148 PARTE 3 CONEXIN CON LOS CLIENTES

a las necesidades y nivel de precios de casi todos los clientes. A medida que se expandi hacia la comercializacin de artculos de moda y ropa, mantuvo estas metas.

Actualmente, Nordstrom marca la pauta en servicio y lealtad del cliente. De hecho, la empresa es tan conocida por esta caracterstica que varias leyendas urbanas sobre actos inusuales de servicio al cliente circulan todava hoy en da. Una de las ms conocidas cuenta que en 1975 un cliente entr a una tienda Nordstrom despus de que la cadena haba com-prado una empresa llamada Northern Commercial Company. El cliente quera devolver un juego de llantas comprado original-mente en Northern Commercial. Aunque Nordstrom nunca ha comercializado llantas, acept de buena gana la devolucin, y reintreg en efectivo el monto de la compra al cliente.

En tanto que la poltica de devoluciones sin preguntas de Nordstrom permanece intacta a da de hoy, existen mu-chos otros ejemplos de su excepcional servicio al cliente. Sus representantes de ventas mandan notas de agradecimiento a los clientes que hacen sus compras en la empresa, y hacen entregas de pedidos especiales directamente en las casas de los clientes. Nordstrom instal en sus cajas una herramienta llamada Personal Book, la cual permite que el vendedor ingrese y recuerde las preferencias del cliente, de manera que pueda personalizar mejor sus experiencias de compra. Asimismo, Nordstrom pone a disposicin de los clientes mltiples cana-les de compra, lo que les permite por ejemplo adquirir un artculo online y recogerlo en una tienda una hora despus.

El programa de lealtad de Nordstrom, Fashion Rewards Program, recompensa a sus clientes en cuatro niveles diferen-tes, de acuerdo con sus gastos anuales. Los clientes que gas-

tan 10 000 dlares al ao reciben los arreglos en la ropa y los envos gratuitamente, una lnea de ayuda telefnica 24 horas sobre temas de moda, y acceso a un servicio personal de con-serjera. Los clientes del ms alto nivel de recompensas (con gastos anuales de 20 000 dlares) tambin se hacen acreedo-res de experiencias de compra completas, con probadores lle-nos de ropa de su talla, champaa y msica de piano en vivo, entradas para los shows de desfiles de moda de Nordstrom, y acceso a exclusivos paquetes de viajes y moda, incluyendo eventos de alfombra roja.

Este estratgico y a menudo costoso enfoque en el cliente ha fructificado en grandes beneficios para la empresa, que no slo se ha destacado a lo largo de ms de un siglo como una marca de lujo conocida por su calidad, fiabilidad y servicio, sino que ha conseguido que sus clientes se manten-gan leales aun en tiempos difciles. Durante la crisis econmica de 2008 y 2009, muchos clientes eligieron seguir comprando en Nordstrom en lugar de hacerlo en la competencia, debido a sus relaciones previas y a la poltica de devoluciones sin di-ficultades.

Nordstrom tiene actualmente 112 tiendas de lnea com-pleta, 69 tiendas de liquidacin Nordstrom Rack, dos Jeffrey Boutiques y un almacn de descuento, y tiene planes de abrir 50 nuevas tiendas en los prximos 10 aos. Cuando inaugura un nuevo punto de venta, Nordstrom se conecta con la comu-nidad de la zona ofreciendo una fiesta nocturna de gala con entretenimiento en vivo, un show de pasarela de moda y la mxima experiencia en compras, con lo cual recauda fondos para destinarlos a obras locales de filantropa.

A medida que avanza, Nordstrom contina siendo flexible y buscando nuevas herramientas y medios para ayudar a pro-fundizar y desarrollar su relacin entre el cliente y el vendedor.

Preguntas

1. De qu otra manera puede Nordstrom continuar ofre-ciendo servicio excepcional al cliente y aumentando su lealtad a la marca?

2. Cules son los mayores riesgos que enfrenta Nordstrom, y quines son sus principales competidores?

Fuentes: Annual Reports, Nordstrom.com; Company History, Nordstrom.com; Chantal Tod, Nordstrom Loyalty Program Experience, DMNews, 4 de mayo de 2007; Melissa Allison y Amy Martinez, Nordstroms Solid December Showing Suggests Some Shoppers Eager to Spend, Seattle Times, 7 de enero de 2010.

Marketing de excelencia

>> Harley-DavidsonExiste otra compaa en el mundo que trabaje tan duramente como Harley-Davidson Motor Company para entablar relacio-nes genuinas con sus clientes? Harley-Davidson es una com-paa de lealtad excepcional, creada a partir de un patrn de interacciones con sus clientes. William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 aos de edad, construyeron su primera motoci-cleta en 1903. En el primer ao la produccin total fue de slo una motocicleta; en 1910 la compaa vendi 3 200. Pelculas como Easy Rider hicieron de las Harley un icono cultural, y

pronto la compaa atrajo gente que amaba la mstica del chico malo, el estruendo, y el rugido distintivo y poderoso de los mo-tores. Las motos Harley sonaban como ninguna otra, y hasta Elvis Presley y Steve McQueen se aficionaron a ellas.

La Harley-Davidson Motor Company ha tenido pocas buenas y malas. A veces la situacin pareca conducirla direc-tamente a la bancarrota. En los sesenta, Honda, Kawasaki y Yamaha invadieron con sus vehculos el mercado estadouni-dense, y cuando las ventas de Harley-Davidson cayeron de manera drstica, la compaa comenz a buscar compradores. Los nuevos dueos, sin embargo, saban poco o nada acerca de cmo restaurar la rentabilidad en una compaa de motoci-cletas. Harley-Davidson es el ltimo fabricante de motocicletas que queda en Estados Unidos. A pesar de que los nmeros

CREACIN DE RELACIONES DE LEALTAD DE LARGO PLAZO | CAPTULO 5 149

parecan impresionantes en 1979 se fabric la cifra rcord de ms de 50 000 mo-

tos, haba tal ausencia de calidad que los comerciantes tu-vieron que poner cartn debajo de los vehculos en las salas de exposiciones para absorber el aceite que sala de los motores.

Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, narra cmo en 1981, con la ayuda de Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley-Davidson inici negociaciones para adquirir de nuevo la compaa y rescatarla de la banca-rrota. Entre los ejecutivos estaba William Davidson, nieto del fundador Arthur Davidson, que se sum a la firma en 1963. En una tpica compra apalancada, reunieron un milln de dlares cada uno y pidieron prestados 80 millones ms a un consorcio de bancos liderado por el Citibank.

El equipo de rescate de Harley, conformado por ejecuti-vos leales, saba que los fabricantes de motocicletas japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gestin se re-fiere. As pues, tomaron la audaz decisin de visitar una planta de Honda. Paradjicamente, los japoneses haban aprendido gestin de calidad de los estadounidenses Edward Deming y Joseph Juran. El nuevo enfoque de gestin fue rechazado por los fabricantes de Estados Unidos hasta que fue llevado a Japn, en donde estaban entusiasmados por aprenderlo e ins-trumentarlo. Con la visita de Harley Davidson Motor Company volvi a cerrarse el crculo.

Despus de hacer una gestin de inventarios justo-a-tiempo (just in time) y dar participacin a los empleados, los costos en Harley haban cado a un nivel tal que la compaa slo necesitaba vender 35 000 motos en vez de las 53 000 que anteriormente se requeran para cubrir los gastos. Sus lobbies en Washington tambin ayudaron; las tarifas de importacin fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40% para mo-tos japonesas, lo cual represent un gran respiro para la nica empresa estadounidense fabricante de motocicletas.

Visitar una planta de fabricacin de motocicletas japonesa y presionar en Washington para lograr tarifas de importacin menos ventajosas para los competidores fueron medidas arriesgadas que los ejecutivos de Harley pusieron en accin en su intento de volver a generar rentabilidad y crecimiento para la compaa. Otras medidas estratgicas fueron las campaas exclusivas de marketing y de diseo de la marca. Ciertas in-vestigaciones mostraron que aproximadamente el 75% de los clientes de Harley hicieron compras repetidas. Los ejecutivos reconocieron un patrn que sirvi para reiniciar la estrategia global de la compaa. Lo que se necesitaba era encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes,

algo que lograron al crear una comunidad que valoraba ms la experiencia de conducir sus motocicletas por las calles que el producto en s mismo.

El Harley Owners Group fue una de las ms creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, siendo ste el nuevo paradigma que los ejecuti-vos de Harley promovieron y que ya estamos viendo repetirse cada vez con ms frecuencia en otras industrias. La compaa comenz a organizar concentraciones para llevar la experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y reforzar as la relacin entre miembros, comerciantes y empleados. El Harley Owners Group se volvi inmensamente popular y permiti que los pro-pietarios de motocicletas Harley se sintieran como una gran fa-milia. En 1987 haba 73 000 miembros registrados; hoy en da Harley tiene ms de 450 000.

En 1983 la compaa lanz una campaa de marke- ting llamada SuperRide, en la que ms de 600 representantes invitaron a la gente a probar una Harley y 40 000 potencia- les nuevos clientes aceptaron la invitacin. A partir de entonces muchos clientes de Harley no slo estaban comprando una motocicleta al optar por los productos de la compaa; en rea-lidad estaban comprando la experiencia Harley.

Harley-Davidson ofreci a sus clientes una afiliacin gratuita por un ao a un grupo local de motociclistas, publicaciones so-bre motocicletas, recepciones privadas en eventos relaciona-dos con ese tipo de vehculos, seguros, servicio de emergencia en ruta, residencias para alquilar durante los periodos vacacio-nales, y un montn de otros beneficios. Enfocar su marketing en la experiencia ms que en el producto ha permitido que la firma crezca para captar valor: hoy en da comercializa tambin una lnea de ropa, accesorios, plumas estilogrficas y la tarjeta Visa Harley Davidson.

Si analizara la lista de compaas que provocaron los mayores retornos de inversin durante los noventa, descubri-ra que Harley Davidson ocupa un lugar de privilegio en ella. Slo algunas compaas han tenido xito al inventar nue-vos modelos de negocios o reinventar modelos de negocios ya existentes. Harley Davidson pas de proveer motocicletas a motociclistas antisociales, a vender un estilo de vida a los que queran ser chicos malos en la crisis de los cincuenta. Tradicionalmente, los dueos de motos Harley-Davidson venan de las clases obrera y media, pero como la calidad y los pre-cios de estos vehculos aumentaron, apoyndose en un fuerte impulso de marketing, la compaa pronto atrajo una categora diferente de compradores. Actualmente un tercio de los com-pradores de Harley son profesionistas o gerentes, y un 60% son graduados universitarios. Los nuevos segmentos de clientes son Harley con Rolex. Los hells angels (ngeles del infierno) ya no son ms deportistas; ahora son grupos de contables, abogados y mdicos. Las mujeres tambin constituyen una buena parte de estos nuevos motociclistas, y los clubes exclu-sivos para ellas estn apareciendo por todo el mundo.

Preguntas

1. Qu cabe esperarse para el futuro de Harley Davidson? Hacia dnde y cmo puede crecer? A quin se dirigir?

2. Cmo puede Harley Davidson llevar sus programas de lealtad al siguiente nivel?

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/js/harley.htm