5-1

Capítulo 5:

Ganar poder e influencia

Desarrollo de habilidades

directivas

5-2

Objetivos de aprendizaje

• Incrementar el poder personal y

del puesto

• Utilizar la influencia de forma

adecuada para lograr un trabajo

seccional

• Neutralizar los intentos

inapropiados de influencia

5-3

Poder: capacidad de influir en el

comportamiento.

– El uso eficiente del poder y de

la política es una habilidad

directiva crítica

– El poder de un gerente

proviene de la ayuda que

brinda a los demás para que

realicen sus tareas

– Esto generalmente requiere de

poder político

5-4

Frases acerca del poder “El poder corrompe y el poder absoluto corrompe de

manera absoluta”. –Lord Acton

“El poder tiene un solo fin: garantizar el bienestar social de la gente”. –Benjamin Disraeli

“El poder político surge del cañón de una pistola”. –Mao Tse-Tung

“Espero que nuestra sabiduría aumente con nuestro poder, y que nos enseñe que mientras menos

utilicemos nuestro poder, más sabios seremos”. –Thomas Jefferson

“¿Poder? Es como una fruta del Mar Muerto. Cuando la consigues, no hay nada ahí”.

–Harold MacMillan

“El poder se les da sólo a aquellos que se atreven a agacharse para recogerlo”. –Fyodor Dostoyevsky

“El poder es un gran afrodisíaco”. –Henry Kissinger

5-5

Una perspectiva negativa

del poder El poder se ha convertido en una

palabra de cuatro letras.

5-6

Una visión positiva del

poder

• El poder puede hacer mucho bien

• Es el medio que utilizan los

gerentes para realizar su trabajo

• La falta de poder puede conducir a

la infelicidad

5-7

“El poder tiene tan mala reputación que

muchas personas se convencen a sí

mismas de que no desean tener nada

que ver con él. … Decir que un líder

está preocupado por el poder equivale

a decir que un jugador de tenis está

preocupado por dar golpes que el

oponente no pueda responder”.

–J.W. Gardner

5-8

5-9

Características que destruyen

la carrera de los gerentes

• Insensibilidad hacia los demás

• Fríos, distantes y arrogantes

• Traición de la confianza de los demás

• Incapaz de delegar en otros o de construir un equipo

• Demasiado dependiente de los demás

5-10

Poder personal: piedra de

avance o roca de tropiezo

Insert figure 5.1

5-11

Tendencias actuales

• Las organizaciones son más planas

• La tecnología ha ayudado a

descentralizar el flujo de información

• Los límites de las organizaciones se

han vuelto más difusos

• Está aumentando la fuerza laboral

en empresas pequeñas

5-12

Estas tendencias han contribuido

al uso del facultamiento, donde el

poder se basa en las habilidades

directivas de desempeño y no a

su puesto formal.

5-13

Capital humano: las habilidades y

competencias de un individuo.

Capital social: conexiones

sociales de un individuo dentro y

fuera de una organización.

5-14

Tipos de poder

Un capital social elevado (que se

relaciona con el poder del puesto)

coloca a los empleados en una

mejor situación para sacar

provecho de su capital humano

(que se relaciona con el poder

personal).

5-15

Fuentes de poder personal

• Pericia

• Atractivo personal

• Esfuerzo

• Legitimidad

5-16

Pericia

Conocimiento relacionado con el

trabajo; proviene de la educación,

el aprendizaje autodidacta y la

experiencia.

5-17

Atractivo personal

Se basa en el carisma, el

comportamiento amistoso y las

características físicas.

5-18

Características de las personas

agradables

Las personas nos gustan cuando tenemos razones para creer que:

–Pueden mantener una relación abierta, honesta y leal

–Fomentan la intimidad al ser emocionalmente accesibles

–Ofrecen una aceptación y consideración positiva e incondicional

–Están dispuestas a hacer ciertos sacrificios si la relación se los exige

–Proporcionan reforzamiento social en forma de condescendencia o empatía

–Participan en los intercambios sociales necesarios para mantener una relación

5-19

Esfuerzo

• Característica deseable en los empleados

• Puede estar relacionado con la pericia

• Se considera un indicador de compromiso y dedicación

5-20

Legitimidad

Actuar de manera congruente con

el sistema de valores

prevaleciente; se enfoca en cómo

y por qué se deben hacer

negocios de manera correcta.

5-21

Fuentes de poder del

puesto

• Centralidad

• Flexibilidad

• Visibilidad

• Relevancia

5-22

Centralidad

Acceso a la información en una

red de comunicación. El poder se

acumula mediante relaciones de

redes horizontales y verticales y

de la propia ubicación en la red.

5-23

Flexibilidad

Libertad para ejercer un juicio

propio; la flexibilidad está

determinada por el tipo de tareas

laborales, el ciclo de vida del

puesto y la estructura de

recompensas.

5-24

Visibilidad

Interacción con personas de

influencia dentro de la

organización, como los directivos

de nivel superior, aquellos que

toman decisiones y líderes

informales.

5-25

Relevancia

Trabajar para los objetivos y

temas centrales de una

organización. La relevancia se ve

afectada por el departamento al

que pertenece el empleado y las

actividades que desempeña.

5-26

Transformación del poder

en influencia

• El poder es una precondición

necesaria para la influencia

• Las personas influyentes tienen

poder, pero no todas las personas

poderosas ejercen influencia

5-27

El modelo de las

estrategias de influencia

• Castigo: obliga a otros a hacer lo que

usted dice (coerción e intimidación)

• Reciprocidad: ayuda a los demás a

hacer lo que usted dice (negociación y

congraciamiento)

• Razón: muestra a los demás que es

razonable hacer lo que usted dice

(presenta hechos y apela a valores)

5-28

Cuando se utiliza el castigo

• Desigualdad de poder (a favor del influyente)

• El compromiso y la calidad no son importantes

• Fuertes limitaciones de tiempo

• Violaciones graves

• Solicitud específica y sin ambigüedades

• Probable resistencia a la solicitud

5-29

Cuando se utiliza la

reciprocidad

• Las partes son mutuamente dependientes

• Cada parte posee recursos valiosos

• Tiempo adecuado para negociar

• Hay normas de cambio establecidas

• El compromiso con metas no es crítico

• Las necesidades son específicas y de corto plazo

5-30

Cuando se utiliza la razón

• Tiempo adecuado para un análisis extenso

• Metas comunes

• Las partes comparten respeto mutuo

• Las partes comparten una relación continua

5-31

Aplicación de la influencia

ascendente o manejo del

“jefe”

Venta de un tema: convencer al

jefe de que un tema es tan

importante que requiere de su

atención.

5-32

Neutralización de las

estrategias de castigo

• Usar el poder compensatorio

para convertir la dependencia

en interdependencia

• Confrontar al individuo

explotador de manera directa

• Resistir de forma activa

5-33

Neutralización de las

estrategias de reciprocidad

• Analizar la intención de cualquier

regalo o actividad de favorecimiento

• Confrontar a los individuos que

utilicen tácticas de negociación

manipuladoras

• Rehusarse a negociar con individuos

que emplean tácticas de alta presión

5-34

Neutralización de las

estrategias de razón

• Explicar los efectos adversos

que la aceptación tendrá sobre

el desempeño

• Defender los derechos

personales

• Rehusarse con firmeza a

cumplir con la solicitud

5-35

Modelo de poder e influencia

Insert Figure 5-2

5-36

“Mucho más allá de concebir que el poder consiste en saber

cuándo no se debe utilizar todo el poder que uno tiene… Aquel que conoce cómo contener y liberar

en forma efectiva el poder descubre… que el poder fluye de

regreso a él”.

A. Bartlett Giamatti

5-37

Directrices conductuales

• Incremente su poder personal al

mejorar su pericia, atractivo

personal, esfuerzo y legitimidad

• Incremente el poder de su

puesto al aumentar su

centralidad, flexibilidad,

visibilidad y relevancia

5-38

Directrices conductuales

• Utilice las estrategias de

castigo, razón y reciprocidad de

manera apropiada y, en caso

necesario, neutralice los

intentos de utilizarlos con usted

• Aprenda a vender temas a sus

superiores

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