6-1

Capítulo 6:

Motivar a los demás

Desarrollo de habilidades

directivas

6-2

• Diagnosticar problemas en el

desempeño laboral

• Mejorar las habilidades laborales

de los demás

• Promover un ambiente de trabajo

motivador

Objetivos de aprendizaje

6-3

Motivación

“Yo no motivo a mis jugadores. Usted no puede motivar a alguien,

todo lo que puede hacer es proporcionar un entorno motivador y los jugadores se motivarán solos”.

Phil Jackson, después de ganar

su séptimo título como entrenador de la NBA

6-4

Motivación (continúa)

“Gastar tiempo y dinero tratando de ‘motivar’ a la gente es un esfuerzo

desperdiciado. La verdadera pregunta no es ‘¿cómo debemos

motivar a nuestro personal?’ Si uno tiene al personal adecuado, estará automotivado. La clave consiste en

evitar desmotivarlo”. Jim Collins, Good to Great

6-5

Fórmula para el

desempeño

Desempeño = habilidad x motivación (esfuerzo)

Habilidad = aptitud x entrenamiento x recursos

Motivación = deseo x compromiso

6-6

Diagnóstico de un bajo

desempeño

• ¿Qué tan difíciles son las tareas?

• ¿Qué tan capaz es el individuo?

• ¿Con cuánto ahínco está el individuo tratando de tener éxito en el trabajo?

• ¿Cuánto ha mejorado el individuo?

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Desempeño y motivación

¿Se trata de un problema de habilidad o de motivación?

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Tres señales de peligro de

deterioro en la habilidad

1. Refugiarse en una especialidad

2. Enfocarse en el desempeño pasado

3. Exagerar los aspectos de la función de liderazgo

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Cinco herramientas para

mejorar la habilidad

1. Reabastecimiento

2. Reentrenamiento

3. Reajuste

4. Reasignación

5. Liberación

6-10

Estilos administrativos

Teoría X: asumen que la gente evita el trabajo siempre que sea posible

Teoría Y: asumen que la persona tiene el deseo intrínseco de hacer un buen trabajo

6-11

Relación entre satisfacción y

desempeño

ÉNFASIS EN EL

DESEMPEÑO

BAJO ALTO

ALTO

BAJO

Indulgencia Integración

Negligencia Imposición

6-12

Cuatro tipos

1. Indulgente: se concentra en la satisfacción más que en el desempeño

2. Imponente: se concentra en el desempeño más que en la satisfacción

3. Negligente: no se enfoca ni en el desempeño ni en la satisfacción

4. Integrador: enfatiza por igual el desempeño y la satisfacción

6-13

Antigua perspectiva de la

motivación

Satisfacción → Motivación →

Desempeño

(Las vacas contentas dan más

leche)

6-14

Nueva perspectiva de la

motivación

Motivación

Satisfacción

Resultados

Desempeño

6-15

Motivación → Desempeño

La motivación empieza con el

establecimiento de metas de

dificultad moderada, que sean

comprendidas y aceptadas.

6-16

Establecimiento de metas

• Características de buenas

metas:

– Específicas

– Coherentes

– Con dificultad apropiada

– Proporcionan

retroalimentación

6-17

Motivación → Desempeño

Después de establecer metas, los

gerentes deben eliminar los

obstáculos para el desempeño.

6-18

Teoría del camino-meta

Insert figure 6.2

6-19

Desempeño → Resultados

Usan las recompensas y

disciplina para alentar

comportamientos excepcionales y

extinguir conductas inaceptables.

6-20

Programas de premios

• Entregar los premios públicamente

• Usar los premios con poca

frecuencia

• Incluirlos en un proceso de

recompensas

• Reconocer a los ganadores

anteriores en la entrega de premios

• Asegurarse de que el premio tenga

una importancia cultural

6-21

Papel de los actos de los

gerentes como reforzadores

Los gerentes consiguen lo que

refuerzan, no lo que desean.

6-22

Estrategias modeladoras del

comportamiento

6-23

Disciplina: responder en forma

negativa ante el comportamiento para

desalentar su incidencia futura.

Recompensa: vincular

comportamientos deseados con

consecuencias valoradas por el

empleado.

6-24

Resultados extrínsecos: fuera del control del individuo.

Resultados intrínsecos: el individuo los experimenta como resultado de un desempeño exitoso.

6-25

Diseño del trabajo

El proceso de hacer coincidir las

características del puesto con las

habilidades e intereses de los

trabajadores.

6-26

Modelo de las

características del puesto

Insert figure 6.4

6-27

Estrategias para el diseño

del trabajo

• Combinar tareas

• Formar unidades de trabajo identificables

• Establecer relaciones con los clientes

• Incrementar la autoridad

• Retroalimentación

6-28

Teorías de las necesidades Jerarquía

de necesidades

Maslow Alderfer

Autorrealización

Estima Crecimiento

Pertenencia Sociales

Seguridad

Fisiológicas Existenciales

6-29

Necesidades manifiestas

de Murray

Necesidad de logro: conducta dirigida a competir contra un estándar de excelencia.

Necesidad de afiliación: deseo de sentirse seguro y aceptado por los demás.

Necesidad de poder: deseo de influir en los demás y de controlar el entorno.

6-30

Necesidades y atribución

• Errores administrativos comunes:

– Suponer que todos los empleados valoran la misma recompensa

– Suponer que la recompensa preferida del gerente también es la preferida de los empleados

6-31

Sistemas “estilo cafetería”

Permiten que los empleados elijan de un “menú” de prestaciones, por ejemplo, de salud, seguros, etcétera.

6-32

Equidad y justicia

Los trabajadores evalúan lo que obtienen de la relación (resultados) con respecto a lo que invierten (insumos) y comparan este cociente con el de los miembros de un grupo similar.

6-33

justicia y equidad

Los trabajadores que perciben inequidad se sienten motivados a comparar sus propios insumos y resultados con los de otros empleados.

6-34

Retroalimentación

Para vincular el comportamiento con el resultado, tome en cuenta:

1) El tiempo que transcurre entre el comportamiento y las recompensas

2) La explicación (retroalimentación) para la recompensa

6-35

Modelo integrador

ESFUERZO

(deseo y

compromiso)

DESEMPEÑO RESULTADOS

(extrínsecos e

intrínsecos) SATISFACCIÓN

+

–

Ausentismo

y rotación

Compromiso

2. HABILIDAD

Aptitud

Entrenamiento

Recursos

5. PREPONDERANCIA

• Necesidades personales

6. PRONTITUD

1. METAS/EXPECTATIVAS

• Aceptadas

• Desafiantes y específicas

• Retroalimentación

4. EQUIDAD

• Comparaciones sociales

• Expectativas personales

3. REFUERZO

• Disciplina

• Recompensas

6-36

Directrices conductuales

• Definir con claridad un nivel de desempeño aceptable o metas específicas

• Eliminar los obstáculos para alcanzar las metas

• Hacer que las recompensas sean contingentes al desempeño

• Tratar la disciplina como una experiencia de aprendizaje

6-37

Directrices conductuales

• Transformar un comportamiento aceptable en uno excepcional

• Identificar recompensas que sean atractivas para los individuos

• Verificar la percepción de equidad que tienen los subordinados con respecto a las recompensas

• Proporcionar recompensas y retroalimentación de manera oportuna

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