、差异化等几方面的不同要求，便于我们结合自身特点

实现上下游、集团内外的全面整合，形成产业链的竞争优势。” 这对华通或者神州数码而言，都是相对稳妥的一条道路。易拓编程软件根据

现场沟通直接作调整。目前，华通 80%的产值都来源于易拓实施的一期工程，

其中已经包括经销商的物流供货环节，对这些小型企业而言是核心部分。预计一

年后，华通将在整个集团内全面覆盖神州数码的易拓 ERP 系统。 近期看，易拓的实施有利于数据的及时性，协调性，给管理流程带来了优

化。加强了生产过程管理和成本控制，优化了物流结构，可充分降低库存资金；

长远而言，对企业缩短制造周期，全国范围的远程管理，存货管理都提供了实

278

信息管理学

质性帮助。更能推动人员素质整体提升，引进国际先进的管理流程和经验的角度

来提高企业核心竞争力。 因此，郑总认为对制造企业而言，正确认识自身需求点，正确选择和评估

软件供应商从而做出正确的选择，是企业立足长远发展，实施 ERP 的关键。

“好的不意味着对的，最适合的才是最好的!”郑总意味深长地说。 由此，7月 1日的易拓上线不仅意味着华通集团战略调整步骤的序幕，对

中国许多本土制造商而言，也是一次观望中的有益启迪。希望易拓在华通的实施

能够让许多踌躇远眺的企业看清 ERP 的本源，明确自身发展之路。也希望本文

能够带给您一些帮助，我们期待着更多的中国本土制造业能在信息化的大潮中

获益。案例分析：1. 为什么对温州华通集团来说，“实施 ERP 是大势所趋”？2. 温州华通集团为什么最终选择神州数码的易拓 ERP 系统？3. 实施 ERP 的关键是什么？从这则案例中，你学到了什么？

279

案例集

案例二十八

美国沃尔玛超市案例

关于 CRM 数据挖掘提供的最有趣的例子就是沃尔玛啤酒加尿布的故事。 一般看来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖

掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单

一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤

酒和尿布一起购买的机会是最多的。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现

的秘密。这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。 沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，并且能够造就灵活、高速

供应链的信息技术系统。沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大

功能全、速度快、智能化和全球联网。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的

联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在

中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策

支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛

280

信息管理学

得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们

不遗余力地向市场推广新技术。比较突出的是借助 RFID 技术，沃尔玛可以自动

获得采购的订单，更重要的是，RFID 系统能够在存货快用完时，自动的给供应

商发出采购的订单。 另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零

售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应

商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多

通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业

务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管

理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂

商与顾客的全球供应链。沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因

此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，按顾客需求开发定制产品。 沃尔玛超市天天低价广告表面上看与CRM 中获得更多客户价值相矛盾。但

事实上，沃尔玛的低价策略正是其 CRM 的核心，与前面的“按订单生产”不

同，以“价格”取胜是沃尔玛所有 IT投资和基础架构的最终目标。

281

案例集

案例分析：1. 沃尔玛超市的信息系统具有什么功能与特点？2. 沃尔玛超市的 CRM 具体是如何实施的，从中能得出什么经验？

282

信息管理学

案例二十九

德国麦德龙现购自运制商场

德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，

拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司 (METRO C&&C)最具

竞争力和特色，其销售额约占集团销售的 50%，居全球各大现购自运制商业集

团之首，拥有绝对优势。麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限

公司已经在中国开设了 26 家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳

会员 300 余万，并日益庞大。 麦德龙面对的消费群不是个人和家庭,而是通过会员制的形式,锁定具有批量

购买能力的终端零售商和机关事业单位。 基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理

系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。GMS客户管理和商

品查询系统与客户开发部门(CC)，乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了

麦德龙的成功。

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案例集

GMS 客户管理和商品查询系统领先同行

全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向 ORACALE 公司订制开发的

“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库

存数据进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订

单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展

全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。各个商场都设置了 EDP 电脑部

门，负责对 GMS 系统进行日常维护。研究报表是各级管理阶层主要的日常工作

内容之一。 由 GMS 系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、

各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报

表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、

修正报表、商品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及

总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。 GMS客户管理系统界面包括客户单位编号、名称、地址、电话号码、传真号

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信息管理学

码、持卡人姓名、开卡日期、所属客户种类、购买各类商品金额的各年度统计、详

细购买记录等情况。 GMS 商品查询系统界面包括商品编号、商品描述、供应商编号、供应商描述、

价格、到货日期、到货数量、总销售量、库存、增值税率、是否处在广告期、是否专

卖商品、是否零售商品、是否限制商品、最小起订数量(重量、体积)、有效天数、所

属销售部门、种类及订货建议等详尽信息。 客户的每次购买行为由 POS扫描商品条码为驱动都自动记录在系统当中，

库存等动态商品数据，相关购买信息自动生成，进入商品管理系统，同时生成

客户购买信息，将金额、种类记入该客户的购买统计数据中。 由于 GMS 系统在商场各部门、各商场、各区域总部、国家总部及德国总部之

间实时相连，且一般有英语及所在国语言两个版本，因此查看数据非常方便，

更便于集团高层掌握与控制全局。

人与系统充分协调

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案例集

人工与自动系统充分协调配合，麦德龙现购自运商场的客户开发部门以

GMS 系统为支撑，不仅起到信息桥梁的作用，更注重以尽可能低的价格为专业

客户提供高质量商品及系统商业方案的管理宗旨，充分体现与专业客户共同发

展，创造双赢的先进客户关系管理思想，不同于其他商场的类似部门。 客户开发部门(CC)是麦德龙现购自运商场进行客户关系管理的重要门户，

为充分保障 GMS 系统更有效地进行客户关系管理，麦德龙的客户开发人员每

天都会在外出拜访客户之前调用《ME600表》，查看该客户在商场的历史消费

记录，包括消费时间统计、种类统计、金额统计、最大成交额等等，并结合商场

该时期内商品价格为客户事先制订一个推荐采购计划，往往主动、及时地满足了

客户需要。对于大宗客户，GMS 系统有更为详细的销售统计和分析技术。除此

之外，客户开发人员每天、每周、每月、每年都要依据GMS 实时生成的各种销售

报表制订详尽的客户开发计划，客户开发部门密切注视各种类和各时区、路段客

户的销售增幅，随时调整计划。每天工作结束，客户开发人员要根据拜访情况填

写各种表格来更新GMS 系统中的客户资料数据和销售建议。并提供针对性的服

务和信息支持。

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信息管理学

麦德龙还积极建立稳定的信息渠道，通过电话拜访、咨询员专访、邮寄麦德

龙邮报、信件联络、客户交流会等形式促进信息反馈，了解市场，修正其经营策

略和管理决策。

案例分析：1. 麦德龙现购自运商场 GMS 系统是如何运作的，实现了什么功能？2. “双赢的先进客户关系管理思想”是如何体现的，麦德龙现购自运商场是怎

样做的？

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案例集

案例三十

英国最大的零售商 Tesco

Tesco(特易购)英国最大、全球第三大零售商，年收入为 200 亿英磅，

Tesco客户忠诚度方面领先同行，活跃持卡人已超过 1400万。Tesco 也是世

界上最成功利润最高的网上杂货供应商。到 1999 年，网上购物的客户数量是

25万，网上营业收入为 1。25亿，利润率为 12%(零售业一般利润为 8%)。最

近 Tesco 出资 3 .2亿英镑收购了中国乐购的 90%股份，是外资零售巨头在中

国最大收购案，大举进入中国市场。 Tesco同沃尔玛一样在利用信息技术进行数据挖掘、增强客户忠诚度方面

走在前列。通过磁条扫描技术与电子会员卡结合的方式来分析每一个持卡会员的

购买偏好和消费模式，并根据这些分析结果来为不同的细分群体设计个性化的

每季通讯。

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信息管理学

Tesco值得借鉴的方法是品牌联合计划，即同竞品的几个强势品牌联合推

出一个客户忠诚度计划，Tesco 的会员制活动就针对不同群体提供了多样的奖

励，比如针对家庭妇女的“MeTime"(“我的时间我做主")活动：家庭女性可以

在日常购买中积累点数换取从当地高级美容、美发沙龙到名师设计服装的免费体

验或大幅折扣。 而且 Tesco 的会员卡不是一个单纯的集满点数换奖品的忠诚度计划，它是

一个结合信息科技，创建和分析消费者数据库，并据此来指导和获得更精确的

消费者细分，更准确的消费者洞察，和更有针对性的营销策略的客户关系管理

系统。 通过这样的过程，Tesco根据消费者的购买偏好识别了 6 个细分群体;根据

生活阶段分出了 8 个细分群体;根据使用和购买速度划分了 11 个细分群体;而根

据购买习惯和行为模式来细分的目标群体更是达到 5000 组之多。而它所为

Tesco带来的好处包括： 更有针对性的价格策略：有些价格优惠只提供给了价格敏感度高的组群；

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案例集

更有选择性的采购计划：进货构成是根据数据库中所反映出来的消费构成

而制定的； 更个性化的促销活动：针对不同的细分群体，Tesco设计了不同的每季通

讯，并提供了不同的奖励和刺激消费计划。因此，Tesco优惠劵的实际使用率

达到 20%，而不是行业平均的 0.5%； 更贴心的客户服务：详细的客户信息使得 Tesco可以对重点客户提供特殊

服务，如为孕妇配置个人购物助手等； 更可测的营销效果：针对不同细分群体的营销活动可以从他们购买模式的

变化看出活动的效果； 更有信服力的市场调查：基础数据库的样本采集更加精确； 以上所列带来的结果，自然就是消费者满意度和忠诚度的提高。

案例分析:

1. 零售商 Tesco 的客户关系管理系统有什么优越性？怎样帮助其成为英国最

大、全球第三大零售商？2. 从 Tesco 的案例中，你得到什么经验？

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信息管理学

案例三十一

屈臣氏个人护理用品商店

屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最

大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在“个人立体养

护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了

600 余种自有品牌。在中国大陆的门店总数已经突破 200 家了。

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案例集

在 CRM 战略中，屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目

标客户群是至关重要的。 屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目

标客户市场，倡导“健康、美态、欢乐”经营理念，锁定 18-35岁的年轻女性消

费群，专注于个人护理与保健品的经营。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是

最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在

朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的

尝试。而之所以更关注 35岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早

已经有了自己固定的品牌和生活方式了。 深度研究目标消费群体心理与消费趋势，自有品牌产品从品质到包装全方

位考虑顾客需求，同时 降低了产品开发成本， 也创造了价格优势。 靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源，“屈臣氏”就可以将终端消

费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。从商品的原料

选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提

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信息管理学

供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸馏水，不论是造型还是

颜色，都可以看出“屈臣氏”与其他产品的不同。 自有品牌在屈臣氏店内是一个独特的类别，消费者光顾屈臣氏不但选购其

它品牌的产品，也购买屈臣氏的自有品牌产品。自有品牌产品每次推出都以消费

者的需求为导向和根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念。通过自有品牌，屈

臣氏时刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需

求信息，又能及时分析掌握各类商品的适销状况。在实施自有品牌策略的过程中

由零售商提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发周期

短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本， 也创造了价

格优势。 “买贵退差价”“我敢发誓保证低价”是屈臣氏的一大价格策略，但屈臣氏

也通过差异化和个性化来提升品牌价值，一直以来并不是完全走低价路线。最近

屈臣氏推出了贵宾卡，加强了对顾客的价值管理。凭贵宾卡可以购物积分和积分

换购店内任意商品，双周贵宾特惠，部分产品享受八折优惠。会员购物每十元获

得一个积分奖赏，每个积分相当于 0.1元的消费额。可以随心兑换，有多种产品

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案例集

供您选择，也可以累计以体验更高价值的换购乐趣。还有额外积分产品、贵宾折

扣和贵宾独享等优惠。相信将给顾客带来更多的消费乐趣。

案例分析:

1. 屈臣氏是如何实施 CRM 战略的？2. 从本案例中，你得到了什么启示？

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信息管理学

案例三十二

家电数码连锁企业苏宁电器

苏宁电器是中国 3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。截止

2005 年 12月底，苏宁电器在中国 27 个省和直辖市，90多个城市拥有近

300多家连锁店，员工人数 70000多名。据商务部统计数据显示，2005 年苏

宁电器销售额近 400亿元。苏宁电器是全国 20 家大型商业企业集团”之一。更

为之称道的是苏宁的信息化工作，曾入选 “2005 年度中国企业信息化 500

强”， 排名第 45 位，成为前百强企业中惟一入选的零售企业。以 SAP/ERP 为

核心的苏宁信息化平台在国内商业零售领域是第一家。 基于 ATM专网实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客

户关系一体化实时在线管理。适应管理和处理日益庞大的市场数据的要求，建立

全面、统一、科学的日常决策分析报表、查询系统。有效控制物流库存，大幅提高

周转速度，库存资金占用减少，盘点及时有效。电脑区域配送派工。完善售后服

务系统(送货管理、安装管理、维修管理)为客户服务中心提供强有力的基础服务

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案例集

平台。通过多维分析模型、商品生命周期分析模型等现代分析手段，综合运用数

据仓库、联机分析处理、数据挖掘、定量分析模型、专家系统、企业信息门户等技

术，提供针对家电零售业运营所必需的业务分析决策模型，挖掘数据的潜在价

值。 BtoB、BtoC、银企直联构筑的行业供应链，实现了数据化营销。与索尼、三

星等供应商建立了以消费者需求和市场竞争力为导向的协同工作关系。知识管理

和数据库营销成为基本工作方式，标志中国家电和消费电子类产品供应链管理

从上游厂商制造环节，延伸零售渠道环节。苏宁与索尼、摩托罗拉率先实现 B2B

对接，与 LG、三星、海尔等上游企业 B2B 对接完成，贯通上下产业价值链信息

系统初具雏形。供销双方基于销售信息平台，决定采购供应和终端促销，实现供

应商管理库存功能，加强产业链信息化合作，建立电子商务平台与现有的

SAP/ERP 系统完美结合， 行业间B2B 对接，订单、发货、入库和销售汇总等数

据实时传递、交流，大幅度缩减业务沟通成本;建立完善的客户服务系统以及信

息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，将研究结果反

馈到上游生产和定单环节，以销定产。

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信息管理学

苏宁全国 100多个城市客户服务中心利用内部 VOIP网络及呼叫中心系统

建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立 5000万个顾客消费

数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监

控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及

物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、

物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位

远程管理。 实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资

料，实行一卡式销售。苏宁实现 20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。

苏宁各地的客服中心都是基于 CRM 系统为运作基础的。客户服务中心拥有

CRM 等一套庞大的信息系统，CRM 系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫

语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成

中文 TTS转换功能、集成 SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆

盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。

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案例集

依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制

（CRM）销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，累积积分

可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。目前苏宁针对会员消费者，

推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。 比如某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁

可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他

们排队。 另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有

着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆

绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。而且让利是可见的，是实时的，比大规

模没有针对性的促销更有利。案例分析:

1. 试述苏宁进行信息化建设的必要性和意义。2. 苏宁的 CRM 有什么特色，发挥了怎样的作用？3. 从本案例中，你学到了什么？

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