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________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 108-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-106-058. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

R O B E R T S . K A P L A N

Sippican Corporation (A)

La caída de nuestras ganancias se ha tornado insostenible. La fuerte reducción del precio de las bombas ha hecho caer nuestro margen antes de la deducción de impuestos a menos del 2%, valor muy inferior a nuestros márgenes históricos del 15%. Afortunadamente, nuestros competidores parecen ignorar las oportunidades de obtener ganancias en los reguladores de caudal. Nuestro aumento reciente del 10% en esa línea de productos se ha implementado, sin que se perdiera ningún negocio.

-Robert Parker, presidente de Sippican Corporation

Robert Parker estaba analizando los resultados operativos del último mes con su controller, Peggy Knight, y su gerente de producción, John Scott. La reunión entre los tres se llevaba a cabo en una atmósfera teñida de aprensión, porque los competidores habían reducido los precios de las bombas, que era su principal línea de productos. Debido a que las bombas eran un producto estándar, Parker no había encontrado otra alternativa más que adaptarse a esta reducción de precios para mantener los volúmenes. Pero los recortes de precios habían disminuido las ganancias de la compañía, especialmente en la línea de bombas. (El resumen de los resultados operativos del mes anterior, marzo de 2006, se presentan en los Anexos 1 y 2).

Sippican proveía productos a los fabricantes de filtros de agua. La compañía había comenzado con un diseño de válvulas único que permitía producir hasta tolerancias que superaban a cualquiera del sector. Parker rápidamente estableció una base de clientes leales, debido a la alta calidad de las válvulas fabricadas por la compañía. Él y Scott se dieron cuenta de que las habilidades de la fuerza laboral y de los equipos mecanizados con los que contaban, podían ser utilizados para producir bombas y reguladores de caudal, que sus clientes también compraban. Pronto lograron establecer mayor presencia en la línea de bombas de gran volumen y en la de reguladores de caudal que respondían a las necesidades de los clientes.

Los procesos de producción de Sippican comenzaban con la compra a diversos proveedores de componentes semiterminados. Mecanizaban estas partes para lograr la tolerancia requerida y las ensamblaban en la moderna planta de producción de la compañía. El mismo equipo y mano de obra eran utilizados para las tres líneas de productos y los ciclos de producción se programaban para adecuarse a los requerimientos de envío a los clientes. Los proveedores y clientes habían acordado entregas justo a tiempo y los productos eran embalados y despachados a medida que se producían.

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Las válvulas se producían mediante el ensamble de cuatro componentes mecanizados diferentes. Scott había diseñado máquinas que sujetaban los componentes sobre dispositivos fijos para que pudieran ser mecanizados automáticamente. Las válvulas eran productos estándares y podían producirse y enviarse en grandes lotes. Aunque Scott pensaba que varios competidores ya podían igualar la calidad de las válvulas de Parker, ninguno de ellos había intentado ganar una participación de mercado, mediante la reducción de precios y el margen bruto se había mantenido en un 35% estándar.

El proceso de fabricación de bombas era prácticamente idéntico al de las válvulas. Se mecanizaban cinco componentes que luego eran ensamblados en el producto terminado. Posteriormente, las bombas eran enviadas a los distribuidores de productos industriales. Últimamente, daba la impresión de que cada mes traía nuevos informes acerca de reducciones en los precios de las bombas. Sippican había igualado los menores precios para no perder su lugar como principal proveedor de bombas. Los márgenes brutos de las ventas de bombas en el último mes habían caído alrededor del 5%, porcentaje muy inferior al 35% de margen bruto estimado por la compañía.

Los reguladores de caudal eran dispositivos que controlaban la velocidad y dirección del caudal de químicos. Cada unidad terminada requería más componentes y mano de obra que las bombas y válvulas. Además, había mayor variedad en los tipos de reguladores de caudal utilizados en la industria, por lo que se llevaban a cabo más ciclos de producción y despachos para esta línea de productos que para las válvulas. Poco tiempo antes, Sippican había aumentado más del 10% el precio de los reguladores, sin que se produjera ningún efecto aparente en la demanda.

Sippican siempre había utilizado un sistema contable de costos simple. Cada unidad de producto era cargada por costo directo de material y mano de obra. El costo del material se basaba en los precios pagados por los componentes, según contratos de compras anuales. La tarifa por mano de obra, incluyendo los beneficios adicionales, era de u$s 32,50 por hora1 y se cargaba los productos basándose en los tiempos de ciclos estándar de cada producto (ver Anexo 3). La compañía contaba con solo un departamento de producción en el que los componentes eran tanto mecanizados como ensamblados en el producto terminado. Los gastos generales de este departamento eran asignados a los productos, como un porcentaje del costo de mano de obra directa del ciclo de producción. Actualmente, ese índice es del 185%. Como de todos modos el costo de la mano de obra directa debía ser registrado para preparar la liquidación de sueldos de la planta, ésta era una forma económica de asignar los gastos generales a los productos.

Knight observó que algunas empresas no asignaban ningún gasto general a los productos, considerándolos como gastos del período y no del producto. En estas empresas, la rentabilidad del producto se medía de acuerdo con el nivel del margen de contribución: el precio menos todos los costos variables. Los costos variables de Sippican comprendían sólo sus costos directos de material y mano de obra. Sobre esa base, todos los productos, incluso las bombas, generarían contribuciones sustanciales a los gastos generales y ganancias. Knight pensó que tal vez algunos de los competidores de Sippican seguían este procedimiento y, por lo tanto, fijaban el precio para cubrir los costos variables.

Knight recientemente había liderado un pequeño grupo de trabajo para estudiar los gastos generales de Sippican, debido a que estos habían pasado a ser mucho mayores que los costos directos de mano de obra. El estudio reveló la siguiente información:

1 La remuneración total, incluyendo los beneficios adicionales, para los empleados directos e indirectos (que no fuera ingenieros) era de u$s 3.900 por mes. Los empleados trabajaban un promedio de 20 días por mes (los feriados y vacaciones representaban los restantes 2 o 3 días laborales por mes).

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1.! Se debía efectuar una puesta en marcha cada vez que un lote de componentes eran mecanizados en un ciclo de producción. Cada componente de un producto requería un ciclo de producción distinto para trabajar la materia prima o una parte comprada según las especificaciones del producto. Los operarios por lo general manejaban varias máquinas simultáneamente, una vez que habían realizado la puesta en marcha. Debido a la gran cantidad de puestas en marcha, Sippican había destinado un 25% de su fuerza laboral de producción para que se focalizase en dicha tarea. Algunos operarios de producción no operaban los equipos, sino que realizaban solamente trabajos de montaje manual. Su tiempo de montaje por producto se incluía en las estimaciones de horas de mano de obra directa para cada producto.

Sippican funcionaba en dos turnos de 7 horas y media por cada día de la semana. Cada turno empleaba a 45 operarios de producción y montaje más 15 operarios de puesta en marcha. Los operarios tenían dos descansos de 15 minutos por día y un promedio de 30 minutos por día para actividades de entrenamiento y capacitación. Todos los operarios (de producción, montaje y puesta en marcha) dedicaban 30 minutos por turno, al mantenimiento preventivo y reparaciones menores de la maquinaria. 2.! La compañía tenía 62 máquinas para el procesamiento de componentes. Por lo general, estas

máquinas estaban disponibles durante las seis horas por turno que los operarios de producción estaban activamente dedicados a las actividades de producción o de puesta en marcha de las máquinas. Sippican arrendaba la maquinaria. El gasto operativo de cada una de ellas era de u$s 5.400 por mes, incluyendo los pagos del alquiler, suministros, herramientas, mantenimientos y reparaciones.

3.! Los departamentos de control de recepción y producción empleaban a cuatro personas durante los

dos turnos. Este personal solicitaba, procesaba, inspeccionaba y trasladaba cada partida de componentes para un ciclo de producción. Se requería un total de 75 minutos para todas las actividades necesarias para obtener un lote de componentes pedido, recibido y trasladado a la máquina para el procesamiento. Este tiempo era independiente de que los componentes fueran costosos o económicos o para un ciclo largo o corto de producción.

4.! El trabajo en el área de embalaje y despacho había aumentado durante los dos últimos años, debido a

que Sippican incrementó la cantidad de clientes que atendía. Cada despacho demandaba 50 minutos para la preparación de los paquetes y etiquetas, independientemente de la cantidad o tipos de ítems del despacho, más 8 minutos por ítem para la envoltura con burbujas y colocación en la caja, si era una válvula, bomba o controlador de caudal. El área de embalaje y despacho empleaba a 14 personas en cada uno de los dos turnos (28 en total).

Al igual que los operarios de producción y montaje, los empleados de los departamentos de

recepción, control de producción, embalaje y despacho, trabajaban un turno de 7 horas y media, que incluía dos descansos de 15 minutos por día y un promedio de 30 minutos para entrenamiento y capacitación.

5.! Sippican empleaba a 8 ingenieros para el diseño y desarrollo de nuevas variedades de productos. La

remuneración total de los ingenieros era de u$s 9.750 por mes. Dedicaban la mayor parte de su tiempo a modificar los productos de control de flujo para adecuarlos a los pedidos del cliente. Los ingenieros trabajaban en turnos de 7 horas y media. Después de los descansos, entrenamiento, capacitación y actividades profesionales, los ingenieros proporcionaban 6 horas de trabajo productivo por turno.

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El equipo de Knight había reunido la información basada en las operaciones de marzo de 2006, que se presenta en el Anexo 4. El equipo consideraba que ese mes era representativo de las actuales operaciones de la compañía.

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ANEXO 1 Sippican Corporation: Resultados operativos (marzo de 2006)

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Fuente: Escritor del caso.

ANEXO 2 Análisis de la rentabilidad del producto (marzo de 2006)

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Fuente: Escritor del caso.

* Los costos directos de mano de obra fueron cargados a u$s 32,50 por hora. La remuneración diaria promedio para los días trabajados era de u$s 195 por día (u$s 3.900 por mes divididos por 20 días laborales por mes). La tarifa por hora se calculaba dividiendo u$s 195 por seis horas por día disponibles para el trabajo de producción.

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ANEXO 3 Datos del producto

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Fuente: Escritor del caso.

ANEXO 4 Estadísticas mensuales de producción y operación (marzo de 2006)

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Fuente: Escritor del caso.

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