Cartera de fibra de piña Vstyle - Universidad San Ignacio...

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

CARTERA DE FIBRA DE PIÑA VSTYLE

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

Bachiller en las siguientes carreras:

NIXSIA MARIBEL CASTRO LÓPEZ –

Administración de Empresas

BRYAN MENDOZA ALARCÓN –

Contabilidad

ROBERT ROJAS ESPINOZA –


DANIEL HUMBERTO VILLACREZ ANCHANTE –


Asesor:

Alberto Eduardo Timoteo Cruz

Lima – Perú

2017

2

INDICE

INDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... 6 INDICE DE TABLAS ......................................................................................................... 8 RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................13 CAPITULO II ....................................................................................................................14 INFORMACIÓN GENERAL .............................................................................................14 2.1. Nombre de la empresa: .............................................................................................14

2.2. Actividad económica: ................................................................................................17

2.3. Definición del Negocio ..............................................................................................17

2.4. Descripción del producto ...........................................................................................18

2.5. Oportunidad de Negocio ...........................................................................................19

2.6. Estrategia genérica de la empresa ............................................................................21

CAPITULO III ...................................................................................................................22 ANÁLISIS DEL ENTORNO ..............................................................................................22 3.1. Análisis del Macro entorno .......................................................................................22

3.1.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes. ....................22

3.1.2. Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población

económicamente activa. (2005 – 2010) .......................................................................23

3.1.3. Balanza comercial: Importaciones y Exportaciones, según países ....................27

3.1.4. PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país. ..............29

3.1.5. Leyes o Reglamentos vinculados al proyecto ....................................................36

3.2. Análisis del Micro Entorno: ........................................................................................43

3.2.1 Competidores actuales: nivel de competitividad .............................................45

3.2.2. Fuerza negociadora de los clientes ...................................................................49

3.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores ............................................................51

3.2.4. Amenaza de productos sustitutos ...............................................................54

3.2.5. Competidoras potenciales barreras de entrada .................................................54

CAPÍTULO IV ..................................................................................................................55 PLAN ESTRATÉGICO .....................................................................................................55 4.1. Visión y misión de la empresa ....................................................................55

4.2. Análisis FODA ..........................................................................................................56

4.3. Estrategia Genérica ....................................................................................57

4.4. Objetivos ...................................................................................................................57

CAPÍTULO V ...................................................................................................................58 ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................................58 5.1. Investigación de Mercado ........................................................................................58

5.1.1. Investigación de mercado: Criterios de Segmentación. Marco Muestral. ...........58

5.1.2. Tipos de Investigación .......................................................................................65

5.2. Demanda y Oferta. ....................................................................................................88

5.2.1. Estimación del Mercado Potencial .....................................................................88

3

5.2.2. Estimación del Mercado Disponible ...................................................................89

5.2.3. Estimación del Mercado Efectivo .......................................................................89

5.2.4. Estimación del Mercado Objetivo. .....................................................................90

5.2.5. Cuantificación anual de la demanda ..................................................................91

5.2.6. Oferta proyectada ..............................................................................................93

5.2.7. Programa de Ventas Anual en unidades físicas ................................................93

5.2.8. Programa de ventas del primer año, en porcentajes y unidades físicas,

desagregado en forma mensual. .................................................................................94

5.2.9. Programa de ventas del segundo al quinto año (2017 al 2021), en porcentajes,

desagregado en forma mensual. .................................................................................94

5.3. Plan de comercialización ..........................................................................................97

5.3.1. Estrategias específicas de lanzamiento del producto ........................................97

5.4. Mezcla de Marketing .................................................................................................97

5.4.1 Producto .............................................................................................................97

5.4.2. Precio .............................................................................................................. 102

5.4.3. Plaza ............................................................................................................... 104

5.4.4. Promoción ....................................................................................................... 104

CAPÍTULO VI ................................................................................................................ 106 ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL ...................................................................... 106 6.2. Estudio Organizacional ........................................................................................... 106

6.2.1. Organigrama Funcional ................................................................................... 106

6.2.2. Puestos de Trabajo: Tareas, Funciones y Responsabilidades ......................... 106

6.2.3. Aspectos Laborales: Forma de Contratación, Régimen Laboral, Remuneración,

Horario de Trabajo, Beneficios Sociales. ................................................................... 108

CAPÍTULO VII ............................................................................................................... 111 ESTUDIO TÉCNICO ...................................................................................................... 111 7.1. Tamaño del Proyecto: Capacidad instalada de maquinarias y equipos. Tamaño

Normal, Tamaño Máximo, Porcentaje de utilización de la capacidad instalada. ........ 111

7.2. Procesos ................................................................................................................. 114

7.2.1. Diagrama de Flujo de Proceso de Producción. Descripción. ........................... 114

7.2.5. Requerimiento de mano de obra. .................................................................... 117

7.2.2. Programa de producción ................................................................................. 118

7.2.3. Relación de materias primas e insumos a utilizar, consumos por producto. .... 119

7.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos. .................................... 120

7.3. Tecnología para el proceso ..................................................................................... 121

7.3.1. Maquinarias y Equipos .................................................................................... 121

7.3.2. Herramientas ................................................................................................... 130

4

7.4. Terrenos e Inmuebles. ............................................................................................ 136

7.4.1. Descripción del Centro de Operaciones .......................................................... 136

7.4.2. Plano con Proyecto: distribución de las máquinas y equipos ........................... 136

7.5. Localización: Macro Localización y Micro Localización ........................................... 137

7.6. Responsabilidad social frente al entorno ................................................................. 145

7.6.1. Impacto ambiental ........................................................................................... 146

7.6.2. Con los trabajadores ....................................................................................... 147

7.6.3. Con la comunidad ........................................................................................... 148

CAPÍTULO VIII .............................................................................................................. 149 ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO ..................................................................... 149 8.1. Inversiones ............................................................................................................. 149

8.1.1. Inversión en Activo Fijo ................................................................................... 149

8.1.2. Inversión Activo Intangible. .............................................................................. 151

8.1.3. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado) ............................. 153

8.1.4. Estructura de Inversiones ................................................................................ 155

8.2. Financiamiento ....................................................................................................... 155

8.2.1. Estructura de Financiamiento .......................................................................... 155

8.2.2. Financiamiento del activo fijo y del capital de trabajo. Fuentes de financiamiento.

Cronogramas ............................................................................................................ 156

Estudio de Ingresos y Costos ........................................................................................ 158

8.3. Ingresos anuales..................................................................................................... 158

8.3.1. Ingresos por ventas: al contado, al crédito, ventas totales, exportaciones ....... 158

8.3.2. Recuperación de capital de trabajo ................................................................. 161

8.3.3. Valor de desecho neto del activo fijo ............................................................... 162

8.4. Costos y Gastos Anuales ........................................................................................ 164

8.4.1. Egresos desembolsables................................................................................. 164

8.4.2. Egresos No Desembolsables .......................................................................... 170

8.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario ........................................... 176

CAPÍTULO IX ................................................................................................................ 177 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ................................................................ 177 9.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja......................... 177

9.2. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado ......................................................... 178

9.3. Flujo de Caja Proyectado Operativo. ....................................................................... 179

9.4. Flujo de capital proyectado ..................................................................................... 180

9.5. Flujo de caja económico proyectado. ...................................................................... 181

9.6. Flujo del servicio de la deuda .................................................................................. 183

CAPÍTULO VIII .............................................................................................................. 185 ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO ..................................................................... 185

5

10.1. Cálculo de la Tasa de Descuento ............................................................. 185

10.1.1 Costo de Oportunidad (Ke) ............................................................................. 185

10.1.2. Costo de la deuda. (Kd) ................................................................................. 193

10.1.3 Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) ............................................ 194

10.2 Evaluación Económica Financiera ............................................................ 195

10.2.1 Indicadores de Rentabilidad ..................................................................... 195

10.2.2. Análisis del Punto de equilibrio ................................................................. 202

10.3. Análisis de Sensibilidad y de Riesgo ........................................................ 205

CAPITULO XI ................................................................................................................ 208 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 208

6

INDICE DE FIGURAS

Figura 1 Métodos De Medición De PBI ......................................................................................33

Figura 10 , Ingresos y Gastos según NSE 2016 – Lima Metropolitana ........................................63

Figura 11. Pregunta N° 1 ¿Utiliza carteras en su vida cotidiana? ..................................................75

Figura 12 Pregunta N° 2 ¿Cuánto pagas por una cartera (soles)? ...............................................75

Figura 13 pregunta N° 3 ¿En qué lugar acostumbras comprar tus carteras? ...............................76

Figura 14 , pregunta N° 4 ¿Cuándo compras una cartera lo haces por? ......................................77

Figura 15 Pregunta N° 5 ¿Qué tomas en cuenta al comprar una cartera? ...................................77

Figura 16 Pregunta N° 6 ¿Qué color de cartera usas con frecuencia? .........................................78

Figura 17 Pregunta N° 7 ¿Qué color de cartera no comprarías? ..................................................78

Figura 18 Pregunta N° 8 ¿Cuál es el tamaño de su preferencia? .................................................79

Figura 19 Pregunta N° 9 ¿Qué material de cartera prefieres? ......................................................79

Figura 2 Producto bruto interno y demanda Interna ...................................................................34

Figura 20 pregunta N° 10 ¿Cuántas divisiones te gustaría que tenga la cartera? ........................80

Figura 21 Pregunta N° 11 ¿Con que frecuencia compra usted una cartera? ................................80

Figura 22 pregunta N° 12 ¿Por qué usted compra carteras con la frecuencia mencionada? ........81

Figura 23 pregunta N° 13 ¿Qué medio de pago utiliza para tus compras? ...................................81

Figura 24 pregunta N° 14¿Cuándo buscas marca en que piensas? .............................................82

Figura 25 , pregunta N° 15 ¿Con que producto complementarias la compra de tu cartera? .........82

Figura 26 pregunta N° 16 ¿Qué tanto conoces de la existencia de las carteras hechas de material

vegetal de fibra de piña? ...........................................................................................83 Figura 27

Pregunta N° 17 ¿Compraría una cartera de fibra de piña? ...........................................84 Figura 28

Pregunta N° 18 ¿Cuánto pagarías por la cartera de fibra de piña? ..............................84 Figura 29

Pregunta N° 19 ¿Qué aspecto valoraría del producto? ................................................85 Figura 3

Hojas de ruta del WBCSD ............................................................................................41 Figura 30

Pregunta N° 20 ¿Porque lo comprarías? ......................................................................86 Figura 31

pregunta N° 21 ¿Qué te parece el logo de nuestro producto? ......................................86 Figura 32

7

¿Con que frecuencia compra usted una cartera? .........................................................91 Figura 33

pregunta ¿Cuál es el tamaño de cartera de su preferencia? ....................................................98

Figura 34 Organigrama de la empresa ....................................................................................... 105

Figura 35 Flujograma del Proceso de Producción ...................................................................... 115

Figura 36 Recepción de materia prima ....................................................................................... 115

Figura 37 Desbastadora, rebajadora de piel con autofilador ...................................................... 126

Figura 38 Plano Taller de Producción ........................................................................................ 136

Figura 39 Elección de la zona - Av. México ................................................................................ 144

Figura 4 Estructura Distrital de Lima Metropolitana ....................................................................58

Figura 40 Prima de Riesgo del Tesoro Americano ..................................................................... 185

Figura 41 Beta por sector. .......................................................................................................... 186

Figura 42 Beta por Industrias ..................................................................................................... 187

Figura 43 Tasa Libre de Riesgo EEUU ...................................................................................... 188

Figura 44 Riesgo País Perú ....................................................................................................... 189

Figura 45 Inflación en el Perú – Octubre 2016 ........................................................................... 190

Figura 5 Estructura Distrital de Callao ........................................................................................59

Figura 6, Muestran las líneas territoriales de Lima Metropolitana y forman parte de nuestra

investigación de mercado (el Distrito San Martin de Porres y Distrito San Miguel) ....61 Figura 8

Distrito Santiago de Surco, es el distrito que forma parte de nuestro mercado objetivo y cuyo proyecto forma parte del proyecto integrador. ..................................................62

Figura 9, Calculadora de muestra ...............................................................................................62

8

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Ficha técnica del producto ............................................................................................15

Tabla 10 Producto Bruto Interno Según Sectores Económicos, 2011-15 ....................................32

Tabla 100 Periodo de Recuperación Descontado ....................................................................... 200

Tabla 101 Análisis Beneficio – Costo Económico (Expresado en Soles S/. y Ratios) .................. 200

Tabla 102 Costos Variables ........................................................................................................ 202

Tabla 103 Costos Fijos (Expresado en Soles) ............................................................................ 202

Tabla 104 Estado de Resultados (Expresado en Soles) ............................................................. 203

Tabla 105 Punto de Equilibrio ..................................................................................................... 204

Tabla 106 Análisis de Sensibilidad .............................................................................................. 205

Tabla 107 Análisis de Sensibilidad .............................................................................................. 206

Tabla 11 Producto Bruto Interno Según Sectores Económicos, 2011-15 ....................................32

Tabla 12 Categoria de Riesgo Fitosanitarias (Crf) .......................................................................40

Tabla 13 Criterios de Segmentación ...........................................................................................57

Tabla 14 Distribución de Distritos por zonas de Lima Metropolitana incluido Callao ...................58

Tabla 15 Lima Metropolitana

Población por sexo y grupos de edad .......................................................................59 Tabla 16

Población por zonas (criterios de segmentación) .........................................................60 Tabla 17

Población por zonas según resultado ...........................................................................61 Tabla 18

Sistema de Medición ....................................................................................................71 Tabla 19

Distribución de N° de encuestas por distrito .................................................................72 Tabla 2

Descripción del producto ..............................................................................................18 Tabla 20

Criterios de Segmentación ...........................................................................................87 Tabla 21

Mercado potencial de la zona .......................................................................................88 Tabla 22

Mercado disponible de la zona 7 ..................................................................................88 Tabla 23

Mercado Efectivo de la zona 7 .....................................................................................89 Tabla 24

Mercado Objetivo de la zona 7 .....................................................................................90 Tabla 25

9

Lima Metropolitana - Personas por zonas geográficas según nivel socio económico EN PERU ,2016 ..............................................................................................................90

Tabla 26 Estimación de la producción mensual para el año 2017 desagregado en meses .........91

Tabla 27 Estimación de las ventas proyectadas del 2017 al 2021 ..............................................92

Tabla 28 Estimación de venta anual del primer año en Unidades físicas ....................................92

Tabla 29 Estimación de ventas del primer año, en porcentajes y Unidades Físicas de manera

mensual. ...................................................................................................................93 Tabla 3

Población estimada y proyectada y tasa de crecimiento medio anual ..........................23 Tabla 30

Estimación de cronograma de ventas del año N°1 .......................................................93 Tabla 31





Ficha técnica del producto ............................................................................................99 Tabla 36

Precios de la competencia ......................................................................................... 101 Tabla 37

Calculo de costo de producto ..................................................................................... 102 Tabla 38

Cálculo de margen unitario ......................................................................................... 102 Tabla 39

PLAN DE COMUNICACIÓN ....................................................................................... 104 Tabla 4

Lima Metropolitana Población ..................................................................................................................23

Tabla 40 Planilla de Remuneraciones Unidad de Medida (S/.) .................................................. 108

Tabla 41 Proceso de Avance .................................................................................................... 111

Tabla 42 Tiempo ....................................................................................................................... 111

Tabla 43 Calculo de Tiempo ..................................................................................................... 116

Tabla 44 lan de Producción mensual Unidad de Medida en (Unid.) .......................................... 117

Tabla 45 Plan de Producción Unitario para el año 2017 ............................................................ 117

Tabla 46 Distribución de porcentajes según los meses de producción ...................................... 118

Tabla 47 Requerimientos de Materia Prima .............................................................................. 119

Tabla 48 Programa de Compras de la Materia Prima ............................................................... 119

10

Tabla 49 Funciones de la Máquina Recta Plana ....................................................................... 123

Tabla 5 Ranking de países Exportadores de fibra vegetal ........................................................26

Tabla 50 Macro localización ...................................................................................................... 138

Tabla 51 Micro localización ....................................................................................................... 141

Tabla 52 Inversión del Activo Fijo ............................................................................................. 149

Tabla 53 Inversión del Activo Intangible .................................................................................... 150

Tabla 54 Gastos Pre-operativos ................................................................................................ 151

Tabla 55 Capital de Trabajo ...................................................................................................... 153

Tabla 56 Estructura de Inversión (En Nuevos Soles) ................................................................ 154

Tabla 57 Estructura de Financiamiento (En Nuevos Soles) ...................................................... 154

Tabla 58 Aporte de Socios ........................................................................................................ 155

Tabla 59 Financiamiento del activo TEA ................................................................................... 155

Tabla 6 Exportaciones de productos hechos con fibra vegetal ..................................................27

Tabla 60 Cronograma de Pagos ............................................................................................... 156

Tabla 61 Ventas para el año 2017 ............................................................................................ 157





Tabla 66 Recuperación Capital de trabajo ................................................................................ 160

Tabla 67 Depreciación de Activos y Valor contable ................................................................... 161

Tabla 68 Depreciación de Activos y Valor contable de los 5 años ............................................. 162

Tabla 69 Presupuesto Materia prima ........................................................................................ 163

Tabla 7 Importaciones de productos hechos con fibra vegetal ..................................................28

Tabla 70 Presupuesto Mano de Obra Directa ........................................................................... 164

Tabla 71 Presupuesto Costos Indirectos de Fabricación ........................................................... 165

Tabla 72 Presupuesto Costos Indirectos de Fabricación ........................................................... 166

11

Tabla 73 Presupuesto de Gastos de Administración ................................................................. 167

Tabla 74 Presupuesto de Gastos de Ventas ............................................................................. 167

Tabla 75 Presupuesto de Egresos No Desembolsables ............................................................ 169

Tabla 76 Depreciación .............................................................................................................. 170

Tabla 77 Depreciación de Maquinarias ..................................................................................... 171

Tabla 78 Depreciación de Maquinarias ..................................................................................... 172

Tabla 79 Depreciación de Equipos de cómputo ........................................................................ 173

Tabla 8 Producto Bruto Interno Según Actividad Económica, 2011-15 .....................................30

Tabla 80 Depreciación de Equipos de cómputo ........................................................................ 174

Tabla 81 Amortización de intangibles ........................................................................................ 174

Tabla 82 Costo de producción unitario ...................................................................................... 175

Tabla 83 Costo Total Unitario .................................................................................................... 175

Tabla 84 Flujo de caja proyectado hasta el año 2021 ............................................................... 176

Tabla 85 Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado desde el año (2017-2021) .................... 177

Tabla 86 Flujo de caja proyectado y operativo desde el año 2017-2021 ................................... 178

Tabla 87 Flujo del capital de trabajo (Método mayor déficit acumulado) 2017 .......................... 179

Tabla 88 Flujo de caja económico proyectado desde el año (2017-2021) ................................. 180

Tabla 89 Inversión de capital .................................................................................................... 182

Tabla 9 Producto Bruto Interno Según Actividad Economica, 2011-15 .....................................31

Tabla 90 Tabla de préstamo con tercero ................................................................................... 182

Tabla 91 Tabla de financiamiento en los 5 años ....................................................................... 183

Tabla 92 Datos para hallar el Ke ............................................................................................... 191

Tabla 93 Inflación ...................................................................................................................... 191

Tabla 94 Cok Perú .................................................................................................................... 193

Tabla 95 Costo Promedio Ponderado ....................................................................................... 194

Tabla 96 Flujo de Caja Económico (FCLD) ............................................................................... 195

Tabla 97 Flujo de Caja Financiero ............................................................................................ 196

12

Tabla 98 Indicadores de Rentabilidad VANE Y VANF ............................................................... 197

Tabla 99 TIR ............................................................................................................................. 199

13

RESUMEN EJECUTIVO

Nuestro proyecto tiene como finalidad instalar un negocio que sea sostenible en el tiempo

y que se encuentre orientado a la elaboración y fabricación de Carteras de Fibra de Piña

para Mujeres de 18 hasta los 55 años que sean de nivel socioeconómico A y B. Hacemos

una premisa para mencionar que a nivel Latinoamérica no existe ninguna empresa que

se encargue de realizar este tipo de trabajos.

El principal objetivo es atender las necesidades de las mujeres debido a que la condición

de estudiantes, ama de casa y ejecutivas puedan adquirir este tipo de producto para

cubrir necesidades y expectativas de los diversos estilos de vida.

La Cartera de Fibra de Piña es considerada como un producto ecológico y está enfocado

básicamente en el desarrollo del estilo de la mujer peruana y su satisfacción emocional,

desarrollando un estilo sutil y personalizado y cuya duración del producto es

aproximadamente de dos a tres años.

Nuestra propuesta de valor obedece a que es un material innovador y diferenciado cuyas

características corresponden al uso de manera personalizada y su funcionalidad es

transportar accesorios de uso frecuente, destacando su beneficio de impermeabilidad,

durabilidad, no se honguea, es durable, versátil y flexible.

Por consiguiente, se puede demostrar que nuestra oportunidad de negocio es calculada

sobre la base del crecimiento del sector que corresponde a un 9% traducida a 1364

carteras de fibra de piña para el lanzamiento de nuestro producto.

Por considerarse un producto innovador en el mercado nacional y a nivel de

Latinoamérica se aplicará una estrategia de diferenciación, debido porque se diferencia

de productos existentes en el mercado, Es interesante incursionar en el mercado con un

negocio diferenciador que permita al mercado ampliar las expectativas de adquisición y

compra a pesar de la diversidad existe de productos, dado el poder adquisitivo actual de

las mujeres de hoy en día.

14

Existen productos que no pasan de moda y uno de ellos es el negocio de las carteras las

cuales se adecuan a la moda, lo que permite a las empresas generar grandes ganancias.

Este accesorio es una alternativa rentable, dado que las mujeres demandan de este

producto con la finalidad de lucir el accesorio adecuado en todo momento.

Ingresaremos al mercado Local de Lima Metropolitana, de acuerdo a nuestra

investigación de mercado y cuyo mercado objetivo será el distrito de Surco cuya encuesta

corresponde a 682 mujeres y teniendo una aceptación del 80% como clientes potenciales

al segmento A y B quienes realizan compras de manera frecuente

CAPITULO II

INFORMACIÓN GENERAL

2.1. Nombre de la empresa:

PERUVIANS BAG SAC. Es una empresa en proyecto que busca satisfacer o cubrir

una necesidad identificada en las mujeres peruanas con un estilo de vida moderna.

La empresa tiene como nombre comercial VVSStt yy llee , que significa “Estilo de Vida”

pensando en la relación que debe guardar la marca con el producto que se desea

crear.

Horizonte de Evaluación:

En este proyecto consideramos 5 años como horizonte de evaluación, siendo

destacable los siguientes aspectos: la vida útil de los activos más importantes, la

inversión total del proyecto y el ciclo de vida de nuestro producto. Nuestro horizonte

de evaluación se encuentra proyectado a partir del año 0 como 2016 y el año 2021

como año 5.

Con respecto al tema de la vida útil, es necesario considerar el tiempo de vida de las

máquinas de confecciones industriales, máquina bordadora, dobladora de cuero,

corte y de remallado y para tal efecto se aplicará la depreciación lineal del proyecto.

15

Nuestra inversión económica espera obtener un rendimiento a futuro mediante la

venta a un mayor valor a su costo de adquisición. Por consiguiente, planteamos que

nuestra colocación de dinero estará aproximadamente en S/. 174,505 Soles.

EL ciclo de vida de nuestro producto se encuentra en una etapa de introducción; toda

vez, que aún no somos conocidos en el mercado y nos costará encontrar a los

clientes.

La inversión inicial de este proyecto se recuperará en un año y 8 meses

aproximadamente y bajo este contexto se podrá obtener resultados netos superiores

en el quinto año de nuestra actividad.

Ante esta situación pretendemos señalar que el desarrollo de nuestro proyecto se

encontraría en establecer el e-commerce (comercio electrónico), y sobre la base del

crecimiento de nuestras ventas.

Nuestras estimaciones de ventas es el escenario perfecto para un mejor cálculo a la

realidad, respecto a los datos de la competencia y sobre la base de la situación del

sector y de esta manera obtener mejores resultados.

16

Tabla 1

Ficha técnica del producto

Denominación del bien:

- Carteras de fibra de piña

Denominación técnica del bien:

- Cartera de fibra de piña, el cual pertenece a la industria del cuero

de la manufactura y confección

Clase / Familia a la que pertenece el producto:


- Se considera dentro de la industria textil de fibra vegetal de la

manufactura y confección.

Unidad de medida:

- Rollos (155cm).

Descripción General:


- Tamaño de cartera: entre 30 a 20 cm. Aprox.

- Material: Fibra de piña

- Composición de cartera: 100% fibra vegetal

17

2.2. Actividad económica:

Nuestra empresa quien tendrá la denominación comercial de PERUVIANS BAG

SAC, realizará la producción y comercialización de carteras de fibra de piña,

Trademap Comercio Internacional Perú, quien brinda información de “Partida

Arancelaria Nro. 53 05 90 00 00”(2017,pag.1), ésta información se obtuvo según el

Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior, el cual es un portal que

brinda toda la información a la comunidad empresarial con el fin de integrar los

negocios.

Cabe mencionar que nuestro producto cuenta con el código CIIU 5154 según el

MINSA, lo cual corresponde a la actividad de comercio al por mayor de fibras

vegetales.

Nuestro producto está dirigido a las mujeres, el diferencial del producto es flexible,

biodegradable que permite realizar impresiones (estampados), impermeable (no

traspasa la humedad, agua u otro líquido), teñido.

Código CIIU:

Según el MINSA el código CIIU es 5154, en el cual corresponde a la

comercialización por mayor de fibras textiles.

2.3. Definición del Negocio

Producto: Carteras de fibra de piña. La Empresa se dedicará a la confección, producción y comercialización de carteras

de fibra de piña a través de nuestros diversos canales de distribución con la

posibilidad de ir ampliando nuestras líneas de productos, respetando en todo

momento los estándares de calidad.

El modelo de negocio será B2C y como parte de este modelo utilizaremos también el

comercio electrónico que consiste en el uso de internet ya que buena proporción de

la población cuenta con el acceso al mismo, el cual se está incrementando.

18

Nuestra empresa brindara al mercado un producto que satisfaga las necesidades del

cliente, como transportar sus artículos personales de manera práctica y cómoda sin

perder la esencia del accesorio.

Es interesante incursionar en el mercado con un negocio diferenciador que permita al

mercado ampliar las expectativas de adquisición y compra a pesar de la diversidad

que existe en los productos, dado el poder adquisitivo actual de las mujeres de hoy

en día.

Existen productos que no pasan de moda y uno de ellos es el negocio de las carteras

las cuales se adecuan a la moda, lo que permite a las empresas generar grandes

ganancias. Este accesorio es una alternativa rentable, dado que las mujeres

demandan de este producto con la finalidad de lucir el accesorio adecuado en todo

momento.

2.4. Descripción del producto

Producto: Carteras de fibra de Piña Nuestro producto es una cartera fabricada en fibra de piña, material vegetal que

posee varias características como: versátil, fuerte, no se honguea, suave, flexible e

impermeable, de rendimiento excepcional además puede ser fácilmente impreso,

cosido y cortado.

Las medidas de las carteras estarán en un rango de 30 a 20 cm, lo cual

proporcionara al consumidor final practicidad y capacidad para transportar sus

accesorios de ocasión.

Como resultado del estudio que se realizó, se pudo identificar que la mujer necesita

portar una cartera de acuerdo a la ocasión que le permita resaltar su estilo y

personalidad.

Para la mujer es muy importante contar con un accesorio que le brinde una

satisfacción emocional que la haga lucir su buen gusto, elegancia y perfil.

19

Nuestro producto será confeccionado bajo los estándares de calidad con la

funcionalidad que la mujer moderna exige en cuanto a su durabilidad para que pueda

ser usada todo el año.

Tabla 2

Descripción del producto

Variedades:

Tamaño de 20 x 30 cm.

Diseños:

Elegantes y casuales.

Producto:

Carteras hechas de fibra vegetal y beneficio

que otorga este producto es la calidad de la

materia prima con una textura.

Tipo del bien:

Carteras de fibra de piña.

Durabilidad:

De uso prolongado.

Uso:

Personal.

Etiqueta:

Con el nombre comercial VStyle.

2.5. Oportunidad de Negocio

La oportunidad de negocio que se ha identificado es el potencial que se obtiene de la

materia prima con el cual será confeccionado nuestro producto.

Teniendo en cuenta la variación climática de la ciudad de Lima, y peor aún la elevada

humedad por lo que este material posee características impresionantes, la permite

tener una ventaja competitiva sobre los otros cueros por el hecho de ser de un

material impermeable al que no le afecta la caída del agua o cualquier otro líquido,

20

así como la humedad que existe en la ciudad de Lima. Es un producto biodegradable

y contribuye para la mejora del estilo de vida.

Además de ser fabricado de un material vegetal este contribuye al cuidado del medio

ambiente.

La idea de negocio es interesante porque está hecho de material vegetal el cual no

existe en el Perú, por lo cual seremos una empresa pionera en el rubro.

PERUVIANS BAG SAC busca estimular el uso de la fibra vegetal en el consumidor

final, en un nicho de mercado el cual no es atendido.

Según Trademap Comercio Internacional Perú indica “que la producción textil de

fibra vegetal o natural va en aumento”(2017,pag.2).

21

2.6. Estrategia genérica de la empresa

Diferenciación:

Brindar un producto hecho de fibra vegetal

el cual mejore el desarrollo en el estilo de

vida de las mujeres modernas y su

satisfacción emocional, el cual tiene como

características ser impermeable, no se

honguea, imprimible, de fácil bordado,

cocido, textura flexible, entre otros.

Se puede analizar que al ingresar al

mercado no existirán competidores que

puedan igualar nuestro producto, ya que

está hecho de un material vegetal con

variedad de diseños sean elegantes,

casuales, ejecutivos, entre otros.

En este punto buscamos posicionar

nuestra marca en la mente del

consumidor, con un modelo de negocio

B2C.

Enfoque:

APEIM menciona lo siguiente, “que el segmento de mujeres entre 18 a 55 años, son de

nivel socioeconómico A (A1-A2) y B (B1 – B2), del distrito de la zona San Isidro, San

Borja, Surco, La molina y Miraflores, (2016,pag.49).

En donde se busca mejorar el estilo de vida de las mujeres y su satisfacción.

VVSSttyyllee

22

CAPITULO III

ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1. Análisis del Macro entorno

GFK Chile Empresa de investigación y estudios cualitativos menciona que, “Existen

tendencias a nivel mundial de cuidar la apariencia, de gastar en accesorios, esto

debido al deseo de tener nuevas experiencias, para lo cual no importa gastar. Hoy en

día las personas compran productos para verse mejor y jóvenes, es por ello que las

madres llegan a competir con sus hijas en la forma de vestirse.(2017,pag.1).

A la vez, existen tendencias verdes, que mencionan el interés de consumir productos

sanos que no contaminen el ambiente, que sea responsables con el medio ambiente.

Es decir, baja contaminación, matanza de animales, etc.

Sistema de Preferencias Generalizadas SPG menciona que “El Perú posee un

tratado con la UE, Unión Europea, este al ser un país en vías de desarrollo a través

del SPG, sistema de preferencia general, por tal se le exonera de aranceles al

realizar importaciones.(2017,pag.2).

La población en Latinoamérica está cambiando, ya que las mujeres superan en

cantidad a los hombres en muchos países de américa latina.

3.1.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes.

Según La División de Población de las Naciones Unidas menciona que, “En el

mundo habitan alrededor de 7,000 millones de personas y se espera que para

el 2019 lleguemos a 9,000 millones.

Latinoamérica no es ajena al crecimiento poblacional, es por ello que se

estima que para el 2016 la población aumentará en 6 millones en

comparación al 2015.(2014,pag.1) Según el CEPAL, Comisión Económica

para América Latina y el Caribe, menciona que en el año 2014 vivían en la

región 612 millones de personas, de las cuales 302 millones eran hombres

(49%) y 310 millones eran mujeres (51%).

23

El crecimiento de población más alta se encuentra en 3 países: Guatemala

(20,8), Panamá (16,4) y Bolivia (16,1). Esto es como consecuencia de

nacimientos, defunciones y movimientos migratorios(2016,pag.1).

El FAO, según indica es una Organización de las Naciones Unidas para la

Agricultura y la alimentación, menciona que, en el Perú, Lima es considerada

como la ciudad más desarrollada ya que tiene el 30% de la población total. Es

considerada como el centro político, cultural, financiero y comercial. A su vez

es la quinta ciudad más poblada de América Latina.(2016,pag.1)

Según la municipalidad de Lima , dicho lugar es considerado global, debido a

su ubicación geoestratégica, ya que está ubicada al centro de américa del

sur, lo cual es beneficioso para el comercio.(2016.pag.1).

APEIM Asociacion Peruana de Empresas menciona que “En Lima

metropolitana habitan alrededor de 10’012,437, la cual concentra más del

30% de la población nacional y tiene un área que comprende a las provincias

de Lima y Callao, las mismas que se encuentran demarcadas en las partes

bajas de las cuencas de los ríos Chillón, Rímac y Lurín.(2015,pag.20).

3.1.2. Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población

económicamente activa. (2005 – 2010)

Se estima que Lima metropolitana tenga un crecimiento de 0.95 anual hasta

el 2020.

24

Tabla 3

Título: Población estimada y proyectada y tasa de crecimiento medio anual

Fuente: proyectos-INEI.

Según fuente INEI, se espera tener un crecimiento constante de la población

en los próximos quince años (Lima- Callao), teniendo como base el año 2010.

Tabla 4

Lima Metropolitana: Población

Fuente: Formula APEIM-2016

Tal como se observa en la Tabla Nro. 3.2 de población Lima Metropolitana

según fuente APEIM menciona que en dicho sector existe más de 5 millones

de personas que son mujeres, lo cual indica que las mujeres son de mayor

25

participación que los hombres en todos los niveles socioeconómicos excepto

en el nivel E, en donde el indicador hombre es mayor.(2016,pag.2)

Ingreso Per Cápita:

Se denomina Ingreso per cápita, a la variable económica que indica la

relación entre el PBI, producto bruto interno, con la cantidad de pobladores de

un país. Esto nos muestra que si el PBI aumenta sosteniblemente y la

población varia en menos proporción que el PBI se obtendrá un mayor

ingreso per cápita.

Según datos oficiales el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática (INEI)

el ingreso per cápita se ubica en 17,852.69.

PEA:

En el Perú la PEA, población económicamente activa, cuenta con 16, 973,529

personas que están en la edad de trabajar, estas son de 15 años a más.

Perú ocupa el quinto lugar en la región superado por Brasil, México, Colombia

y Argentina.(2014,pag.2)

La PEA se divide en:

PEA ocupada: Son las personas que trabajan en una actividad económica,

esta puede ser remunerada o NO remunerada.

PEA subempleada: Personas que laboran, pero no en el tema que se ha

preparado.

Subempleo por horas: Personas que laboran menos de 35 horas a la semana

Están dispuestos a hacer horas extras.

Subempleo por ingresos: Personas que laboran más de 35 horas a la

semana. Sus ingresos son menores al ingreso mínimo.

PEA adecuadamente empleada: Son aquellos que laboran menos de 35

horas a la semana y No desean trabajar más, los que trabajan más de 35

horas a la semana y no desean hacer horas extras.

26

PEA desocupada: Personas que están buscando trabajo y no encuentran.

Cesantes: Personas mayores de 14 años que están buscando trabajo, pero

tenían trabajo antes.

Aspirante: Personas mayores de 14 años que están buscando trabajo, pero

nunca antes han trabajado.

Desalentados: Personas que no trabajan y No buscan trabajo.

27

3.1.3. Balanza comercial: Importaciones y Exportaciones, según países

Tabla 5

Ranking de países Exportadores de fibra vegetal (Millones de USD)

Exportadores Valor exportado

en 2011

Valor

exportado en

2012

Valor

exportado

en 2013

Valor

exportado

en 2014

Valor

exportado

en 2015

Asociación

Latinoamericana de

Integración (ALADI)

6,170 5,554 5,830 4,684 5,489

Brasil 3,911 4,658 5,076 3,706 4,706

Colombia 145 221 144 415 426

México 143 187 225 225 96

Argentina 117 126 101 108 85

Panamá 1,219 119 67 46 71

Perú 31 29 52 77 51

Chile 464 206 62 80 37

Venezuela, República

Bolivariana de 0 0 0 0 10

Bolivia, Estado

Plurinacional de 15 8 2 10 4

Uruguay 125 0 0 0 2

Ecuador 0 0 101 17 1

Cuba 0 0 0 0 0

Paraguay 0 0 0 0 0

Fuente: Trade map

Según la Tabla Ranking de países Exportadores de Fibra vegetal, se puede

observar que se encuentran los países como Brasil, Colombia, México y

Argentina con mayor participación en sus ventas expresadas en millones de

Dólares, éstos forman parte de la Asociación Latinoamericana de Integración

y Agregación, los mismos que tienen convenio con el Perú en donde se

realizará la importación de la materia prima.

28

Tabla 6

Exportaciones de productos hechos con fibra vegetal (miles de USD)

Fuente: Trade Map

Los productos hechos a base de fibra vegetal son en su mayoría: cuerdas,

mallas, redes para pesca, redes para deportes, etc. En estos casos es donde

mayor consumo de fibra vegetal existe en esta parte del mundo.

Exportaciones

Valor exportado

en 2015 (miles

de USD)

Saldo

comercial 2015

(miles de USD)

Cantidad

exportada en

2015

Unidad de

cantidad

Valor unitario

(USD/unidad)

Tasa de

crecimiento anual

en valor entre

2011-2015 (%)

Tasa de

crecimiento anual

en cantidad entre

2011-2015 (%)

Mundo 161165 2926 36169 Toneladas 4456 0 2

Asociación

Latinoamericana de

Integración (ALADI)

4,776 -1,664

Brasil 1,744 1,230 296 Toneladas 5,892 -6 0

Panamá 1,374 -799 196 Toneladas 7,010 4 2

México 995 -424 81 Toneladas 12,284 11 -9

Ecuador 606 452 363 Toneladas 1,669 50

Chile 31 -817 5 Toneladas 6,200 10 -33

Argentina 14 -56 1 Toneladas 14,000 -16 -18

Colombia 7 -402 1 Toneladas 7,000 -23 0

Paraguay 2 -139 0 Toneladas -27

Perú 2 -188 0 Toneladas -39

Venezuela 1 -271 0 Toneladas -15

29

Tabla 7

Importaciones de productos hechos con fibra vegetal

IMPORTACION

Valor importado

en 2015 (miles de

USD)

Saldo comercial

2015 (miles de

USD)

Cantidad importada

en 2015

Unidad de cantidad

Valor unitario

(USD/unidad)

Tasa de crecimiento

anual en valor entre 2011-2015

(%)

Mundo 158,239 2,926 32,705 Toneladas 4,838 3

Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) 6,440 -1,664 2,079 Toneladas 3,098

Panamá 2.173 -799 372 Toneladas 5,841 -2

México 1,419 -424 91 Toneladas 15,593 -5

Chile 848 -817 154 Toneladas 5,506 -2

Brasil 514 1,230 37 Toneladas 13,892 -23

Colombia 409 -402 30 Toneladas 13,633 33

Venezuela 272 -271 45 Toneladas 6,044 24

Perú 190 -188 1,137 Toneladas 167 30

Ecuador 154 452 33 Toneladas 4,667 42

Paraguay 141 -139 42 Toneladas 3,357 44

Bolivia 138 -138 76 Toneladas 1,816 23

Argentina 70 -56 46 Toneladas 1,522 3

Cuba 65 -65 4 Toneladas 16,250 12

Uruguay 47 -47 12 Toneladas 3,917 6 Fuente: trade map

Tal como se observa en la Tabla, Perú tiene mayor participación ya que es el

7mo país con mayor importación en fibra vegetal, aun así, las importaciones

son muy bajas ya que ni llegan a los 2 millones.

3.1.4. PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país.

El PBI en el Perú fue de “$ 192.1 mil millones de dólares, lo cual hace un

crecimiento de 3.3% con respecto al año anterior.”(2014,pag.3)

Según diario Gestión en su publicación del 22 de abril del 2014 define al

Producto Bruto Interno (PBI) como el valor total de los bienes y servicios

producidos en un país durante un periodo determinado – mensual, trimestral

y/o anual. Para fines contables, no se calculan los bienes intermedios sino

solo los finales para evitar la duplicación de valores.

30

La producción puede medirse de tres formas distintas: sumando el valor

agregado de todas las unidades de producción, sumando los gastos de los

consumidores (menos importaciones) o sumando todos los ingresos recibidos

por los agentes económicos.

En teoría las tres metodologías deberían arrojar el mismo resultado, la

institución encargada de calcular este PBI es el INEI, que a través de la

Producción, Gasto e Ingreso. El circuito económico se puede resumir de la

siguiente manera:

Producción:

Producción de Bienes y/o Servicios, que conciernen a: venta de vehículos,

gas natural, ropa, vinos, cerámicas, petróleo, entre otros.

Gasto:

El gasto se refiere a todo tipo de Consumo, Inversión y Exportaciones, por lo

que un país con balanza comercial negativa es llamado déficit.

Ingreso:

Remuneraciones, Impuestos netos, Consumo de Capital Fijo y Excedente

Neto de Explotación.

Tabla 8

Producto Bruto Interno Según Actividad Económica ,2011-15 (Miles de S/.)

1/ Incluye impuestos

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.

Según INEI, se puede observar que en la Tabla de PBI de la Actividad Económica en los últimos años (11-15), el sector manufactura

se redujo, sin embargo, aumentó el sector de otros servicios y se mantiene una tendencia de que el PBI incremente, lo cual es

beneficioso para el país, ya que mantiene un desarrollo constante.

Año

Producto

Bruto

Interno

Agricultura Pesca

Extracción de

Petróleo y

Minerales

Manufactura

Electricidad

y

Agua

Construcción Comercio Adm. Pública

y Defensa

Otros

servicios 1/

2011 406,256 22,517 2,709 50,750 63,943 7,066 24,626 43,434 19,691 171,520

2012 431,199 23,944 1,729 51,662 64,758 7,481 28,539 47,105 21,288 184,693

2013 456,435 24,216 2,126 54,304 68,155 7,734 31,228 49,408 22,110 197,154

2014 467,181 24,532 1,515 53,448 67,432 8,133 31,789 50,335 23,278 206,719

2015 482,370 25,258 1,756 58,513 66,266 8,618 29,959 52,362 24,184 215,454

32

Tabla 9

Producto Bruto Interno Según Actividad Económica, 2011-15 (Unidad de Medida %)



Según la fuente INEI, el sector manufactura es el que tiene mayor participación en el mercado, por lo cual genera mayor PBI al país,

a través de los años se consolida como una actividad económica con mayor desarrollo.

Año

Producto

Bruto

Interno

Agricultura Pesca

Extracción de

Petróleo y

Minerales

Manufactura Electricidad y

Agua Construcción Comercio

Adm.

Pública

y Defensa

Otros

servicios 1/

2011 100.0 5.5 0.7 12.5 15.7 1.7 6.1 10.7 4.8 42.2

2012 100.0 5.6 0.4 12.0 15.0 1.7 6.6 10.9 4.9 42.8

2013 100.0 5.3 0.5 11.9 14.9 1.7 6.8 10.8 4.8 43.2

2014 100.0 5.3 0.3 11.4 14.4 1.7 6.8 10.8 5.0 44.2

2015 100.0 5.2 0.4 12.1 13.7 1.8 6.2 10.9 5.0 44.7

33

Tabla 10

Producto Bruto Interno Según Sectores Económicos, 2011-15

(Millones De Soles)

Año

Producto

Bruto

Interno

Extractivo Transformación Servicios 1/

2011 406,256 75,976 88,569 241,711

2012 431,199 77,335 93,297 260,567

2013 456,435 80,646 99,383 276,406

2014 467,181 79,495 99,221 288,465

2015 482,370 85,527 96,225 300,618



El Producto y/o servicio que aporta en mayor proporción al PBI, en donde la minería

podría aumentar ya que con el gobierno entrante se desarrollarán proyectos es

espera, lo cual generara mayor desarrollo al país.

Tabla 11

Producto Bruto Interno Según Sectores Económicos, 2011-15 (Unidad de Medida %)

Año

Producto

Bruto

Interno

Extractivo Transformación Servicios

1/

2011 100.0 18.7 21.8 59.5

2012 100.0 17.9 21.6 60.4

2013 100.0 17.7 21.8 60.6

2014 100.0 17.0 21.2 61.7

2015 100.0 17.7 19.9 62.3 1/

Incluye impuestos


Según fuente de INEI, se observa que en la Tabla de PBI sectores

económicas, el factor servicios es el de mayor participación con promedio

de 17.7% en los servicios.

34

Fuente: Inei – Metodologia del calculo de PBI

Figura 1, Métodos De Medición De PBI, en donde el PBI, producto bruto

interno, “posee una expansión continua de 84 meses; eso nos muestra el

reporte del mes de Julio, ya que la economía peruana creció en

3.4%.”(2016,pag.2). Es por ello que el BCRP tiene como proyección en el

2017 un crecimiento a una tasa de 4.5%. Lo cual es 0.1% menos que lo

planificado al inicio del año. “Esto es como consecuencia a las nuevas

medias que está proponiendo el gobierno entrante. Para el sector

manufactura se espera un decrecimiento de 1.6%”(2016,pag.1).

35

Fuente: Instituto Nacional de Estadistica e Informatica (INEI)

Figura 2 ,Producto bruto interno y demanda Interna (Unidad de Medida %),Según

fuente INEI , en la figura presentada de Producto Bruto Interno y demanda interna se

observa que el PBI ha ido creciendo de manera constante durente estos ultimos años

.lo cual valida lo dicho por america economia , cabe mencionar que el PBI en el Perù

lleva un crecimiento de 84 meses, lo cual es beneficioosos para el Pais.

Riesgo País

“El Perú posee un riesgo país de 1.69%, lo cual es 3 puntos básico más

que el anterior con lo que Perú reporto el riesgo más bajo de la región.

El riesgo país es un indicador sobre las posibilidades de un país

emergente de no cumplir en los términos acordados con el pago de su

deuda externa, ya sea al capital o sus intereses; cuanto más crece el nivel

del "Riesgo País" de una nación determinada, mayor es la probabilidad de

que la misma ingrese en moratoria de pagos”(2016,pag.1).

Se pueden mencionar tres fuentes de las que proviene el riesgo de

incumplimiento de una obligación:

Riesgo Soberano:

Es aquel que poseen los acreedores de títulos de estatales, e indica la

probabilidad de que una entidad soberana no cumpla con sus pagos de

deuda por razones económicas y financieras.

36

Riesgo de Transferencia:

Implica la imposibilidad de pagar el capital, los intereses y los dividendos,

debido a la escasez de divisas que tiene un país en un momento

determinado, como consecuencia de la situación económica en la que se

encuentre.

Riesgo Genérico:

Está relacionado con el éxito o fracaso del sector empresarial debido a

inestabilidad política, conflictos sociales, devaluaciones o recesiones que

se susciten en un país.

En una entrevista a la directora del CAF, Banco de desarrollo de américa

Latina, dijo que el riesgo país del Perú es uno de los más bajos de la

región, asociado entre otras cosas a su bajo nivel de deuda pública,

adecuados indicadores de liquidez internacional y de ahorro público, todo

lo cual le da al país importantes grados de libertad para reducir los

impactos de los choques externos sobre la economía, a diferencia de otros

pares de la región.

La reciente ratificación de Fitch de la calificación crediticia soberana del

Perú en su grado de BBB+ con panorama estable, constituye un

reconocimiento a la credibilidad, consistencia y flexibilidad de la política

macroeconómica peruana a lo largo de los años, lo cual ha generado una

estabilidad macro y financiera.

3.1.5. Leyes o Reglamentos vinculados al proyecto

Decreto supremo N° 193-2005-EF (publicado el 31.12.2005)

Dictan medidas destinadas a garantizar la libertad de comercio exterior e

interior como condición fundamental para el desarrollo del país.

37

Reglamento (CE) No 1225/2009 DEL CONSEJO de 30 de noviembre de 2009 Relativo a la defensa contra las importaciones que sean objeto de dumping

por parte de países no miembros de la Comunidad Europea

Ministerio de Económica y Competitividad

SECRETARÍA DE ESTADO DE COMERCIO

LEGISLACIÓN COMERCIO EXTERIOR

Ley de los delitos aduaneros Con respecto a Tráfico de mercancías prohibidas o restringidas, se refiere

que al utilizar cualquier medio o procedimiento infringiendo normas

específicas introduzca o extraiga del país mercancías por cuantía superior

a 4 unidades impositivas tributarias cuya importación o exportación está

prohibida, será reprimido con pena privativa de libertad no menor de ocho

ni mayor de doce años y con setecientos treinta a mil cuatrocientos días de

multa

Prácticas regionales internacionales

Las reglas comerciales internacionales conocidas como Incoterms fueron

la primera normativa importante. Creados en 1936 por la Cámara de

Comercio Internacional (CCI), los Incoterms orientan al comprador y al

vendedor fijando la repartición de los costos y riesgos de transporte y las

responsabilidades sobre seguros y derechos de aduana. La versión actual,

Incoterms 2000, contiene 13 reglas y no se prevé su revisión antes de

2010.

Según el Forum Internacional menciona que,” en el sector bancario, la CCI

también ha normalizado las prácticas sobre cartas de crédito

internacionales en las Reglas y usos uniformes relativos a los créditos

documentarios (RUU 500). La versión en vigor se publicó en

1993.”(2015,pag.2).

Contratos modelo

Los contratos modelo son cada vez más numerosos y utilizados. En ellos

se normalizan los enfoques jurídicos de distintos países y culturas, y se da

38

respuesta a las preguntas más frecuentes sobre la redacción de acuerdos

comerciales internacionales.

En los años 1950, los contratos tipo se usaban principalmente en el sector

de los productos básicos, donde son ahora práctica habitual. Por ejemplo,

la Asociación del Comercio de Cereales y Alimentos propone 80 contratos

preparados por sus miembros, relativos a la venta de trigo, arroz, frijoles y

otros alimentos y cereales.

En cambio, los contratos modelo escaseaban en los sectores

especializados, aunque eran cientos de miles las pequeñas y medianas

empresas que concertaban contratos internacionales, a menudo sin

asesoría jurídica. Para atender esta necesidad de un número creciente de

actividades, la CCI propuso un modelo de contrato de venta internacional

de productos manufacturados. Por su parte, el CCI presentó un modelo de

contrato para la venta internacional de mercancías perecederas.

Tratados comerciales Estos acuerdos forman el tercer cuerpo normativo comercial común. Los

gobiernos y las organizaciones nacionales de promoción del comercio

necesitan saber cuáles son los tratados básicos que un país debería

ratificar para estimular el comercio. En ellos se establecen las reglas

básicas en materia de ventas, arbitraje, patentes, registro de marcas,

transporte y otras cuestiones de ámbito internacional. Su ratificación por un

país significa que éste adopta un contexto jurídico seguro y reconocido

internacionalmente para hacer comercio.

En la sección pertinente de Naciones Unidas hay 40.000 tratados,

recopilados en más de 1.900 volúmenes. Sin embargo, los más

importantes que se han firmado en los últimos 50 años son unos 200, que

figuran en el sitio web de Juris Internacional.

Leyes modelo

Los tratados no son muy flexibles (su elaboración tiene lugar en

prolongadas conferencias internacionales, y entran en vigor sólo después

de su ratificación por un cierto número de países; además, su modificación

39

es muy difícil). Para aumentar la flexibilidad, la Comisión de las Naciones

Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI) ha instituido un

procedimiento innovador de armonización por medio de "leyes modelo". La

CNUDMI crea un modelo, que los gobiernos incorporan simplemente a la

legislación de sus países respectivos. Por ejemplo, la CNUDMI formuló

una ley modelo para armonizar la legislación internacional sobre el arbitraje

comercial, que ha sido adoptada por 45 países de todos los continentes.

Armonización de la legislación regional

La normalización y armonización de la legislación comercial a nivel

regional puede estimular el comercio intrarregional y también con otras

regiones.

Encontramos un buen ejemplo en África, que a menudo se describe como

una simple receptora de ayuda exterior. La OHADA (Organización para la

Armonización del Derecho Mercantil en África) ha liderado el movimiento

en 16 países de este continente, estableciendo para ellos una ley mercantil

única, así como una ley de empresas, una ley de contabilidad y un tribunal

supremo. Además de asegurar una considerable economía de escala, ¡el

sistema funciona!

De los tribunales al arbitraje

Los arreglos fuera de los tribunales son otra tendencia propia de las

transacciones de hoy. Casi todos los países están creando centros de

arbitraje en sus cámaras de comercio, con fines prácticos como poner fin a

la gran acumulación de casos no resueltos.

El Tribunal Permanente de Arbitraje de la Cámara de Comercio de Croacia

tiene ante sí una tarea abrumadora, habida cuenta del número de casos

incoados en los tribunales: más de 1,3 millones, para una población de

unos 4 millones de habitantes. Pero la mejor manera de salir de este

problema es resolverlo.

Evitar litigios

40

Hoy, son pocos los abogados de empresa que pleitean en los tribunales,

pues su trabajo se concentra en la redacción de contratos que tratan de

prevenir los conflictos. Este cambio de orientación puede compararse al

que operaron los controladores de calidad. Estos especialistas suelen citar

un caso muy conocido en Estados Unidos en 1982: una chica de 9 años

que no encontró el juguete prometido en el embalaje de una bolsita de

popcorn demandó al fabricante. Éste argumentó que ello era imposible,

pues había tres controles antes del cierre del embalaje. Hoy, se hace

hincapié en la "prevención", más que en el "control". Pero la prevención en

el campo jurídico exige un cambio de actitud de las empresas. Invertir en

asesoramiento legal antes de suscribir un contrato es probablemente más

rentable que costear una defensa en caso de demanda judicial.

Reglamento (UE) No 978/2012 del Parlamento Europeo y del Consejo de 25 de octubre de 2012.

Se aplica un sistema de preferencias arancelarias generalizadas y se

deroga el Reglamento (CE) no 732/2008 del Consejo (Según Reglamento

de la UE)

Resolución Directoral Nº 0045-2014-MINAGRI-SENASA-DSV Retiran

determinadas plagas de requisitos fitosanitarios requeridas en la

importación de plantas, productos vegetales y otros artículos

reglamentados

Se aplica cuando deseas importar un producto vegetal al País, ya que

puede traer plagas, moscas, etc. al país. Para la importación es necesario

ciertos documentos que certifiquen la calidad del producto, pero en este

caso el estado del producto no está afecto y se encuentra en el CRF1.

http://www.senasa.gob.pe/senasa/wp-content/uploads/2015/02/013.pdf




41

Tabla 12

Categoría De Riesgo Fitosanitarias (Crf)

(*) Al menos que sea establecido por la DSV

Fuente: Servicio Nacional de Sanidad Agraria – SENASA

En este caso al ser CRF1 no estamos obligados a tener toda la

documentación solicitada para la importación de la materia prima.

Estudio Ecológico:

Según Index , en un estudio de GFK, “ indica que en el mundo existe una

tendencia verde, que significa que hay una concientización de cuidar

nuestro medio ambiente. Es por ello que los nuevos productos están

ligados con esta tendencia”(2016,pag.1).

En el 2010, el El World Business Council for Sustainable Development –

WBCSD lanzó la visión 2050, la cual tiene como propósito tener un planeta

CRF Concepto

Permiso Fitosanitario

de Importación -PFI

Inspección Sanitaria en

Punto de Ingreso

Certificado Fitosanitario/Certi- ficado Fitosanitario de Reexportación

Sujeto a Cuarentena post-entrada

CRF1

Productos de origen vegetal que, debido a su grado de procesamiento, ya no pueden ser infestados por plagas cuarentenarias, por lo tanto, no están sujetos a control fitosanitario obligatorio por parte del SENASA NO NO (*) NO NO

CRF2

Productos que han sido sometidos a cualquier método o grado de procesamiento, sin embargo, aún tienen capacidad de ser infestados por plagas cuarentenarias o que el grado de procesamiento puede no haber eliminado todas estas plagas NO SI NO (*) NO

CRF3

Productos vegetales semiprocesados, frescos o secos naturales destinados a consumo, uso directo, industria o transformación; con posibilidades de introducir o dispersar plagas cuarentenarias. SI SI SI

CRF4

Semillas, plantas o sus partes destinadas a la propagación, reproducción y/o siembra. SI SI SI SI

CRF5

Cualquier producto de origen vegetal o no vegetal no considerado en las categorías anteriores, que implique riesgo fitosanitario demostrable. SI SI SI SI

42

sostenible, para lo cual se tiene 9 hojas de rutas: valores de las personas,

desarrollo humano, economía de los intangibles, agricultura, bosques,

energía y electricidad, edificios, movilidad y materiales.

En base a lo mencionado, se replanteo el modelo tradicional de la

responsabilidad social (RS), en la cual se tiene como eje central al país,

más no a la empresa. Para lo cual es importante identificar temas de

interés en el marco de las hojas de ruta establecidas por el WBCSD,

además de capacitar a sus grupos de interés de los principales indicadores

de gestión de intangibles.

Figura 3 ,Hojas de ruta del WBCSD,en donde se hace relevancia

sobre la responsabilidad social.

PETA, People for the Ethical Treatment of Animals, que su traducción en

español es personas para el tratamiento ético de animales, es la

organización más grande del mundo que promueve el cuidado de los

animales.

Hay una iniciativa que promueve el NO consumo de pieles de animales

para hacer cuero, esta iniciativa está siendo tomada por empresas Top de

43

modas como Armani que ha dicho que para su campaña de otoño –

invierno 2017 sacara su colección sin pieles de animales. Otra empresa de

renombre que forma parte de esta iniciativa es Hugo Boss que a mediados

de julio del 2015 hizo público su intención de querer convertirse en una

marca FUR – FREE. Calvin Klein en 1994, dejo de diseñar ropa con pelo

animal natural. Esto fue luego de varias reuniones con el Sr. Klein con

representantes del PETA, People for the Ethical Treatment of Animals, que

hicieron cambiar la filosofía de la empresa, es decir ya no se utiliza el pelo

del animal para producir vestimenta. Otras empresas como Ralph Lauren

en 2006, Tommy Hilfiger en 2007.se incorporaron a esta iniciativa.

3.2. Análisis del Micro Entorno:

Consideramos importante que para el óptimo desarrollo de la industria

manufacturera debe constituirse como una gran repercusión para el buen

desempeño de los factores internos de la industria.

El Centro de Estudios Estadounidense Heritage Foundation emitió un informe en

el que señala que el Perú está ubicado en el puesto 41 con una economía libre a

nivel mundial y a nivel de Latinoamérica se encuentra ubicado en el quinto puesto.

El centro de estudios ha dado un puntaje de 68.6, sobresaliendo por un punto en

la medición del año 2010, debido a las mejoras en el desarrollo empresarial.

Esta organización estudia los datos que ha recogido en 183 países de los cinco

continentes, entre los 29 países de Latinoamérica y el Caribe, el Perú está

ubicado en el quinto puesto del ranking mundial.

Heritage Foundation indica que a pesar de un terrible y vertiginoso entorno

económico mundial, el Perú ha logrado sobreponerse teniendo un crecimiento

promedio del 7% en los últimos cinco años. La creación de empresas se ha

simplificado y las regulaciones laborales se han vuelto más flexibles.

También, es necesario mencionar que existen muchas debilidades en las

instituciones públicas debido a la insuficiente protección de los derechos de

propiedad, la ineficiencia en el sistema judicial y en la lucha contra la corrupción.

44

Para nosotros es importante el modelo económico ya que nos basaríamos en

forma primordial en la importación de las materias primas por ser productos

innovadores. Es por ello que adoptaremos estrategias de desarrollo industrial que

fomenten el desarrollo y la innovación para garantizar un crecimiento económico

sostenible.

Aplicaremos una estrategia de diversificación a nivel industrial y de transformación

estructural como elementos claves para lograr un mejor desarrollo económico

inclusivo y sostenible en el largo plazo.

Queremos ser actores estratégicos con la finalidad de promover e incentivar la

industria de manufactura, aprovechando y complementando iniciativas en

nuestros proyectos empresariales, innovación y desarrollo, nuevas tecnologías,

creando de esta manera un crecimiento sostenible y también en la creación de

industrias nuevas y originales, implementando de esta forma futuros objetivos.

En nuestro análisis del micro entorno hemos utilizado el modelo de las cinco

fuerzas de Porter, ya que es el enfoque más usado para desarrollar estrategias en

muchas industrias. Con este modelo se puede evaluar sus objetivos y recursos

que posee la empresa y tener la capacidad de competir a nivel industrial.

45

Modelo de Porter

Empecemos evaluando cual es el comportamiento de las exportaciones e

importaciones en Perú, en los primeros semestres en los años 2014 – 2015.

3.2.1 Competidores actuales: nivel de competitividad

En este nivel de competitividad se puede indicar que conlleva a la rivalidad

intensa entre competidores actuales y tienen el poder muy alto debido a la

presión existente o de lo contrario a las oportunidades que se presentan

para proyectarse en una mejor posición en el mercado.

Existen numerosas empresas dedicadas a la venta de carteras de cuero y

por ello la rivalidad entre los competidores está en función al precio,

calidad, modelos e innovación, así como la utilización de páginas web y

redes sociales. Las mujeres tienen en promedio, cuatro carteras o bolsos a

la vez y los renuevan siempre por lo que el mercado de venta está

asegurado y las empresas se preocupan en dar un valor diferenciador para

seguir presente en el mercado.

46

1. Carteras Tizza

Es una empresa peruana reconocida a nivel nacional, el cual busca

satisfacer la demanda de carteras de calidad y buenos acabados con una

diversidad de diseños y modelos (Carteras, bolsos, portafolios, billeteras,

etc.).

Puntos de venta y canales de distribución

Actualmente se venden en Centros comerciales como: Mall Aventura

Plaza, Minka, Lima Sur, Jesús María (Tizza), Jesús maria (Panasonic),

Jesús Maria (Punto Moda), plaza Norte, Mega Plaza, Centro, Miraflores,

Virreina, Rambla, Santa Anita, Bolognesi, Quinde, Plaza del Sol. Poseen 2

franquicias en Huánuco y otra en Huancayo.

Precios de venta y promociones: Los precios de venta se encuentran en un

rango de 80 a 650 soles, de pendiendo del modelo.

Dentro de sus promociones: Vales de descuentos, promociones especiales

como remates.

Posicionamiento en el mercado: Han logrado un buen posicionamiento en

el mercado y sus clientes están satisfechos, porque la marca ha

evolucionado en sus colores.

Tiempo en el mercado: 16 años.

Desarrollo de marca: Además, comercializa y distribuye marcas locales e

internacionales a todo el país como: maletas, camperas, mochilas y afines.

Gozan de una gran variedad de modelos para todas las ocasiones.

Estrategia de publicidad: Tizza ha enfocado su estrategia de publicidad

diversas fuentes como páginas web (compra online – catalogo virtual –

consulta de modelos – promociones - descuentos) y redes sociales.

47

¿Qué se puede imitar?

La información del producto sea accesible a todos los clientes, utilizando

todos los medios de comunicación existentes.

Tener un área de diseño con las últimas tendencias a fin de estas siempre

en la innovación y crecimiento de nuestro producto.

Servicio de post venta para fidelizar al cliente.

Cartera de clientes: Jovencitas de 15 años para adelante.

2. Milano Bags

Esta empresa fue creada en 1992 y su público objetivo son las personas

de NSE, nivel socioeconómico, A y B. Esto debido a los precios de sus

productos.

Actualmente, cuentan con 5 tiendas en Lima las cuales están ubicadas en

Miraflores, Surco y San Isidro. En provincias tiene tiendas en: Arequipa,

Cajamarca, Ica, Piura y Chiclayo.

Precios y Promociones: Sus precios oscilan entre los 500 y 750 soles. En

su portal web los precios son menores al de la tienda, pero solo en

productos seleccionados.

Posicionamiento en el mercado: Cuenta con más de 20 años en el

mercado. Por lo que cuenta con una marca posicionada en el mercado.

Desarrollo de marca: Está promoviendo el uso de su marca como

franquicia. La cual ya tiene presencia en más de 23 países. La cual adecua

los modelos de los productos a la necesidad de cada país.


La propuesta de vender la franquicia de su marca es buena, ya que en

nuestro caso seremos pioneros en la producción y ventas de la fibra de

piña.

48

3. Carteras Alda

Es una empresa con visión emprendedora reconocida por la calidad y la

exclusividad de sus productos en cuero 100% legítimo elaborado por

artesanos peruanos. La marca nace en el año 1972 gracias a la visión

emprendedora de don Alberto Andrade Carmona.

Puntos de venta y canales de distribución: Actualmente se venden en

Centros comerciales como: Jockey Plaza, Plaza San Miguel y San Isidro.

Precios de venta y promociones: En ventas empresariales Se ofrecen

descuentos en pedidos mayores a USD$1000, mediante un formulario de

contacto.

Posicionamiento en el mercado: ha logrado posicionarse como una de las

firmas más importantes de diseño de accesorios de cuero.

Tiempo en el mercado: 44 años.

Desarrollo de marca: ofrece la oportunidad de personalizar el producto

según pedido a cada persona de tal manera que la persona que reciba el

regalo se sienta reconocida con un producto elaborado especialmente para

él o ella.

Estrategia de publicidad: Alda, ha enfocado su estrategia de publicidad

diversas fuentes como páginas web (compra online – catalogo virtual –

consulta de modelos – promociones - descuentos) y redes sociales.


La información del producto sea accesible a todos los clientes, utilizando

todos los medios de comunicación existentes.

Tener un área de diseño con las últimas tendencias a fin de estas siempre

en la innovación y crecimiento de nuestro producto.

49

4. SAKE

Es una empresa que nació luego de ver la contaminación e injusticia

laboral Chica.

Llego al Perú a trabajar con personas artesanas y materias primas

ecológicas y que sus procesos también sean ecológicos respetando al

medio ambiental. Sus productos como carteras, bolsos, estuches para

laptop son creados con un cuero ecológico que es un cuero sin cromo y

teñido con tintes naturales y con colores de la madre tierra.

Puntos de venta y canales de distribución: Sus productos de distribuyen en

Barcelona, Madrid, Colombia, Perú, Bogotá, Lima, Cusco, Japón, Los

Ángeles y Nueva York.

Tiempo en el mercado: Desarrollo de marca: Hoy se trabaja en la

elaboración de carteras con piel de paiche, que es muy difícil de trabajar,

pero el resultado es increíble e interesante.

Estrategia de publicidad: Saké, ha enfocado su estrategia de publicidad

diversas fuentes como páginas web y redes sociales.


La lucha por erradicar la contaminación en los procesos de producción.

Cartera de clientes

La personalización del producto a gusto del cliente a fin de que se sienta

que el producto fue elaborado especialmente para él o ella.

3.2.2. Fuerza negociadora de los clientes

El nivel de negociación de los clientes es Alto porque su competitividad en

el sector de la industria manufacturera debido a que ellos tratan de forzar

la baja de los precios y a su vez negocian por una buena y excelente

calidad superior de esta forma se trata de motivar el nivel de competitividad

de mayor envergadura entre los productores.

50

Se puede evidenciar que con respecto a las materias primas que adquiere

el sector industrial en la manufactura, representa una cantidad porcentual

muy importante en los costos o en todo caso en el consumo de los

clientes.

Los clientes pretenden adquirir todo tipo de información con respecto al

producto o al sector industrial manufacturero, información que

correspondería a la demanda, los costos y precios; estos datos conllevan a

negociar con mayor ventaja.

También se puede mencionar que los clientes pretenden plantear una

estrategia de integración hacia atrás, toda vez, que ellos consideran que el

producto existente en el sector industrial manufacturero no tiene relevancia

en la calidad o precio. Por consiguiente, se puede señalar que los clientes

entran al proceso de negociación cuando tiene muy bien definido la

calidad, la marca, el precio, el tipo de diseño y las especificaciones exactas

para realizar la compra de esta forma se alcanzan márgenes de

rentabilidad y ganancia que ellos esperan obtener. Ante esta situación se

puede deducir que a algunas empresas peruanas les cuesta poder

negociar el precio, aunque algunas empresas tienen ventajas competitivas

que hacen que los clientes los prefieran sobre sus competidores como por

ejemplo por la cercanía, la confiabilidad, la calidad del producto, etc.

También es necesario poner en claridad que las empresas manufactureras

que atienden el mercado antes indicado, confrontan una amplia variedad

de clientes de forma dispersa, empezando por las tiendas por

departamentos hasta pequeños comerciantes y estas empresas a su vez

aplican estrategias de integración hacia delante como en el caso de

Gamarra.

Los cambios producidos son en el color y en el tamaño. Hace mucho

tiempo existían dos tamaños de carteras; uno era el mediano para uso

diario y otro pequeño que se usaba para ocasiones especiales. Hoy es

necesario tener varios tamaños, colores y calidad por su estilo de

elegancia, frescura y sobre todo que sean sofisticadas, muy a la moda y

que saquen de apuro.

51

Los clientes son exigentes con respecto al material de la cartera porque

señalan que tienen que ser durables, resistentes y no sólo por fuera sino

también por dentro, consideran importante encontrar una cartera con un

buen forro por el grosor del material. También consideran importante el

material de las hebillas, las cadenas o asas, deben estar bien cosidas las

asas y deben tener insertadas argollas grandes.

Generalmente las mujeres se preocupan por llevar los accesorios

adecuados para lucir bien. El negocio de las carteras para uso diario y

fiesta tiene prácticamente un éxito asegurado, dado que las mujeres según

Arellano Marketing el 26% de las mujeres pertenecen al estilo de vidas

modernas en todos los niveles sociales; y con un ingreso salarial promedio

de 1300 soles según INEI.

Existe variedad de carteras para escoger, si nos referimos al color, al

diseño, a la calidad, estilo, etc.; donde la decisión del cliente es el

determinarte de la compra.

Tipo de cliente: consumidor individual

Mujeres de edades entre 18 años y 55 años.

3.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores

Nivel de fuerza de negociación con los proveedores es Alta.

Los proveedores a considerar: PINATEX

El abastecimiento se realizará por empresas mayoristas, las cuales serán

evaluadas en función a:

- Marca

- Calidad

- Garantía

- Tiempo de entrega

Materia Prima: Fibra de hojas de piña

52

El abastecimiento para en el caso de la fibra de piña se realizará a través

de la importación, solicitado a la empresa Piñatex. Este material se

desarrolla en el Royal Collage Art de Londres y España que contamina un

20% menos que el cuero animal, y es un producto ecológico y económico

en comparación a este.

La fibra de piña es un textil no tejido de alto rendimiento, innovador, natural

a partir de fibras de plantas de residuos, sub producto de la cosecha de

piña.

Atributos del cuero de fibra de hojas de piña:

Rendimiento excepcional: Fuerte, transpirable, versátil, ligero, suave de

fácil cosido y corte.

Natural y sostenible: sub producto de la cosecha de piña, motivo por el

cual no se necesita adiciones de agua, fertilizantes o pesticidas en su

producción.

Versátil: Diversos espesores y acabados. Se producen en rollos textiles de

155 cm de ancho.

Pruebas técnicas: De acuerdo a las normas internacionales ISO para:

- Rotura de la costura.

- Resistencia al desgarro y la tracción.

- La luz y solidez del color.

- Las manchas de agua.

- La resistencia flexionando.

- Resistencia de abrasión.

- La resistencia a la ignición por cigarrillos.

El paso final de la fabricación de cuero se lleva a cabo en una empresa de

acabados textil en España luego es enviado a todo el mundo.

Los colores de Piñatex original son clásicos, atemporal y unisex.

53

FICHA TECNICA DE PIÑATEX

Fuente: ananas-anam

Propiedades. Método de Prueba Perfil de Piñatex

Resistencia. ISO 3377-2

Resistencia a la tracción.

Pruebas de laboratorio Bonditex SAC

La rotura de la costura.

Pruebas de laboratorio Bonditex SAC

Densidad. En ISO 2420 Variación de valor densidad +-0.1g/cm3

Peso. En ISO 2420 458.26g/m3

La resistencia de flexibilidad.

En ISO 5402

Resistencia al agregamiento de acabado al frio.

En ISO 17233

Finalizar la Adhesión. En ISO 11644

Solidez de los colores -ciclos de frotamiento y cambios de color.

En ISO 11640 4 o 5 para todo.

Solidez de los colores a la luz.

En ISO 105-B02

Las manchas de agua. En ISO 15700 Evaluación de acuerdo a las normas del ISO 105-A02, de 4 o 5 no cambiar.

Resistencia de ignición de combustión ISO 1021

En ISO 1021 Conforme a lo requerido.

54

3.2.4. Amenaza de productos sustitutos

En este aspecto PERUVIANS BAG S.A.C., no enfrenta a ningún producto

nuevo que ingrese al mercado nacional (Perú) y que pueda generar daño,

ya que el producto hecho de fibra vegetal sería el primero en ingresar al

mercado por ser innovador, al contrario, seriamos una amenaza de

producto sustituto para las carteras de cuero tradicionales de piel animal.

A nivel internacional las empresas de España y Filipinas que tengan el

mismo giro de negocio compran fibra vegetal de piña, el cual es

considerado como material que promueve el cuidado de los recursos en el

mundo y éstos podrían elaborar productos que compitan con PERUVIANS

BAG S.A.C.

En este aspecto nuestro producto enfrenta la existencia de productos

sustitutos por lo que sí existe una amenaza alta.

Sin embargo, podría reducirse la amenaza cuando el producto posee un

diferenciador el cual genera particularidad como las carteras que sean

diseñadas de tal manera que nuestro mercado tome en cuenta los

beneficios de nuestro producto.

Los productos que consideramos sustitutos son los productos fabricados

de material sintético y material ecológico.

3.2.5. Competidoras potenciales barreras de entrada

Es probable que aparezcan nuevas empresas, en donde las barreras de

entrada para un producto nuevo como es el caso de PERUVIANS BAG

S.A.C., enfrentarían el poder de economía de escala que existe en las

empresas competidoras actuales y que además de ello cuentan con un alto

nivel de inversión en sus compras de insumos y materia prima. Estas

empresas poseen acceso a proveedores y canales de distribución como

los súper mercados en donde venden miles de productos gracias a su

capacidad instala, con respecto a las barreras legales solo incluye la

materia prima que contenga tóxicos y que dañen el medio ambiente.

55

CAPÍTULO IV

PLAN ESTRATÉGICO

4.1. Visión y misión de la empresa

Visión

Ser pionero en la industria textil vegetal con productos originales en calidad y

diseño.

Misión

Crear y Diseñar modelos de elegancia en la moda al mejor el estilo de vida de

las personas.

56

4.2. Análisis FODA

MAT RIZ DE ANALIS IS FODA

FACTORES

EXTERNOS

Oportunidades

1. Exención arancelaria

de la UE.

2. Reducción del riesgo

país a 1.69%.

3 . Crecimiento del sector

del 9%.

4. Alto consumo de

Franquicias.

Amenazas

1. Alto costo por

Importación.

2. Posible desastre

natural.

3. La salida de Gran

Bretaña de la UE.

4. Ingreso de nuevos

competidores.

5. Aumento de consumo

de fibra sintética.

6. Variedad de marcas

en el rubro carteras de

cuero.

FACTORES

I NTERNO S

For ta l ezas

1. El producto de fibra de

piña es de alto

rendimiento, innovador

y natural.

2. Disponibilidad de mano

de obra.

3. Producto con alto nivel

de crecimiento.

F O

(F1-O3) Incrementar la

inversión en el

marketing, a través de

las redes sociales.

F A

(F3-A3) Buscando

proveedores de materia

prima en España, la

cual si pertenece a la

UE.

Deb i l i dad

1. Poco conocimiento de la

marca.

2. Mínima cartera de

clientes.

3. Bajo poder de

negociación.

D O

(D2-O3) Realizar

alianzas estratégicas

con empresas, para

ofrecer descuento a sus

colaboradores.

D A

(A6-D3) Promocionar

los beneficios de

nuestro producto, a

través de nuestras

promociones.

57

4.3. Estrategia Genérica

Se considera importante la competitividad empresarial como parte de un

crecimiento económico y social porque nuestro compromiso radica

esencialmente en los clientes y en el desarrollo de las operaciones industriales

para la obtención de productos textiles de manufactura y en la comercialización

de los mismos. Es por ello, que se ha visto por conveniente aplicar la siguiente

estrategia genérica:

Estrategia de Diferenciación

Desarrollar productos diferenciados en función de materia prima vegetal (fibra de

piña).

A su vez se negociará con la empresa proveedora de fibra de piña (ananas-

anam) para ser distribuidores exclusivos de su producto en Perú, de esta manera

las empresas que deseen vender productos con este material tendrán que

pedirnos a nosotros.

4.4. Objetivos

- Incrementar las ventas en 9% al 2018.

- Alcanzar un margen de ganancia unitario de 37 % al 2021.

- Incrementar la empleabilidad de las mujeres. (60 % mujeres – 40 % hombres)

Estrategias de Implementación

- Lanzamiento de producto a través de las redes sociales en el 2017.

- Ejecutar la estrategia de Show Room en el año 2019, el cual consistirá en que

nuestro cliente tendrá un asesoramiento de imagen y durante el evento puedan

adquirir nuestro producto en un precio menor.

- Implementar línea de producción en el año 2020, debido al incremento en

nuestras ventas.

58

CAPÍTULO V

ESTUDIO DE MERCADO

En este capítulo de estudio de mercado nos enfocaremos la preparación y evaluación

de nuestro proyecto. Este estudio de uno de los más importantes ya que nos ayuda a

definir el lugar donde se llevará a cabo nuestro proyecto. Además, nos ayudara

también a analizar la oferta, la demanda, el producto, el precio, los canales de

distribución, las promociones o la publicidad.

5.1. Investigación de Mercado

Para realizar la investigación hemos utilizado diferente fuente de información

como fuentes primarias que consisten en investigación de campo por medio de

encuestas las cuales nos proporcionaron información relevante para nuestro

estudio. Y las fuentes secundarias las cuales nos proporcionaron información de

estadísticas.

5.1.1. Investigación de mercado: Criterios de Segmentación. Marco Muestral.

Criterios de Segmentación

Para el desarrollo de nuestro presente proyecto se tomaron en cuenta los

siguientes criterios de segmentación, los cuales serán aplicados a las

zonas pertenecientes a Lima Metropolitana para determinar nuestra

muestra.

Tabla 13


Geográfico Habitantes de Lima Metropolitana

Población de distritos por zona de lima

metropolitana

Demográfico Mujeres

Rango de edades 18 a 55 años

Nivel Socio Económico A y B

59

El mercado total Lima Metropolitana fue segmentado en sub mercados

homogéneos por consumidores de características similares.

Tabla 14

Distribución de Distritos por zonas de Lima Metropolitana incluido Callao

Fuente: Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables

Figura 4,Estructura Distrital de Lima Metropolitana. Lima Metropolitana se encuentra ubicada en la costa central de nuestro país y tiene 43 distritos y es sede de la Capital de la República del Perú.

ZONAS DISTRITOS DE LIMA METROPOLITANA

ZONA 1 PUENTE PIEDRA, COMAS, CARABAYLLO.

ZONA 2 INDEPENDENCIA, LOS OLIVOS, SAN MARTIN DE PORRAS.

ZONA 3 SAN JUAN DE LURIGANCHO.

ZONA 4 CERCADO, RIMAC, BREÑA, VICTORIA.

ZONA 5 ATE, CHACLACAYO, LURIGANCHO, SANTA ANITA, SAN LUIS, EL AGUSTINO.

ZONA 6 JESUS MARIA, LINCE, P. LIBRE, MAGDA., S. MIGUEL.

ZONA 7 MIRAFLORES, SAN ISIDRO, SANBORJA, SANTIAGO DE SURCO, LA MOLINA.

ZONA 8 SURQUILLO, BARRANCO, CHORRILLOS, SAN JUAN DE MIRAFLORES.

ZONA 9 VILLA EL SALVADOR, VILLA MARIA DEL TRIUNFO, LURIN, PACHACAMAC

ZONA 10 CALLAO, BELLAVISTA, LA PERLA, LA PUNTA, CARMEN DE LA LEGUA, VENTANILLA, MI PERU

OTROS RESTO DE LIMA.

60

Fuente: Provincia constitucional del Callao

Figura 5, Estructura Distrital de Callao, según la Provincia Constitucional del Callao existen 7 distritos y se encuentra situado en las zonas del litoral, de la región central y occidental del territorio peruano formando una extensa bahía en el puerto chalaco.

Tabla 15

Lima Metropolitana: Población por sexo y grupos de edad ,2016

Fuente: CPI 2016

61

Tabla 16

Población por zonas (criterios de segmentación)

ZONAS POBLACION

POR ZONAS

MUJERES

(51.42%)

NIVEL A y B

(24.51%

EDAD 18 -55

AÑOS (56.93%)

ZONA 1 1,196,300 615,151 87,351 49,733

ZONA 2 1,308,500 672,846 166,193 94,621

ZONA 3 1,105,800 568,615 60,842 34,640

ZONA 4 696,800 358,303 85,276 48,552

ZONA 5 1,388,100 713,777 108,494 61,771

ZONA 6 396,500 203,885 141,088 80,328

ZONA 7 780,200 401,188 298,885 170,169

ZONA 8 864,200 444,382 112,873 64,264

ZONA 9 1,141,300 586,870 57,513 32,745

ZONA 10 1,024,400 526,758 99,557 56,682

OTROS 153,100 78,726 7,951 4,527

TOTAL 10,055,200 5,170,500 1,226,024 698,031

Fuente: Elaboración Propia / CPI 2016

Según la tabla 16, se aplica a Lima Metropolitana y Callao los criterios de

segmentación con una población total de 10’055,200 habitantes, que la

aplicar los criterios de segmentación de mujeres (51.42%) con 5, 170,500

habitantes, Nivel Socio Económico (24.51%) con 1, 226,024 habitantes y

en los rangos de edades de 18 a 55 años (56.93%) con 698,031

habitantes, lo que podemos determinar que las 3 zonas con mejores

resultados fueron las zonas 2, 6 y 7.

Marco Muestral

Para nuestra presente investigación consideraremos a las mujeres de nivel

socio económico A y B de los rangos de edades de los 18 a 55 años,

pertenecientes a Lima Metropolitana.

62

Tabla 17

Población de zonas según resultado

Fuente: Elaboración Propia / CPI 2016

De acuerdo a CPI las zonas descritas líneas arriba son aquellas que

prevalecen con mayor número de habitantes en el sector, encontrándose

debidamente segmentadas en las 3 zonas geográficas.

Fuente: Consejo Distrital San Martin de Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

Porres.

Las figuras 6 y 7, Muestran las líneas territoriales de Lima Metropolitana y

forman parte de nuestra investigación de mercado (el Distrito San Martin de

Porres y Distrito San Miguel).

ZONAS DISTRITOSPOBLACION

TOTAL

POBLACION

SEGMENTADA

(Personas)

ZONA 2 SAN MARTIN DE PORRAS 711,300 51,436

ZONA 6 S.MIGUEL 138,400 28,039

ZONA 7 SANT. SURCO 351,200 76,600

156,075TOTAL SEGMENTADO DE LAS 3 ZONAS

63

Fuente: Instituto Nacional de Estadística

Figura 8 ,Distrito Santiago de Surco, es el distrito que forma parte de

nuestro mercado objetivo y cuyo proyecto forma parte del proyecto

integrador.

Figura 9, Calculadora de muestra, según lo que muestra la calculadora de

muestra se recomienda 384 encuestas de campo para nuestro proyecto en

estudio, en el cual se tomó en cuenta el 5% como porcentaje de error, el

95% como nivel de confianza y en una población de 156,075 personas.

64

¿Por qué no se consideró los niveles socioeconómicos C, D y E? El nivel socioeconómico C tiene el 40.5%, el nivel D 24.3% y el nivel E

7.7% del total poblacional de Lima Metropolitana.

El rango que existe en el promedio general del gasto familiar mensual en

los niveles socioeconómicos en los estratos C, D y E oscila entre los S/.

2,840, S/. 3,012, S/. 2,527, S/. 2,034 y S/. 1,479 respectivamente,

existiendo una diferencia mínima de S/. 281 ante los NSE A y B. (Fuente:

APEIM 2016).

Fuente: APEIM 2016

Figura 10, Ingresos y Gastos según NSE 2016 – Lima Metropolitana

Es importante destacar la investigación de mercado que realizó el Instituto

Nacional de Estadística e Informática - INEI dando a conocer a través de

una nota de prensa de fecha 11 de agosto del 2015 que, al 30 de junio de

dicho año, la población juvenil entre el rango de edades de los 15 y 29

años, asciende a 8 millones 377 mil, la cual representa el 27% del total de

la población. De la población joven, 4 millones 136 mil son mujeres y 4

millones 241 mil son hombres.

Por consiguiente, la mayor concentración de jóvenes y cuya población de

edades rigen entre los 15 y 29 años habitan en Lima Metropolitana

ascendiendo a 2 millones 646 mil, habitantes siendo el ámbito con mayor

población juvenil.

65

Asimismo, cabe señalar que según nuestra fuente INEI indica que existen

más de 5 millones de jóvenes que pertenecen a la Población

Económicamente Activa (PEA). En el año 2014, los jóvenes entre 15 y 29

años de edad que pertenecen a la Población Económicamente Activa a

nivel nacional suman 5 millones 67 mil. En Lima Metropolitana son 1 millón

599 mil y en el resto del país 3 millones 468 mil.

Continúa indicando que, cada 92 de cada 100 jóvenes pertenecientes a la

Población Económicamente Activa tienen un trabajo. El 92,4% de la PEA

de 15 a 29 años de edad a nivel nacional, se encuentran trabajando,

mientras que en el área urbana el 90,8% de jóvenes trabajan y en el área

rural el 97,7%. Según regiones, en la Costa trabaja el 90,9%, en la Sierra

94,1% y en la Selva el 94,6%.

Más del 35% de jóvenes que están trabajando tienen educación superior

universitaria y superior no universitaria. A nivel nacional, el 19,4% de los

jóvenes de 15 y 29 años de edad que están trabajando tienen educación

superior universitaria, el 16,8% tiene superior no universitario y el 52,7%

educación secundaria.

En Lima Metropolitana más del 75% de jóvenes trabajan en actividades de

Servicios y Comercio. Del total de la población de jóvenes que se

encuentran trabajando en Lima Metropolitana, el 52% pertenece a la

actividad de Servicios y el 24% Comercio, seguido de Manufactura con

15,4% y Construcción con 7,5%.

En tanto que, a nivel nacional, el 40,7% los jóvenes trabajan en Servicios,

el 22% en Agricultura, Pesca y Minería, el 19,8% en Comercio, el 10,2% en

Manufactura y el 7,3% en Construcción.

5.1.2. Tipos de Investigación

En nuestro trabajo de investigación de mercado hemos utilizado las

encuestas empleando el tipo de muestreo No Probabilístico y la técnica de

juicio.

66

Es necesario mencionar que, con respecto a este tipo de muestreo no

probabilístico, las muestras han sido de tipo casual o fortuito, estas

muestras no han sido representativas por el tipo de selección, siendo, al

contrario, se ha considerado a este tipo de acción como informales o

arbitrarias y basándonos en los criterios de segmentación que

corresponden a la distribución de las variables de la población.

a) Exploratoria:

Focus Group

Desarrollo del Focus Group

Participantes:

Mujeres del rango de 18 a 55 años, las cuales fueron seleccionadas bajo

criterios que contribuyan al estudio de mercado.

Dinámica:

Presentación del equipo de trabajo que conforma el proyecto de

Carteras de Cuero de piña.

Presentación de las participantes: Nombre, edad, a que se dedican.

Introducción, descripción y presentación del producto

Preguntas para los participantes.

Cuestionario:

¿Les gustan las carteras?

¿Qué tipo de carteras les gusta?

Tamaño: pequeñas, medianas, grandes.

67

¿Qué tan importante para ti es comprarte una cartera?

*Cada una tiene diferentes necesidades lo que nos lleva a la siguiente

pregunta:

¿Cuáles son los elementos más importantes que llevas en tu cartera?

¿Cómo les gustan las carteras de mano, colgadas al hombro?

¿Tienen alguna marca en especial?

¿Qué buscas en una cartera?

Explicación de los beneficios del producto

El producto que nosotros estamos ofreciendo al mercado es un producto

diferenciador que es fabricado por un material de fibra de hojas de piña y

dentro de sus beneficios son que es impermeable, versátil, flexible,

antibacterial.

¿Qué les parece el producto y sus beneficios diferenciadores?

¿Qué colores nos recomendarían?

¿Qué precio pagarían por una cartera con todos estos beneficios?

¿Tienen alguna sugerencia?

Agradecimiento a los participantes.

Resultados y conclusiones del Focus Group:

- Las carteras de usan es de acuerdo a la ocasión y a su vestimenta.

- Si les gustaría adquirir nuestras carteras por su comodidad y practicidad.

- Los objetos más importantes que portan en la cartera son: el celular, la

billetera, maquillaje, agenda.

- La parte funcional y la practicidad de una cartera son muy importante.

- El tema de marca es irrelevante en el uso de las carteras lo que se busca

es la durabilidad.

- Varias de las participantes esperan las promociones para comprar y el

precio debe justificar la calidad del producto.

- El color negro es una compra preferente porque es muy combinable con

todo tipo de ropa.

68

- Nuestro producto despierta el interés entre las participantes por su

material del que esta echo.

- Se asombran de lo liviana que es.

Entrevistas a profundidad

Con respecto a las entrevistas a profundidad, consideramos importante

este tema porque existe la trascendencia de aquellas empresas que

crecen día a día en el ámbito económico debido a la sostenibilidad, a la

generación de crear valor a mejorar la imagen del producto y de la marca.

En consecuencia, podemos decir que los expertos elegidos nos han

orientado en esta fase del proceso de gestión estratégica para el diseño y

elaboración de nuestro producto.

Consideramos que estas personas representan el universo de la industria

manufacturera y se encuentran debidamente relacionados con los

intereses de la gestión empresarial.

Además, poseen una larga trayectoria profesional y/o académica en el

aspecto en la que son considerados como expertos debido a su profesión y

conocimientos porque tienen una visión global en el ámbito empresarial,

esta experiencia enriquece nuestro trabajo en la recolección de la

información para la elaboración de nuestro documento técnico.

María Pía Dondero, gerente general de la empresa Subte, rubro de

carteras de cuero, accedió a una entrevista de profundidad, brindando a

las siguientes preguntas planteadas.

69

Entrevista a profundidad

1. ¿Cómo nació la idea de negocio?

La idea de este negocio nació porque me dediqué a la confección y al

diseño de carteras, quería que estas se acomodaran a mi gusto, que se

pudieran usar todo el año y que no necesariamente fueran de cuero, pero

sí duraderas.

2. ¿Cuál es la necesidad que atiende su producto?

La necesidad que atiende nuestro producto está ligado generalmente a las

mujeres que se preocupan por lucir bien y para lograrlo es necesario llevar

los accesorios de calidad.

70

3. ¿Qué opina Usted sobre la presentación o marca del producto?

Para nosotros es importante el diseño, la confección y la venta de este

accesorio femenino porque es una alternativa rentable, ya que las mujeres

constantemente demandan este producto.

4. ¿Qué opina Usted sobre el lanzamiento de línea de productos?

Existe una fuerte competencia que hay en el mercado para este tipo de

producto y lo que buscamos en nuestra línea de productos es que resulte

clave tratar que los diseños sean originales, es decir, que cada modelo

tenga algo propio del diseñador, ya sea el color y las formas de las

carteras.

5. ¿Considera Usted que la diferenciación del producto es importante para

satisfacer el mercado?

Nosotros recomendamos usar la muestra del producto y es ahí donde se

comprueba si la confección y el material es de buena calidad. La mejor

forma de hacerlo es dándole un uso excesivo y de esa manera, se conoce

si la confección y el material valen la pena.

6. ¿Cuáles son sus expectativas frente a los cambios en el mercado de la

moda?

Nosotros creemos que, para lanzar una colección, primero debemos

investigar, buscar los materiales, escoger los colores y confeccionar, este

proceso demora alrededor de dos meses. Debemos destacar que es muy

importante identificar ¿Cuál será el producto estrella? según la temporada,

de esta forma le daremos un tratamiento especial en las ventas y en las

redes sociales.

7. ¿Qué opina Usted sobre la personalización de producto?

La idea es que la clienta adquiera una cartera que pueda usar todo el

año, eso se puede lograr con la mezcla de texturas. También se debe

considerar que el diseño de la cartera debe ser funcional, con

compartimientos y bolsillos amplios para guardar rápido las cosas, eso les

daría mayor comodidad a las usuarias.

71

8. ¿La materia prima que conforma su producto es nacional en su

totalidad?

Si, nuestra materia prima es de cuero nacional en su totalidad ya que

provienen de los bovinos, caprinos, equinos y porcinos.

9. ¿Conoce Usted la fibra de piña? ¿Qué opina? ¿Invertiría?

No, no la conozco ciertamente, pero si he visto que existen fabricantes que

confeccionan carteras con vegano como por ejemplo con piel de avellana

(En España). Invertiría si conozco la materia prima, pero no sé nada,

tendría que investigar y crear tendencias de moda.

10. ¿En qué temporada considera Usted que las ventas incrementan?

Las temporadas que consideramos en el incremento de nuestras ventas

son en febrero, mayo y diciembre; y, nuestros modelos más solicitados son

el Tote bag, morral cruzado y mini bag son los modelos más vendidos.

11. ¿Cuál es el proceso de fabricación de su cartera? ¿Cuánto tiempo en

promedio demanda la elaboración?

Bueno, nuestro proceso de fabricación se basa en el marcado y corte del

cuero y el tiempo de demora es de 2 horas y esto es en base al molde de

la cartera y en este proceso se requieren dos personas. El segundo paso

es el forrado y en el tercer paso es el armado y confección. El tiempo total

de elaboración de una cartera es de medio día a 1 día aproximadamente.

12. ¿Cuál es el costo de elaboración para una cartera?

Es variable depende del diseño, de los accesorios y del tipo de cuero que

se emplea en el proceso de fabricación. Los costos pueden ser de 180 a

320 soles.

13. ¿Cuándo inició su negocio? ¿Qué tan próxima fue su rentabilidad?

Mayormente se puede decir que en el tercer año se ve si tu negocio es

rentable, porque existe mayor demanda y tus ventas superan tus

expectativas.

14. ¿Cuál considera Usted que fue la principal dificultad para iniciar su

negocio?

72

Bueno uno de los mayores problemas al empezar un negocio fue el de

obtener los recursos financieros para hacer la inversión en el negocio.

15. ¿Qué planes de mejora tiene para su empresa?

Esperamos abrir una tienda propia, exportar a Chile y ampliar la línea de

productos para hombres.

b) Cuantitativa - Descriptiva: Método de Encuestas: Muestra (tamaño y

cuotas). Formato del cuestionario. Análisis de los resultados de las

encuestas.

Método de encuestas

En nuestra encuesta hemos procedido a aplicar 03 preguntas filtro, 02

preguntas dicotómicas y 19 preguntas cerradas o politómicas con un total

de 384 encuestas. El trabajo que se ha realizado para la aplicación de

dichas encuestas corresponden a las zonas 2, 6 y 7; destacando a los

distritos más representativos por cada zona por el mayor nivel poblacional,

como San Martín de Porres, San Miguel y Surco respectivamente.

Tabla 18

Sistema de Medición

Universo: Lima Metropolitana

Técnica de

Muestreo Muestreo No Probabilístico

Unidad de

Muestreo:

Mujeres mayores de 18 hasta los

55 años

Marco de la

Muestra:

San Martín de Porres

Santiago de Surco

San Miguel

Tamaño de la

Muestra:

384 encuestas para usuarios

finales

Fuente: Elaboración Propia

73

Tabla 19

Distribución de N° de encuestas por distrito

Fuente: Elaboración propia / CPI 2016

La distribución de las encuestas en campo se consideró tomando en

cuenta la ponderación de la población segmentada, dando un resultado de

127 encuestas para el distrito de San Martin de Porres, 69 encuestas para

el distrito de San Miguel y 188 encuestas para el distrito de Santiago de

Surco.

Distrito

Poblacion

segmentada

(personas)

Ponderacion

(%)

N°

Encuestas

por distrito

San Martin de Porres 51,436 33% 127

San Miguel 28,039 18% 69

Santiago de Surco 76,600 49% 188

Total 156,075 100% 384

74

Formato de Cuestionario

75

Análisis de los resultados de las Encuestas

76


Figura 11 , Pregunta N° 1 ¿Utiliza carteras en su vida cotidiana?,en

donde se muestra que Surco tiene el mayor valor porcentual en la

utilización de carteras del sexo femenino en su vida cotidiana.


Figura 12, Pregunta N° 2 ¿Cuánto pagas por una cartera (soles)?

En donde muestra que de los 3 distritos son los clientes de San Martin

de Porres con un 92.91% están en la capacidad de adquirir carteras

de hasta 400 soles.

77


Figura 13, pregunta N° 3 ¿En qué lugar acostumbras comprar tus

carteras? En donde muestra que las tiendas de carteras ubicadas en

el distrito de Surco tiene el mayor porcentaje de mujeres que prefieren

comprar carteras en una tienda especialmente del rubro.

78


Figura 14, pregunta N° 4 ¿Cuándo compras una cartera lo haces por?

En donde muestra que el distrito de San Martín de Porres, las mujeres

clientes adquieren las carteras por necesidad.


Figura 15, pregunta N° 5 ¿Qué tomas en cuenta al comprar una cartera?

La figura muestra que el distrito de San Miguel considera que es muy

importante la calidad a la hora de realizar una compra del producto.

79


Figura 16, pregunta N° 6 ¿Qué color de cartera usas con frecuencia?

En donde muestra que n el distrito de San Martín de Porres existe

mayor porcentaje de preferencia con respecto al color blanco.


Figura 17, Pregunta N° 7 ¿Qué color de cartera no comprarías?,

en donde muestra que el distrito de San Miguel existe mayor

trascendencia en no comprar carteras de color rosado.

80


Figura 18, pregunta N° 8 ¿Cuál es el tamaño de su preferencia?

En donde muestra que el distrito de Surco existe mayor cantidad de

clientes que prefieren adquirir carteras de tamaño mediana.


Figura 19, pregunta N° 9 ¿Qué material de cartera prefieres? En la Figura 19 muestra que el distrito de San Miguel el 100% de clientes mujeres prefiere comprar carteras de cuero.

81


Figura 20, pregunta N° 10 ¿Cuántas divisiones te gustaría que tenga la

cartera? en donde el resultado es similar en los tres escenarios con una

mínima variación porcentual con respecto a la cantidad de divisiones en

el interior de la cartera.


Figura 21, pregunta N° 11 ¿Con que frecuencia compra usted una cartera?

en donde se muestra que el distrito de Surco existe mayor demanda en la

compra de carteras en un periodo de 6 meses.

82


Figura 22, pregunta N° 12 ¿Por qué usted compra carteras con la

frecuencia mencionada? En donde se muestra que existe mayor

tendencia de compra de carteras en el distrito de San Miguel.


Figura 23, pregunta N° 13 ¿Qué medio de pago utiliza para tus compras?

En donde se muestra que el distrito de San Martín de Porres existe mayor

valor porcentual en el pago en efectivo por la compra de carteras.

83


Figura 24, pregunta N° 14¿Cuándo buscas marca en que piensas? se

muestra que los distritos de San Martín de Porres y San Miguel al

adquirir sus carteras piensan y prefieren la calidad del producto.


Figura 25, pregunta N° 15 ¿Con que producto complementarias la compra de tu

cartera? en donde muestra que existe mayor valor porcentual en la adquisición

de una billetera para mujer como complemento de compra de una cartera.

84


Figura 26, pregunta N° 16 ¿Qué tanto conoces de la existencia de las

carteras hechas de material vegetal de fibra de piña? muestra que los

distritos descritos existen desconocimiento de la existencia y

procedencia de la materia prima de fibra vegetal de piña.

85


Figura 27, pregunta N° 17 ¿Compraría una cartera de fibra de piña? En

donde se muestra que existe mayor interés de compra de la cartera de

fibra de piña.


Figura 28, pregunta N° 18 ¿Cuánto pagarías por la cartera de fibra de piña?

En donde muestra que el distrito de San Martín de Porres existe mayor

porcentaje en clientes mujeres que estarían dispuestos a pagar menos de

S/. 400.00

86


Figura 29, pregunta N° 19 ¿Qué aspecto valoraría del producto?

En donde muestra que el distrito de San Martín de Porres existe mayor

cantidad de mujeres que prefieren como característica importante su

durabilidad.

87

F

u

e

n

t

e

:


Figura 30, pregunta N° 20 ¿Porque lo comprarías? En donde muestra

que el distrito de Surco existe mayor interés de compra de nuestro

producto por ser innovador.

Fuente: Elaboración propia

Figura 31, pregunta N° 21 ¿Qué te parece el logo de nuestro producto?

En donde muestra que En los tres distritos aprueban el uso del logo de

nuestro producto.

88

5.2. Demanda y Oferta.

En este punto se podrá determinar el mercado objetivo del sector de fibras

vegetales, seguido el mercado potencial, el mercado efectivo y finalmente nos

ayudará a llegar al público objetivo.

5.2.1. Estimación del Mercado Potencial

Para poder hallar el mercado potencial se utilizó los criterios demográficos

y geográficos.

El mercado potencial es toda aquella persona que forma parte de una

población que tiene la necesidad e interés por adquirir un producto o

servicio y que cuenta con capacidad necesaria para hacerlo.

Para determinar nuestro mercado potencial del proyecto se han

considerado 11 zonas de Lima – Metropolitana y Callao, se determinó el

nivel poblacional de cada una de ellas en donde se concluyó que la Zona

2, Zona 6 y Zona 7 son las de mayor afluencia de población, a

continuación, se detallan los distritos de cada zona, los criterios para la

investigación, sexo, edad y nivel socio económico A y B.

Tabla 20



CRITERIO SEGMENTO

Sexo Femenino

Edad 18 - 55 NSE A y B

Zonas Zona 2: Independencia, Los Olivos, San Martín de Porras. Zona 6: Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel. Zona 7: Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina.

89

Tabla 21

Mercado potencial de la zona 7

Mercado Potencial ZONA 7

170,169

El mercado potencial de la zona 7 está compuesta por 170,169 mujeres

que residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La

Molina.

5.2.2. Estimación del Mercado Disponible

Para determinar el mercado disponible de la zona 7 se utilizó la pregunta

filtro N°16 ¿Compraría Usted una cartera de fibra de piña?

Respuesta: Si: 90%

Fórmula: mercado potencial * 0.90

Tabla 22 Mercado disponible de la zona 7

El mercado disponible del sector 7 es de 153,152 mujeres que residen en

los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina.

5.2.3. Estimación del Mercado Efectivo

Para determinar el mercado efectivo del sector de fibras vegetales se

toman criterios fundamentales como, compraría carteras de fibra de piña

en donde entra a tallar la confianza sobre los atributos que brinda el

producto, primero identificamos a las mujeres que por costumbre ,gustos y

preferencias compran carteras , en donde se explican los beneficios y

diferenciadores de la cartera de fibra de piña con respecto a la cartera de

cuero tradicional ,por ser impermeable, versátil y antibacterial para el

consumidor ,esto se da a través de la pregunta Nro.17 ¿Compraría Usted

una cartera de piña?.

Respuesta: 80 %

Mercado Disponible ZONA 7

153,152

90

Fórmula: mercado potencial * 0.80

Tabla 23

Mercado Efectivo de la zona 7

El mercado efectivo del sector de fibras vegetales es de 122,522 mujeres

que residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La

Molina. Que tienen interés y que comprarían el producto.

Según “la Universidad Autónoma de Madrid, Consideramos la tasa de

credibilidad del 40%” .(2015pag.2)

Lo cual nos da como resultado 49,009 personas

5.2.4. Estimación del Mercado Objetivo.

Para considerar un mercado objetivo de 1.25% de capacidad de

abastecimiento, con una tasa de crecimiento de 9% anual del sector de

fibras naturales se añaden los siguientes supuestos:

La empresa SUBTE de María pía Dondero, quien es propietaria de

dicha institución nos informó que ellos iniciaron a comercializar sus carteras logrando una buena acogida en el mercado con un crecimiento del 5% en las ventas, a su vez menciona que su producción mensual promedio es de 150 carteras por ser micro empresa.

Según informaciones del BCR del sector de manufactura de recursos primarios de fibras naturales tendrá un crecimiento del 8% a 9% en el año 2016.

Peruvian Bag SAC tiene proyecciones de crecimiento del 9% al 13%

basándonos en el mercado según la referencia de la competencia y objetivo de ventas.

Fórmula: mercado efectivo * 1.39%

Mercado Efectivo ZONA 7

122,522

Mercado Efectivo ZONA 7

49,009

91

Tabla 24

Mercado Objetivo de la zona 7

El mercado objetivo de Peruvian Bag SAC es de 682 personas, las cuales

serán las posibles compradoras de las carteras de fibra de piña.

Tabla 25

Lima Metropolitana - Personas por zonas geográficas según nivel socio económico EN

PERU ,2016.

Fuente: CPI, Compañía peruana de estudios de mercado. Fuente: CPI- http://www.cpi.pe/banco.html

5.2.5. Cuantificación anual de la demanda

Para encontrar la cuantificación anual de la demanda se tomó en

consideración la estimación de la demanda estacional hallada en la

investigación a empresas del rubro, entrevista a expertos, entre otros.

Para el cálculo de esta estimación se consideró los meses altos en donde

según la investigación son mayo, julio, noviembre y diciembre, esto se dio

bajo los criterios adicionales de la entrevista a la empresa de carteras

SUBTE en donde menciona su producción mensual es de 150 carteras en

Mercado Objetivo ZONA 7

682

http://www.cpi.pe/banco.html

92

el primer caso y MILANO BAG posee una producción de 600 carteras

mensuales, por lo cual nuestra empresa teniendo un criterio conservador

definió que nuestro promedio diario de producción será de 5 unidades por

día.

Fuente: Investigación de mercado /Elaboración propia.

Figura 32, ¿Con que frecuencia compra usted una cartera?

En este punto podemos precisar que la frecuencia de compra de la mujer

de la zona 7 equivale a cuatro veces al año, de tal manera que según la

observación y las entrevistas nos dicen que solo compran dos veces, dato

el cual será considerado para este proyecto y así mismo determinar la

producción diaria y/o mensual.

Tabla 26

Estimación de la producción mensual para el año 2017 desagregado en meses

Mes E F M A M J J A S O N D Total

Días de trabajo 0 0 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 240

Total, ventas

mensuales

82 123 164 95 218 82 109 95 123 273 1364

Fuente: Elaboración propia / Investigación de mercado.

Se realiza la proyección de las ventas mensuales según el Nro. De producción diaria

de 5 unidades.

93

5.2.6. Oferta proyectada

Tabla 27

Estimación de las ventas proyectadas del 2017 al 2021

F

u

e

n

t

e: Elaboración propia / Investigación de mercado

Se realiza la oferta proyectada teniendo en cuenta el crecimiento del sector

de 9% al año 2018, del 11% al 2019, del 12% al 2020, del 13% al 2021.

5.2.7. Programa de Ventas Anual en unidades físicas

Tabla 28

Estimación de venta anual del primer año en Unidades físicas

Año 1 Ventas(Und.)

ENERO 0

FEBRERO 0

MARZO 82

ABRIL 123

MAYO 164

JUNIO 95

JULIO 218

AGOSTO 82

SEPTIEMBRE 109

OCTUBRE 95

NOVIEMBRE 123

DICIEMBRE 273

Total Anual 1364

Fuente: Elaboración propia / Investigación de mercado

En la l Tabla 28 presenta la estimación de venta anual del primer año de

nuestro producto en unidades físicas.

Año 2017 2018 2019 2020 2021

Vtas (Unid.) 1364 1487 165 1848 2089

94

5.2.8. Programa de ventas del primer año, en porcentajes y unidades físicas,

desagregado en forma mensual.

Tabla 29

Estimación de ventas del primer año, en porcentajes y Unidades Físicas de manera

mensual.

Fuente: Investigación de mercado. Elaboración propia.

5.2.9. Programa de ventas del segundo al quinto año (2017 al 2021), en

porcentajes, desagregado en forma mensual.

Tabla 30

Estimación de cronograma de ventas del año N°1

Fuente: Investigación de mercado/ Elaboración propia.

Año 1 Porcentaje Ventas(Und.)

ENERO 0% 0

FEBRERO 0% 0

MARZO 6% 82

ABRIL 9% 123

MAYO 12% 164

JUNIO 7% 95

JULIO 16% 218

AGOSTO 6% 82

SEPTIEMBRE 8% 109

OCTUBRE 7% 95

NOVIEMBRE 9% 123

DICIEMBRE 20% 273

Total Anual 100% 1364

Año 1 Porcentaje Ventas(Und.) Ventas (S/.)

ENERO 0% 0 0

FEBRERO 0% 0 0

MARZO 6% 82 50,209

ABRIL 9% 123 75,314

MAYO 12% 164 100,670

JUNIO 7% 95 58,578

JULIO 16% 218 133,892

AGOSTO 6% 82 50,209

SEPTIEMBRE 8% 109 66,946

OCTUBRE 7% 95 58,578

NOVIEMBRE 9% 123 75,314

DICIEMBRE 20% 273 167,365

TOTAL ANUAL 100% 1364 836,824

95

Tabla 31


Fuente: Investigación de mercado. Elaboración propia

Tabla 32





ENERO 5% 74 45,607

FEBRERO 9% 134 82,092

MARZO 6% 89 54,728

ABRIL 8% 119 72,971

MAYO 12% 178 109,457

JUNIO 5% 74 45,607

JULIO 13% 193 118,578

AGOSTO 5% 74 45,607


OCTUBRE 7% 104 63,850

NOVIEMBRE 8% 119 72,971

DICIEMBRE 15% 223 136,821

TOTAL ANUAL 100% 1486 912,138


ENERO 5% 82 50,624

FEBRERO 9% 148 91,123

MARZO 6% 99 60,748

ABRIL 8% 132 80,998

MAYO 12% 198 121,497

JUNIO 5% 82 50,624

JULIO 13% 214 131,622

AGOSTO 5% 82 50,624


OCTUBRE 7% 115 70,873

NOVIEMBRE 8% 132 80,998

DICIEMBRE 15% 247 151,871

TOTAL ANUAL 100% 1650 1,012,473

96

Tabla 33



Tabla 34




ENERO 5% 92 56,699

FEBRERO 9% 166 102,057

MARZO 6% 111 68,038

ABRIL 8% 148 90,718

MAYO 12% 222 136,076

JUNIO 5% 92 56,699

JULIO 13% 240 147,416

AGOSTO 5% 92 56,699


OCTUBRE 7% 129 79,378

NOVIEMBRE 8% 148 90,718

DICIEMBRE 15% 277 170,096

TOTAL ANUAL 1848 1,133,970


ENERO 5% 104 64,069

FEBRERO 9% 188 115,325

MARZO 6% 125 76,883

ABRIL 8% 167 102,511

MAYO 12% 251 153,766

JUNIO 5% 104 64,069

JULIO 13% 271 166,580

AGOSTO 5% 104 64,069


OCTUBRE 7% 146 89,697

NOVIEMBRE 8% 167 102,511

DICIEMBRE 15% 313 192,208

TOTAL ANUAL 2088 1,281,386

97

5.3. Plan de comercialización

5.3.1. Estrategias específicas de lanzamiento del producto

Es necesario generar un impacto relevante en las mujeres tanto para

nuestro evento de lanzamiento como para el posicionamiento futuro de la

marca.

Usaremos diversas estrategias que generen un contacto fuerte con nuestro

público objetivo.

Campaña de intriga: estaremos generando volantes de intriga un mes

antes del lanzamiento de nuestro producto en los centros comerciales del

Jockey Plaza y El Polo; así como en centros comerciales cercanos en los

que fluctúen gran público visitante a fin de llegar de manera directa a

nuestro público objetivo.

Elaboraremos para ellos volantes de intriga, los cuales contendrán una

invitación a nuestra gran inauguración. Asimismo, se solicitará guardar estos

afiches para el día de la inauguración, lo cual le dará derecho a una tarjeta

de descuento por su segunda compra (uno por persona).

Promociones y ofertas por lanzamiento:

La fecha de apertura será en el mes de marzo del 2017.

En la fecha de apertura se les entregara una tarjeta de descuento de 10%

En estos volantes estaremos generando una identificación con nuestro logo

y nuestra propuesta de negocio.

5.4. Mezcla de Marketing

5.4.1 Producto

El producto que vamos a producir y fabricar son carteras de fibra de piña,

la cual será un producto final y está dirigida a las mujeres ya que son ellas

las que buscan un beneficio de transportar sus artículos personales, sin

perder la esencia de un accesorio. Este producto tiene como principales

diferenciadores el ser impermeable, anti bacterial, biodegradable, suave al

tacto y resiste las quemaduras de cigarro.

98

La cartera tendrá 3 divisiones, esto como resultado de las encuestas ya

que el público califica a estas características como fundamentales en una

cartera.

Características de la Marca

Nombre:

Nuestro nombre comercial será “V STILE” la cual significa “Estilo de Vida”

pensando en la relación que debe guardar la marca con el producto que se

desea crear.

Slogan: “Creando experiencia”

Se creará la experiencia de utilizar productos vegetales y dejar de lado la

matanza de los animales para utilizar sus pieles para accesorios, ropas,

etc.

Imagen:

Empaque:

Nuestro producto será entregado en bolsas de papel, este será de color

blanco y al centro estará nuestro logo.

Presentación:

99

La cartera tendrá una medida de 30 cm largo x 20 cm. alto (Mediana) Esto

en base a la preferencia que muestran las mujeres en nuestra encuesta.


Figura 33, pregunta: ¿Cuál es el tamaño de cartera de su preferencia?

Etiquetado:

Dentro de la cartera estará la etiqueta, la cual mencionará la composición de

la cartera

Ejemplo: Material: Piña tex™ un vegano de textil de piña / Forro: 100 %

Algodón / Correas: Algodón

100

Tabla 35

Ficha técnica del producto


FICHA TECNICA DE PRODUCTO (MODELO 1)










Unidad de medida:

- Unidad






- Diseño Sport

101


FICHA TECNICA DE PRODUCTO (MODELO 2)










Unidad de medida:

- Unidad






- Diseño Casual

102

5.4.2. Precio

a) Precio relacionado a los competidores

Tabla 36

Precios de la competencia


En la Tabla 36 anterior podemos observar que nuestro mayor competidor

es Milano Bag, ya que cuenta con una marca posicionada en el mercado y

su producto tiene un concepto de buena calidad, por el cual el precio es el

más alto del mercado. A su vez tenemos a marcas internacionales como

Milano bags que es una marca extranjera pero sus productos tienen buena

aceptación en nuestro mercado. Subte es una empresa con 5 años en el

mercado. No poseen una tienda en un centro comercial, ya que están en

proceso de crecimiento.

b) Costos unitarios del producto

Se definió los costos con los siguientes insumos: Fibra de piña, cierres,

pegamentos, hilo encerado, marcador de cuero y aguja.

HORARIOS TARIFAS PRODUCTO

SUBTE Lunes a Domingo de 10:00 a.m. - 8:00 p.m. S/. 450 por cartera Carteras de cuero

MILANO BAGs Lunes a Domingo de 10:00 a.m. - 10:00 p.m. S/. 750 por cartera Carteras de cuero

TIZZA Lunes a Sabado de 10:00 a.m. - 09:00 p.m. S/. 650 por cartera Carteras de cuero

ALDA Lunes a Domingo de 11:00 a.m. - 10:00 p.m. S/. 800 por cartera Carteras de cuero

COMPETIDORES

103

Tabla 37

Calculo de costo de producto


c) Precio del producto y Margen de utilidad

El producto es nuevo, pero al ser un producto innovador vamos a tener

personas interesadas en ello. Es por ello que se toma como precio un

promedio de los precios de nuestros competidores. El margen de utilidad

es de 37% la cual está dentro del rango de las personas que venden estos

productos.

Tabla 38

Cálculo de margen unitario


Las encuestas nos muestran que las personas utilizan como medio de

pago las tarjetas de crédito en mayor escala, siguiéndole el pago al

contado y por último la tarjeta de débito. Tal como lo muestra el

Costo unitario S/. Margen (37%) Valor de

ventaS/.

Modelo 1 452 162 614

Modelo 2 452 162 614

2017

CF 272,629

CV 414,750

CT 687,379

Q 1522

Costo unitario 452

104

¿Qué medio de pago utiliza para tus compras?


5.4.3. Plaza

Nuestros competidores cuentan con una tienda propia, por lo que el canal

de distribución será directo, ya que alquilaremos un local en frente al

centro comercial El Polo, el cual constará de 49 mts. Cuadrado. El cual el

alquiler cuesta $ 1,500.

Se creará una página web en la cual se podrá realizar compras, esta

página deberá ser interactiva, ya que por este medio se visualizarán

nuestros modelos de cartera y la disponibilidad del producto.

Se trabajará con una Courier, para realizar la entrega de las compras por

internet, esta entrega no debe ser mayor a las 24 horas.

5.4.4. Promoción

Campaña de lanzamiento a través de las redes sociales, pagina web,

revistas. La cual será distribuida en 3 etapas de 10 días. La primera etapa

es la que tenemos que generar expectativa a través de colocar una imagen

de nuestro logo con una cartera y hacer la pregunta de ¿Estás preparada

para vivir una nueva experiencia? La segunda etapa tendrá la expresión

Estamos cerca y es tu oportunidad de vivir una nueva experiencia. La

tercera y última etapa difundiremos el mensaje de Ya faltan pocos días,

para que seas parte de esta nueva experiencia.

Realizar Show Room, en el cual ofreceremos precios de infarto, convocar a

una especialista de modas, para que oriente a nuestras clientas en sus

decisiones de compra.

105

Crearemos la clienta fashion del mes, la cual consiste en tomar fotografías

a nuestros clientes y a través de las redes sociales compartir la foto de su

experiencia de compra. La que tenga mayor cantidad de compartidas,

ganará dicho premio; este será Se regalaba la cartera de su preferencia.

Enviar cupones virtuales en la fecha de cumpleaños de los visitantes web.

El cual tendrá un 30 % de descuento en la cartera de su elección.

Sortearemos 3 de las mejores carteras entre las clientes que cumplan años

durante ese mes.

Ofrecer descuentos por lanzamientos, los cuales estarán entre 10% a 15%.

Tabla 39

PLAN DE COMUNICACIÓN

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4 Año 5

Presentación Vstyle y slogan

Posicionamiento de marca

Difusión de productos

Promoción de producto en otras zonas

Promoción de nuevos productos

Informar y difundir

Campaña de fidelización

Participar en eventos de moda.

Implementar tienda en zona 6

Informar y persuadir

Redes sociales Medios de comunicación Pag. web

Premiación a la cliente fashionista y cumpleañera del mes.

Participar en Lima Fashion Week.

Brindar Cupones virtuales de descuento.

Foros Blogs Redes sociales

Elaboración propia

106

CAPÍTULO VI

ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL

6.2. Estudio Organizacional

6.2.1. Organigrama Funcional

Figura 34, Organigrama de la empresa.

6.2.2. Puestos de Trabajo: Tareas, Funciones y Responsabilidades

Administrador

Funciones:

Elaborar e implantar objetivos.

Implantar controles.

Dirigir y potenciar la eficacia del personal, así como su buen

comportamiento.

Desarrollar un espíritu de trabajo de equipo.

Participar en la determinación del mercado.

Reclutar, seleccionar y controlar al personal.

Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de trabajo.

Gestionar beneficios para los trabajadores.

Establecer un plan de ventas.

Desarrollar estrategias de comercialización del producto.

107

Definir un equipo de fuerza de ventas en base a un perfil.

Entrenar a los jefes de ventas.

Estrategias de canales de ventas.

Realizar campañas de publicitarias en medios tradicionales y on-line.

Participación en eventos de moda y ferias.

Desarrollar campañas de comunicación en función a los objetivos del

área de ventas.

Planificar y coordinar los objetivos individuales por vendedor

Asegurar que se cumplan las cuotas de las ventas asignadas a la

tienda.

Asegurar que la tienda se encuentra surtida con el producto.

Analizar el comportamiento de la competencia que rodea a la tienda.

Asegurar que se cumplan las normas y disposiciones en tienda.

Velar que el servicio a nuestros clientes sea el más óptimo.

Velar el manejo eficiente del dinero que se mueve en tienda.

Evaluar el comportamiento del personal en tienda.

Supervisor de Producción

Funciones:

Dirigir y supervisar la producción.

Gestionar los pedidos con los proveedores.

Implementar y dirigir políticas de control de calidad del producto.

Supervisión de personal en obra.

Planificar y programar el trabajo del día.

Dar las instrucciones claras a los operarios con respecto a su carga de

trabajo.

Asegurar el logro de los objetivos con respecto a la cantidad de

producción.

Controlar constantemente el trabajo de los operarios y detectar los

puntos críticos.

Realizar el control de la calidad del producto en sus diferentes partes de

los procesos.

Controlar el volumen de producción individual de los operarios.

Vendedores

Funciones:

Cumplir con las cuotas de ventas asignada en tienda.

108

Buscar oportunidades de venta.

Mejorar la imagen corporativa en las relaciones con los clientes.

Proponer mejoras para el logro de las ventas.

Operarios

Funciones:

Ejecutar las tareas asignadas de producción.

Operar y manipular las diversas máquinas y equipos.

El correcto tratamiento de la materia prima.

La buena manipulación de los insumos y demás.

Mantener el avance de producción según lo asignado.

Responsabilidad en el cumplimiento de los horarios de producción.

6.2.3. Aspectos Laborales: Forma de Contratación, Régimen Laboral,

Remuneración, Horario de Trabajo, Beneficios Sociales.

Forma de Contratación. -

Se contratará al personal bajo los contratos de trabajo sujetos a modalidad,

la cual será de naturaleza temporal ya que es la única modalidad que

puede ser empleada en el inicio de nuestro negocio. Dentro de esta

modalidad elegiremos Por Necesidad de Mercado, ya que esto nos permite

contratar por esta modalidad de hasta 5 años, luego de este plazo el

trabajador pasara a ser indefinido.

109

Tabla 40

Planilla de Remuneraciones Unidad de Medida (S/.)


Nota: En el Tabla de 40, se representa las remuneraciones de cada colaborador en donde los vendedores obtienen una comisión del 1.5%

sobre la venta promedio mensual, como base llegar al 95% de ventas en donde del importe de comisión será proporcional para cada

colaborador.

Se consideran los beneficios sociales, SCTR de 1.24% Es Salud, CTS, entre otros para el cálculo de planillas.

Conceptos Ope. 1 Ope. 2 Ope. 3 Ope. 4 Ope. 5 Ope. 6 Ope. 7 Ope. 8 Superv. Planta Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3 Administrador

Haberes mensuales: 850 850 850 850 850 850 850 850 1,500 850 850 850 2,000

Asignación familiar (10% RMV) 85 85 85 85 85 85 85 85 150 85 85 85 85

Comisiones (1%) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 265 265 265 0

Sub Total Bruto 935 935 935 935 935 935 935 935 1,650 1,200 1,200 1,200 2,085

SCTR 1.24%* (RB+Vacaciones) 13 13 13 13 13 13 13 13 22 16 16 16 28

EsSalud 9%* (RB+Vacaciones) 91 91 91 91 91 91 91 91 161 117 117 117 203

Gratificaciones (16.67% RB) 78 78 78 78 78 78 78 78 138 100 100 100 174

CTS 8.33% (RB+Prom.Gratif.) 84 84 84 84 84 84 84 84 149 108 108 108 188

Vacaciones (8.33% RB) 39 39 39 39 39 39 39 39 69 50 50 50 87

TOTAL:1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 2,188 1,592 1,592 1,592 2,765

110

Se llegó a estas remuneraciones, ya que se realizó los cruces de información en el Ministerio de trabajo, SUNAT, Páginas de

internet en donde mencionaban remuneraciones acordes al mercado, por lo cual en nuestro caso se vio conveniente considerar un

importe considerable por ser un proyecto nuevo y que dará inicio recientemente.

Horario de trabajo

Nuestro taller de confecciones contará con 2 turnos:

1er. turno: 7:00 a.m. – 3:00 p.m.

2do. turno: 3:00 p.m. – 11:00 p.m.

Beneficios laborales

Estando inscritos en la Ley REMYPE los colaboradores tendrán los siguientes beneficios:

Seguro de ESSALUD 9% del ingreso bruto del colaborador.

Pago de CTS por 15 días al año.

Gratificaciones en Julio y Diciembre (medio sueldo en cada mes).

Pago quincenal.

111

CAPÍTULO VII

ESTUDIO TÉCNICO

7.1. Tamaño del Proyecto: Capacidad instalada de maquinarias y equipos. Tamaño Normal, Tamaño Máximo, Porcentaje de utilización de la

capacidad instalada.

Capacidad instalada de maquinarias y equipos Negocio contará con 4 máquinas: 01 recta plana, 01 desbastadora, 01 encintadora y 01 cortadora de cuero de MP.

112

La capacidad y/o abastecimiento del negocio con una línea de producción es de 130 carteras, mientras que al adicionar una línea de

producción más 2 horas extras se llegaría a producir 146 carteras, lo cual indica que sumando ambas producciones llegaría a 276

unidades y de esta manera se podría cubrir el plan de producción proyectado.

Se tiene en cuenta que para los meses de mayo, julio y diciembre son meses que requieren de gran abastecimiento por ser meses altos,

lo cuales tienen que ser producidos cada uno con un mes de anticipado. Para efectos del cumplimiento del plan de producción se

tendrán 1 supervisor y 8 operarios, para cubrir el requerimiento diario de producción, el cual es de 5 carteras.

La jornada laboral será de 16 horas, en donde se tendrá que cumplir con el avance del 31 % de cartera por cada hora. Logrando así la

producción de 1 cartera cada 3 horas con 20 minutos.

Tabla 41

Proceso de Avance


Nota: En el Tabla 41 se observa la proporción de avance de una cartera que equivale al 31 % para cumplir con la producción diaria de 5

unidades en las 16 horas de trabajo.

Tabla 42

Tiempo

113


Nota: En el Tabla 42 se observa que, para producir la unidad, se requiere de 3 horas con 20 minutos, lo cual equivale a 192 minutos.

Und. Horas Minutos

1 3.2 192

114

7.2. Procesos

7.2.1. Diagrama de Flujo de Proceso de Producción. Descripción.

115

Recepción de

materia prima

Marcar

moldes

¿Esta

conforme?

NO

Cortar

moldes

¿Esta

conforme?

NO

Armado de

cartera

¿Es

conforme?

NO

Cosido de

moldes

¿Es

conforme?

NO

Acabado¿Es

conforme? Empaquetado

Almacen

¿Es

conforme?

FIN

SI

SI

SI

SI

SI

NO

SISI

116

Figura 35, Flujograma del Proceso de Producción

Figura 36, Recepción de materia prima.

Si está conforme pasará al proceso de marcado de moldes, donde se utiliza un marcador especial previa definición del diseño

del producto, se moldea en la materia prima y en el forro interno de la cartera. Se tiene en cuenta que una cartera tiene una parte

delantera y una parte trasera.

Luego en el proceso de corte se realiza el corte de las piezas grandes con una maquina cortadora y las piezas pequeñas con

una cuchilla. De existir algún error este regresara al proceso de moldeado para su corrección.

Ya en el proceso de armado se utiliza la maquina desbastadora diseñada para el doblado y los desbastes planos esta máquina

nos proporciona un buen acabado, una excelente calidad y una buena presentación, tiene una velocidad máxima de 1200 RPM lo

que contribuye a una mayor producción; de tener algún inconveniente con la maquina se procederá a realizar el proceso de manera

manual utilizando otro tipo de herramientas teniendo en cuenta que este tipo de proceso manual si fuera el caso haría más lenta la

producción y en ese caso se tendría un plan de contingencia como solicitarla colaboración de los operarios de molde y corte a fin

de cubrir el faltante y no perjudicar el flujo de los procesos posteriores. Este proceso es muy importante ya que aquí se define la

simetría y cuerpo de la cartera, el cual tiene que estar muy bien cuadrada para que luego pase al proceso de cosido.

En el proceso de cosido, los moldes tienen que estar perfectamente cuadrado y desbastados para un rápido y mejor cosido. En

este proceso se utilizará la máquina de costura recta. Este proceso conjuga mucho con el proceso de armado ya que tantas veces

como se necesita tendrá que regresar en proceso y otro hasta obtener el cuerpo y diseño deseado.

Ya en área de acabado se aplicarán las tiras, broches, hebillas y otros accesorios según el diseño a seguir y luego pasar a

siguiente proceso de empaquetado.

117

En el proceso de empaquetado estando el producto ya listo y aprobado por el control de calidad, este será empaquetado y

encintado como una maquina encintadora para su mejor presentación de empaque.

Luego ya empaquetado el producto será trasladado al almacén para su control y despacho según cronograma al punto de venta.

Término del proceso.

7.2.5. Requerimiento de mano de obra.

Cartera de fibra de piña requerirá un personal para el proceso de producción, es decir mano de obra (MOD), para lo cual se han

estimado 5 personas por jornada laboral (1 supervisores y 4 operarios).

Tabla 43 Calculo de Tiempo


Nota: Como se muestra en la Tabla 43. La cantidad de carteras que se producirán al día en 16 horas laborales serian 5 carteras; lo

cual resulta que por cada 192 minutos se tendrá lista una cartera de fibra de piña, se cuenta con un personal de 4 operarios y 1

supervisores dentro de la jornada, optando como estrategia se llega a plantear una segunda línea de producción en donde el

promedio de producción por ambas líneas asciende a 276 carteras como capacidad instalada

Producto Tiempo

1 192 minutos

5 16 horas

118

7.2.2. Programa de producción

Tabla 44

Plan de Producción mensual Unidad de Medida en (Unid.)


Nota: En el Tabla 44 se puede observar el plan

de producción proyectado para el año 2017, en

donde Abril, Julio y Diciembre son denominados

meses Altos , por lo cual se produce con

anticipación para cubrir dicha demanda de tales fechas, es por ello que en los meses de Marzo , Junio y Noviembre son meses en donde se va a producir

a mayor escala para satisfacer la necesidad del mercado según el presupuesto.

Tabla 45

Plan de Producción Unitario para el año 2017

Fuente: Elaboración propia Nota: En la Tabla 45 se puede observar el plan de

producción unitario para el año 2017, en donde se

MESES PRODUCCIÓN MERMA MARKETING STOCK TOTAL

ENERO 0 0 0 0 0

FEBRERO 82 1 2 4 89

MARZO 123 2 4 6 135

ABRIL 164 3 5 8 180

MAYO 95 2 3 0 100

JUNIO 218 4 7 0 229

JULIO 82 1 2 0 86

AGOSTO 109 2 3 0 114

SEPTIEMBRE 95 2 2 0 99

OCTUBRE 123 2 4 0 128

NOVIEMBRE 273 5 8 0 286

DICIEMBRE 74 1 1 0 77

TOTAL 1438 24 41 18 1522

Cronograma Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic Total

Inventario Inicial 0 0 82 123 164 95 218 82 109 95 123 273 1,364

Ventas (unidades) 0 0 82 123 164 95 218 82 109 95 123 273 1,364

Stock de seguridad 0 4 6 8 0 0 0 0 0 0 0 0 18

Marketing 0 2 4 5 3 7 2 3 2 4 8 1 41

Merma 0 1 2 3 2 4 1 2 2 2 5 1 24

Inventario Final 0 82 123 164 95 218 82 109 95 123 273 74 74

Produccion 0 89 135 180 100 229 86 114 99 128 286 77 1,522

119

aplican 2 estrategias como el de Stock de seguridad, merma y marketing.

Tabla 46

Distribución de porcentajes según los meses de producción

7.2.3. Relación de materias primas e insumos a utilizar, consumos por producto.

Materia prima:

a) Fibra de piña y los retazos servirán para rotular la marca.

b) Hilo medida Nro.30.

c) Hebillas para cartera.

d) Remaches.

e) Forro para interior de cartera llamado Tafeta.

f) Empaques.

g) Cierre.

% Meses

0.031 Altos

0.03 Medios

0.02 Bajos

120

7.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos.

Tabla 47

Requerimientos de Materia Prima


Nota: En la Tabla 47 se menciona la materia prima a utilizar en el proceso de elaboración de una cartera con medida de 1.5 Mt2. Tabla 48 Programa de Compras de la Materia Prima


Materia Prima Unidad de Medida

Medidas /

Dimensione

s

Cantidad Costo Unit. 1 Cartera

Directa 74 111

Fibra de Piña Mt²35cm x

40cm1.50 74 111

Indirecta 11 15

Hilo N° 30 Und. 2 2.00 4.00

Hebillas Und. 1 0.14 0.14

Remaches Und. 6 0.14 0.84

Forro Tafeta Mt² 1.80 2.39 4.31

Empaques Und. 1 2.80 2.80

Cierre Und. 1 3.25 3.25

S/. 85 S/. 126 Total Materia Prima

Descripción Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic

0 89 135 180 100 229 86 114 99 128 286 77 1,522

0 9,871 14,943 19,992 11,092 25,378 9,508 12,677 10,987 14,262 31,723 1,293 161,726

0 1,364 2,064 2,762 1,533 3,506 1,314 1,751 1,518 1,970 4,383 1,182 23,347

0 11,235 17,007 22,754 12,625 28,885 10,821 14,429 12,504 16,232 36,106 9,736 192,334

Costo de Materia Prima Mensual A Ñ 0 2 0 1 7Total

Producción (Unds.)

Materia Prima Directa

Materia Prima Indirecta

Total MP

121

Nota: En la Tabla 48 se observa el programa de compras de materia prima, para el cálculo del costo unitario, se realizan las compras

según las unidades a producir sea de materia prima directa o indirecta.

7.3. Tecnología para el proceso

7.3.1. Maquinarias y Equipos

a) Máquina Recta Plana:

La cual sirve para realizar la costura de las planchas de fibra de piña y tiene un precio aproximado de S/. 1,500.00

De las máquinas industriales, esta es la más usual; con ella se logra una costura de calidad mediante puntadas rectas, en

zigzag o una combinación de ambas que permite incluso hacer figuras decorativas.

Sus características son: doble pespunte recto y 5,000 puntadas

por minuto; sistema de aguja 16 x 231, dispositivo automático

de retroceso, lubricación automática, numero de hilos 1,

numero de aguja 1, puntada federal 301.

122

Elementos principales

123

Partes Principales:

1. Barra de la aguja 10. Pretensión

2. Cubierta del tira hilo 11. Retenedor de hilo

3. Ventana del aceite 12. Palanca tira hilo

4. Polea o volante 13. Resorte tira hilo

5. Control de longitud de puntada 14. Devanador

124

6. Palanca de retroceso o de remate 15. Placa de la aguja

7. Prénsatelas o pie 16. Banda.

8. Tornillo regulador de presión. 17. Tornillo del pie prénsatelas

9. Mecanismo de tensión del ensartado superior. 18. Tornillo de la barra de la aguja

Tabla 49

Funciones de la Máquina Recta Plana

125

1. Barra de la aguja.Sostiene la aguja en posición. Un tornillo permite el cambio

fácil de la aguja.

2. Cubierta del tira hilo. Sirve de protección tanto del tira hilo como de la operaria.

3. Ventana del aceite.Permite observar a través de ella el flujo de aceite interno

para su lubricación.

4. Polea o volante.

Recibe la fuerza impulsora del motor por medio de la

banda. Algunas veces se utiliza con la mano y permite a la

operaria colocar la aguja arriba o abajo y/o dar 1, 2, o 3

puntadas manualmente mientras la máquina no trabaja.

5. Control de longitud de puntada.

Esta perilla sirve para regular el tamaño de la puntada:

mientras menos es él número más chica es la puntada, y

van del 1 al 4.

6. Palanca de retroceso o remate.Sirve para hacer remates al inicio o término de costura

cuando ésta lo requiera.

7. Pie ó prensatelas. (pisacostura).

Sirve para prensar la tela o fijarla mientras se efectúa la

costura y los hay de muchas formas y para diferentes

funciones.

8. Tornillo regulador de presión.Este tornillo sirve para regular la presión que hay entre él

prénsatelas y la alimentación.

9. Mecanismo de tensión del

ensartado superior.

Este mecanismo tiene como función regular la tensión del

hilo de la aguja y controlar la alimentación del hilo para la

formación de la puntada.

10. Pretensión.

La pretensión es la primera pieza que toca el hilo en la

cabeza de la máquina, tiene como fin regular la entrada del

hilo con cierta suavidad en la tensión.

11. Retenedor de hilo. Sirve para guiar el hilo durante todo su recorrido.

12. Palanca tira hilo.

Es un dispositivo que tira la cantidad de hilo justa de la

aguja desde su suministro. Suelta la cantidad necesaria

para la formación de la puntada y saca el hilo sobrante para

fijar las puntadas. Trabaja conjuntamente con el resorte tira

hilo.

13. Resorte tira hilo.Es otro dispositivo para la formación exacta de la puntada

trabaja conjuntamente con la palanca tira hilo.

14. Devanador.Sirve para llenar el carrete de hilo mientras la operaria

sigue cosiendo.

15. Placa de la aguja.Permite el paso de la aguja a través de un orificio, el cual

debe tener relación entre la aguja, el hilo y la alimentación.

16. Banda.Transmite la fuerza del motor a la polea impulsora del

mecanismo de costura.

17. Tornillo del pie prénsatelas Tornillo que sujeta el pie prénsatelas en la barra del pie

prénsatelas

18. Tornillo de la barra de la aguja Tornillo que sujeta la aguja en la barra de la aguja

126

Fuente: Manual de la Máquina - Brother En tal Tabla se muestran las funcionalidades de cada parte o instrumento para la confección del producto.

Sistema De Lubricación

Esta máquina tiene lubricación automática, lo cual quiere decir que tiene en su interior una bomba que se encarga de distribuir el

aceite en la parte interna de la cabeza de la máquina a través de mangueras y mechas de lubricación. Para verificar si la

máquina lubrica bien, observar la ventana del aceite frecuentemente.

b) Máquina Desbastadora:

Esta máquina interviene en el proceso de armado para el

desbaste de los bordes rebajando el grosor de la materia

prima y su doblado. Esta máquina proporciona una mejor

calidad de presentación y tiene un precio aproximado de

S/. 2,200.00

127

Figura 37, Desbastadora, rebajadora de piel con autofilador.

128

Ficha Técnica Modelo: Sk801

Máxima Velocidad: 1200 Rpm

Hz: 50/60

Voltios 220v

Procedencia: China (Tecnología Japonesa)

Peso: 41 Kg

Dimensiones de paquete: 62 X 42 X 42 Cm

Usos: Desbastadora de cuero, Especial para desgastar toda clase de cuero. Equipo sumamente pesado.

c) Máquina Encintadora:

La cual sirve para darle acabados y afinar los bordes de la materia prima y tiene un precio aproximado de S/. 4,300.00.

129

d) Maquina Industrial Dobladora De Cuero

Máquina industrial dobladora de cuero marca ANYSEW hecha con tecnología japonesa y tiene un costo aproximado de S/.

4,800.00

La máquina se adapta al material de PVC, cuero, cuero natural, cuero artificial y tela para bolso de cuero, carteras, etc. La

anchura de plegado se puede ajustar de 3 mm a 8 mm La máquina es 5-10 veces más rápida que hacer el trabajo

manualmente.

Ficha Técnica

Modelo: AS498-B2

HZ: 50/60

Voltios 220V

Peso: 80 Kg

Ancho de puntada: 3-8mm

Dimensiones de paquete: 125 x 65 x 125cm

Usos: para doblar cuero, utilizado en carteras.

130

7.3.2. Herramientas

Lapicero cortador manual para hacer los marcos.

Navaja para corte de imperfecciones.

132

Sacabocados, punzones, tridente, tireta de cuero, hilo y agujas

Son los utensilios necesarios para coser el cuero, el sacabocados, los punzones y el tridente para troquelar la piel, y la tireta y el

hilo para rematar.

Cuchillas y plancha de corte

133

Para cortar el cuero hay distintos tipos de cuchilla, cada una con un uso determinado. Los cutters para cortes totales, usando uno

de mayor tamaño y bisturís de punta afilada para realizar cortes más precisos y llegar a ángulos más agudos y recovecos como,

por ejemplo, en las técnicas de mosaico y calado.

En el proceso de corte, colocaremos como base una plancha de goma especial para este uso que puede ser sustituida en su

defecto por un cristal grueso o plancha de zinc

El trazador es una especie de punzón con extremos curvo y lo necesitaremos para el reporte del dibujo al cuero, apoyándolo por la

parte convexa, ligeramente inclinado sobre la piel y presionando para marcar el dibujo. Y los modeladores, se emplearán para

repujar el cuero.

135

a – Lezna

Es una herramienta versátil se puede hacer agujeros como lápiz de cuero utilizándola con suavidad.

b – Compás

Compás es una herramienta imprescindible para señalar el cuero.

c – Marcador Ajustable

El marcador ajustable queda una huella muy bonita para un trabajo que necesite un remate, esto se podría hacer también con

el compás.

d – Ranurador o acanalador de costura

Es necesario cuando hay que coser algo.

136

7.4. Terrenos e Inmuebles.

7.4.1. Descripción del Centro de Operaciones

Nuestro centro de operaciones está diseñado en el ámbito operativo y administrativo y se encuentra ubicado en el distrito de La

Victoria, lugar elegido debido a la proximidad de nuestros proveedores. Cabe señalar que nuestro punto de venta estará ubicado en

el distrito de Surco.

El centro de operaciones se encuentra ubicado en la cuadra 12 de la Av. México y tiene un área aproximada de 80mt² y

consideramos apropiada su ubicación debido a que existen vías principales de acceso para el transporte logístico y proveedores de

insumos para la elaboración y confección de nuestro producto.

Desde un punto de vista estratégico podremos decir que nos ayudará a planificar permitiendo reducir los tiempos de fabricación de

nuestros productos y de esta forma podremos alcanzar y mantener un nivel de calidad elevado, con bajo costo, también

incorporaremos tecnologías de punta con adecuados sistemas de control. También, es propicio para reclutar, seleccionar y

capacitar a nuestros trabajadores de planta.

7.4.2. Plano con Proyecto: distribución de las máquinas y equipos

137

Figura 38, Plano Taller de Producción. 7.5. Localización: Macro Localización y Micro Localización

138

Macro localización

Para el inicio del análisis de la macro localización se tendrá en cuenta a Lima Metropolitana, teniendo en cuenta que en ella encontramos

la ubicación más ventajosa para la ejecución de nuestro proyecto. Se considera un aspecto importante porque a través de ella se

determina en gran parte el éxito económico en la cuantificación de los costos e ingresos y comprometiendo a largo plazo nuestra

inversión. Los factores determinarán un mejor funcionamiento y rentabilidad de nuestro proyecto para una óptima ubicación de la planta.

Esta ubicación tiene ventajas por tener las principales características físicas que se puede describir con respecto a este distrito y es que está situado

en la costa central y es una de las principales ciudades de América del Sur. Es considerado también, como centro político, económico y cultural y es el

primer centro industrial y financiero del Perú.

… Hoy en día, Lima es una moderna ciudad que ofrece una gran variedad de atractivos, que unidos a su rico pasado, presenta una

síntesis armoniosa de toda esta riqueza histórica en sus museos, barrios tradicionales, restaurantes, galerías de artesanos y vida

nocturna. (Cruz, 2003)

Nuestra macro localización se encuentra ubicado en tres (03) zonas geográficas del distrito de lima metropolitana y son:

Zona 4 (Cercado, Rímac, Breña, La Victoria)

Zona 5 (Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa Anita, San Luis, El Agustino)

Zona 10 (Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Carmen de la Legua, Ventanilla)

Evaluando las zonas 3 zonas, se ha podido verificar que existen variables que contribuyen o cumplen con las condiciones requeridas en

el proceso de elección de nuestro taller de producción. Los factores de evaluación que consideramos son:

139

Licencia de funcionamiento

En el distrito de la Victoria se presenta el expediente y luego del proceso de verificación e inspección aprobatoria se emite la Resolución

y Certificado de Autorización de Funcionamiento y se entrega la licencia en un plazo máximo de 15 días. Asimismo, otorga la

autorización para la utilización del 80% del área de producción.

Distancia

Debe existir una distancia corta con el punto de venta (surco).

Seguridad ciudadana

Es una variable que permite crear seguridad y confianza en el desarrollo de nuestra gestión empresarial.

Tabla 50 Macro localización

140

Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.

Licencia de

Funcionamiento30% 4 1.2 3 0.9 2 0.6

Distancia 35% 3 1.05 2 0.7 4 1.4

Seguridad 35% 4 1.4 2 0.7 3 1.05

Totales 100% 3.65 2.3 3.05

Variables Pond.Zona 4 Zona 5 Zona 10


El resultado de la evaluación según los factores fue la zona de 4 que comprende los distritos de Cercado, Rímac, Breña, La Victoria

con un resultado de 3.65, dado que se ajustan más a lo que nuestro proyecto necesita.

Provincia Constitucional del Callao y los distritos de Lima Metropolitana

141

Fuente: MINSA, información estadística. Recuperado de: http://www.minsa.gob.pe/portada/estadistica/callao.htm

Micro Localización Indicaremos la mejor alternativa para la instalación de nuestra planta productiva sobre la base de los distritos selectos:

La Victoria

Este distrito tiene mayor ventaja por la cercanía a los insumos directos de fabricación y por considerarse una zona netamente comercial.

Cercado

Es una zona geográfica que no posee mayor espacio de almacenamiento (alquiler de almacenes), dificultad en la viabilidad del trasporte.

Breña

Es una zona mayormente residencial y que no cumple con los requerimientos necesarios para el desarrollo de nuestro proceso productivo.

142

Tabla 51 Micro localización

Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.

Costo 20% 4 0.8 2 0.4 3 0.6

Trasporte 20% 4 0.8 2 0.4 3 0.6

Proveedores 35% 4 1.4 2 0.7 3 1.05

Cercanía al

punto de

venta

25% 4 1 3 0.75 2 0.5

Totales 100% 4 2.25 2.75

Factores Pond.La Victoria Breña Cercado


Calificación:

1. Poco Importante

2. Considerable

3. Importante

4. Muy Importante

Los factores que se han establecido para elegir el óptimo y adecuado lugar para nuestro centro de producción son los siguientes:

Costo

Este factor es importante porque recién se inicia nuestro negocio y nuestra preocupación es que los costos cubran nuestras necesidades.

143

Transporte

La disponibilidad de transporte es un factor importante que consideramos en nuestra alternativa de localización porque existe una variedad

de empresas logísticas que realizan el trabajo de recepción de la materia prima, así como su respectivo traslado.

Dentro de nuestro requerimiento consideramos necesario que la empresa logística se adecue a las características de tamaño y

composición de flotas, flujos de carga y consumo de combustibles, entre otros.

Proveedores

Es importante que nuestros proveedores se encuentren con menor distancia a nuestro centro de producción lo que permitirá estar más

cerca a nuestra zona comercial y comprar diversos accesorios y complementos para la elaboración y confección de nuestro producto. El

proceso de selección del proveedor implica un tema de costos y comodidad. Asimismo, se debe tener en cuenta que en dicho distrito se

ubica el conglomerado más grande de la industria textil en el Perú, Gamarra.

Cercanía al punto de venta

Contar con acceso rápido y seguro permitirá identificar las salidas y rutas de las unidades de transporte logístico para el desarrollo de

nuestros canales de distribución. La ubicación entre la llegada de nuestra carga (materia prima) a nuestro centro de producción y el

producto final a nuestro centro de ventas logrará reducir costos y tiempo.

144

Alternativa de elección:

La mejor alternativa que se considera para nuestra instalación es en la zona de La Victoria. Existe un informe del Instituto de Economía y

Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), donde indica que el distrito de La Victoria ostenta la mayor

densidad empresarial, con 17,930 empresas, en donde el 43% de manzanas presentan una alta concentración de empresas.

Asimismo, se debe tener en cuenta que en dicho distrito se ubica el conglomerado más grande de la industria textil en el Perú, Gamarra.

145

Fuente: Google Maps. Recuperado de: http:// https://www.google.com.pe/maps/place/Avenida

Figura 39 , Elección de la zona - Av. México

7.6. Responsabilidad social frente al entorno

146

Es importante que nuestra visión de empresa sea sostenible en el tiempo, debiéndose implementar actividades económicas en la cual se

pueda lograr la participación de las personas más pobres, generando valor para sí mismos y mejorando sus condiciones de vida.

Pretendemos generar un modelo de negocio sostenible en el largo plazo y que a través del tiempo podamos tener un impacto social

positivo.

Nuestra Responsabilidad Social Empresarial es hacer negocios y por ello, nos basamos en la ética y en la concordancia al cumplimiento

de las normas legales establecidas.

Tenemos un compromiso con nuestros principios, éticos – morales en estrecha relación con nuestra labor profesional; el desarrollo y

desempeño de las actividades vinculantes al impacto ambiental, a los trabajadores y a la comunidad en general.

Adicional se plantea reutilizar los desechos, como es las hojas de la piña. Esta nos permite contribuir con el cuidado de nuestro planeta,

ya que promovemos la no matanza de animales para la fabricación de accesorios, ropas, etc.

7.6.1. Impacto ambiental

Somos una empresa pionera y nuestro producto nace como sustituto del cuero, tenemos en cuenta que nuestra materia prima no

tiene nada contaminante con el proceso de curtido. Pretendemos masificar el factor ecológico mediante una adecuada y óptima

tecnología que permita trabajarlo ecológicamente.

Es importante precisar que en nuestro proceso de producción no existe ningún tipo de riesgo ambiental que pueda generar impacto

negativo en el medio ambiente. Para ello, consideramos importante tomar posibles acciones que puedan evitar, mitigar o eliminar

todo tipo de riesgo ambiental. Los riesgos que destacan mayormente en la industria manufacturera son los antropogénicos por

considerarse como acciones humanas que influyen en el medio ambiente, tema que no es congruente a nuestro visón empresarial.

147

Es importante conocer que nuestro país debe estimar un tiempo sobre el impacto ambiental y relacionarse estrechamente con la

actividad industrial. Nuestra mayor estrategia es promover la competitividad de las diversas empresas e instituciones existentes a

través de una excelente propuesta de innovación, así como en la aplicación y desarrollo de buenas prácticas ambientales -

sociales, nos encontramos dispuestos a invertir en tecnologías más limpias. Estaremos dispuestos a verificar la reducción de

agentes contaminantes en nuestro proceso productivo, incorporando a nuestro capital de trabajo, la adquisición de un equipo o

tecnología nueva y moderna, relacionada con la reducción de emisiones, reducción del consumo de agua y/o energía.

Pretendemos realizar un programa de producción que establezca nuestras economías de escala.

Asimismo, buscaremos realizar un plan de remediación ambiental que permita corregir el desorden o alteración de las áreas

afectadas por las actividades ejecutadas; logrando establecer un ambiente saludable y equilibrado para el desarrollo de la vida de

las personas y su comunidad y de esta forma trataremos de impulsar programas de mejoramiento industrial.

En consecuencia, podemos decir, que se busca un sistema de vida en armonía con la naturaleza pretendiendo reducir nuestras

intrusiones en los diversos ecosistemas, elevando al máximo toda posibilidad de supervivencia y saber reconocer que la perdida de

cualquier especie viva significa un punto importante en el equilibrio biológico

7.6.2. Con los trabajadores

Generar mayor productividad forma parte de nuestro plan estratégico y a través de indicadores implementaremos mejores

condiciones para el cliente interno que en este caso corresponde a los trabajadores de nuestra empresa; son ellos quienes

conducen a mejorar sus habilidades y a retener talentos, minorando los índices de rotación de personal.

148

En caso existiera algún tipo de riesgo de accidentes en el proceso productivo y que pueda causar daño a los trabajadores;

demandaremos un cuidado especial en el trasporte, almacenamiento y manipulación de nuestros productos. Manejar de forma

correcta los insumos en el proceso de producción es sinónimo de que existe un adecuado programa de control.

Con respecto a los factores de riesgo incluyentes a la seguridad y salud de los trabajadores en el lugar de trabajo utilizamos un

reconocimiento sanitario de las condiciones de trabajo y factores de riesgo del ambiente laboral.

A través de un análisis ocupacional se permite conocer las actividades realizadas y los factores de riesgo a cada trabajo del

proceso productivo. En este análisis se obtiene información sobre el número de operarios expuestos, los factores de riesgo que se

puede tener y el tiempo en que están expuestos durante la jornada laboral.

7.6.3. Con la comunidad

Consideramos importante el factor credibilidad porque nuestra empresa es respetuosa de las personas quienes conforman las

comunidades, del medio ambiente y de la sociedad en su conjunto. Queremos dar una buena imagen, garantizar nuestra

reputación de ser sostenibles en el tiempo, otro tema importante es el de reducir los riesgos, anticiparnos a las diversas situaciones

que puedan afectar a nuestra empresa; y, por último, consideramos importante el factor de generar confianza y adaptabilidad al

cambio.

Nos encontramos comprometido con las políticas medioambientales para así de esta manera ganar simpatía con nuestra

comunidad mediante la aplicación de estrategias corporativas de sostenibilidad con el fin de comunicar valores y que las prácticas

sean más ecológicas.

Seremos trasparente en facilitar el acceso a todo tipo de información sobre nuestros productos.

149

Desarrollaremos alianzas estratégicas con terceros para la vinculación a temas como sellos de etiquetado ecológico y

reconocimientos diversos ayudando a reducir de esta forma el impacto que genera el uso de los productos.

Centremos nuestra ventaja en el aporte que nuestro producto otorga a la comunidad de manera atractiva.

CAPÍTULO VIII

ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO

8.1. Inversiones

8.1.1. Inversión en Activo Fijo

150

Hemos tomado en cuenta para la inversión de activos fijos las maquinarias para la producción, como la máquina para Costura

Recta, la maquina Devastadora, la maquina Encintadora, la maquina Cortadora; así también como los muebles y enseres; equipos

de oficina y equipos de cómputo los cuales serán utilizados no solo en el área de operaciones.

A continuación, se mostrará el Tabla detallado de todos los activos fijos tangibles (sin incluir IGV), que serán considerados en el

inicio de nuestras operaciones.

Tabla 52

Inversión del Activo Fijo

Fuente: Elaboración prFuente: Elaboración propia

17%

ACTIVO FIJO Marca Cantidad IGV

Maquinaria y Herramientas

Recta Plana Brother 2 1,500 3,000 510 3,510

Desvastadora Brother 2 2,200 4,400 748 5,148

Encintadora Brother 2 3,300 6,600 1,122 7,722

Cortadora Brother 2 4,800 9,600 1,632 11,232

Equipo contra incendio 2 2,500 5,000 850 5,850

Grupo electrogeno 2 0 0 0 0

Camion Kia 1 0 0 0 0

Muebles y Enseres

Escritorios 4 150 600 102 702

Armarios 2 750 1,500 255 1,755

Mesas de trabajo 4 300 1,200 204 1,404

Sillas ejecutivas 4 900 3,600 612 4,212

Sillas fijas tradicionales 4 150 600 102 702

Estante metalico para archivos 5 150 750 128 878

Refrigerador 1 1,500 1,500 255 1,755

Microondas 1 400 400 68 468

Mesa de comedor 1 200 200 34 234

Equipo de Computo

Computadoras e impresoras Hp 4 2,500 10,000 1,700 11,700

Laptop Hp 2 2,800 5,600 952 6,552

Pomos recargables para Impresora Hp 2 15 30 5 35

Telefono IP incluye licencia 2 159 318 54 372

UPS estabilizador 4 135 540 92 632

Extintores PQS de 12 Kg 4 180 720 122 842

56,158 65,705

Relación de Activo Fijo Valor

Unitario

Valor

Total

Precio

Total

Costo Total

151

Nota: En la Tabla 52 podemos observar como inversión total S/.65,705 nuevos soles, que corresponde al costo total del activo, que

necesitamos financiar a través de un préstamo de un inversionista ya que estos activos son necesarios adquirirlos para el inicio de

nuestras operaciones.

8.1.2. Inversión Activo Intangible.

En la presente Tabla presentamos los activos intangibles que necesitaremos para inicial nuestras operaciones de la empresa.

Tabla 53

Inversión del Activo Intangible

Activos Intangibles

Valor

unitario(

S/.)

MS Office 10 1,500

Página Web (creación, dominio hosting) 900

Licencia Antivirus 350

Software administrativo-ERP 10,000

Licencias Microsoft Office 2016 1,200

Licencia Microsoft Project professional 800

Seguro contra accidente 500

Software de sistema de facturacion 20,000

Costo Total Intangible 35,250

152


Nota: En la Tabla 53 podemos observar a todos los activos intangibles que también forman parte de la inversión, aprovechando la

tecnología en la que hoy en día está envuelto el mundo y los cuales son servirán para el cumplimiento de nuestros objetivos.

Tabla 54

Gastos Pre-operativos

Fuente: Elaboración propia – IGV 17%

Nota: En la Tabla 54 se detallan

los costos pre-operativos con los

cuales se iniciaran las

operaciones de la empresa y los

cuales forman parte de la

inversión en activo fijo intangible.

Es necesario que la

empresa esté registrada

legalmente lo cual nos ayudara a una calificación bancaria futura.

Prec. Unit. Costo Unit. Costo IGV Flujo

con IGV sin IGV Total Total (Costo+IGV)

Búsqueda de nombre (Sunarp) 1 5 4 4 1 5

Reserva de nombre (Sunarp) 1 21 18 18 3 21

Elaboración de la minuta y escritura pública1 413 353 353 60 413

Inscripción en Registros Públicos 1 106 91 91 15 106

Registro de Marca 1 604 516 516 88 604

Anuncio en el Diario el Peruano 1 250 214 214 36 250

Total Gastos de Constitución 1 1,399 1,196 1,196 203 1,399

Licencia de Funcionamiento 1 122 104 104 18 122

Defensa Civil 1 500 427 427 73 500

Trámite SUNAT - Elaboración de facturas 1 300 256 256 44 300

1,984 337 2,321

Item Unidades

153

8.1.3. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado)

Capital de trabajo es la cantidad de recursos que necesita una empresa a corto plazo, para la realización de sus actividades. Para

hallar el capital de trabajo hemos utilizado el método del máximo déficit acumulado.

Para hallar el capital de trabajo hemos calculado del flujo de ventas mensual del primer año de nuestro producto, seguido de los

egresos, para hallar el flujo efectivo y luego el capital de trabajo acumulado obteniendo un resultado de -112,215 nuevos soles como

máximo déficit en el mes de abril 2017.

Para hallar la materia prima, procedimos a multiplicar las unidades producidas por mes por el costo de venta de cada uno de los

productos a utilizar.

La mano de obra directa son los operarios que se encargan de la producción y la mano de obra indirecta es el Jefe de Planta.

Los costos indirectos de fabricación son costos indirectamente relacionados a la fabricación del producto como el alquiler del local,

luz, agua, teléfono, agujas, chuchillos, mamelucos, etc.

.

Los gastos administrativos, son el sueldo del Administrador, útiles de oficina, Internet, teléfono de oficina, servicios contables, etc.

154

Tabla 55

Capital de Trabajo


Nota: La Tabla 55, para determinar nuestro capital de trabajo, utilizamos el Método de Déficit Acumulado, ya que es el método más

preciso para obtener la inversión del capital de trabajo. Se proyectaron los ingresos de manera mensual en el año 2017, para luego

descontar todos los costos y gastos que implica para poner en operatividad nuestra empresa; luego de realizar este cálculo se halló

que nuestro Capital de trabajo acumulado asciende al importe de - S/.88,454 nuevos soles, que quiere decir que es la cantidad

máxima durante el periodo del 2017, el cual me va permitir cubrir todos los gastos de capital durante el primer año ya que el

funcionamiento de producción empezara a partir del mes de febrero 2017.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 2017

Ventas - - 50,232 75,348 100,715 58,604 133,952 50,232 66,976 58,604 75,348 167,440 837,452

INGRESOS - - 50,232 75,348 100,715 58,604 133,952 50,232 66,976 58,604 75,348 167,440 837,452

EGRESOS 21,051 57,951 59,684 66,876 57,102 72,410 56,484 57,656 55,779 59,758 80,229 56,592 701,571

Materia Prima - 11,235 17,007 22,754 12,625 28,885 10,821 14,429 12,504 16,232 36,106 9,736 192,334

MOD 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 109,118

MOI 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 24,070

CIF 2,400 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 58,238

Gastos Administrativos 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 61,092

Fondos fijos 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 60,000

Gastos de Ventas 8,560 19,441 15,402 16,847 17,202 16,250 18,387 15,952 15,999 16,250 16,847 19,581 196,719

FLUJO EFECTIVO -21,051 -57,951 -9,452 8,472 43,613 -13,806 77,469 -7,424 11,198 -1,154 -4,880 110,848 135,881

KW Acumulado -21,051 -79,002 -88,454 -79,983 -36,370 -50,176 27,293 19,869 31,066 29,913 25,032 135,881 -85,982

KW Acumulado 58,464.28 -88,454

155

8.1.4. Estructura de Inversiones

Tabla 56

Estructura de Inversión (En Nuevos Soles)


Nota: Como podemos observar en la Tabla 56, la estructura de inversión del

proyecto asciende a S/. 181,846 nuevos soles para iniciar sus operaciones.

El Capital de trabajo es el que requiere mayor inversión con un 49%,

seguido del Activo Fijo con un 31%, luego los activos Intangibles con el 19%

y por último gastos pre-operativos con el 1%.

8.2. Financiamiento

8.2.1. Estructura de Financiamiento

Tabla 57

Estructura de Financiamiento (En Nuevos Soles)


Nota: Podemos observar en la Tabla 57 la estructura de financiamiento el

cual está conformado por un capital propio que representa el 25% y por un

préstamo el cual representa el 75% de la inversión total del proyecto.

Detalle Total Porcentaje

Activo Fijo 56,158 31%

Activo Intangible 35,250 19%

Gastos Pre-Operativos 1,984 1%

Capital de trabajo 88,454 49%

Total 181,846 100%

Propio Préstamo

25% 75%

Activo Fijo 56,158 14,040 42,119

Activo Intanginble 35,250 8,813 26,438

Gastos Pre-Operativos 1,984 496 1,488

Capital de trabajo 88,454 22,114 66,341

Total 181,846 45,462 136,385

Detalle Total S/.

156

8.2.2. Financiamiento del activo fijo y del capital de trabajo. Fuentes de

financiamiento. Cronogramas

Tabla 58

Aporte de Socios


Nota: La Tabla 58 con respecto al financiamiento los socios han decidido

aportar con el 25% de la inversión requerida distribuidos en 6.25% cada uno

y el resto será financiado por préstamo de RPM Diesel que representa el

75%.

Tabla 59

Financiamiento del activo TEA


Nota: La Tabla 59 se muestra el acuerdo entre los socios y RPM DIESEL

SAC el cual consiste en prestarnos el monto de 136,385 (ciento treinta y seis

mil trecientos ochenta y cinco); el cual será devuelto en un plazo de 5 años

con una TEA de 35%, con una cuota de 4,445 soles (cuatro mil

Socios Aporte Aporte

Nixsia Castro 11,365 6%

Bryan Mendoza 11,365 6%

Daniel Villacrez 11,365 6%

Robert Rojas 11,365 6%

RPM DIESEL - Inversionista 136,385 75%

Total 181,846 100%

Fecha Préstamo 31/12/2016

Monto Préstamo 136,385

Periodo en Años 5

Cuotas (Meses) 60

TEA 35%

TEM 2.53%

Cuota Mensual 4,445

Cuota Anual 61,436

Prestamo RPM DIESEL S.A.C.

157

cuatrocientos cuarenta y cinco soles) mensuales. Se llegó a dicho acuerdo

ya que no se obtuvo la opción del préstamo bancario por lo que somos una

empresa nueva.

Para el cálculo de la cuota mensual utilizamos la siguiente formula:

Cuota= (Monto préstamo*TEM) / (1-(1+TEM) ^ - n)

Cuota = renta mensual

Monto préstamo = préstamo adquirido

TEM = Tasa de interés mensual

n = número de periodos (60 meses)

Cuota = (198,043 * 1.56%) / (1-(1+1.56%) ^ - 60

Cuota = 5101 soles.

Tabla 60

Cronograma de Pagos


Nota: La Tabla 60 muestra la cuota anual calculada por 60 meses, este

financiamiento inicial nos sirve para poder operar en el mercado con mayor

competitividad.

Año Saldo Amortizacion Interes Cuota Escudo fiscal

0 136,385 27%

2,017 122,684 13,701 47,735 61,436 12,888

2,018 104,187 18,496 42,939 61,436 11,594

2,019 79,217 24,970 36,466 61,436 9,846

2,020 45,508 33,710 27,726 61,436 7,486

2,021 0 45,508 15,928 61,436 4,300

158

Estudio de Ingresos y Costos

8.3. Ingresos anuales

8.3.1. Ingresos por ventas: al contado, al crédito, ventas totales, exportaciones

Tabla 61

Ventas para el año 2017


Nota: La Tabla 61 muestra, que en el mes de marzo las unidades vendidas

serán de 82 unidades equivalentes en 50,232 soles; y que en los meses de

mayo, julio y diciembre serán considerados los meses altos eso quiere decir

que las ventas serán buenas según lo que necesitamos.


ENERO 0% 0 0

FEBRERO 0% 0 0

MARZO 6% 82 50,209

ABRIL 9% 123 75,314

MAYO 12% 164 100,670

JUNIO 7% 95 58,578

JULIO 16% 218 133,892

AGOSTO 6% 82 50,209


OCTUBRE 7% 95 58,578

NOVIEMBRE 9% 123 75,314

DICIEMBRE 20% 273 167,365

TOTAL ANUAL 100% 1364 836,824

159

Tabla 62

Ventas para el año 2018


Nota: La Tabla 62 muestra, que en los meses de mayo, julio y diciembre las

ventas se incrementan por ser fechas en los que se celebra fechas

importantes por lo que son considerados meses altos.

Tabla 63

Ventas para el año 2019 (1650 unidades)






ENERO 5% 74 45,607

FEBRERO 9% 134 82,092

MARZO 6% 89 54,728

ABRIL 8% 119 72,971

MAYO 12% 178 109,457

JUNIO 5% 74 45,607

JULIO 13% 193 118,578

AGOSTO 5% 74 45,607


OCTUBRE 7% 104 63,850

NOVIEMBRE 8% 119 72,971

DICIEMBRE 15% 223 136,821

TOTAL ANUAL 100% 1486 912,138


ENERO 5% 82 50,624

FEBRERO 9% 148 91,123

MARZO 6% 99 60,748

ABRIL 8% 132 80,998

MAYO 12% 198 121,497

JUNIO 5% 82 50,624

JULIO 13% 214 131,622

AGOSTO 5% 82 50,624


OCTUBRE 7% 115 70,873

NOVIEMBRE 8% 132 80,998

DICIEMBRE 15% 247 151,871

TOTAL ANUAL 100% 1650 1,012,473

160

Tabla 64






Tabla 65







ENERO 5% 92 56,699

FEBRERO 9% 166 102,057

MARZO 6% 111 68,038

ABRIL 8% 148 90,718

MAYO 12% 222 136,076

JUNIO 5% 92 56,699

JULIO 13% 240 147,416

AGOSTO 5% 92 56,699


OCTUBRE 7% 129 79,378

NOVIEMBRE 8% 148 90,718

DICIEMBRE 15% 277 170,096

TOTAL ANUAL 1848 1,133,970


ENERO 5% 104 64,069

FEBRERO 9% 188 115,325

MARZO 6% 125 76,883

ABRIL 8% 167 102,511

MAYO 12% 251 153,766

JUNIO 5% 104 64,069

JULIO 13% 271 166,580

AGOSTO 5% 104 64,069


OCTUBRE 7% 146 89,697

NOVIEMBRE 8% 167 102,511

DICIEMBRE 15% 313 192,208

TOTAL ANUAL 2088 1,281,386

161

8.3.2. Recuperación de capital de trabajo

Tabla 66

Recuperación Capital de trabajo

F

u

e

n

t

e: Elaboración propia

Nota: La Tabla 66 hemos considerando el capital de trabajo inicial para

comenzar el proyecto S/. 88,454 nuevos soles, y se procedió a realizar las

proyecciones para los años de duración del proyecto. Está sujeto a

variaciones de ventas entre años, para finales del año 2021 tendremos una

recuperación de capital de S/.135, 405 nuevos soles el cual serán reflejados

en el flujo de caja.

Año Año 0 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas 837,452 912,549 1,012,929 1,134,481 1,281,963

Variación ventas 0.090 0.110 0.120 0.130

-88,454 -96,386 -106,989 -119,828 -135,405

Capital de Trabajo -88,454 -7,932 -10,603 -12,839 -15,578

Recup. Capital de Trabajo 135,405

162

8.3.3. Valor de desecho neto del activo fijo

Tabla 67

Depreciación de Activos y Valor contable

Descripción del Activo FijoValor de la

adquisición

Tasa de

Depreciació

Depreciación

Total Anual

Depreciación

acumulada al

Depreciación

acumulada

Valor libros

contables

valor comercial

(%)Valor de venta Util o perdida

imp. Renta

(26%)

Valor o

salvamento

Recta Plana 3,510 10% 351 1,404 1,755 1,755 20% 351 -1,404 -365 716

Desvastadora 5,148 15% 515 2,059 2,574 2,574 20% 515 -2,059 -535 1,050

Encintadora 7,722 23% 772 3,089 3,861 3,861 20% 772 -3,089 -803 1,575

Cortadora 11,232 34% 1,123 4,493 5,616 5,616 20% 1,123 -4,493 -1,168 2,291

Equipo contra incendio 5,850 17% 585 2,340 2,925 2,925 20% 585 -2,340 -608 1,193

TOTAL 33,462 1 3,346 13,385 16,731 16,731 1 3,346 -13,385 -3,480 6,826


adquisición

Tasa de

Depreciació

n Anual %

Depreciación

Total Anual

Depreciación

acumulada al

4to año

Depreciación

acumulada

5to año

Valor libros

contables

valor comercial


imp. Renta

(26%)

Valor o

salvamento

Escritorios 702 6% 70 281 351 351 8% 28 -323 -84 112

Armarios 1,755 14% 176 702 878 878 8% 70 -807 -210 280

Mesas de trabajo 1,404 12% 140 562 702 702 8% 56 -646 -168 224

Sillas ejecutivas 4,212 35% 421 1,685 2,106 2,106 8% 168 -1,938 -504 672

Sillas fijas tradicionales 702 6% 70 281 351 351 8% 28 -323 -84 112

Estante metalico para

archivos878 7% 88 351 439 439 8% 35 -404 -105 140

Refrigerador 1,755 14% 176 702 878 878 8% 70 -807 -210 280

Microondas 468 4% 47 187 234 234 8% 19 -215 -56 75

Mesa de comedor 234 2% 23 94 117 117 8% 9 -108 -28 37

TOTAL 12,110 1,211 4,844 6,055 6,055 484 -5,570 -1,448 1,933


adquisición

Tasa de

Depreciació

n Anual %

Depreciación

Total Anual

Depreciación

acumulada al

4to año

Depreciación

acumulada

5to año

Valor libros

contables

valor comercial


imp. Renta

(26%)

Valor o

salvamento

Computadoras e

impresoras11,700 58% 2,340 9,360 11,700 0 15% 1,755 1,755 456 1,299

Laptop 6,552 33% 1,310 5,242 6,552 0 15% 983 983 256 727

Pomos recargables para

Impresora35 0% 7 28 35 0 15% 5 5 1 4

Telefono IP incluye licencia 372 2% 74 298 372 0 15% 56 56 15 41

UPS estabilizador 632 3% 126 505 632 0 15% 95 95 25 70

Extintores PQS de 12 Kg 842 4% 168 674 842 0 15% 126 126 33 94

TOTAL 20,133 4,027 16,107 20,133 0 3,020 3,020 785 2,235

TOTAL ACTIVOS 32,243 5,238 20,950 26,188 6,055 3,504 -2,550 -663 4,167

Maquinarias

Muebles

Equipos computo

163


Nota: En la Tabla 67 se muestra que el valor de desecho neto de los activos fijos, está comprendido por las maquinarias, equipos,

mobiliarios y tecnología adquirida por la empresa, que no se depreciaron en su totalidad al término del proyecto, es decir, después

de cinco años. Es por ello, que a los activos que aún tienen valor al quinto. Las maquinarias y equipos se deprecian en un periodo

de 10 años, pero nosotros consultando información del rubro, determinamos que al término del quinto año estas máquinas no

tienen valor

Tabla 68

Depreciación de Activos y Valor contable de los 5 años

2017 2018 2019 2020 2021

Depreciación Anual 5,238 5,238 5,238 5,238 5,238


164

8.4. Costos y Gastos Anuales

8.4.1. Egresos desembolsables

a) Presupuesto de materias primas y materiales

Tabla 69

Presupuesto Materia prima


Nota: En la Tabla se consideró el precio de la materia prima por metro cuadrado, pero para la elaboración de la cartera se

requiere 1.5 metros cuadrados. A su vez se requiere de un hilo especial el cual es de N° 30, que es especial para el cocido de

este material. El forro se contabiliza por 1.80 ya que se incluye la merma de ese material.

Materia Prima Unidad de MedidaMedidas /

DimensioneCantidad Costo Unit. 1 Cartera Total 2017 Total 2018 Total 2019 Total 2020 Total 2021

Directa 74 111 111 109 109 110 112

Fibra de Piña Mt² 35cm x 1.50 74 111 111 109 109 110 112

Indirecta 11 15 15 17 19 21 23

Hilo N° 30 Und. 2 2.00 4.00 4.00 4.36 4.84 5.42 6.12

Hebillas Und. 1 0.14 0.14 0.14 0.15 0.17 0.19 0.21

Remaches Und. 6 0.14 0.84 0.84 0.92 1.02 1.14 1.29

Forro Tafeta Mt² 1.80 2.39 4.31 4.31 4.70 5.21 5.84 6.60

Empaques Und. 1 2.80 2.80 2.80 3.05 3.39 3.79 4.29

Cierre Und. 1 3.25 3.25 3.25 3.54 3.93 4.40 4.97

S/. 85 S/. 126 S/. 126 S/. 126 S/. 127 S/. 130 S/. 135 Total Materia Prima

Costo de Materia Prima por Unidad según Inflación Anual

165

b) Presupuesto de Mano de Obra Directa

Tabla 70

Presupuesto Mano de Obra Directa


Nota: Esta es la Tabla 70 donde se muestra la planilla, el cual se consideró el régimen para las pequeñas empresas, debido a

que nuestras ventas son mayores a los 150 UIT. Es por ello que se pagaran una gratificación al año, medio mes de vacaciones y

medio mes al año de CTS. Se considera la asignación familiar ya que no se puede excluir a las personas que tienen hijos.

Conceptos Ope. 1 Ope. 2 Ope. 3 Ope. 4 Ope. 5 Ope. 6 Ope. 7 Ope. 8

Haberes mensuales: 850 850 850 850 850 850 850 850

Asignación familiar (10% RMV) 85 85 85 85 85 85 85 85

Comisiones (1%) 0 0 0 0 0 0 0 0

Sub Total Bruto 935 935 935 935 935 935 935 935

SCTR 1.24%* (RB+Vacaciones) 13 13 13 13 13 13 13 13

EsSalud 9%* (RB+Vacaciones) 91 91 91 91 91 91 91 91

Gratificaciones (16.67% RB) 78 78 78 78 78 78 78 78

CTS 8.33% (RB+Prom.Gratif.) 84 84 84 84 84 84 84 84

Vacaciones (8.33% RB) 39 39 39 39 39 39 39 39

TOTAL:1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240

166

c) Presupuesto de Costos Indirectos

Tabla 71

Presupuesto Costos Indirectos de Fabricación

Factor

Luz (90% Produccion, 10 %

Administracion)1 70% 350 245 2,940 3,075 3,217 3,365 3,519

Agua 1 80% 100 80 960 1,004 1,050 1,099 1,149

Útiles de Limpieza 1 70% 100 70 840 879 919 961 1,006

Útiles de Oficina 1 30% 150 45 540 565 591 618 646

Teléfono, Internet 1 30% 160 48 576 602 630 659 690

Alquiler de Local 1 60% 4000 2,400 28,800 30,125 31,511 32,960 34,476

Materiales Indirectos (Insumos) 1 100% 0 0 1,289 1,349 1,411 1,475 1,543

M.O.I 1 100% 2,188 2,188 26,258 26,258 26,258 33,181 33,181

Total S/. 5,076 S/. 62,204 S/. 63,857 S/. 65,587 S/. 74,318 S/. 76,211

Costo 2021

Costos Indirectos de Fabricación (CIF)

Costo 2020PorcentajeCantidad

Costo

Mensual

(producción)

Costo 2017 Costo 2018 Costo 2019Costo

Mensual


Nota: Para determinar un costeo con mayor exactitud se determinó el porcentaje de uso por las áreas de la empresa, es

por ello que todos los criterios poseen un porcentaje.

167

Tabla 72

Presupuesto Costos Indirectos de Fabricación


Nota: En esta Tabla se observa las herramientas requeridas para la fabricación de la cartera. Como se observa el

mayor costo es el molde para la fabricación de la cartera, Seguida por los uniformes de nuestros colaboradores.

Materiales Indirectos (Insumos) U.M. Cant. P. U. S/IGV P. U. C/IGV Total Sin IGV Total C/IGV IGV Total anual

Huincha para medir (5mts) Und 3 11.73 11.90 35.19 35.70 0.5171

Tijera Und 3 16.73 16.90 50.19 50.70 0.51101

Cuchilla 18 mm Redline Und 3 3.73 3.90 11.19 11.70 0.5123

Aguja de coser gruesa Und 9 6.83 7.00 61.47 63.00 1.53126

Martillos Und 3 29.73 29.90 89.19 89.70 0.51179

Tiza Caja 3 8.55 10.00 25.64 30.00 4.3660

trapo industrial Kg 8 6.73 6.90 53.84 55.20 1.36110

Papel o cartón para hacer el patrón de la

piezaUnd 4 99.83 100.00 399.32 400.00 0.68

800

Un juego de reglas: escuadra, cartabón y

regla.Und 4 9.83 10.00 39.32 40.00 0.68

80

Una lezna o punzón Und 3 18.42 18.59 55.26 55.77 0.51112

sacabocados manual Und 3 3.78 3.95 11.34 11.85 0.5124

mamelucos Und 8 29.73 29.90 237.84 239.20 1.36239

extintores polvo quimico seco Und 2 109.73 109.90 219.46 219.80 0.34220

Pegamento Und 2 14.83 15.00 29.66 30.00 0.3460

Total Insumos 1,289 1,303 2,206

168

d) Presupuesto de Gastos de Administración

Tabla 73

Presupuesto de Gastos de Administración

Factor

Luz (70% Produccion, 30 % Administracion) 1 30% 350 105 1,260 1,318 1,379 1,442 1,508

Agua 1 20% 100 20 240 251 263 275 287

Útiles de Limpieza 1 30% 100 30 360 377 394 412 431

Útiles de Oficina 1 70% 150 105 1,260 1,318 1,379 1,442 1,508

Teléfono, Internet 1 70% 160 112 1,344 1,406 1,470 1,538 1,609

Alquiler de Local 1 40% 3,500 1,400 16,800 17,573 18,381 19,227 20,111

Administrador 1 100% 2,765 2,765 33,181 33,181 33,181 49,095 49,095

Servicios Contables 1 100% 800 800 8,000 9,600 9,600 9,600 9,600

T O T A L S/. 5,337 S/. 62,445 S/. 65,023 S/. 66,046 S/. 83,031 S/. 84,150

Costo 2021Porc (%) Costo MensualGastos Administrativos

Cantidad Costo Costo 2017 Costo 2018 Costo 2019 Costo 2020


Nota: En la tabla 73 se observa la diferencia de la distribución de los costos de la producción, ya como el alquiler, luz, etc.

Adicional la contabilidad será tercia rizada.

e) Presupuesto de Gastos de Ventas

Tabla 74

Presupuesto de Gastos de Ventas

169


El mayor desembolso es el alquiler del local que tiene un costo de $ 1,500 mensuales. Este se encuentra al frente de un

concurrido centro comercial. A su vez uno de los mayores gastos son las comisiones por el uso de las tarjetas de crédito (4.15 +

I.G.V) Y tarjeta de débito (3.15 + I.G.V.). Los vendedores tendrán una comisión de 3% por cartera vendida en tienda. Tendrán

como sueldo base de S/. 600 (seiscientos nuevos soles).

2017 2018 2019 2020 2021

Publicidad 85,820 54,170 52,320 52,320 52,320

Banner Publicitario 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000

Radio RPP 48,000 24,000 24,000 24,000 24,000

Facebook 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000

Email Promocional (Peru mailing) 2,520 2,520 2,520 2,520 2,520

Brochure/ Pago de asesores de imagen 3,300 3,300 1,200 1,200 1,200

Creacion pagina web 8,000 350 600 600 600

Revista Publicitaria 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000

Personal

Vendedor 1 17,508 17,508 17,508 17,508 17,508

Vendedora 2 17,508 17,508 17,508 17,508 17,508

Vendedora 3 17,508 17,508 17,508 17,508 17,508

Otros Gastos Ventas

Comisión Vendedores 12,552 13,682 15,187 17,010 19,221

Tarjetas de Presentaciones 150 150 150 150 150

Bolsa de empaque 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200

Punto de venta 54,000 64,800 64,800 64,800 64,800

Trasnporte hacia el pto. De venta 1,200 1,440 1,440 1,440 1,440

comision de tarjetas de credito(porcentaje del P.v) 17,725 19,321 21,446 24,020 27,142

comision de tarjetas de debito(porcentaje del P.v) 1,905 2,077 2,305 2,582 2,917

Telefonía 600 600 600 600 600

TOTAL MENSUAL S/. 229,677 211,965 213,974 218,646 224,316

170

8.4.2. Egresos No Desembolsables

Tabla 75

Presupuesto de Egresos No Desembolsables


Nota: Se considera No Desembolsable debido a que los activos de la empresa pierden valor, pero no hay una salida de dinero

es por ello que se considera como No desembolsable. El método que se empleo fue el lineal.

2017 2018 2019 2020 2021

Amortización de Intangibles 5,350 5,350 5,350 5,350 5,350

Amortizacion Activo Fijo 5,238 5,238 5,238 5,238 5,238

Gastos Operativos 10,588 10,588 10,588 10,588 10,588

171

a. Depreciación

Tabla 76

Depreciación


Nota: La tabla 76, es la que proporciona la SUNAT para realizar la depreciación. Quiere decir que en menos de este tiempo no

se puede depreciar ningún activo.

Depreciación % 100 % x años

Edificios 20 5 años

Muebles 10 10 años

Maquinarias 10 10 años

Unid. Transporte 5 20 años

Equipos computo 5 20 años

172

Tabla 77

Depreciación de Maquinarias


Nota: Como se observa en la tabla 77 se invertirá en un equipo contra incendio, el cual es necesario debido al tipo de producto que

venderemos, a su vez es requerido la compra de un grupo electrógeno para que nuestros colaboradores no perjudiquen su

producción. El camión es netamente para el transporte de materia prima, productos terminados, etc.


adquisición

Tasa de

Depreciación

Depreciación

Total Anual

Depreciación

acumulada al 4to

Depreciación

acumulada 5to

Valor libros

contables

valor comercial


imp. Renta

(26%)

Valor o

salvamento

Recta Plana 3,510 10% 351 1,404 1,755 1,755 20% 351 -1,404 -365 716

Desvastadora 5,148 15% 515 2,059 2,574 2,574 20% 515 -2,059 -535 1,050

Encintadora 7,722 23% 772 3,089 3,861 3,861 20% 772 -3,089 -803 1,575

Cortadora 11,232 34% 1,123 4,493 5,616 5,616 20% 1,123 -4,493 -1,168 2,291

Equipo contra incendio 5,850 17% 585 2,340 2,925 2,925 20% 585 -2,340 -608 1,193

TOTAL 33,462 1 3,346 13,385 16,731 16,731 1 3,346 -13,385 -3,480 6,826

Maquinarias

173

Tabla 78

Depreciación de Maquinarias


Nota: En la tabla 78, con respecto a los muebles, se considera los estantes para el cortado de la materia prima, a su vez para los

diversos procesos requeridos, se requiere mesa para el comedor en el cual los trabajadores puedan compartir sus alimentos. Las

sillas emanan una mayor inversión ya que nos ayudará a cuidar de nuestros colaboradores, dado que, ellos pasarán 8 horas sentados

y esto podría provocar malestar en ellos.


adquisición

Tasa de

Depreciación

Anual %

Depreciación

Total Anual

Depreciación

acumulada al 4to

año

Depreciación

acumulada 5to

año

Valor libros

contables

valor comercial


imp. Renta

(26%)

Valor o

salvamento

Escritorios 702 6% 70 281 351 351 8% 28 -323 -84 112

Armarios 1,755 14% 176 702 878 878 8% 70 -807 -210 280

Mesas de trabajo 1,404 12% 140 562 702 702 8% 56 -646 -168 224

Sillas ejecutivas 4,212 35% 421 1,685 2,106 2,106 8% 168 -1,938 -504 672

Sillas fijas tradicionales 702 6% 70 281 351 351 8% 28 -323 -84 112

Estante metalico para archivos 878 7% 88 351 439 439 8% 35 -404 -105 140

Refrigerador 1,755 14% 176 702 878 878 8% 70 -807 -210 280

Microondas 468 4% 47 187 234 234 8% 19 -215 -56 75

Mesa de comedor 234 2% 23 94 117 117 8% 9 -108 -28 37

TOTAL 12,110 1,211 4,844 6,055 6,055 484 -5,570 -1,448 1,933

Muebles

174

Tabla 79

Depreciación de Equipos de cómputo


Nota: Tal como consta en la Tabla 79, los equipos de cómputo se deprecian en 5 años, por lo que no tendrán valor residual al

término del proyecto. La inversión en computadoras es considerable ya que cada ejecutivo contara con una pc. A su vez las

laptops servirán cuando se visiten a futuros clientes y para la tienda en Surco.


adquisición

Tasa de

Depreciación

Anual %

Depreciación

Total Anual

Depreciación

acumulada al 4to

año

Depreciación

acumulada 5to

año

Valor libros

contables

valor comercial


imp. Renta

(26%)

Valor o

salvamento

Computadoras e impresoras 11,700 58% 2,340 9,360 11,700 0 15% 1,755 1,755 456 1,299

Laptop 6,552 33% 1,310 5,242 6,552 0 15% 983 983 256 727

Pomos recargables para

Impresora35 0% 7 28 35 0 15% 5 5 1 4

Telefono IP incluye licencia 372 2% 74 298 372 0 15% 56 56 15 41

UPS estabilizador 632 3% 126 505 632 0 15% 95 95 25 70

Extintores PQS de 12 Kg 842 4% 168 674 842 0 15% 126 126 33 94

TOTAL 20,133 4,027 16,107 20,133 0 3,020 3,020 785 2,235

Equipos computo

175

Tabla 80

Depreciación de Equipos de cómputo


Nota: Como se muestra en la tabla 80 se realizó la depreciación por el

método de línea recta. Además, nos muestra que realizaremos la

depreciación en 5 años, esto debido al tiempo establecido por el proyecto.

b. Amortización de Intangibles

Tabla 81

Amortización de intangibles


Nota: En la Tabla 81 podemos visualizar que estos activos se deprecian en 5

años. A su vez el mayor desembolso es el Software ERP, que será de mucha

utilidad para llevar un mejor control. La depreciación se realizó bajo la modalidad

de Lineal.

2017 2018 2019 2020 2021

Depreciación Anual 5,238 5,238 5,238 5,238 5,238

MS Office 10 1,500

Página Web (creación, dominio hosting) 900

Licencia Antivirus 350

Software administrativo-ERP 10,000

Licencias Microsoft Office 2016 1,200

Licencia Microsoft Project professional 800

Seguro contra accidente 500

Software de sistema de facturacion 20,000

Total 35,250

Inversión en Activos Intangibles

Costo Total 2017 2018 2019 2020 2021

Activos Intangible 35,250 7,050 7,050 7,050 7,050 7,050

Total 35,250 7,050 7,050 7,050 7,050 7,050

Amortización de Intangibles (expresado en nuevos soles)

176

8.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario

Tabla 82

Costo de producción unitario


Nota: Como se observa en la tabla 82 el costo de producción unitario se

obtiene al sumar todo lo que interviene en el proceso de producción entre la

cantidad total de producción. Lo cual nos brinda un costo de producción

unitario de S/. 251 para el primer año.

Tabla 83

Costo Total Unitario


Nota: Como se muestra en la tabla 83, el costo unitario para el primer año es de S/. 452 ya que es el resultado de la suma de los costos fijos y variables a este resultado se le dividió entre la cantidad producida.

2017 2018 2019 2020 2021

MP 185,073 163,249 181,856 204,549 220,063

MOD 109,118 119,038 119,038 119,038 119,038

MOI 26,258 26,258 26,258 26,258 26,258

CIF 62,204 63,857 65,587 74,318 76,211

Total 382,653 372,402 392,738 424,164 441,569

Produccion 1,522 1,659 1,841 2,062 2,331

Costo unitario 251 224 213 206 189

2017 2018 2019 2020 2021

CF 272,629 287,326 292,335 304,510 310,017

CV 414,750 375,214 395,829 423,196 444,378

CT 687,379 662,540 688,164 727,705 754,396

Q 1522 1659 1841 2062 2331

Costo unitario 452 399 374 353 324

177

CAPÍTULO IX

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

9.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja.

En el presente flujo de caja representamos el movimiento del efectivo a lo largo de

la vida del proyecto, se mostrarán las variaciones con respecto de un año a otro.

Tabla 84

Flujo de caja proyectado hasta el año 2021

Fuente: Elaboración propia.

Nota: En la Tabla 84 de flujo de caja podemos observar que lo importes de los

ingresos tienen un incremento considerable de acuerdo a la tasa del sector de

fibras vegetales fuentes primarias que es del 9% hasta el 16%, por criterio

conservador se consideró un ligero incremento del 9%,11%,12% y 13%

respectivamente, Cabe mencionar que en el año cero se realiza una inversión pre

Años 0 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas (Unidades) 1,364 1,487 1,650 1,848 2,088

Precios 614 614 614 614 614

Ingresos 836,824 912,138 1,012,473 1,133,970 1,281,386

Materia Prima 185,073 163,249 181,856 204,549 220,063

MOD 109,118 119,038 119,038 238,075 238,075

CIF 62,204 63,857 65,587 74,318 76,211

Gastos Administrativos 62,445 65,567 68,846 72,288 75,902

Gastos de Ventas 229,677 211,965 213,974 218,646 224,316

Total Egresos 648,516 623,676 649,299 807,877 834,566

Depreciación -5,238 -5,238 -5,238 -5,238 -5,238

Amortización de Intangibles -5,350 -5,350 -5,350 -5,350 -5,350

EBIT 177,720 277,875 352,587 315,505 436,232

Impuesto a la Renta -47,984 -75,026 -91,673 -82,031

Pago de I.G.V al estado -78,207 -108,585 -122,453 -137,765 -159,867

Utilidad Operativa Neta 99,513 121,306 155,107 86,068 194,334


Depreciación 5,238 5,238 5,238 5,238 5,238

Flujo de Caja Económico Operativo 110,100 131,893 165,695 96,655 204,921

Inv. Activos Fijos Tangibles -56,158

Inv. Activos Fijos Intangibles -19,750

Inv. Gastos Pre operativos -1,984

Inv. Capital de Trabajo -96,614 -8,664 -11,581 -14,023 -17,015 147,895

Valor Rescate Act. Fijo Tangible 4,167

Flujo de Caja Libre Disponibilidad -174,505 101,437 120,313 151,672 79,641 356,984

Financiamiento 75% 130,879

Interés -39,264 -22,193 0 0 0

Amortización -56,904 -73,975 0 0 0

Escudo Fiscal 10,601 5,992 0 0 0

Flujo de Caja Financiero 130,879 -85,566 -90,176 0 0 0

Flujo de Caja Neto del Inversionista -43,626 15,870 30,137 151,672 79,641 356,984

178

operativa de s/. -174,505, por lo cual se requiere de un financiamiento por terceros

que equivale al 75% del presupuesto del proyecto por un monto de s/. 130,879.

Para efecto del Impuesto a la renta que para efecto del Impuesto a la renta se

aplica un porcentaje cambiante del 27 y 26 % en el tiempo del proyecto, a su vez

observamos un valor rescate de s/.10, 994, lo cual será recuperado en el último

año de la vida del proyecto por la valorización de los activos.

9.2. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado

Tabla 85

Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado desde el año (2017-2021)

2017 2018 2019 2020 2021

VENTAS 836,824 912,138 1,012,473 1,133,970 1,281,386

COSTO DE VENTAS -382,653 -372,402 -392,738 -424,164 -441,569

UTILIDAD BRUTA 454,171 539,736 619,735 709,806 839,817

GASTO ADMINISTRATIVO -62,445 -65,023 -66,046 -83,031 -84,150

GASTO DE VENTAS -229,677 -211,965 -213,974 -218,646 -224,316

DEPRECIACION -5,238 -5,238 -5,238 -5,238 -5,238

UTILIDAD ANTES OPERATIVA 156,812 257,511 334,478 402,892 526,114

GASTOS FINANCIEROS 39,264 22,193 0 0 0

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 196,075 279,703 334,478 402,892 526,114

IMPUESTO A LA RENTA -52,940 -75,520 -90,309 -104,752 -136,790

UTILIDAD NETA 143,135 204,183 244,169 298,140 389,324

Margen Utilidad Bruta 54% 59% 61% 63% 66%

Margen Utilidad Operativa 19% 28% 33% 36% 41%

Rentabilidad sobre las Vtas 17% 22% 24% 26% 30%


Nota: Como podemos observar la Tabla 85 hay una ligera variación en los

ingresos de los siguientes años del proyecto, en donde se considera la tasa de

crecimiento del sector de fibras vegetales según la fuente del BCR e INEI de 9%

,11%,12% y 13%.

Al tener incremento en los ingresos por las ventas , previo a ello tuvimos que

realizar compras lo cual se encuentra incluido en el costo de venta , con una ligera

179

variación ,esto se puede sustentar ya que forma parte de una estrategia que se

implementó y se negoció con los proveedores para un descuento del 15% del

costo de la materia prima ,se puede observar en el estado de resultados que se

pueden cubrir las obligaciones financieras , ya que la utilidad operativa es mayor

a la deuda por pagar , siendo así una utilidad antes de impuesto positiva.

9.3. Flujo de Caja Proyectado Operativo.

Tabla 86

Flujo de caja proyectado y operativo desde el año 2017-2021


Inv. Activos Fijos Tangibles -56,158

Inv. Activos Fijos Intangibles -19,750

Inv. Gastos Pre operativos -1,984

Inv. Capital de Trabajo -96,614 -8,664 -11,581 -14,023 -17,015 147,895

Valor Rescate Act. Fijo Tangible 4,167

Flujo de Caja Libre Disponibilidad -174,505 101,437 120,313 151,672 79,641 356,984


Nota: En la Tabla 86 se puede observar que en el año cero, se realizarán

inversiones en compra de activos fijos tangibles, intangibles, también gastos pre

operativos como constitución de empresa, ficha RUC, boletas, facturas, licencia,

entre otros.

Con respecto al importe de capital de trabajo según el método de déficit

acumulado nos indica que es el mínimo valor a requerir para poder ejecutar el

proyecto que es de s/. -96,614.

En el inciso valor rescate, se puede validar que el valor a recuperar por la

valorización y venta de los activos lo cual será de s/. 4,167.

180

9.4. Flujo de capital proyectado

Tabla 87

Flujo del capital de trabajo (Método mayor déficit acumulado) 2017


Nota: En la Tabla 87 se observa que en el mes de Enero y Febrero no tenemos ingresos, por lo que el proyecto se ejecutará en el mes de

Marzo. Cabe mencionar que los egresos del primer mes (Enero) , contiene los gastos de publicidad para hacer conocido al producto en el

mercado , pago de un adelanto de 2400 soles para el local , se contará con una caja chica de s/5000 para cubrir alguna contingencia ,

pues de esta manera el flujo de capital sigue siendo negativo .

Se aplica la misma secuencia para los demás meses en donde operamos el flujo de efectivo con el Kw Acumulado y nos da un valor de

KW s/. -85,833 para el mes de febrero, se vuelve a operar durante todos los meses del primer año (2017), y validamos que el valor mínimo

requerido es de - s/. 96,614 para ejecutar las operaciones del proyecto según el método déficit acumulado.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 2017

Ventas - - 50,232 75,348 100,715 58,604 133,952 50,232 66,976 58,604 75,348 167,440 837,452

INGRESOS - - 50,232 75,348 100,715 58,604 133,952 50,232 66,976 58,604 75,348 167,440 837,452

EGRESOS 27,014 58,820 61,012 68,274 58,570 73,762 58,044 58,984 57,153 61,109 81,626 58,245 722,612

Materia Prima - 11,235 17,007 22,754 12,625 28,885 10,821 14,429 12,504 16,232 36,106 9,736 192,334

MOD 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 109,118

CIF 2,400 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 58,238

Gastos Administrativos 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 62,445

Fondos fijos 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 60,000

Gastos de Ventas 14,410 22,385 18,805 20,321 20,745 19,677 22,023 19,355 19,449 19,677 20,321 23,310 240,477

FLUJO EFECTIVO -27,014 -58,820 -10,780 7,074 42,145 -15,157 75,908 -8,752 9,823 -2,505 -6,278 109,195 114,840

KW Acumulado -27,014 -85,833 -96,614 -89,540 -47,395 -62,552 13,356 4,605 14,428 11,923 5,645 114,840 -244,151

KW Acumulado 60,217.66 -96,614S/.

9.5. Flujo de caja económico proyectado.

Tabla 88

Flujo de caja económico proyectado desde el año (2017-2021)


Nota: En la Tabla 88 podemos observar que así como los ingresos varían para mejora, se puede cubrir el costo de materia prima, MOD,

MOI, CIF, Gastos administrativos y Gasto de ventas.

Años 0 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas (Unidades) 1,364 1,487 1,650 1,848 2,088

Precios 614 614 614 614 614

Ingresos 836,824 912,138 1,012,473 1,133,970 1,281,386

Materia Prima 185,073 163,249 181,856 204,549 220,063

MOD 109,118 119,038 119,038 238,075 238,075

CIF 62,204 63,857 65,587 74,318 76,211


Gastos de Ventas 229,677 211,965 213,974 218,646 224,316

Total Egresos 648,516 623,676 649,299 807,877 834,566

Depreciación -5,238 -5,238 -5,238 -5,238 -5,238

Amortización de Intangibles -5,350 -5,350 -5,350 -5,350 -5,350

EBIT 177,720 277,875 352,587 315,505 436,232

Impuesto a la Renta -47,984 -75,026 -91,673 -82,031

Pago de I.G.V al estado -78,207 -108,585 -122,453 -137,765 -159,867

Utilidad Operativa Neta 99,513 121,306 155,107 86,068 194,334


Depreciación 5,238 5,238 5,238 5,238 5,238


182

Finalmente tenemos una utilidad antes de impuestos la cual cubre la amortización de intangibles, el cual no es un gasto, sin embargo

para representación y operatividad del flujo de caja en el movimiento de efectivo se considera, a su vez cubre la depreciación y

obtenemos un flujo de caja económico positivo, listo para proseguir con el pago de obligaciones que se da en la parte financiera.

9.6. Flujo del servicio de la deuda

Tabla 89

Inversión de capital


Para solicitud del financiamiento, previamente se vio conveniente realizar un

análisis de las fuentes de inversión, en donde las compras de Activo fijo tangible e

Intangible, Gastos pre operativos y capital de trabajo requerían de una inversión.

Para ejercer la actividad del negocio, se pudo determinar que el importe propio

como accionistas es del 100% lo cual equivale a s/174,505, por lo que el 25%

como criterio de financiamiento y/o aporte propio equivale a s/43,626, entonces

se puede mencionar que el 75% diferencial lo aportará un tercero.

Tabla 90

Tabla de préstamo con tercero


Nota: Como se muestra en la tabla 90, el financiamiento con tercero, importe total

que equivale al 75% de la inversión total del proyecto (S/. 136,385), se hace

mención al plazo, TEA, Cuota y otros.

Total S/. Propio Préstamo

25% 75%

Activo Fijo 56,158 14,040 42,119

Activo Intanginble 19,750 4,938 14,813

Gastos Pre-Operativos 1,984 496 1,488

Capital de trabajo 96,614 24,153 72,460

Total S/. 174,505 43,626 130,879

Monto del Prestamo 130,879

Plazo Años 2

Plazo Meses 24

TEA 30%

TEM 2.21%

Cuota Mensual 7,086

Cuota Anual 96,168

184

Tabla 91

Tabla de financiamiento en los 5 años

Año SALDOAMORTIZACI

ONINTERES CUOTA

ESCUDO

FISCAL

0 130,879 27%

2,017 73,975 56,904 39,264 96,168 10,601

2,018 0 73,975 22,193 96,168 5,992


Nota: En la Tabla 91 Se observa el financiamiento durante el plazo de 2 años,

con sus cuotas respectivas de pago, con una TEA del 30%, cuotas anuales de

S/. 96,168, mensuales de S/. 7,086, deuda respaldada por la utilidad operativa,

ya que según el Estado de resultados cubre las deudas financieras.

Se considera un impuesto a la renta como escudo fiscal por ser financiamiento

del 27%, lo cual está respaldado por el enfoque financiero del gasto por

intereses, haciendo el uso de la causalidad según la estrategia del derecho

tributario mediante un sustento bancarizado para poder proceder con el gasto.

185

CAPÍTULO VIII

ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO

10.1. Cálculo de la Tasa de Descuento

Es importante para el proyecto calcular la tasa de descuento porque es un factor

financiero que se ha utilizado para determinar el valor del dinero en el tiempo y

para calcular el valor actual de nuestro proyecto a futuro y para ellos hemos

considerado importante hacer un análisis a nuestro proyecto enmarcando en lo

siguiente:

1. En el importe de la inversión que corresponde al desembolso inicial en el cual

debemos realizar, y;

2. En los flujos de caja de forma anual que nos va a retornar dicha inversión.

Es por ello, que se ha procedido a comparar estos flujos de caja futuros con

nuestro desembolso realizado hoy y así de esta manera poder hallar la diferencia

que nos reportará la ganancia neta o el Valor Actual Neto que se ha calculado

del valor actual, el valor al día de hoy, de cada uno de ellos y de manera

actualizada.

Por consiguiente, se puede determinar que la tasa de descuento es el interés

que permite "traducir" el dinero del futuro a dinero del presente.

10.1.1 Costo de Oportunidad (Ke)

Consideramos que el valor es la mejor alternativa posible para llevar a

cabo nuestra mejor decisión económica y es por eso que para hallar

nuestro Costo de Oportunidad se ha usado el modelo CAPM (Cost Asset

Pricing Model) o Modelo de Fijación de Precios de Activos de Capital que

es un modelo de estimación del rendimiento de capital que es igual a una

tasa libre de riesgo, en este caso usamos la rentabilidad del bono del

tesoro americano más el rendimiento que esperamos obtener por el riesgo

186

de la inversión que en nuestro caso es el de 0.45% y se ha realizado los

cálculos de la siguiente forma:

a) Rentabilidad del Bono del Tesoro Americano

Prima de Riesgo: 2.13

Fuente: www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/Tablas-Estadisticos/NC_037.xls

Figura 40, Prima de Riesgo del Tesoro Americano.

b) Beta No Apalancada

187

Consideramos un Beta No apalancada del Sector de Forest Products cuyo

Beta es de (1.52 * 3), ya que según esta presentación triplicamos el beta por

ser un proyecto nuevo y de mayor riesgo.

Se da el desarrollo del modelo CAPM se ha apalancado el Beta, incorporando

el riesgo financiero.

Beta del Sector

Fuente: Betas By Sector (US), 2017, Recuperado de:

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html

Figura 41, Beta por sector.

188

c) Rendimiento de Mercado

Fuente: Margins by Sector (US), 2016. Recuperado de: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/

Figura 42, Beta por Industrias

Industry Name Number of firms Beta D/E Ratio Tax rate Unlevered beta Cash/Firm value Unlevered beta corrected for cash HiLo Risk Standard deviation of equity

Paper/Forest Products 20 1.52 89.06% 15.88% 0.87 3.02% 0.89 0.3852 38.53%

Net Income

Based

Industry NameNumber of

firmsNet Margin

Pre-tax

Unadjusted

Operating

Margin

After-tax

Unadjusted

Operating

Margin

Pre-tax

Lease

adjusted

Margin

After-tax

Lease

Adjusted

Margin

Pre-tax

Lease &

R&D adj

Margin

After-tax

Lease &

R&D adj

Margin

EBITDA/

Sales

EBITDASG

&A/Sales

EBITDAR&

D/Sales

Advertis ing 44 4.32% 11.46% 11.01% 11.60% 11.14% 11.61% 11.16% 14.81% 33.03% 14.94%

Air Transport 20 10.86% 15.73% 12.85% 15.26% 12.46% 15.27% 12.47% 15.13% 19.07% 15.21%

Auto & Truck 19 3.36% 4.40% 4.05% 4.47% 4.11% 4.62% 4.26% 7.10% 16.22% 11.93%

Divers i fied 26 5.73% 15.65% 13.27% 15.65% 13.27% 15.66% 13.28% 18.06% 29.65% 20.09%

Farming/Agriculture 37 3.12% 4.78% 4.33% 4.90% 4.45% 4.89% 4.43% 7.24% 12.36% 8.37%

Paper/Forest Products 20 1.82% 8.08% 6.79% 8.23% 6.93% 8.22% 6.92% 13.74% 25.43% 13.83%

Last Updated in January 2016

By Aswath Damodaran

Operating Income Based EBITDA Based

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/

189

d) Tasa Libre de Riesgo

Fuente: http://es.investing.com/rates-bonds/u.s.-10-year-bond-yield-historical-data

Figura 43 , Tasa Libre de Riesgo EEUU

2014 1.6 2.5 3.3 2014

Dic 1.6 2.2 2.8 Dec

2015 1.5 2.1 2.8 2015

Ene. 1.4 1.9 2.5 Jan.

Feb. 1.5 2.0 2.6 Feb.

Mar. 1.5 2.0 2.6 Mar.

Abr. 1.3 1.9 2.6 Apr.

May. 1.5 2.2 3.0 May.

Jun. 1.7 2.4 3.1 Jun

Jul. 1.6 2.3 3.1 Jul.

Ago. 1.5 2.2 2.9 Aug

Set. 1.5 2.2 2.9 Sep.

Oct. 1.4 2.1 2.9 Oct.

Nov. 1.7 2.3 3.0 Nov.

Dic. 1.7 2.2 3.0 Dec.

2016 1 2 3 2016

Ene. 1.5 2.1 2.8 Jan.

Feb. 1.2 1.8 2.6 Feb.

Mar. 1.4 1.9 2.7 Mar.

Abr. 1.3 1.8 2.6 Apr.

May. 1.3 1.8 2.6 May.

Jun. 1.2 1.6 2.5 Jun.

Jul. 1.1 1.5 2.2 Jul.

Ago. 1.1 1.6 2.3 Aug.

Set. 1.2 1.6 2.3 Sep.

Oct. 1.3 1.8 2.5 Oct.

Fecha

Tasa de Interés / Interest Rate

DateTesoro de EUA

5 años / USA

Treasury 5 years

Tesoro de EUA

10 años / USA

Treasury 10 years

Tesoro de EUA 30

años / USA

Treasury 30 years

190

e) Riesgo País: Se ha obtenido de las estadísticas de Reuters (Gerencia de

Información y Análisis Económico – Economía Internacional)

Fuente: Morgan, JP, 2016. Peru-Riesgo País [Ed. 6091]. Nefir S.A. Recuperado de

http://www.ambito.com/economia/mercados/riesgo-pais/info/?id=13

Figura 44, Riesgo País Perú Riesgo país de Perú baja ocho puntos básicos a 1.76 puntos porcentuales

El riesgo país de Latinoamérica (EMBI Latam) fue de 3.80 puntos porcentuales.

Bajó tres puntos básicos respecto a la sesión anterior.

El riesgo país de Perú cerró la sesión de hoy en 1.76 puntos porcentuales,

ajustado después del cierre, bajando ocho puntos básicos respecto a la sesión

anterior, según el EMBI+ Perú calculado por el banco de inversión JP Morgan.

En la región, Perú (1.76 puntos porcentuales) reportó el riesgo más bajo, seguido

por México (2.47 puntos) y Colombia (2.51 puntos).

Indicador

El EMBI+ Perú se mide en función de la diferencia del rendimiento promedio de

los títulos soberanos peruanos frente al rendimiento del bono del Tesoro

http://www.ambito.com/economia/mercados/riesgo-pais/info/?id=13

191

estadounidense. Así se estima el riesgo político y la posibilidad de que un país

pueda incumplir con sus obligaciones de pago a los acreedores internacionales.1

f) Tasa de Inflación Perú

La tasa de inflación en 2015 se ubicó en 3,02 según reporte del BCR a

Marzo del 2015

Fuente: Banco Central de reserva del Perú, 2016. Recuperado de: www.bcrp.com.pe

Figura 45, Inflación en el Perú – Octubre 2016.

f) La tasa de Inflación de USA según el Portal Global-Rates fue de

0.756%.

En el siguiente Tabla detallamos cada uno de los datos para poder obtener

el Ke.

1 Fuente: Diario Gestión

http://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-baja-ocho-puntos-basicos-176-puntos-porcentuales-2176080 Miércoles, 30 de noviembre del 2016

http://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-baja-ocho-puntos-basicos-176-puntos-porcentuales-2176080

192

Tabla 92

Datos para hallar el Ke


Nota: La Tabla 92 muestra el cálculo para hallar el Costo Oportunidad (Ke)

en donde se toma una tasa de libre de riesgo triplicada, tomando como

base el 1.52, ya que nuestro producto seria nuevo en el mercado lo que lo

hace más riesgoso.

Tabla 93

Inflación

2016 0.01

2015 0.007

2014 0.008

2013 0.015

2012 0.017

2011 0.03

2010 0.015

2009 0.027

2008 0.001

2007 0.041

2006 0.025

Inflación de USA

Datos Ponderado

5.05%

4.56

13.44%

8.39%

2.03%

COK (Ke) 45%

PRIMA DE RIESGO DEL MERCADO (rm - rf)

RIESGO PAÍS

TASA DE LIBRE RIESGO (Rf)

BETA PROYECTADO

RIESGO DE MERCADO (Rm)

193

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú, 2017. Recuperado de:

www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/Tablas-Estadisticos/NC_037.xls

Nota: En la Tabla 93 se muestra que la tasa de riesgo del 2016 en

adelante proyecta según la fuente BCR que la tasa de inflación será de

203 puntos básicos lo cual equivale al 2.03%.

10.1.2. Costo de la deuda. (Kd)

De acuerdo a la fórmula del modelo CAPM se reemplaza los datos y

determinamos la tasa de rendimiento del capital sobre el activo en términos

nominales de variación porcentual:

Asimismo, se incluye la tasa de inflación de EEUU y se determina el Costo de

Oportunidad Real de Estados Unidos:

COK Real (EEUU)= 2.03%

Y, al Costo de Oportunidad Real (EEUU) se le incorpora el Riesgo País del Perú,

determinando de esta forma el Costo de Oportunidad Real del Perú:

COK Real Perú= 1.76% + 1.85%

COK Real Perú= 3.61%

El Costo de Oportunidad Real Perú se le incorpora el Riesgo país, determinando

el Costo de Oportunidad.

194

Tabla 94

Cok Perú


Luego sumamos un 10% de riesgo del proyecto y de esa manera obtenemos el

COK del proyecto como se muestra a continuación:

COK = 50% + 10%

COK = 60%

Entonces el costo de oportunidad del capital o tasa de descuento para nuestra

inversión es de 60%, este dato nos permite comparar a los inversionistas de este

proyecto frente a otro de similar riesgo.

10.1.3 Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)

Para hallar el WACC hemos considerado los montos del préstamo con el cual

vamos a financiar el proyecto, el monto del capital propio, el COK hallado

anteriormente en el Tabla 94; el impuesto a la renta, y la TEA ofrecida por el

Centro de Financiamiento. Una vez obtenidos todos los datos anteriores,

procedimos a aplicar la siguiente fórmula:

Ítem Valores

Ke Real Perú 1.85

Inflación Perú 0.0354

Riesgo del proyecto 0.12

COK 50%

COK

195

Tabla 95

Costo Promedio Ponderado

Capital (WACC)

(Expresado en porcentajes)


Para hallar el WACC hemos considerado los montos del préstamo con el cual

vamos a financiar el proyecto, el monto del capital propio, el COK hallado

anteriormente en el Tabla 95; el impuesto a la renta, y la TEA ofrecida por el

Centro de Financiamiento. Una vez obtenidos todos los datos anteriores,

procedimos a aplicar la siguiente fórmula:

10.2 Evaluación Económica Financiera

10.2.1 Indicadores de Rentabilidad

Los indicadores utilizados para evaluar el proyecto son los siguientes:

Valor Actual Neto Económico (VANE), Valor Actual Neto Financiero

(VANF), Tasa Interna de Retorno (TIR), Tasa Interna de Retorno

Datos:

DEUDA / CAPITAL TOTAL 0.75

COK (Ke) 0

CAPITAL PROPIO / CAPITAL TOTAL 0.25

TEA ( i ) 30

IMPUESTO RENTA ( t ) 0.27

WACC 17

196

Modificada (TIRM), el Período de Recuperación descontado y la

Relación Beneficio – Costo (B/C).

a) VANE y VANF

Valor Actual Neto Económico (VANE)

El Valor Actual Neto Económico (VANE) es el procedimiento que

permite calcular el valor presente de un determinado número de

flujos de caja económicos futuros menos la inversión inicial.

Para el cálculo del Valor Actual Neto Económico (VANE), se

utiliza la siguiente fórmula:

Donde :

VANE : Valor Actual Neto Económico

In : Inversión Total Inicial

FCE : Flujo de Caja Económico anual

N : Horizonte de Evaluación en años (1, 2, 3, 4,5)

WACC : Costo Promedio Ponderado de Capital

Tabla 96

Flujo de Caja Económico (FCLD)

2016 2017 2018 2019 2020 2021

-181,846S/. 188,895S/. 80,534S/. 66,570S/. 58,878S/. 198,655S/.

Flujo Económico FCLD

197


Es necesario precisar que los flujos de caja económicos de nuestro proyecto que

corresponde al horizonte de evaluación de 5 años, así como también el Valor del

Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) se obtiene un Valor Actual Neto

Económico VANE S/. 88,817

Por consiguiente, se puede señalar que este valor cumple con la regla de decisión

de esta ratio financiera en la cual establece que, si el VAN es mayor a 0, entonces

es rentable para el accionista.

Valor Actual Neto Financiero (VANF)

El Valor Actual Neto Financiero se podrá calcular el valor

presente del número de flujos de caja financieros o del

inversionista utilizando la siguiente fórmula:

Donde :

VANF : Valor Actual Neto Financiero

In : Inversión del accionista en el proyecto

FCF : Flujo de Caja Financiero anual

N : Horizonte de Evaluación en años (1, 2, 3, 4,5)

COK : Costo de oportunidad

Tabla 97

Flujo de Caja Financiero


2016 2017 2018 2019 2020 2021

-45,462S/. 140,348S/. 30,692S/. 14,980S/. 4,928S/. 141,520S/.

Flujo Financiero

198

Este indicador visualiza los flujos de caja financieros del proyecto para un

horizonte de evaluación de 5 años, así como el respectivo valor del Costo de

Oportunidad (COK), obteniendo un Valor Actual Neto Financiero de S/. 65,752.

Por consiguiente, se puede indicar que este valor cumple con la regla de decisión

de este indicador, en la cual indica que si el VAN es mayor a 0 entonces es

rentable para el accionista invertir en este proyecto.

Tabla 98

Indicadores de Rentabilidad VANE Y VANF


b) TIRE y TIRF, TIR modificado

Tasa Interna de Rentabilidad Económica (TIRE)

Este indicador financiero denominado Tasa Interna de

Rentabilidad Económica (TIRE) que corresponde a la inversión,

es una tasa de rendimiento anual que genera el proyecto.

Significa que esta tasa iguala los flujos futuros descontados con

la inversión, logrando de esta manera que el valor actual neto

económico (VANE) sea igual a cero. Nuestro proyecto en

aplicación a este método se obtiene una TIRE a 66%.

La regla de decisión para este indicador es la siguiente:

■ Cuando la TIRE es > al WACC conviene realizar el proyecto

■ Si la TIRE es < al WACC el proyecto debe rechazarse

■ Cuando la TIRE es = al WACC es indiferente llevar a cabo el

proyecto

VANE S/. 88,817

VANF S/. 65,752

199

Entonces se podrá señalar que sobre la base de este valor

obtenido conviene realizar la inversión porque la TIRE es de

66% y es mayor que el WACC 36%

Tasa Interna de Rentabilidad Financiero (TIRF)

Esta variable llamada Tasa Interna de Rentabilidad Financiera

(TIRF) es la rentabilidad anual que obtendría el inversionista

sobre sus fondos invertidos en nuestro proyecto.

Obteniendo los datos correspondientes a los flujos de caja

financiero se ha calculado la Tasa Interna de Retorno Financiera

(TIRF) de un 235%.

Por consiguiente, se podrá decir que con este indicador se podrá

determinar si se puede realizar una inversión o no:

● Cuando la TIRF es > que el COK (costo de oportunidad del

inversionista), conviene realizar la inversión

● Si la TIRF es < que el COK (costo de oportunidad del

inversionista), éste no debe invertir

● Cuando la TIRF es = al COK (costo de oportunidad) es

indiferente realizar la inversión o no.

En aplicación a esta variable financiera se puede precisar que

conviene realizar la inversión porque el TIRF 235% es mayor

que el costo de oportunidad 66%

Tasa Interna de Retorno Modificada (TIRM)

Esta variable financiera es una tasa de descuento a la cual el

valor presente neto del costo del proyecto es igual al valor

presente del valor terminal y donde el valor terminal se obtiene

como la suma de los valores futuros de los flujos de entrada de

efectivo, calculando su valor compuesto al costo de capital de la

empresa.

200

La TIR modificada tiene una ventaja significativa sobre la TIR

ordinaria. La TIR modificada supone que los flujos de efectivo se

reinvierten al costo de capital, mientras que la TIR ordinaria

supone que los flujos de efectivo se reinvierten a la propia TIR

del proyecto. Puesto que la reinversión al costo de capital es

generalmente más correcta, la TIR modificada es un mejor

indicador de la verdadera rentabilidad de un proyecto.

Tabla 99

TIR


Se obtiene este resultado al calcular el flujo financiero con la

tasa de financiamiento y la tasa de reinversión.

c) Periodo de Recuperación descontado

El Periodo de Recuperación descontado se define como el plazo

de tiempo que se requiere para que los flujos de efectivo

descontados sean capaces de recuperar el costo de la inversión.

Esto quiere decir que entre más corto sea el periodo de

recuperación, mayor será la liquidez del proyecto.

TIRM 49%

201

El cambio de signo en el siguiente Tabla nos mostrará en qué

punto se recupera la inversión.

Tabla 100

Periodo de Recuperación Descontado (Expresado en Soles S/.)

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo de Caja Económico -181846 188895 80534 66570 58878 198655

Flujo de Caja Económico Descontado 139330 43816 26715 17428 43373

Flujo de Caja Económico Acumulado -181846 -42516 1300 28015 45443 88817

Flujo de Caja del Accionista -45462 140348 30692 14980 4928 141520

Flujo de Caja Financiero Descontado 84729 11186 3296 655 11348

Flujo de Caja Financiero Acumulado -45462 39267 50453 53749 54404 65752

Item Valores

WACC 36% 719.1692

COK 66% 365 354.169185

Periodo de Recuperación Descontado FCE 1.97 8 MESES 16 DIAS

Periodo de Recuperación Descontado FCF 1.54 6 MESES 26 DIAS

1 AÑOS

1 AÑOS


Nota: Respecto a la tabla 100, podemos expresar que si el proyecto no es

apalancado tendremos una recuperación de la inversión a partir de 1 año, 8

meses y 16 días en comparación con la recuperación con apalancamiento y en la

cual se tendría 1 año, 6 meses y 26 días. Por consiguiente, se puede precisar que

nuestro proyecto es favorable.

d) Análisis Beneficio/Costo (B/C)

Tabla 101

Análisis Beneficio – Costo Económico (Expresado en Soles S/. y Ratios)

Total Flujo Economico Descontado 270,663

Inversion Total 181,846

C/B 1.49

Total Flujo Financiero Descontado 111,214

Inversion Total 45,462

C/B 2.45

Económico

Financiero

202


Se puede indicar que sobre el análisis existente en la relación

Beneficio/Costo se mide la rentabilidad del proyecto que resulta al

dividir la suma del flujo de caja actualizado entre la inversión inicial

y teniendo como dato los flujos económicos y financieros

obteniendo de esta manera el ratio Beneficio – Costo sobre la

inversión total.

10.2.2. Análisis del Punto de equilibrio

Esta herramienta financiera denominada punto de equilibrio permite

describir el punto donde los ingresos totales son iguales a los costos

totales. Por consiguiente, no existe utilidad ni pérdida.

Para hallar nuestro punto de equilibrio hemos dividido nuestros costos en

variables y fijos.

Ante esta situación se puede concretar que el punto de equilibrio es hallar

el número de unidades a vender. Es decir, que las ventas sean iguales a

los costos.

Este tipo de análisis financiero es importante porque nos permite planear

las utilidades a obtener en una buena toma de decisiones.

Es importante considerar esta herramienta financiera porque nos permite:

♦ Identificar a partir de qué cantidad de ventas se empezará a obtener

utilidades.

♦ Conocer la viabilidad del proyecto y si nuestra demanda supera nuestro

punto de equilibrio.

♦ Determinar el número de unidades o ventas se debe realizar para lograr

la utilidad esperada.

203

a) Costos Variables, Costos Fijos

Costos Variables

En nuestro proyecto se ha considerado a la materia prima y los gastos

de ventas debido a que estos se incrementan de acuerdo al volumen de

producción y a las ventas.

Tabla 102

Costos Variables (Expresado en Soles)


Costos Fijos

Hemos considerado como costos fijos a la Mano de Obra Directa e

Indirecta a los Gastos de Administración, Gastos Diversos, a la

Amortización y Depreciación de los activos fijos.

Tabla 103

Costos Fijos (Expresado en Soles).


2017 2018 2019 2020 2021

MP 185,241 181,282 204,438 235,089 275,639

Gastos de ventas 185,919 194,727 196,467 205,027 217,334

Total 371,160 376,009 400,906 440,115 492,973

2017 2018 2019 2020 2021

MOD 119,038 154,749 201,174 261,526 339,983

MOI 26,258 26,258 26,258 26,258 26,258

CIF 63,121 68,801 76,370 85,534 96,653


Amortizacion de intangibles 7050 7050 7050 7050 7050

Depreciacion 5,238 5,238 5,238 5,238 5,238

TOTAL 283,813 328,261 385,462 458,347 551,461

204

b) Estado de Resultados (costeo directo)

Corresponde a la aplicación de los costos de producción y los costos

Fijos (Gastos Operativos).

Tabla 104

Estado de Resultados (Expresado en Soles)

F

u

e

n

t

e

:

E

l

a

b

o

r

a


c) Estimación y análisis del punto de equilibrio

Para determinar el punto de equilibrio del proyecto se utiliza un

precio promedio y un costo variable promedio.

Y, para hallar el costo variable unitario se divide los costos variables

anuales entre la producción anual.

Aplicando la fórmula:

P. de Equilibrio en Unidades = Costo Fijo Total

(Precio Unitario - Costo Variable Unitario)

2017 2018 2019 2020 2021

VENTAS 837,496 912,871 1,013,286 1,134,881 1,282,415

COSTO DE VENTAS -393,657 -395,379 -426,104 -465,919 -517,588

UTILIDAD BRUTA 443,839 517,491 587,183 668,962 764,827

GASTO ADMINISTRATIVO -61,092 -64,606 -67,156 -70,243 -73,989

GASTO DE VENTAS -185,919 -194,727 -196,467 -205,027 -217,334

DEPRECIACION -5,238 -5,238 -5,238 -5,238 -5,238

UTILIDAD ANTES OPERATIVA 191,589 252,921 318,322 388,455 468,267

GASTOS FINANCIEROS 47,735 42,939 36,466 27,726 15,928

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 239,324 295,860 354,788 416,181 484,194

IMPUESTO A LA RENTA -64,618 -79,882 -95,793 -108,207 -125,891

UTILIDAD NETA 174,707 215,978 258,995 307,974 358,304

205

P. de Equilibrio en Valor = Costo Fijo Total

(1-(Costo Variable Unitario/Precio Unitario))

Tabla 105

Punto de Equilibrio (En Unidades y Soles)

F

u

e

n

t

e

:

F


10.3. Análisis de Sensibilidad y de Riesgo

Esta técnica financiera permite visualizar y analizar la Sensibilidad la valoración

de las inversiones de manera inmediata y oportuna, nos sirve para saber qué

tanto afecta la rentabilidad de nuestro proyecto cuando modificamos algunas

variables que conforman los supuestos, bajo los cuales se elaboraron las

proyecciones financieras.

De acuerdo a las estimaciones obtenidas en nuestro proyecto, se tiene un Valor

Actual Neto (VAN) de 158,622 nuevos soles y una Tasa Interna de Retorno (TIR)

de 97%

a) Variables de Entrada

Estas variables al modificarlas, hacen variar los ratios que permiten evaluar el

proyecto y con respecto a este proyecto consideraremos las variables de: Ventas

y Precio.

2017 2018 2019 2020 2021

Ventas 837,496 912,871 1,013,286 1,134,881 1,282,415

Pvu 614 614 614 614 614

Produccion Unidades 1,522 1,659 1,841 2,062 2,331

Cvu 244 227 218 213 212

Punto de equilibrio en

valor 509,702 558,170 637,812 748,698 895,826

Punto de equilibrio en

unidades 767 847 973 1,144 1,370

PUNTO DE EQUILIBRIO ANUAL

206

b) Variables de Salida

Estas variables son el resultado de las variables de entrada y corresponden al

Valor Actual Neto, la Tasa Interna de Retorno, la Utilidad Operativa, la Utilidad

Neta y en general. Son todas aquellas variables que se vean afectadas y que

sean dependientes de nuestras variables de entrada.

c) Variables criticas del proyecto: posibilidades de administrar el riesgo

De acuerdo a las estimaciones obtenidas a través de la construcción de

diferentes escenarios en nuestro proyecto, hemos llegado a identificar que las

variables críticas de nuestro proyecto son: El precio y las ventas proyectadas.

Si se realiza algún tipo de cambio de estas variables nuestro proyecto se vería

afectado de forma inmediata.

Tabla 106

Análisis de Sensibilidad (En Soles)

Escenario Porcentaje Precio VANE VANF TIRE TIRF

6% 651 143,155 288,733 87% 169%

3% 632 108,851 241,747 77% 138%

Normal 0% 614 74,548 194,761 67% 110%

-3% 596 40,244 147,775 57% 85%

-6% 577 4,034 98,178 46% 63%

Optimista

Pesimista

COK 45%

WACC 28%


En esta Tabla se puede apreciar tres tipos de escenario: el optimista con un

crecimiento en el precio de 3% a 6% y desde un escenario pesimista de nuestro

proyecto suponiendo que nuestra venta proyectada sólo se cumpla en menos del

3% o también menos del 6% ante esta situación podemos concluir que nuestro

producto es viable.

207

Tabla 107

Análisis de Sensibilidad (En Unidades)


En esta Tabla también se puede apreciar que existen tres tipos de escenario: el

optimista con un crecimiento en la demanda de 3% o 6% y desde un escenario

pesimista de nuestro proyecto suponiendo que nuestra producción proyectada

sólo se cumpla en menos del 3% o también menos del 6% ante esta situación

podemos concluir que nuestro proyecto sería rentable aun bajando en 82

unidades.

Escenario Porcentaje Cantidad VANE VANF TIRE TIRF

6% 1446 146,354 293,097 88% 173%

3% 1405 110,482 243,972 77% 139%

Normal 0% 1364 74,548 194,761 67% 110%

-3% 1323 38,739 145,721 56% 84%

-6% 1282 2,867 96,596 46% 62%Pesimista

Optimista

208

CAPITULO XI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Según la investigación realizada se validó que no existen empresas en el

mercado peruano que se dediquen a la producción y comercialización de

productos de fibra de piña lo que resulta una buena oportunidad de negocio.

EL 75% de la población femenina en Surco compraría nuestra cartera de fibra

de piña.

Nuestro modelo de negocio es innovador, ya que seríamos la primera empresa

a nivel Latinoamérica que ofrezca una propuesta de valor con una cartera de

fibra de piña que busca cubrir las necesidades insatisfechas por un segmento

de la población quienes buscan una nueva experiencia.

El rango de edad de 18 a 55 años se tomó en cuenta dado son personas que

van a su centro de estudios, centros laborales entre otros.

El material y sus beneficios del Producto genera interés en las mujeres

encuestadas. Dentro de sus beneficios: impermeable, durable, no se hongea,

flexible, versátil y practico.

En base a una buena estrategia publicitaria y un producto de calidad,

podremos convertirnos en los referentes del sector.

El precio de venta al público será de S/.719, ya que el negocio requiere un

margen de venta del 40%.

Según el resultado del análisis económico financiero se determina que el

proyecto es viable.

209

Recomendaciones

La posibilidad del procesamiento de la materia prima en nuestro país a fin de

que se contribuya con el proceso de reutilización de materias primas.

Diversificar nuevas líneas de productos como billeteras, monederos, otros.

Evaluar la posibilidad de incrementar el número de tiendas en la ciudad de

Lima.

Presentar nuestro modelo de negocio a posibles inversionistas para realizar un

contrato de franquicia.

Conseguir certificaciones de calidad complementarias que permitan acreditar y

tener un mayor respaldo frente a los actuales y potenciales compradores y/o

consumidores finales.

210

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http://www.trademap.org/Country_SelProduct.aspx?nvpm=3||16|||TOTAL|||2|1|1|1

|1||2|1|1

217

ANEXOS

MATRIZ EFE

MATRIZ EF

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION PONDERACION

O1 Exención arancelaria de la UE. 0.15 4 0.6

O2 Reducción del riesgo país a 1.69%. 0.05 3 0.15

O3 Crecimiento del sector del 9%. 0.2 4 0.8

O4 Alto consumo de Franquicias. 0.08 4 0.32

0.48 1.87

AMENAZAS PESO CALIFICACION PONDERACION

A1 Alto costo por Importación. 0.25 2 0.5

A2 Posible desastre natural. 0.02 1 0.02

A3 La salida de Gran Bretaña de la UE. 0.01 2 0.02

A4 Ingreso de nuevos competidores. 0.05 2 0.1

A5 Aumento de consumo de fibra sintética. 0.04 2 0.08

A6 Variedad de marcas en el rubro carteras de cuero. 0.15 1 0.15

0.52 0.87

1 EFE 2.74

FORTALEZAS PESO CALIFICACIONPONDERACION

F1 El producto de fibra de piña es de alto rendimiento, innovador y natural. 0.2 4 0.8

F2 Disponibilidad de mano de obra. 0.12 3 0.36

F3 Producto con alto nivel de crecimiento. 0.15 4 0.6

F4 Beneficios del producto 0.08 4 0.32

0.55 2.08

DEBILIDADES PESO CALIFICACIONPONDERACION

D1 Poco conocimiento de la marca. 0.2 2 0.4

D2 Mínima cartera de clientes. 0.1 2 0.2

D3 Bajo poder de negociación. 0.15 1 0.15

0.45 0.75

1 EFI 2.83

Cartera de fibra de piña Vstyle - Universidad San Ignacio...

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