CAPITULO II MARCO TEÓRICO - virtual.urbe.eduvirtual.urbe.edu/tesispub/0075046/cap02.pdf · 13...
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Este capitulo contempla una revisión de antecedentes de la
investigación, así como también una revisión teórica de diversos conceptos y
fundamentos relacionados con la innovación y la competitividad. Dicha
revisión se apoya en el proceso de la gerencia de la innovación, dentro del
proceso de gestión tecnológica.
2. 1. Antecedentes de la investigación
Como marco de referencia se consultaron trabajos de investigación
realizados en la Universidad Rafael Belloso Chacin, realizados en los últimos
5 años.
Morillo (2002) en su tesis “Diseño de Estrategias de Mercadeo para
Incrementar la Competitividad de las Unidades Educativas Privadas en la
Ciudad de Maracaibo” se planteó como objetivo de la investigación diseñar
estrategias de Mercadeo para incrementar la competitividad de la Unidad
Educativa Colegio Los Álamos en la Ciudad de Maracaibo. Para cumplir con
dicho propósito se estructuró un marco teórico apoyado en los
planteamientos de autores como, Kotler (1996), Pride y Ferrel (1997), Lambin
13
(1995), Stanton (1992), entre otros. La metodología utilizada fue de tipo
descriptiva, proyecto factible, de campo, con un diseño no experimental,
descriptivo transeccional.
A partir de los resultados se pudo conocer que entre las estrategias que
aplica esta institución para garantizar la plena satisfacción de sus alumnos,
padres y representantes, se encuentran la preparación del personal, el
desarrollo de actividades para el desarrollo individual, y la actualización de
los recursos. Por lo que recomienda establecer estándares de calidad en el
desempeño del personal docente, a objeto de garantizar la excelencia en el
proceso de enseñanza-aprendizaje.
Como resultado se obtuvo que, se detectaron nichos de oportunidades,
a través de los cuales se visualizaron oportunidades de negocio las cuales
pueden ser mitigadas por la inversión en Investigación y Desarrollo y
materialización de alianzas estratégicas como estrategias de posicionamiento
tecnológico. Igualmente los resultados arrojaron que las brechas de
competitividad y tecnologías se encuentran en un nivel bajo debido al estado
embrionario de la tecnología, por tanto las oportunidades de negocio y
posicionamiento vislumbrados eran prometedoras.
Esta investigación apoya el desarrollo del presente estudio, siendo que
la misma hace referencia a la importancia de la sastifacción de sus alumnos,
padres de familia y representantes en la búsqueda de garantizar la calidad en
el proceso de enseñanza-aprendizaje. Adicionalmente a las teorías
manejadas para sustentar el estudio, éste utiliza una de estrategia de
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mercado para mejorar la competitividad que sirve de guía para alcanzar los
objetivos propuestos.
Leal de Gutiérrez (2004) en su Trabajo de Grado “Estrategias de
innovación en unidades de tecnologías de información y comunicación para
las universidades públicas de la región zuliana”. Tuvo como propósito diseñar
Estrategias de Innovación en Unidades de Tecnologías de Información y
Comunicación para las Universidades Públicas de la Región Zuliana. Se
efectuó una investigación aplicada, descriptiva y de campo, sustentada en un
diseño de campo, no experimental y transversal.
Para la recolección de los datos se utilizó como técnica la observación
directa mediante la encuesta y se realizó un cuestionario como instrumento.
Este estudio plantea un resumen de las estrategias de innovación para
las universidades públicas y los argumentos que sustentan las
especificaciones propuestas por la autora. Asimismo, presentó un
cronograma tentativo con los razonamientos de naturaleza ordinal y un
estudio basado en el modelo matemático creado por el autor para proyectar
los costos asociados a la redundancia y confiabilidad del sistema.
En cuanto al aporte de esta investigación al presente estudio, es
importante señalar que este también hace referencia al uso de las estrategias
de innovación en las instituciones educativas, es decir en las universidades
publicas y en él se cumple el proceso de adopción de nuevas tecnologías.
Este deja un precedente con relación a las estrategias de innovación que se
deben utilizar en las universidades públicas y que deben ser implementadas
15
para mejorar la competitividad. Por otro lado, la metodología implementada
por la autora para la selección de las mejores estrategias de innovación
facilita el desarrollo del presente estudio.
Soto (2004) en su tesis “Metodología para la Generación de nuevas
Oportunidades de Negocios Apalancadas por Innovaciones Radicales”. Tuvo
como propósito desarrollar una metodología para la generación de nuevas
oportunidades de negocios apalancadas por innovaciones radicales. La
investigación se enmarca como descriptiva de campo y proyectiva además
según su diseño, fue no experimental, transversal.
Los resultados manifiestan amplias diferencias con relación a los
planteamientos de Hammel (2004) Pérez (2003) y Serón (2004).
De este estudio se generó un modelo que incluye cuatro fases para la
ejecución de los proyectos: identificación, que era donde se iban a detectar
las oportunidades de negocios; evaluación, que era donde se compraba la
información; transferencia, que era donde se trasmitían los conocimientos
adquiridos al usuario final y masificación que era donde se obtenía la
creación de valor.
Esta metodología aportó como beneficio, agilizar el proceso de toma de
decisiones, disminuir la incertidumbre y facilitar el proceso de planificación y
control de adopción de tecnologías. Adicionalmente, se agruparon
sistemáticamente todos aquellos sistemas de información que pueden ser
utilizados en la metodología, con la finalidad de facilitar el proceso y la toma
de decisiones.
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El estudio anteriormente referido, por una parte, ayuda a definir criterios
en cuanto al por qué de la necesidad de la incorporación oportuna de nuevas
tecnologías, y por otra, apoya en el diseño y la utilización de la estructura
metodológica a utilizar para alcanzar con éxito los objetivos planteados.
De la misma manera, se hace referencia a otro trabajo asociado a la
asignación Gestión Tecnológica, elaborado por Manrique, Andreina, (2004),
denominado Portafolio de Oportunidades de Negocio en el Área de
Biotecnología para la Industria Petrolera, esta investigación tiene como
objetivo proponer un portafolio de oportunidades tecnológicas para la
Industria Petrolera Nacional, derivadas de las tendencias tecnológicas de la
biotecnología. En las bases teóricas, se revisaron diversos enfoques e
investigaciones realizadas en torno a: las tendencias tecnológicas de la
biotecnología y oportunidades de negocio en dicha área, ubicándolas luego
en el contexto actual de la biotecnología en Venezuela, específicamente en
la industria petrolera. El diseño de investigación es transeccional -
descriptivo, documental y bibliométrico. El universo objeto de estudio estuvo
conformada por 402 trabajos patentados y publicaciones extraídas de la
página Web de la Oficina Española de Patentes y Marcas y de la revista
técnica Technology Review, analizando una población de 110
investigaciones comprendidas entre 1998 y el 31/07/2003, utilizando la matriz
de análisis como instrumento para recabar y analizar la información. Destaca
entre los resultados, que los campos de aplicación que concentraron mayor
número de patentes fueron: la Biotecnología Humana, la Biotecnología
17
Industrial y la Biotecnología I+D. En general, se identificaron 22 nichos de
mercado, asociados a su vez, con 26 Oportunidades de Negocio. Se
demostró que esta tecnología tiene una madurez tecnológica embrionaria y
un dominio tecnológico incipiente, con brechas tecnológicas bajas. El
portafolio de oportunidades tecnológicas propuesto, contempla 10 nichos de
oportunidades tecnológicas vinculadas a 24 oportunidades de mejora
aplicables a la industria petrolera nacional. Dada la cantidad y versatilidad de
las mejoras identificadas, aplicables a casi toda la cadena de valor de la
industria, se recomienda realizar estudios de factibilidad y de riesgo a fin de
operacionalizar dicho portafolio.
A través del desarrollo de esta investigación se determinaron las
tendencias tecnológicas y oportunidades de negocio en el área de
Biotecnología aplicadas en la industria petrolera, para concretar este objetivo,
se analizó el área de Biotecnología a través del método bibliométrico, se
identificaron: tendencias tecnológicas y oportunidades de negocio, brechas
tecnológicas y de competitividad y finalmente, se estableció un portafolio de
oportunidades tecnológicas para la industria petrolera.
Esta investigación explora y da a conocer el mundo de la
Biotecnología, sus numerosas aplicaciones, las posibilidades que abre en
todos los ámbitos de la ciencia y su repercusión en la industria, la vida y la
salud del hombre, el desarrollo de nuevos procesos y productos, asimismo,
propone un portafolio de oportunidades tecnológicas orientado a la industria
petrolera.
18
Según los resultados del análisis documental-bibliométrico de esta
investigación, los actuales y futuros desarrollos tecnológicos en el área de
Biotecnología se orientaron en primer lugar al campo de electrónica y
computación, en segundo lugar a materiales y en tercer lugar a medicina,
campos que incluyen necesidades prioritarias de los seres humanos: diseño
y construcción de computadores mas rápidos y con mayor capacidad de
procesamiento de datos e información; materiales con mejores propiedades:
dureza, flexibilidad, resistencia mecánica y térmica, incluso con capacidad de
auto repararse; técnicas de detección muy precoz de enfermedades,
tratamientos farmacológicos mas efectivos.
Cabe considerar, que en la investigación se determinaron las
tendencias tecnológicas, las oportunidades de negocio, brechas tecnológicas
y de competitividad y se propuso un portafolio tecnológico con aplicación en
los procesos de la industria petrolera. La presente investigación se
desarrollo en el ámbito de los procesos de innovación tecnológica. El
tipo de investigación fue documental y los instrumentos de recolección
fueron las matrices de análisis.
Otro trabajo de interés lo representa la investigación realizada por
Sánchez (2004), titulada Vigilancia Tecnológica como Palanca para la
Generación de Innovaciones, en la cual se propuso un modelo de vigilancia
tecnológica como palanca para la generación de innovaciones en las
organizaciones, la cual realizó un estudio documental de tipo cuantitativo,
enmarcado en un diseño bibliométrico descriptivo, transversal, centrado en la
19
observación de fuentes auténticas y confiables. A partir de este esquema, se
hizo un censo poblacional, donde la población estuvo conformada por
cuarenta y dos (42) documentos (publicaciones y artículos en línea)
consultados y analizados a nivel de contenido. El resultado fue la definición
de las funciones o fases básicas de la vigilancia tecnológica, las
herramientas empleadas en la gestión del modelo (qué vigilar), las fuentes y
técnicas de gestión de la información y la organización de la vigilancia
tecnológica, así como las características más resaltantes de las mejores
prácticas a nivel mundial, para finalmente presentar la propuesta de un
modelo basado en cuatro (4) fases: planificación, organización,
dirección/coordinación y control/evaluación, factible de ser aplicado en
cualquier tipo de organización siguiendo las pautas y recomendaciones
sugeridas en el presente trabajo.
La investigación se dirigió hacia la consecución de un modelo de
vigilancia tecnológica como palanca para la generación de innovaciones en
las organizaciones, estableciendo la definición de las funciones o fases
básicas de la vigilancia tecnológica, y las herramientas empleadas en la
gestión del modelo (qué vigilar).
Desde el punto de vista tecnológico la investigación ofreció una
oportunidad de estudiar la adaptación e integración de la vigilancia
tecnológica a las nuevas tecnologías en las organizaciones.
Los resultados arrojados por el modelo de vigilancia tecnológica se
sometieron a los procedimientos de gestión tecnológica y normalización,
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obteniéndose como interpretación primaria la generación de innovaciones
para las organizaciones.
El autor analizó cuarenta y dos (42) documentos (publicaciones y
artículos en línea), para establecer el modelo de vigilancia tecnológica como
palanca, en la generación de innovación para las organizaciones.
Se cita el trabajo de tesis elaborado por Avila ( 2006), denominado
Gestión tecnológica en Hospitales Veterinarios del sector Universitario en
Venezuela, el cual tiene como objetivo analizar la gestión tecnológica en los
Hospitales Veterinarios Universitarios de Venezuela (HVUV), a través de la
identificación del proceso de vigilancia tecnológica, descripción del proceso
de adquisición de tecnología y la identificación de generación de tecnología,
considerando los aportes de Gaynor (1999), Zorrilla (1997), Ashton y Stacey
(1995), Avalos (1993) y Escorsa y Valls (2001) entre otros. Se desarrollo
como una investigación descriptiva, analítica de campo, bajo un diseño no
experimental, transeccional.
La población fue de tipo finita y objetiva, representada por tres
directores y nueve jefes de servicio de todos los hospitales veterinarios
universitarios de Venezuela. La recolección de los datos se utilizó la técnica
de encuesta, mediante un cuestionario estructurado con fraseo tipo likert de
55 afirmaciones con cuatro alternativas de respuesta. Así mismo, incorporan
nuevas tecnologías bajo criterios sociales, financieros y tecnológicos y la
adquieren al contactar al proveedor, sin obtener los beneficios de una
oportuna negociación, además, no invierten en centros de investigación y
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desarrollo y no realizan innovaciones radicales. Promueven las innovaciones
incrementales, sin embargo, no las protegen y carecen de información sobre
protección intelectual.
Dentro de las conclusiones obtenidas se destaca la metodología
desarrollada como una herramienta técnica de gran utilidad en la fase de
conceptualización de la gestión tecnológica, puesto que permite de que
manera se aplica en los Hospitales Veterinarios Universitarios, es decir,
observa como se garantiza el éxito de la misma; asimismo la gestión
tecnológica permite sistematizar, ordenar y reducir la subjetividad de los
procesos en los Hospitales Veterinarios y el tipo de selección de tecnologías
en los Hospitales Veterinarios, así como también, la reducción de
incertidumbre y la cuantificación de los riesgos en la gestión tecnológica.
Es importante señalar que el citado trabajo al igual que el desarrollado
en la presente investigación se desenvuelve en el ámbito de los procesos de
innovación, asimismo, el diseño documental, y no experimental es el que
caracteriza las metodología empleada para la consecución de los objetivos
de ambas investigaciones.
2. 2. Bases teóricas
2.2.1. Innovación educativa
Es importante mencionar que se presenta un problema el cual tiene que
ver con el concepto mismo de innovación y con la falta de un marco teórico
22
suficientemente desarrollado y compartido que permita identificar qué es o no
innovación educativa, y que proporcione un marco de referencia para el
desarrollo de innovaciones en las universidades publicas del departamento
del cesar.
En relación con el término innovación se encuentran diferentes
denominaciones; algunos autores utilizan simplemente el de innovación,
mientras que otros emplean términos como innovaciones educacionales,
innovaciones en educación, innovaciones educativas o innovaciones con
efecto educativo, siendo el más utilizado el de innovación educativa. La
mayoría adopta un término concreto sin explicitar porqué adopta ese y no
otro, y a veces un determinado autor utiliza en el mismo texto términos
distintos sin establecer diferencias entre ellos.
Tan sólo uno de los autores consultados, castillo (1989), hace una
diferenciación conceptual entre innovaciones en educación e innovaciones
educativas. Para él, en educación se pueden llevar a cabo cambios que
afectan tan substantivamente a un sistema (legislación, currículum,
estructura, etc.) que pueden ser considerados innovaciones, sin embargo no
todas son educativas, porque no todas sirven al propósito de la educación:
avanzar hacia el ser, hacia la vocación humana. En consecuencia, para que
una innovación sea educativa debe involucrar necesariamente cambios en
las personas.
En el Tesauro de la UNESCO-OIE aparecen tres descriptores:
innovación; innovación educacional o educativa; e innovación pedagógica o
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instruccional. El término innovación es el más general y se aplica a aspectos
políticos y administrativos. Innovación educacional o educativa hace
referencia a cambios en objetivos, contenidos o métodos, iniciados
generalmente a partir de una situación experimental, mientras que el de
innovación pedagógica alude a los métodos de enseñanza.
Se observa asimismo que, en la práctica, se trata de un concepto
sobredimensionado, de tal forma que muchas veces se denomina como
innovación a cualquier cambio o aspecto novedoso. Suelen considerarse
como innovaciones todos los intentos de romper con la tradición o la rutina.
En este sentido, es importante diferenciar innovación de cambio, ajuste o
mejora, e innovación de reforma, ya que no todo cambio o reforma es
necesariamente una innovación. Sin embargo, esta diferenciación no es una
tarea fácil, ya que estos tres conceptos están, por otro lado, estrechamente
relacionados entre sí: las reformas necesitan innovaciones y las innovaciones
requieren cambios cualitativos que transformen el sistema.
La diferencia entre reforma e innovación no siempre es clara; autores,
como aguerrondo (1992), parra y otros (1997), consideran que se trata de
una innovación generalizada o transformación global de las estructuras
básicas del sistema. Aguerrondo diferencia entre innovaciones macro y micro
y establece una estrecha relación entre ambas. Las primeras implican una
transformación global o reformas estructurales de los sistemas educativos,
mientras que las segundas implican cambios parciales o acontecimientos
específicos.
24
Para esta autora, los procesos macro definen el acontecer histórico y el
cambio de la educación en una sociedad determinada, y los procesos micro
son los múltiples intentos generales o particulares que se consideran como
experiencias de innovación. Las características de estos acontecimientos
concretos de innovación se modifican y redefinen como consecuencia de las
implicaciones históricas, pero a su vez son las innovaciones concretas las
que dotan de movimiento a la espiral de la historia.
En este sentido parra y otros (1997) consideran las reformas educativas
como intentos de innovación generalizada del sistema que afectan a las
grandes políticas, los criterios de inversión, los conceptos de calidad y las
estrategias de administración.
2.2.1.1. Identificación, recolección y selección de las innovaciones
Las instituciones u organismos que recaban información acerca de las
innovaciones no explicitan los criterios por los que consideran dichas
experiencias como tales, dando la sensación de que se seleccionan aquellas
que son consideradas innovadoras por quienes informan o las ejecutan. En
algunas bases de datos, bajo el descriptor de innovaciones educativas o
educacionales, hay un buen número de experiencias que al analizarlas con
mayor detenimiento no son innovaciones, sino simples mejoras del sistema e
incluso de planteamientos muy tradicionales y conservadores. Una hipótesis
explicativa de este hecho es, como ya se ha señalado, que el concepto se
utiliza de manera muy amplia e imprecisa, y a veces cualquier aspecto
novedoso o mejora en un determinado contexto se considera una innovación.
25
El procedimiento más utilizado por las instituciones que recolectan
innovaciones son formularios y cuestionarios que se envían a diferentes
organismos o instituciones que coordinan o ejecutan innovaciones. También
se utilizan, aunque en menor medida, fuentes escritas como libros, revistas, o
folletos.
El Convenio Andrés Bello (CAB), elaboró en 1995 una Guía
metodológica para selección de innovaciones en los países que forman parte
del Convenio. Esta guía se envía a los Ministerios de Educación, a través de
las Secretarías Nacionales de las oficinas de Cooperación Internacional,
quienes la envían a su vez a las diferentes regiones o departamentos de
cada país. En el CAB existe un comité técnico que selecciona aquellas
experiencias que posteriormente formarán parte de los encuentros anuales
de innovadores e investigadores en educación que se vienen realizando
desde 1995.
La Oficina Internacional de la UNESCO (OEI), está desarrollando una
intensa labor de ámbito internacional en la identificación y recolección de
innovaciones. En 1993 se creó INNODATA con el fin de identificar y
supervisar nuevas experiencias y enfoques pedagógicos y promover
intercambios de información sobre innovaciones pedagógicas. INNODATA
utiliza diferentes procedimientos para la identificación y recolección de
experiencias: los informes nacionales presentados por los Estados Miembros
desde 1992 a la Conferencia Internacional de Educación; un formulario muy
completo que se envía a los Ministerios de Educación y a instituciones o
26
personas que trabajan en el campo de la educación y de la información; y
revistas y boletines de información pedagógica. No existen unos criterios
previamente establecidos para seleccionar las innovaciones, registrando
aquellas que son enviadas por los propios países.
2.2.2. Vigilancia tecnológica
La vigilancia tecnológica es una de las funciones que, siguiendo a Morin
(1985), requiere la gestión de la tecnología. El autor francés la relaciona con
la anticipación que proporciona y el grado de libertad que permite a la
gestión. La vigilancia está estrechamente unida a la gestión de la innovación
y a la estrategia de la organización. Sin la existencia de una previa reflexión
estratégica difícilmente cabe plantearse un esfuerzo de articulación de la
vigilancia. La vigilancia se proyecta sobre la toma de decisiones en la
organización, alertando sobre posibles amenazas y oportunidades, aportando
nuevos elementos y enfoques, y reduciendo el riesgo.
La noción de estrategia evoca entre otras, acciones como la atención a
las evoluciones del entorno de la organización, su orientación al futuro, la
adopción voluntaria de decisiones y en cualquier caso implica dentro de una
perspectiva de larga duración, la anticipación diaria a amenazas y
oportunidades así como la preparación sistemática del porvenir y su destino.
Esa visión hacia adelante liga también la estrategia a la idea de riesgo,
incertidumbre y de cómo afrontarlos. Para Porter (Porter, M. 1996) la
estrategia es la creación de una posición única y valiosa, comprendiendo un
27
conjunto diferente de actividades. Según el autor, la esencia de situarse
estratégicamente reside en la elección de actividades diferentes de las de los
rivales. La estrategia requiere, para ser sostenible, una combinación única de
compromisos para desarrollar una actividad. Tales compromisos ocurren
cuando las actividades son incompatibles y por tanto crean la necesidad de
elegir.
Esa necesidad de adoptar decisiones con un grado de incertidumbre
liga a la estrategia con la función de vigilancia. Esta se convierte así en un
factor de reducción del riesgo en la definición y desarrollo de la estrategia.
Laredo, P. y Vinck, D. (1991) recogen esta situación resaltando que “para
tener éxito, el innovador debe tener en cuenta el estado cada día cambiante
de las técnicas y del mercado, de la posición y estrategias de los
competidores así como de las reglamentaciones”.
2.2.2.1. Tipología de la vigilancia
A partir del modelo de Michael Porter de fuerzas que caracterizan la
posición competitiva de la organización Martinet, B. y Ribault, J (1989).
Hablan de cuatro tipos de vigilancia:
a) Tecnológica o centrada en el seguimiento de los avances del estado
de la técnica y en particular de la tecnología y de las oportunidades /
amenazas que genera,
b) Competitiva, implica un análisis y seguimiento de los competidores
actuales, potenciales y de aquellos con producto substitutivo,
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c) Comercial, dedica la atención sobre los clientes y proveedores,
d) Entorno, centra la observación sobre el conjunto de aspectos
sociales, legales, medioambientales, culturales, que configuran el marco de
la competencia.
Para Jakobiak, F. (1991 y 1992), responsable de vigilancia del grupo
petroquímico francés Elf-Atochem, la vigilancia debe articularse sobre unos
factores críticos que varía n en función de la estrategia y posición de la
organización. Estos factores corresponden a aquellos factores críticos de
competitividad a los que cualquier cambio en el entorno de la organización
puede afectarles de forma relevante.
2.2.2.2. Resultados
Aunque la organización no haya sido consciente en muchas ocasiones
y sus esfuerzos de captación y empleo de información externa no hayan
tenido continuidad, la vigilancia está presente en mayor o menor medida en
un número cada vez mayor de organizaciones. Sus aplicaciones pueden
beneficiar al conjunto del ciclo innovador y extenderse a otras áreas de la
organización. A continuación se recogen, siguiendo a Ashton, W.B. y Stacey,
G.S. 1994 y a Palop, F. y Vicente, J.M. 1994, algunos casos tipo de
aplicación con el resultado común de generar las ventajas competitivas a
partir de un adecuado empleo de la información. No se tocan otros casos,
que sin embargo aparecen a lo largo del trabajo, como la mejora y
optimización de la posición frente a los proveedores mediante la vigilancia
sobre compras.
29
En los casos que se mencionan, se pone de manifiesto que la
vigilancia:
1. Alerta sobre amenazas con repercusión en nuestro mercado
desde sectores distintos al de la organización.
La vigilancia permite a la organización extender el seguimiento sobre
hechos significativos más allá de su propio sector. Es el caso de la firma
norteamericana de electrodomésticos Whirlpool Co. vigilando nuevos
desarrollos en los sectores químico y textil. Fruto de este esfuerzo fue la
detección en el invierno de 1963/64 de rumores en la industria textil sobre
innovaciones en tejidos sin necesidad de planchado a partir de un proceso de
aplicación de resinas con curado retardado. El conocimiento de esta
información y su confirmación en los siguientes meses le permitió analizar el
mercado potencial y formar a su personal sobre el nuevo desarrollo antes de
su comercialización.
En agosto sus técnicos pudieron ver por primera vez las prendas en
una fábrica de fibra larga. En septiembre se produjo el lanzamiento de las
nuevas prendas y cuatro meses después Whirlpool lanzaba la primera
lavadora y secadora con ciclos para este nuevo tejido. Su esfuerzo de
vigilancia le había permitido adelantarse en un año a la competencia,
ganar cuota de mercado y transformar una potencial amenaza en un gran
resultado comercial. Como consecuencia de todo ello Whirlpool canceló
en marzo del 65 un proyecto de investigación para un nuevo concepto de
planchado.
30
2. Ayuda a decidir el programa de I+D y su estrategia.
Los resultados de la vigilancia pueden ayudar a la dirección a decidir la
orientación de sus proyectos de I+D y el enfoque técnico de los mismos. Es
el caso de Fanuc, “spin off” de la japonesa Fujitsu desde 1972, quien
comenzó una vigilancia sobre el mercado de los controladores numéricos,
CNC, buscando oportunidades en el mismo. En esa época los CNC
inventados por el Massachusetts Institute of Technology, M.I.T., en 1952 eran
todavía el estado del arte. Con sus 2.000 válvulas mecánicas estos aparatos
eran técnicamente muy complejos, de gran tamaño, elevado precio y
complicado manejo. Estas características dificultaban su empleo para
muchas organizaciones de mediana y pequeña dimensión. Fanuc detectó,
con la información proporcionada por la vigilancia, este nicho y desarrolló
para el mismo un controlador técnicamente más simple, de menor tamaño y
más barato que el precedente.
3. Contribuye a abandonar a tiempo un determinado proyecto de
I+D.
En ocasiones, tal y como ya se ha visto anteriormente en el caso de
Whirlpool, la vigilancia puede proporcionar como resultado el abandono de
un proyecto de innovación y la liberación de sus recursos hacia otras
inversiones más productivas. Estas decisiones requieren por sus costos e
insatisfacción a corto plazo de una información sólida. Ese fue el caso de la
farmacéutica Searle del grupo Monsanto, cuando descubrió que sus
competidores estaban muy por delante en el desarrollo de un disolvente para
31
coágulos en ataques de corazón. Se trataba de un fármaco activador del
tejido sanguíneo, el TPA. Searle canceló su propia investigación.
2.2.2.3 La Vigilancia Tecnológica y otros conceptos relacionados.
1. Relaciones con el benchmarking
El “benchmarking” aunque relacionado con la vigilancia, no es
equivalente ni debe confundirse con ella. El primero está centrado en un
aspecto o función y en un periodo de tiempo determinado. Está
principalmente orientado al esfuerzo de mejora incremental, dentro muchas
veces de la política de calidad de la organización, mientras que la vigilancia
es una función continuada en el tiempo y muy ligada a los aspectos
estratégicos de la misma. Esta relación no excluye la existencia de ciertos
aspectos complementarios como la capacidad de la vigilancia para detectar
qué organizaciones desarrollan funciones a emular. También existe una
característica común en ambos como "proceso de investigación industrial y
de captación de información" (Camp, R.1989).
El benchmarking consiste en una evaluación comparativa o proyecto de
identificar quién es bueno en el mercado en un determinado aspecto, determinar
cuantitativamente cual bueno es ese quien y de llevar acabo el esfuerzo de
acercarnos a sus parámetros de rendimiento. Un proyecto de “benchmarking” o
análisis de referentes es una acción concreta limitada en el tiempo.
Si una organización intenta mejorar cualquiera de sus funciones
(gestión, producción, logística, inteligencia, marketing, etc.) puede iniciar un
estudio de benchmarking con las siguientes etapas:
32
1) Identificación y cuantificación de los parámetros que definen el
funcionamiento de la función que queremos mejorar
2) Identificación de organizaciones y modelos a ser objeto de
benchmarking. Tales organizaciones pueden estar dentro o fuera del sector.
3) Recogida de información de dichas organizaciones estudiando la
función en particular, y si es posible cuantificando los rendimientos de la
organización en los distintos parámetros que identificamos y su forma de
conseguirlos. Para facilitar esta captación de datos el acuerdo con la
organización de referencia se hace inevitable. La práctica muestra que es
habitual a cambio el ofrecer el estudio de una función propia que les pueda
interesar.
4) Acometida de un plan para alcanzar los rendimientos medidos en las
organizaciones modelo.
2. Relaciones con la previsión tecnológica
La vigilancia proporciona la base para la mayor parte de previsiones
tecnológicas o socioeconómicas, también supone un instrumento para
mantener actualizadas las previsiones (Porter, A. et al. 1991).
Entendemos, siguiendo a E. de Miguel (1993), como acepción aquí más
apropiada de previsión la de "conjeturar por algunas señales o indicios lo que
ha de suceder". Dentro de la previsión, la previsión tecnológica designa las
actividades de prospección de los cambios de la tecnología. Se centra en
cambios en la capacidad funcional y/o en el ritmo y significado de la
33
innovación. Está orientada a proporcionar información al proceso de gestión
de la tecnología. Ello lo logra intentando predecir posibles estados futuros de
la tecnología y/o las condiciones que afectan a su contribución a los objetivos
de la organización (Porter, A. et al., 1991). Cetron, 1969, citado por Escorsa y
Valls, 1996, la define como “la predicción con un nivel de confianza
determinado de la consecución de un hecho tecnológico dentro de un periodo
de tiempo, con un nivel específico de soporte”.
La vigilancia tecnológica no es en sí un método de previsión pero sí uno
de acumulación sistemática y análisis de datos a partir de los cuales se
pueden hacer previsiones. Por otro lado, uno de los resultados de un trabajo
de previsión puede ser el establecer una vigilancia sobre una determinada
tecnología, competidor o hecho de posible relevancia futura para la
organización. En una era en la que el cambio se hace presente cada vez, la
vigilancia constituye un enfoque activo que nos aporta la situación y posible
tendencia en cada momento, en tanto que los trabajos de previsión corren el
riesgo de no aportarnos ese flujo de información continua que corrija a
tiempo la desviación sobre sus esfuerzos prospectivos.
La vigilancia aporta un sentido de organización mientras que la
previsión ofrece un variado repertorio de técnicas de análisis prospectivo. En
definitiva muchas de las técnicas empleadas en previsión y en vigilancia son
complementarias y en algunos casos comunes. En nuestra opinión es
importante dotar a la vigilancia de una dimensión prospectiva y que se
alcanza en buena parte merced a estas técnicas de previsión.
34
Finalmente como sostiene E. de Miguel (1993) "aunque pueda parecer
inaccesible para muchas organizaciones pequeñas, la previsión tecnológica
dispone de bastantes métodos -y algunos muy sencillos y económicos- que
deben ser tenidos en cuenta". Como prueba de ello, en dicho trabajo el autor
recoge una amplia síntesis de los mismos con detalladas aplicaciones y
ejemplos en organizaciones y sectores.
2.2.2.4. ¿Qué vigilar?
Como ya se citó en Martinet y Ribault (op. cit.), a partir del esquema de
fuerzas de M. Porter, proponen como un primer planteamiento, vigilar los
siguientes aspectos:
A) Tecnológicos
Los avances científicos y técnicos, fruto de la investigación básica y
aplicada.
Los productos y servicios.
Los procesos de fabricación.
Los materiales, su cadena de transformación.
Las tecnologías y sistemas de información.
La organización que opera en un marco internacional debe conocer en
qué y con quién trabajan las personas de centros técnicos, universidades,
laboratorios relacionados con el área de su competencia. En el análisis de
productos y tecnologías substitutivos el vigilante debe conocer las funciones
que satisfacen sus productos, los procesos de transformación que sufren, su
diseño, la gama de productos relacionados y/o complementarios, etc. Las
35
inversiones en I+D de sus competidores y organizaciones de la cadena de
valor, el número de científicos e ingenieros, publicaciones científicas y
técnicas, y sus patentes.
B) Competitivos
Análisis y seguimiento de los competidores actuales y potenciales. El
destino de sus inversiones, sus productos, circuitos de distribución, tiempos
de respuesta, tipo de clientes y grado de satisfacción, su organización, su
capacidad financiera, etc.
La cadena de valor del sector, al completo. La situación de la
organización y su fuerza en dicha cadena de valor.
C) Comerciales
Los mercados -los clientes, la evolución de sus necesidades, su
solvencia, etc.
Los proveedores, su estrategia de lanzamiento de nuevos productos,
sus a su vez proveedores, etc. -la mano de obra en el sector y en la cadena
de valor
D) Entorno
La legislación y normativa, barreras no arancelarias, etc.-el
medioambiente y la evolución de su cuidado.- la cultura: detrás de toda
decisión hay personas. Política, sociología, etc.
2.2.2.5. Vigilancia en función del grado de relevancia en el negocio .
Otro enfoque compatible con los anteriores es el propuesto por Porter,
Allan (op. cit.) para determinar qué vigilar en un área tecnológica. Partiendo
36
de un mapa de tecnologías relacionadas, Porter identifica tres grados de
seguimiento de las mismas en función del grado de conocimiento que
poseamos. Cuanto más relevancia en el negocio tenga una tecnología más
específicas serán las informaciones a conseguir: desde ¿qué tecnologías se
relacionan con la que desconocemos, hasta definir los indicadores a vigilar o
establecer modelos de evolución de la misma y vigilar en consecuencia.
1. El enfoque colectivo de la vigilancia y el diamante de M. Porter.
Cuando se adopta una vigilancia para un grupo de organizaciones, para
toda una región e incluso una nación, los aspectos a vigilar estarían definidos
por el diamante de determinantes de las ventajas competitivas de una
nación/región de Porter, Michael (1990, op. cit.). Estos determinantes son:
Las condiciones de los factores: recursos humanos, recursos físicos, de
conocimiento, de capital, infraestructuras, etc.
Condiciones de la demanda: demanda local e internacional, su grado de
sofisticación y exigencia el grado de anticipación en sus necesidades, etc.
Los sectores relacionados y de apoyo: su desarrollo y grado de
competitividad.
La estructura, rivalidad y estrategias de las firmas del ‘cluster’, sector,
región, nación.
El dominio simultáneo de los cuatro determinantes del diamante como
condición para disfrutar de una ventaja competitiva sustancial, hace casi
obligatorio conocer sus evoluciones o cambios. Ello nos determina pues los
factores a vigilar desde un enfoque colectivo, posiblemente a través de
37
agentes ad-hoc o de una coordinación e intercambio de información de los
distintos actores de ese colectivo. Precisamente este último aspecto es clave
para la eficacia de un sistema nacional/regional.
2.2.2.6. Organización de la Vigilancia en las Universidades.
La estructuración de la vigilancia requiere además de focalizarse en
prioridades, ser sistemática y constante, en un esfuerzo organizativo; cuyas
funciones básicas permiten conjuntar el método y las herramientas con los
recursos humanos, así:
38
Estas funciones están a su vez divididas desde la información exterior,
transformándola en información de valor añadido y después en conocimiento
en el momento en que es asimilada por el decisor y utilizada para la toma de
alguna decisión.
39
Observar: búsqueda, captación y difusión
Analizar: tratamiento, análisis y validación
Utilizar : explotación de los resultados
1. Actores de la vigilancia
Las redes de conocimiento:
Al hablar de la estructura ya mencionamos la conveniencia de operar en
red. La experiencia muestra que muchas empresas, que disponiendo de un
departamento de documentación o teniendo asignadas a determinadas
personas la organización de la documentación, desean formalizar una
actividad de vigilancia e inteligencia, asignando y limitando la responsabilidad
a dicho departamento/personas.
La función de vigilancia empieza a ser fácilmente reconocida por los
usuarios. No es ninguna amenaza a su ‘status’. Mediante unas simples fichas
en las que el usuario escribe el interés que le suscita la información generada
o la acción posterior que le promueve, se puede justificar la utilidad de la
función ante dirección.
De cara a la innovación y la mejora continua es importante que los
observadores sean capaces además de detectar y aflorar la información y el
conocimiento nacidos de la propia experiencia de sus cuadros.
Analistas
Su principal función es el tratamiento, análisis y validación de la
información captada por la fase o red de observadores. Esto incluye la
40
síntesis y valoración de la información según el impacto que pueda tener en
la organización.
Decidores
Es la menos estructurada de las ‘redes’. Si bien los cuadros directivos
requieren en su área de una información estructurada, integrada y validada
(avanzada), en el caso de la dirección general sigue habiendo una
componente importante de información de carácter verbal.
El animador
Es fundamental para el funcionamiento de un enfoque de Vigilancia
Tecnológica, que exista un animador cercano a los decisores, y a ser posible
del máximo decisor en la empresa, de forma que lo implique. Juega un papel
determinante, tratando de favorecer un enfoque colectivo de captación de la
información.
2.2.3. Previsión tecnológica
Las previsiones pueden aportar información de relevancia para el
proceso de la formulación y la planificación de la estrategia. Las previsiones
se utilizan para tener un mejor conocimiento de las amenazas y
oportunidades a las que se pueden enfrentar los productos y los mercados
establecidos y, en consecuencia, para comprender la naturaleza y la
magnitud de los cambios que va a ser necesario realizar.
La Previsión Tecnológica incluye "todos los esfuerzos para pronosticar
las capacidades tecnológicas y predecir la invención y el alcance de las
41
innovaciones tecnológicas”. Una previsión tecnológica debe incluir los
siguientes cuatro elementos: el periodo de la previsión o la fecha futura en la
que tendrá lugar aquello que se ha previsto, la tecnología prevista, las
características de la tecnología o las capacidades funcionales de la
tecnología y una declaración sobre la probabilidad.
La prospectiva tecnológica se centra en la investigación de nuevas
tendencias, tecnologías radicalmente nuevas y nuevas fuerzas que pudieran
surgir de la combinación de factores tales como las nuevas preocupaciones
sociales, las políticas nacionales, y los descubrimientos científicos.
La prospectiva ó previsión tecnológica es una combinación de
pensamiento creativo, visiones expertas y escenarios alternativos que
contribuyen a la planificación estratégica.
2.2.3.1. Dónde aplicar la previsión tecnológica
La Previsión Tecnológica se puede aplicar en todos los tipos de
organizaciones (dedicadas a la fabricación o de servicios). Con todo, su uso
será más práctico en aquellas organizaciones en las que los cambios
tecnológicos jueguen un papel crucial.
Normalmente, se asume que la previsión tecnológica está
especialmente indicada para las organizaciones más grandes, puesto que
sólo ellas pueden permitirse llevar a cabo el proceso tan exhaustivo de
recogida de datos y de análisis que exigen las técnicas más sofisticadas.
A pesar de ello, las pequeñas organizaciones se enfrentan igualmente
a un futuro incierto y necesitan basar sus decisiones en algún tipo de
42
previsión, aun cuando estas decisiones únicamente dependan del jefe
ejecutivo. Si el jefe ejecutivo puede basar sus decisiones en técnicas
sencillas de previsión, es recomendable hacer uso de ellas, aun sabiendo
que las previsiones más precisas pueden suponer una inversión de gran
esfuerzo en las técnicas más avanzadas.
El simple hecho de subscribirse a una revista técnica, formar parte de
una red, participar de un proyecto de I+D en colaboración, o preocuparse por
identificar cuáles son los proyectos de investigación que una compañía
innovadora está llevando a cabo, pueden ser los primeros pasos hacia la
consecución de un enfoque más estructurado.
2.2.3.2. Técnicas de previsión tecnológica
En las últimas décadas se han desarrollado varias técnicas de
previsión tecnológica.
Estas técnicas se suelen clasificar en dos clases: “de exploración” o
“normativas”. En el ejercicio práctico de la previsión, normalmente es
necesario utilizar diferentes técnicas, algunas de las cuales serán de
exploración y otras normativas.
1. Técnicas de exploración
En este grupo se incluyen las técnicas que se basan en una
prolongación del pasado hacia el presente y el futuro. Estas técnicas miran
hacia adelante partiendo desde el presente, teniendo en cuenta la progresión
dinámica que nos ha traído hasta la posición de hoy. Ejemplos de técnicas
43
exploratorias son: las curvas en S, los ciclos, la extrapolación de tendencias y
la sustitución tecnológica. Todas ellas se apoyan en una gran cantidad de
datos estadísticos.
2. Técnicas normativas
El planteamiento normativo parte del futuro. Se proyecta la mente hacia
el futuro postulando una serie de sucesos, posibles o deseados,
representados a través del cumplimiento de una determinada misión, la
satisfacción de una necesidad o el estado de un desarrollo tecnológico. Es
necesario echar la vista atrás para determinar los pasos a seguir para
conseguir el punto final y valorar la probabilidad de su ejecución. Algunos
ejemplos son: árboles de relevancia, análisis morfológico, vigilancia
tecnológica y análisis Delphi, entre otros.
2.2.3.3. Cómo es aplicada la previsión tecnológica
Las técnicas de previsión operan tomando como base los datos
elegidos. Esto nos lleva a identificar cuatro pasos en el proceso de previsión
que se describen a continuación.
Paso 1: Recogida de datos.
Sugiere la importancia de obtener datos apropiados y de cerciorarse de
que son correctos. Este paso suele ser la parte que plantea un mayor reto en
todo el proceso de previsión y la más difícil de controlar ya que los siguientes
pasos se llevarán a cabo tomando como base estos datos, ya sean
relevantes para el problema en cuestión o no. Cuando es necesario obtener
44
datos pertinentes en una organización, suelen abundar los problemas
relacionados con la recogida y el control de la calidad de dichos datos.
Algunas de las decisiones prácticas que surgen son: qué revistas
revisar y cómo, a qué conferencias y ferias comerciales asistir, cómo
compartir información, qué datos externos conseguir y cómo hacer un
seguimiento de los parámetros de los resultados de los productos de la
competencia.
Paso 2: Análisis y condensación de datos.
La reducción de datos suele ser un paso necesario ya que puede ocurrir
que se cuente con demasiada información en el proceso de previsión, como
también lo contrario, es decir, tener muy poca. Puede ser que algunos datos
no sean relevantes para el problema en cuestión y que influyan en la
exactitud de la previsión; también puede haber otros que sólo sean
relevantes en determinados momentos históricos.
Las decisiones que surjan de analizar estos temas podrían tener como
resultado una más profunda comprensión de la potencial contribución y juicio
de los distintos expertos, dentro y fuera de la organización, unos objetivos
más estrictamente formulados y una mayor comprensión del valor de la
prospectiva en general.
Paso 3: Creación de un modelo.
La creación de un modelo, implica adaptar los datos recogidos a un
modelo de previsión apropiado en términos de minimizar el error de
precisión. Cuanto más sencillo sea el modelo, mayores posibilidades habrá
45
de que los directivos encargados de las decisiones de la organización lo
acepten. Lo recomendable es encontrar un equilibrio entre un método
sofisticado de previsión que ofrezca una mayor precisión y un método más
sencillo que sea más fácil de entender y de obtener el apoyo por parte de los
responsables de la organización (y por tanto, que puedan utilizarlo
activamente). Obviamente, en este proceso de selección la opinión de los
directivos juega un papel a tener en cuenta.
Paso 4: Extrapolación del modelo (la verdadera previsión).
Consiste en la verdadera extrapolación del modelo de previsión. Esto
ocurre una vez que se han recogido y reducido los datos apropiados, si fuera
necesario, y que se ha elegido el modelo apropiado para la previsión. A
menudo se suele comprobar la precisión del proceso haciendo una previsión
sobre periodos recientes cuyos valores históricos reales se conocen. Es
entonces cuando se observan errores de previsión, siendo necesario
resumirlos de alguna manera. Para dar la media de los errores de previsión,
algunos procedimientos suman los valores absolutos de los errores o los
dividen por el número de intentos de la previsión. Otros procedimientos
ofrecen la suma de errores al cuadrado, lo que después se comparará a
cifras similares de otros métodos alternativos de previsión. Algunos
procedimientos hacen un rastreo y ofrecen la magnitud del error a lo largo del
periodo de previsión. El examen de los patrones de error suele provocar que
el analista haga alguna modificación del procedimiento de previsión,
produciendo así unos resultados más exactos.
46
Se quiere destacar y animar para poder ser aplicada la presente
herramienta que, los “nuevos” recursos de información electrónica, como
Internet y las Bases de Datos en CD-ROM pueden facilitar mucho el acceso
a la información relevante. Facilitan la “extracción de datos” y la “ingeniería
del conocimiento”, y los centros académicos y la práctica de las consultorías
estructuran y explotan los datos disponibles utilizando software
especializado.
2.2.4. Prospectiva tecnológica
La Prospectiva podría considerarse como una forma razonada, y
asentada sobre bases lo más sólidas posibles, de tener un cierto
conocimiento de cómo y cuál puede ser el futuro. El Diccionario de la Real
Academia Española DRAE indica que Prospectiva es "El conjunto de análisis
y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro, en una
determinada materia". Como se desprende de esta definición, la Prospectiva
no debe realizarse desde un punto de vista global, sino que es mucho más
prudente centrarse únicamente en un determinado terreno. El terreno en el
que aquí vamos a centrarnos es el tecnológico.
Y continuando con el apoyo que puede proporcionar el DRAE, parece
procedente también fijar cuáles son los límites de la Tecnología o, mejor aún,
qué debemos entender por Tecnología y sobre ese concepto intentar
construir el edificio de la Prospectiva Tecnológica. Las definiciones que allí
aparecen son las siguientes: "Conjunto de los conocimientos propios de un
47
oficio mecánico o arte industrial". Tratado de los términos técnicos. Lenguaje
propio de una ciencia o arte. Conjunto de los instrumentos y procedimientos
industriales de un determinado sector o producto".
Resulta evidente la única que aquí puede ser válida es la última. Y a
pesar de ello, no responde al concepto que, en realidad, te nemos hoy en
nuestra sociedad, de lo que es y representa la Tecnología. Quizás es más
adecuada a nuestro actual propósito la definición que ofrece "The American
Heritage Dictionary of the English Language" y que, convenientemente
traducida, dice lo siguiente: "Conjunto de métodos y materiales empleados
para obtener unos determinados objetivos industriales o comerciales". Como
comenta J. P. Martino, esta definición es la más concordante con la situación
actual, dado que están incluidos en ella tanto los bienes como los servicios
que se desean obtener. No queda reducida así tan solo a los instrumentos o
a las técnicas, sino que también se tiene en cuenta a los intangibles y al
cómo se hacen las cosas o los productos; esto es, al "saber hacer".
Si unimos las dos anteriores definiciones llegamos así a lo que podría
ser la definición de Prospectiva Tecnológica. Sería el: "Conjunto de análisis y
estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro mediante el
empleo de determinados métodos y herramientas que permitan la
consecución de unos ciertos objetivos industriales o comerciales".
Como resulta evidente, paralela a esta clase de Prospectiva puede
haber otra, que podría designarse como "Científica", que estaría relacionada
con aquellos nuevos descubrimientos, invenciones o desarrollos relacionados
48
directamente con la Ciencia y que, en contraposición con la anterior, no
tendría nada que ver con las aplicaciones inmediatas, tanto en el campo
industrial como en cualquier otro segmento de la sociedad. En la mayor parte
de las ocasiones, este tipo de Prospectiva no es, como veremos más
adelante, objeto de estudios metodológicos del mismo carácter que la
tecnológica. Los avances en Ciencia poseen unas características muy
diferentes de las existentes en Tecno logía.
Hay que señalar, por otra parte, que la PT no debe proponer una única
solución o un único escenario futuro. En una PT realista deben estar
presentes varias posibles soluciones e irse modificando, hasta quizás quedar
reducida a una única, según vaya avanzando el tiempo. En algunos casos,
algunos de estos escenarios posibles pueden no ser una opción deseable y,
consecuentemente, tomarse todas las medidas posibles para que no llegue a
ser una realidad en el futuro.
Finalmente, y en línea con lo anterior, la PT debe estar animada de una
cierta capacidad de cambio casi en tiempo real. Ninguna predicción hecha
hoy para un mañana más o menos lejano ha de considerarse como algo
estático. Toda PT ha de poseer elementos que pueden irse modificando
según vayan cambiando las condiciones de contorno que se tengan en cada
momento. La PT es así un proceso continuo, que no debe detenerse una vez
iniciado. Los resultados de hoy son sólo los parámetros que deberán
contrastarse con los que se obtengan mañana, y de esta comparación
obtener consecuencias para modificar o no las previsiones para el futuro.
49
2.2.4.1. ¿Por qué realizar prospectiva tecnológica?
De una forma general podría resumirse en los siguientes puntos el
porqué realizar PT:
1. Maximizar las ganancias a partir de factores externos.
2. Maximizar las ganancias a partir de las decisiones tomadas de
antemano.
3. Minimizar las pérdidas asociadas con sucesos externos
incontrolados.
4. Reducir los efectos de competidores externos.
5. Predecir demandas con fines productivos.
6. Predecir demandas para el desarrollo interno.
7. Predecir demandas para asegurar los medios necesarios para
satisfacerla.
8. Desarrollar planes de organización.
Es evidente que la mayor parte de estos apartados pueden ser
aplicados tanto desde un punto de vista que se puede denominar “macro”
como desde otro “micro”. Cualquiera de ellos admite un planteamiento de
carácter muy particular, como pueden ser los intereses de una gran
compañía, u otro mucho más amplio, como podrían ser los de una cierta
región geográfica o, incluso, de un conjunto supranacional. Los competidores
externos, por ejemplo, a que se alude en uno de ellos, pueden ser
compañías rivales, dentro de un mismo mercado, o naciones que desarrollan
un mismo tipo de producto o servicio. Como es lógico, las bases para el
50
planteamiento del trabajo de PT serán muy diferentes en un caso y en otro.
Más adelante volveremos sobre este tema, pero a pesar de ello parece
necesario indicar aquí que el planteamiento que se pretende en estas
páginas es más el de carácter general que el particular.
2.2.4.2. ¿Qué no es la prospectiva?
Aunque de forma reiterada se ha hecho mención anteriormente a la
palabra predecir, PT no es en realidad una estimación o una predicción, con
carácter global, del futuro. Dicho de otra manera, con la PT no se trata de
pronosticar cuáles van a ser los caminos que seguirán en los próximos años
unas determinadas tecnologías o cuáles van a ser sus aplicaciones. Aunque
genéricamente ese intento sí podría incluirse dentro de un cierto objetivo
último, la predicción en términos absolutos, guiada con el único fin de
establecer el marco en el que se moverá la sociedad o alguna de sus partes
en el futuro, constituye una manera muy simplificada de entender la PT.
En paralelo con lo anterior, también pueden establecerse otra serie de
planteamientos que serían algo así como los caminos que se siguen cuando
no se realiza PT. Entre ellas, las más comunes son las siguientes:
No hacerla y enfrentarse ciegamente al mañana. ii.- Pensar que, en el
tiempo venidero, puede pasar cualquier cosa y, consecuentemente, es inútil
hacer previsiones.
Mantener la línea adoptada en el pasado y seguir discurriendo por ella
con independencia de las condiciones que existan en cada momento, hasta
que una fuerza mayor obligue a modificarla.
51
Pensar que la tecnología avanza de una forma lineal y con esta ley
determinar su estado en los próximos años. v.-Esperar a que surja una
determinada crisis para, en ese momento, efectuar los cambios que se
estimen procedentes.
Esperar la llegada de una idea genial que altere el camino seguido
hasta entonces y pueda revitalizar o incrementar la marcha seguida hasta el
momento.
Como puede apreciarse, aunque a veces los grupos o las sociedades
se comporten de acuerdo con ideas como las anteriores, no puede decirse
que éstas sean la forma más racional de encararse con el mañana.
2.2.4.3. Métodos generales de realizar prospectiva tecnológica
Con el fin de tener una idea inicial de cuáles son las herramientas o los
métodos de los que se vale la PT para realizar su trabajo , se plantea aquí
cuáles son las técnicas más comunes empleadas. En realidad, son
herramientas ya conocidas de otros campos y, por ello, su pormenorización
resulta, en la mayor parte de los casos, innecesaria. Por ello únicamente se
indicará aquí cuál es el uso que debe hacerse de ellas así como sus posibles
limitaciones.
1.- Extrapolación
Este método lleva consigo una visión determinista del comportamiento
de la PT y, debido a ello, derivado del concepto que de la Física se tenía
hasta la aceptación de la Teoría de la Complejidad y del estudio de los
52
sistemas no lineales con comportamientos complejos. Su base es,
simplemente, el intento de extender al futuro pautas de comportamiento
observadas hasta el momento presente. Igual que en la Física determinista,
aquí se supone que, conocidos todos los datos del ayer, así como las
condiciones de contorno del hoy, puede con todo ello confeccionarse un
modelo posiblemente válido para conocer el comportamiento del tema bajo
estudio en los próximos años. Es, en pocas palabras, la técnica de
extrapolación matemática por la que, conocidos una serie de puntos, se
confecciona a partir de ellos la curva que mejor se ajusta a los mismos, y
posteriormente, se obtienen otros puntos fuera ya del margen conocido.
Si la sociedad, sus grupos y sus componentes se comportasen de
acuerdo con leyes establecidas y determinadas, esta herramienta podría ser
aplicada de forma directa. Pero una simple ojeada a la Historia muestra que
la realidad es muy o tra.
2.- Uso de indicadores correlacionados
Hay muchos casos en los cuales surgen variables que, por unas
circunstancias o por otras, se mantienen ligadas durante un determinado
tiempo. Así, por ejemplo, el empleo de energía eléctrica en las industrias es,
en ocasiones, un buen indicador de cuál es su actividad fabril e, incluso, de
cuál es su situación económica. Este hecho de correlacionar fenómenos o
situaciones constituye también otra posible herramienta empleada en la PT.
Conocida la serie temporal de un cierto parámetro, y dando por
supuesto que de dicha serie se conoce lo suficiente como para creer conocer
53
cómo va a evolucionar en los próximos años, si este parámetro está ligado
con otro que constituya el objeto de nuestra atención, de la relación entre
ambos se puede inferir cuál va a ser el comportamiento del nuestro.
Las relaciones entre ambos no serán, en la mayor parte de los casos,
lineales. Es seguro que las leyes o los modelos que unen unos con otros, si
se conocen aunque solo sea aproximadamente, son de carácter complejo.
Los comportamientos no podrán, en consecuencia, relacionarse
directamente.
3.- Empleo de modelos causales
Igual que en el caso anterior, hay ocasiones en las cuales se conoce la
relación causa-efecto entre un conjunto de variables o parámetros y, a partir
de la misma, puede establecerse un determinado modelo matemático. En
estas condiciones, del comportamiento conocido de un cierto entorno, y
sabiendo cuáles van a ser sus consecuencias sobre otro, puede establecerse
una relación de comportamiento. Relaciones como esta son ampliamente
conocidas en el campo de la Economía y constituyen parte importante de su
análisis. En el campo de la Tecnología, aunque quizás menos estudiadas,
forman parte también de un comportamiento muy conocido por los
involucrados en este campo.
A modo de ejemplo, podemos plantear el caso del mayor o menor
desarrollo de un determinado tipo de energía y cómo este hecho se relaciona
con, por ejemplo, la industria automovilística. Dependiendo de la abundancia
o escasez de ciertas fuentes primarias, en este caso el petróleo, se puede
54
pasar al desarrollo de motores basados en energías diferentes y más
accesibles. En el caso de Brasil, por ejemplo, dada la abundancia de otro tipo
de recursos energéticos, los motores de los automóviles se modificaron para
adaptarlos a ellas. Si las reservas de petróleo hubieran descendido, a nivel
mundial, a una situación realmente preocupante, o los suministradores
hubieran cerrado sus exportaciones por la razón que fuera, es posible que
hoy la industria del automóvil tuviera otro tipo de tecnología. Y es posible que
cada entorno geográfico hubiera adaptado su industria a las condiciones
energéticas que le hubieran sido más favorables.
4.- Métodos probabilísticos
Como se ha dicho anteriormente, una de las características más
significativas de una PT correctamente realizada es la de plantear diversas
alternativas de evolución ante un único punto de partida. Los métodos
probabilísticos implican la asignación de unas ciertas probabilidades a cada
una de esas alternativas, de manera que el responsable de tomar la decisión
sobre el camino a seguir puede optar por una o por otra en función de dichas
probabilidades.
Este camino, de hecho, no es sino plantear diferentes escenarios
posibles y determinar cuál tiene más posibilidades de hacerse realidad. La
decisión final podrá tomarse luego en función de esa posibilidad, que sería
una medida cuantitativa, o de otros factores subjetivos en modo alguno
mensurables, pero que pueden ser más aconsejables desde un punto de
vista social o político.
55
5.- Métodos interactivos
Como es lógico, ninguno de los métodos anteriores puede constituir por
sí solo una única herramienta de trabajo. El conjunto de todos constituye una
base de partida que en ningún caso debe ser dejada de tener en
consideración.
Pero además de las anteriores existe otra herramienta aparentemente
menos objetiva y en ocasiones también difícil de extraer de ella conclusiones
de carácter general, de la que en modo alguno puede prescindirse. Es la que
se refiere al análisis de la información suministrada por expertos. Esta
información puede ser simplemente la dada en opiniones personales, sin
discusión previa, o puede ser el resultado de un largo proceso de
enfrentamiento de ideas, al principio dispares, pero que, tras una fase de
contrastación, llegan a un punto de confluencia común.
La obtención de estas opiniones puede hacerse de muy diferentes
maneras. Las dos más extendidas son las realizadas mediante la
constitución de un pane l de expertos en un determinado tema o mediante la
realización de un Delphi. En el primer caso, bien en una única reunión y con
la base de un documento inicial generado por algunos de los panelistas, o
bien mediante una serie de ellas en las que se van definiendo, paso a paso,
los puntos en los que existe acuerdo, el resultado es un documento que
constituye la suma de las opiniones generales del grupo constituido. En el
segundo, y también con la opinión de expertos, se llega a un documento
análogo a través de un proceso por completo diferente. Aquí, los expertos, en
56
algunos casos, no se conocen entre sí y sus respuestas van siendo
transferidas de unos a otros por el agente responsable del Delphi. Mediante
esta interacción y tras un análisis estadístico de las respuestas, se obtiene un
documento que viene a ser como la síntesis de las opiniones de todos.
Ambos métodos, el basado en paneles o en el método Delphi, tienen, como
veremos, ventajas e inconvenientes pero, en algunas ocasiones, constituyen
la única forma posible de llegar a un resultado globalmente aceptado. En un
capítulo posterior analizaremos con mayor detalle estos dos métodos ya que
constituyen la base más comúnmente aceptada para la realización de PT.
2.2.4.4. Prospectiva tecnológica mediante el método Delphi
Esta técnica de estudio prospectivo tuvo su origen en 1964 y fue
desarrollada en el seno de la Rand Corporation. Desde entonces se han
realizado innumerables estudios aplicando este método y, aunque existe una
línea argumental común en todos ellos, en cada momento y por parte de
quien lo pone en marcha, siempre aparecen ligeras variantes. La literatura de
este campo, tanto en forma de artículos como de informes más o menos
extensos, ofrece un amplio abanico de ejemplos, realizados con muy
diferentes propósitos y enfoques.
A pesar de ello, y de que no pueda asegurarse que los resultados sean
acertados en todos los casos, sí puede asegurarse que el método Delphi
constituye hoy una de las formas más asentadas para la realización de PT.
Su base es, como en el caso de los paneles anteriores, la consulta a una
57
serie de expertos que, a través de un conjunto de cuestionarios, vierten sus
opiniones en torno a un determinado tema. Pero, al contrario de lo visto
antes, los expertos no trabajan físicamente juntos, sino que cada uno de ellos
opina por escrito, de forma libre, sin que ninguno de los otros participantes
conozca sus ideas. Con ello se siguen manteniendo las ventajas de recibir
información de un conjunto de especialistas en un tema, pero se mantiene un
anonimato que facilita la libertad de expresión. Además, debido a la forma en
la que se realiza, cualquier participante puede cambiar de opinión a lo largo
del proceso gracias a los datos que haya ido recibiendo, sin que este cambio
quede reflejado hacia el exterior.
Una de los principales requisitos que ha de tener un Delphi para alcanzar
resultados válidos es partir de unas condiciones lo más claras posibles.
Las fases y los planteamientos hechos hasta aquí constituyen el Delphi
que pudiéramos denominar "clásico". Las variantes que se han hecho sobre él
son múltiples. Tanto el número rondas, como el de panelistas, como el
anonimato señalado antes, que puede ser parcial, hasta el mismo inicio, que
puede ser un entorno perfectamente acotado, todo puede ser objeto de
modificaciones según la intención y la técnica preferida por el que lo que realiza.
Pero la filosofía general es, esencialmente, la que aquí se ha indicado.
2.3. Competitividad
Se puede empezar por definir qué se entiende por competitividad.
Existen varias definiciones al respecto. Una definición es la que determina
58
que la competitividad es el proceso mediante el cual la empresa genera valor
agregado a través de aumentos en la productividad, y ese crecimiento en el
valor agregado es sostenido, es decir se mantiene en el mediano y largo
plazo; contender con empeño (lidiar, pelear, batallar; disputar, debatir,
altercar; discutir, contraponer opiniones o punto de vista); igualar una cosa
análoga en la perfección o en las propiedades".
Esto sería lo más deseable que sucediera, y es lo que la CEPAL ha
dado a conocer como competitividad auténtica, a diferencia de los conceptos
tradicionales de competitividad espúrea, basada en ventajas de muy corto
plazo; como pueden ser salarios bajos, sobreexplotación de los recursos
naturales, aprovechamiento de subsidios por parte del estado.
Sin embargo Villalba (2003), sostiene que: "las empresas competitivas
son aquéllas capaces de ofrecer continuamente productos y servicios con
atributos apreciados por sus clientes. (……..). A este conjunto de
características que distinguen al producto de una empresa de sus
competidores lo denominamos ventajas competitivas. (…....). Lo único seguro
acerca de las ventajas competitivas es su dinamismo; los mercados pueden
cambiar sus exigencias o la tecnología de la empresa puede verse
desplazada por las de la competencia. Si una empresa no invierte en
mantenerlas, remozarlas, tarde o temprano estará condenada a perderlas.
(……..). Existen dos categorías de ventajas competitivas: de costos y de
valor. Las ventajas de costos están asociadas con la capacidad de ofrecer a
los clientes un producto al mínimo costo. (…). Las ventajas competitivas de
59
valor; por su parte, están basadas en la oferta de un producto o servicio con
atributos únicos, discernibles por los clientes, que distinguen a un competidor
de los demás.
En estas condiciones el pensamiento y los aportes de clásicos
constituyen la base para la creación de conceptos y de toda una base teórica
que permite profundizar y comprender mejor determinados procesos
económicos.
En cuanto al análisis de competitividad, no se puede hablar del mismo
sin hacer referencia a los aportes de Michael Porter, que también han
ayudado a la comprensión de cómo las dimensiones micro y
macroeconómica se complementan para generar condiciones de
competitividad. También han permitido entender cómo sé interrelacionan un
conjunto de fenómenos económicos e institucionales que actúan tanto en la
economía de los países como en las organizaciones, para estimular o
desestimular la competitividad.
Un análisis de la competitividad tiene por objetivo identificar el tipo de
ventaja competitiva que una organización o producto tiene y evaluar en qué
medida esta ventaja es defendible, considerando la situación competitiva, las
relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los
competidores.
2.3.1. Ventaja competitiva
Por ventaja competitiva se entienden todas las características o
atributos de un producto o servicio que le dan una cierta superioridad
60
sobre sus competidores inmediatos. Estas características o atributos
pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto o servicio,
a los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio base, o a
las modalidades de producción, de distribución o de venta del producto o
de la organización.
Esta superioridad es, pues, una superioridad relativa establecida en
referencia al competidor mejor situado y puede resultar de una multiplicidad
de factores. De manera general, se pueden reagrupar estos factores en dos
grandes categorías según el origen de la ventaja competitiva que
proporcionen. La ventaja competitiva puede ser externa o interna.
Una ventaja competitiva se denomina "externa" cuando se apoya en
una de las cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para
el comprador, que puede lograrse por la reducción de sus costos de uso o
por el aumento de su rendimiento de uso.
Una ventaja competitiva es "interna" cuando se apoya en una
superioridad de la organización en el dominio de los costos de producción, de
administración o de gestión del producto o servicio y que aportan de esa
forma un valor al productor, proporcionando así un costo unitario inferior al
del competidor más cercano.
Por lo tanto, la competitividad no es producto de una casualidad ni
surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que
configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
61
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado,
y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar
antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales,
encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La
función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la
eficiencia global.
Factores determinantes de la competitividad organizaciónrial.
Entre los factores que pueden determinar el crecimiento y la
supervivencia de la organización, se pueden citar la integración, la
diversificación, el liderazgo en costos y el efecto experiencia.
La integración:
Es una estrategia que adoptan las organizaciones para asegurarse el
aprovisionamiento, o para controlar una red de distribución. Este fenómeno
ocurre principalmente en mercados con situación de oligopolio, o sea cuando
hay muchos competidores y solo unos cuantos detectan el mayor porcentaje
de ventas totales.
En el propósito de demostrar que esta estrategia forma parte de
supervivencia y crecimiento de negocios, se pueden citar tres tipos de
integración:
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• La integración hacia arriba. Se trata de proteger una fuente de
aprovisionamiento de importancia estratégica.
• La integración hacia abajo . Su objetivo es asegurar el control de la
salida de productos, determinante para el rendimiento de la organización. Por
ejemplo, una organización productora de bienes de consumo, tratará de
asegurar el control de la distribución mediante contratos de exclusividad y por
el desarrollo de una red de tiendas propias, etc.
• La integración horizontal. El objetivo es reforzar la posición, la
competitividad, absorbiendo o controlando a algunos competidores.
Diversificación:
Esta estrategia se justifica si el sector económico donde está inmersa la
organización no presenta ninguna o muy poca oportunidad de crecimiento o
rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posición demasiado
fuerte o porque el mercado de referencia está en declive.
Al igual que en el caso de la integración, se pueden considerar tres
tipos de diversificación: estrategia de diversificación concéntrica, estrategia
de diversificación pura y la diversificación conglomeral.
• Diversificación concéntrica: Consiste en que la organización en su
sector económico, ya sea industrial o comercial, busca añadir actividades
nuevas, complementarias de las actividades en el plano tecnológico y/o
comercial.
• Diversificación pura: La estrategia consiste en que la organización
opte por actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales,
tanto en el plano tecnológico como en lo comercial.
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• Diversificación conglomeral: Esta estrategia se suele producir por
un proceso de crecimiento externo, a través de absorciones y fusiones más
que por crecimiento interno.
Liderazgo en costos y el efecto experiencia:
La ventaja competitiva que detecta una organización adquiere su poder
de mercado, no solo por la presencia de un elemento diferenciador, sino
también por la presencia eventual de una diferencia de costos unitarios. Y los
trabajadores cada vez más se especializan, adquieren mayor experiencia,
hacen mejores cosas; consecuentemente los costos bajan.
Calidad total como fuente de competitividad.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad
global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un
cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las organizaciones buscan elevar índices
de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad,
lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responder de manera idónea a la creciente demanda de productos de
óptima calidad y de servicios en todo nivel, siendo cada vez más eficiente,
rápido y con mayor calidad.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un
modelo de hacer negocios y está enfocado hacia el cliente.
64
Se puede concluir entonces que la competitividad es la capacidad de
una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el entorno socio - económico. Este
concepto de competitividad lleva implícito la idea "excelencia", o sea, con
características de eficiencia y eficacia, sólo posibles con una adecuada
planeación estratégica en la organización y en cada uno de los subsistemas
funcionales q ue la integran.
Instrumentos de análisis y gestión en función de la
competitividad.
Desde la óptica organizacional existen diferentes instrumentos y
métodos que permiten evaluar, analizar y pronosticar el comportamiento de
una organización. Para el análisis de la competitividad en el ámbito
organizacional la metodología y el instrumental son amplios.
A continuación se exponen aquellos que resultan más relevantes por la
aplicación práctica que tienen y las implicaciones estratégicas que de los
mismos se derivan para el logro de una situación competitiva favorable y el
éxito en general.
A) Noción de la ventaja competitiva
El análisis de la noción de la ventaja competitiva permite que la
organización objeto de análisis pueda evaluarse con respecto a su
competidor más prioritario (CMP) para extraer las implicaciones estratégicas
que le permitan aprovechar los resultados de esta comparación.
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Dimensiones de la ventaja competitiva que se puede expresar a través
de las dos preguntas siguientes:
• El poder de mercado: ¿cómo se compara el precio de la
organización objeto de análisis con el precio de venta máximo aceptable por
él mercado, en relación con el competidor prioritario?.
• Productividad: ¿cómo se compara el costo unitario de la
organización objeto de análisis con relación al del competidor prioritario?
Las principales implicaciones estratégicas que se derivan de este tipo
de análisis son las siguientes:
• Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior
derecha son extremos, desastroso e ideal respectivamente;
• Un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una
estrategia de dominación a través de los costos;
• Un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una
estrategia de diferenciación;
• La bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables.
El objetivo del análisis de competitividad es permitir a la organización
situarse en estos ejes y extraer las implicaciones estratégicas y los objetivos
prioritarios.
Ha partir de este análisis se puede señalar que existen dos tipos
básicos de ventaja competitiva que puede poseer una organización: costos
bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que
posee una organización es, en su esencia, una función de su impacto sobre
el costo relativo o la diferenciación.
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B) La ventaja en costo y el efecto experiencia.
La ventaja competitiva detectada por una organización adquiere su
poder de mercado no sólo por la presencia de elementos de diferenciación,
sino también por la presencia eventual de una diferencia del costo unitario en
relación con sus competidores directos debido a una mejor productividad.
En los sectores de fuerte intensidad en mano de obra, es decir, allí
donde el valor añadido es elevado, se constata una reducción de los costos
que corresponden al valor añadido a medida que la organización acumula
experiencia en la fabricación del producto. Esta reducción proviene del hecho
de que los obreros mejoran sus métodos de trabajo, la organización adopta
nuevos procesos de fabricación, perfecciona la concepción del producto, etc.
Cadena de Valor y Estrategias Genéricas.
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para
identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello
obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo
en lograr la fluidez de los procesos centrales de la organización, lo cual
implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación.
Entre los procesos centrales se encuentran:
• Realización de nuevos productos.
• Administración de inventarios (las materias primas y los productos
terminados en los lugares correctos y en el momento correcto)
• Trámite de pedidos y de entrega.
• Servicio a clientes.
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Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de
negocios; la estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más
utilizado para realizar un análisis que permita extraer claras implicaciones
estratégicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de
eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.
La cadena de valor está constituida por todas las actividades que una
organización debe llevar a cabo para realizar un producto o servicio. Todas
estas actividades suponen un costo para la organización y si el comprador
está dispuesto a pagar por dicho producto o servicio un precio superior a este
costo, entonces la organización obtendrá un determinado margen o
beneficio.
Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser
agrupadas en dos grandes grupos:
1. Actividades primarias : son las que conforman el ciclo productivo de
la organización, es decir, inputs de factores o logística interna, procesos de
producción, outputs de productos o logística externa, actividades de
marketing y servicio postventa.
2. Actividades de soporte: son actividades que hacen posible la
realización de las actividades primarias y que permiten el funcionamiento de
la organización. Dentro de las actividades de soporte se pueden distinguir
las de infraestructura, las de recursos humanos, las de desarrollo de la
tecnología y las de aprovisionamiento.
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La tarea de la organización es valorar los costos y rendimiento de cada
actividad creadora de valor, así como la de sus competidores como punto de
referencia, para buscar mejoras. En la medida que la organización realice
una actividad mejor que sus competidores, alcanzará una ventaja
competitiva.
Porter enuncia, sobre la base de la ventaja competitiva detectada,
cuáles son las estrategias básicas a considerar siempre que dicha ventaja
competitiva sea defendible, y que será por lo tanto el punto de apoyo a las
acciones estratégicas y tácticas posteriores.
Las estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas serán diferentes
sobre la base de la ventaja competitiva, que bien puede ser basada en una
ganancia de productividad, y por consiguiente en términos de costo, o
basada en un elemento de diferenciación y por tanto en términos de precio.
De esta forma, Porter considera que existen tres grandes estrategias
básicas posibles frente a la competencia según el objetivo considerado: todo
el mercado o un segmento específico; y según la naturaleza de la ventaja
competitiva de que dispone la organización: una ventaja en costo o una
ventaja debida a las cualidades distintivas del producto.
Estas estrategias son:
1. Liderazgo o dominación a través de los costos. (El negocio que
lo consigue se encuentra en la posibilidad de ofrecer menores precios).
2. Diferenciación. (El negocio se concentra en conseguir un
desempeño superior en algún aspecto importante para el cliente).
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3. Concentración. (El negocio se concentra en uno o varios segmentos
del mercado y consigue el liderazgo en costos o la diferenciación).
Estrategia de Liderazgo en Costos.
El tema central de esta estrategia es que las organizaciones que elijan
la misma deben centrar todos sus esfuerzos en mantener los costos bajos en
relación con sus competidores aunque esto no significa que menosprecian
otras áreas tales como calidad y servicios, el tema central de la estrategia de
estas organizaciones es mantener los costos bajos en relación con sus
competidores.
Por ello, una posición competitiva en costos protege a la organización
contra las cinco fuerzas competitivas enunciadas por Michael Porter porque
la guerra de precios solo continuará erosionando los márgenes hasta que se
eliminen los del próximo competidor más eficiente, y porque los competidores
menos eficientes serán los primeros que deberán afrontar las presiones
competitivas.
Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros asociados al
liderazgo de costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite una
reducción de costos, el ahorro no es automático, y los directivos de
organizaciones competitivas en costos han de estar siempre alerta para
asegurarse de que, efectivamente, se consiguen los ahorros prometidos.
El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas
competitivas, pero no hay nada seguro.
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Estrategia de Diferenciación.
Porter sugirió la diferenciación como una alternativa al liderazgo en
costos. Con la diferenciación, la organización se preocupa menos de los
costos y más por ser percibida en la industria como única en algún sentido.
Esta estrategia tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas
importantes para el comprador y que la diferencien de la oferta de los
competidores. Así, una diferencia acertada permite obtener beneficios
superiores siempre que el mercado esté dispuesto a pagar un precio
superior.
A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede
haber una sola organización líder en costos en el sector, en el caso de la
estrategia de la diferenciación, debe haber muchas organizaciones
diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en un
atributo que difiera de los de sus rivales.
La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Las
organizaciones que opten por esta estrategia tienen que invertir más en
investigación que los líderes en costos. Sus diseños de producto deben ser
mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar materias primas de
más calidad y generalmente más caras. Tienen que invertir más en servicio
al cliente. Además tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta
participación de mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la
superioridad del producto y de los servicios, muchos clientes no pueden o no
están dispuestos a pagar más por ellos.
71
Finalmente, los competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir
imitar tan bien al diferenciador que consigan llevarse todos sus clientes.
Estrategia de Concentración.
Con esta estrategia, la organización se concentra en las necesidades
de un segmento o de un grupo específico de compradores, sin pretender
dirigirse al mercado total.
El objetivo es asignarse un segmento de mercado restringido y
satisfacer las necesidades propias de este segmento.
Esta estrategia implica diferenciación o liderazgo en costos pero
únicamente con respecto al segmento de mercado escogido. Permite obtener
cuotas de mercado altas dentro del segmento a que se dirige pero que son
débiles con respecto al mercado total.
Estos planteamientos coinciden con los de M. Porter, para quien, en
términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por un producto o servicio. Para las organizaciones debe
ser una meta crear valor para los compradores que exceda el costo de su
producción y debe ser usado en el análisis de la ventaja competitiva, al igual
que el costo, ya que muchas veces las organizaciones elevan
deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la
diferenciación, y esta no debe ser la vía.
2.3.2. Estrategias de negocios
Los mercados globales han entrado en un proceso de transformación
de sus actividades de negocio, las organizaciones exigen día a día una
72
mayor calidad y rapidez a sus proveedores en los servicios y con un menor
costo. Las organizaciones tienen que orientar sus estrategias a una completa
atención al cliente pero sin restar valor a sus operaciones internas, como lo
es la toma de decisiones.
La globalización de hoy en día ha presionado a las organizaciones a la
búsqueda de nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos proveedores y
sobre todo a integrar a todos estos elementos en una infraestructura global
de negocios que facilite sus actividades operativas.
La toma de decisiones, en el mundo de los negocios, es uno de los
aspectos más delicados por los riegos que se asumen y por la continuidad
con la cual estas se realizan. A lo anterior le podemos agregar que para la
realización de esta toma de decisiones se tiene que analizar una gran
cantidad de información y considerar todas las variables que entran en
juego.
El contexto de las Organizaciones
La información significa poder, las organizaciones que visualicen esta
idea contaran con ventajas competitivas. Ahora bien, en este contexto se
deberá de contar con la información en tiempo y forma para la efectiva toma
de decisiones en el momento que así se requiera, es por ello que las
organizaciones que entran a este proceso de globalización deberán de contar
con los mecanismos para administrar toda la información de sus operaciones
de negocio, lo anterior es una oportunidad de impulsar su productividad y
desarrollo competitivo.
73
Las organizaciones han entrado en el proceso de globalización en
donde las exigencias competitivas son enormes. Los sistemas de información
apoyan en gran medida a las operaciones de negocio pero tienen la
deficiencia en la explotación de esa información para la efectiva toma de
decisiones, se puede considerar que hace falta esa pequeña etapa de re-
utilizar sus recursos de información para incrementar la competitividad y
productividad de sus áreas de negocio.
Actualmente el mayor porcentaje de las organizaciones se encuentra
realizando sus actividades operativas de una manera aislada con sus
diferentes cadenas de suministros, sus sistemas de información se
encuentran desconectados de las diferentes áreas de negocio, lo anterior
complica hasta cierto grado la toma efectiva de decisiones, al requerir una
gran cantidad de tiempo y esfuerzo para integrar toda esta información. La
falta de una plataforma integral en donde se realicen todas las actividades de
negocio, en donde proveedores y clientes intercambien información y
permitan la afectiva colaboración con todas las áreas de negocio retrasa el
desarrollo competitivo de las organizaciones.
Aspectos Estratégicos
Estratégicamente para las organizaciones los sistemas de soporte a la
toma de decisiones tienen un impacto en la forma de realizar sus
operaciones de negocio, permiten elevar la calidad en la toma de decisiones,
permiten una mayor comunicación en sus áreas de negocio, tiene un enorme
en la reducción de costos, una mayor productividad y la satisfacción de los
clientes.
74
Este tipo de sistemas le permite establecer criterios claros sobre la
orientación que deberán de seguir sus estrategias de negocios y la re-
definición que estas requieran en base al comportamiento del mercado.
Permite a los encargados de la toma de decisiones tener un espectro global
del estado que presentan sus operaciones de negocio y la forma en que
estas pueden ser optimizadas para lograr incrementar la productividad.
La complejidad en la gestión de las operaciones de negocio obliga a
los ejecutivos y encargados de la toma de decisiones en la Organización a
utilizar la información como uno de los elementos básicos para el apoyo en la
definición de estrategias de negocio, es por ello que deberán de contar con
las herramientas y mecanismos para la optima definición y aplicación de
estas estrategias.
Aspectos Económicos
Las inversiones en aspectos tecnológicos para las organizaciones son
consideradas en una primera instancia como un gasto en lugar de una
inversión, pero analicemos esto de una manera mas profunda. Las
organizaciones deben considerar que aquel que tiene control sobre la
información que maneja en sus organizaciones puede soportar iniciativas
estratégicas de manera oportuna, hacer que sus actividades presupuestales
agreguen valor a la a productividad de la organización, dicho en una palabra,
tiene mayor ventaja sobre las organizaciones de la competencia.
Las organizaciones deben estar atentas a los cambios tecnológicos de
las nuevas herramientas de trabajo para su producción, su comercialización
75
e integración a sus operaciones de negocio que permitan incrementar la
productividad y la competitividad, aun cuando lo anterior tenga un costo
económico.
El concepto de estrategia es multidimensional, y abarca la totalidad de
las actividades críticas de una organización pequeña, mediana o grande,
dándole sentido de unidad, dirección y propósito, a la vez que permiten
enfrentar de mejor forma los cambios necesarios que ocurren en el entorno
del negocio.
Una estrategia de negocios, en términos generales, se define con los
siguientes aspectos (Hax et al, 1994):
1. Es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.
2. Determina y revela el propósito organizacional en términos de
objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación
de recursos.
3. Selecciona los negocios de la organización o aquellos en que va a
estar.
4. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de
sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y
oportunidades y las fortalezas y debilidades de la organización.
5. Abarca todos los niveles jerárquicos de la organización (corporativo,
de negocios y funcional).
6. Define la naturaleza de las contribuciones económica y no económica
que se propone hacer a sus grupos asociados.
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7. Una estrategia de negocios puede planificarse para diversas áreas
de la organización, como por ejemplo, área comercial, financiera, de recursos
humanos, operaciones etc.
Según lo anterior, es factible para el sector objetivo del proyecto,
establecer una estrategia para incorporarse al mercado. Bajo este enfoque
resulta fundamental incentivar la asociatividad, como una condición básica
para potenciar las diversas fortalezas que cada parte posea, y complementar
así la experiencia o conocimientos de cada integrante de la asociación u
organización. Partiendo de la premisa que los pequeños en general, dominan
bien una fracción determinada de la actividad del negocio, se hace necesario
crear las condiciones para que puedan formar pequeñas organizaciones y
ser así más competitivos en el mercado, perfeccionando con ello sus
fortalezas.
Hoy en día las universidades, adquieren cada vez mayores y mejores
condiciones en la experiencia del negocio, por lo que insertarse en él con las
mayores opciones para entrar y luego mantenerse en el negocio es una
visión fundamental para el éxito del negocio.
Al comparar estas evidencias y al hablar de innovación supone, en
primer lugar, la necesidad de establecer con claridad los diversos
significados que se dan al término y su relación con conceptos como el de
cambio y el de mejora que, en muchas ocasiones se utilizan como sinónimos,
pero que no son tales, aunque su significado pueda estar estrechamente
vinculado con la innovación.
77
A todos ellos, David (1998) asevera que toda organización posee
fortalezas y debilidades internas, definiendo en primer lugar, a "las fortalezas
como los atributos de una organización que contribuyen y apoyen el logro de
los objetivos", es decir, el autor se refiere a las actividades internas de una
organización que se llevan a cabo especialmente bien; presentándose en las
funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y
desarrollo.
En segundo lugar, el mismo autor define a las debilidades como
aquellas actividades o atributos internos en las funciones de gerencia,
mercadeo, finazas, producción, desarrollo e investigación que inhiben o
dificultan el éxito general de una organización.
La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
normalmente se conoce como análisis FODA o DOFA. El propósito del uso
de esta herramienta es desarrollar un análisis, fundamentándose en las
fortalezas de una organización con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
De igual manera, David (1998), define a la matriz FODA, como un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de fortalezas y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fortalezas y amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas.
78
2.3. Sistema de variable
2.3.1 Definición conceptual
Innovación educativa:
Castillo (1989), hace una diferenciación conceptual entre innovaciones
en educación e innovaciones educativas. Para él, en educación se pueden
llevar a cabo cambios que afectan tan substantivamente a un sistema
(legislación, currículum, estructura, etc.) que pueden ser considerados
innovaciones, sin embargo no todas son educativas, porque no todas sirven
al propósito de la educación: avanzar hacia el ser, hacia la vocación humana.
En consecuencia, para que una innovación sea educativa debe involucrar
necesariamente cambios en las personas.
Competitividad:
Villalba (2003), sostiene que: "las empresas competitivas son aquéllas
capaces de ofrecer continuamente productos y servicios con atributos
apreciados por sus clientes. (……..). A este conjunto de características que
distinguen al producto de una empresa de sus competidores lo denominamos
ventajas competitivas. (…....). Lo único seguro acerca de las ventajas
competitivas es su dinamismo; los mercados pueden cambiar sus exigencias
o la tecnología de la empresa puede verse desplazada por las de la
competencia. Si una empresa no invierte en mantenerlas, remozarlas, tarde o
temprano estará condenado a perderlas.
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2.3.2 Definición operacional
Las variables de Innovación y competitividad, se operacionalizarán a
través de las siguientes dimensiones: situación actual del estado de
Innovación Tecnológica y Competitividad, mecanismos y estructuras de
innovación y competitividad tecnológica, normas que identifican dicho
proceso.
En la definición operacional de las variables de estudio de este
proyecto, el término de Innovación Tecnológica se referirá al conjunto de las
etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con
éxito en el mercado de productos manufacturados, o la utilización comercial
de nuevos procesos técnicos. Y Competitividad, depende de la capacidad de
su industria para innovar y mejorar.
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Innovación y competitividad en las universidades públicas en el departamento del Cesar – Colombia.
Cuadro 1 Operalización de la Variable Objetivo General: Determinar la relación entre la Innovación y la
Competitividad de las Universidades públicas en el Departamento del Cesar – Colombia. Objetivos Específicos
Variables Dimensión Subdimension Indicadores
Caracterizar la Vigilancia Tecnológica presente en las Universidades públicas en el Departamento del Cesar – Colombia.
Vigilancia Tecnológica
Características Generales. Fases. Funciones Básicas.
- Conformación, funciones y objetivos de la red de observadores. - Conformación, funciones y objetivos de la red de experto analista. - Conformación, funciones y objetivos de la red de tomadores de decisiones.
Identificar las Herramientas utilizadas en la Previsión Tecnológica en las Universidades públicas en el Departamento del Cesar – Colombia.
Innovación Tecnológica
Previsión Tecnológica.
- Técnicas de Previsión. - Prospectiva
- Experimental - Normativas - Características. - Tipos. - Métodos.
Evaluar las Ventajas Competitivas actuales de las Universidades públicas en el Departamento del Cesar – Colombia.
Ventajas Competitivas,
- Integración. - Diversificación. - Liderazgo en costo y experiencia
- Costos. Calidad del Egresado - Reconociendo.
Identificar las Estrategias de Negocios utilizadas en el proceso de Competitividad en las Universidades públicas en el Departamento del Cesar – Colombia.
Competitividad Estrategias de Negocios.
- Contexto de las organizaciones. -Aspectos Estratégicos. -Aspectos Económicos.
- Administración. - Mercado. - Finanzas. - Operaciones. - Uso de recursos.
Fuente: Fuente: Vilardy (2006)