Capacitacin de una fuerza de trabajo Prcticamente todas las compaas hacen pasar a sus vendedores nuevos e inexpertos por un programa de orientacin y capacitacin en ventas que dura semanas o meses. Las necesidades de capacitacin varan dependiendo de la experiencia en ventas de la persona, el tipo de la posicin de ventas y la naturaleza del producto que se vende. Para mantenerla fresca y eficiente, las organizaciones deben desarrollar enfoques creativos. Reconociendo que es improbable que los graduados universitarios recin contratados como parte de su fuerza de ventas tengan experiencia con sus aparatos, Whirlpool Corporation los hizo pasar dos meses viviendo juntos en una casa. Despus de usar los productos de la compaa para cocinar, limpiar y lavar su ropa, los empleados en entrenamiento tenan la experiencia y confianza para salir al campo y ensear a los empleados de las tiendas cmo se venden los artculos Whirlpool. Texas Instruments contrat a una compaa de produccin de videos para elaborar una pelcula de los clientes de la empresa que le proporcionara retro- alimentacin muy crtica que usa para sensibilizar a sus ejecutivos y personal de ventas sobre la necesidad de la capacitacin. Otros temas de capacitacin incluyen la importancia del lenguaje corporal y etiqueta de negocios apropiada.13 Incluso los vendedores experimentados necesitan capacitacin continua para mejorar sus destrezas de ventas, aprender sobre productos nuevos y mejorar su administracin de tiempos y territorios. Una encuesta reciente indic que 70% de los ejecutivos califican las ventas entre las tres principales funciones de sus compaas, pero slo 47% cree que sus fuerzas de ventas superan a las de sus competidores.14 Una de las principales reas de capacitacin para los vendedores experimentados es en el uso de las herramientas de automatizacin de ventas que ya expusimos.

Capacitacin de vendedoresLos nuevos vendedores pueden pasar desde pocas semanas o meses hasta un ao o ms en capacitacin. Luego, la mayora de las compaas ofrecen una capacitacin de ventas continua por medio de seminarios, reuniones de ventas e Internet a lo largo de la carrera del vendedor. En total, las compaas de todo el mundo gastan muchos millones de dlares al ao para capacitar vendedores. A pesar de que la capacitacin resulta costosa, tambin genera utilidades impresionantes. Por ejemplo, un estudio reciente demostr que la capacitacin de ventas realizada por una importante compaa de telecomunicaciones se pag en 16 das y produjo un rendimiento sobre la inversin del 8 por ciento en tan slo 6 meses. De forma similar, Nabisco analiz el rendimiento de su Programa de ventas profesionales de dos das, el cual ensea a los representantes de ventas a planear y hacer presentaciones profesionales. Aunque cuesta alrededor de $1,000 aplicar el programa a cada representante de ventas, la capacitacin produjo ventas adicionales de ms de $122,000 por cada representante, y casi $21,000 en utilidades adicionales por cada representante. Los programas de capacitacin tienen varios objetivos. Los vendedores necesitan conocer e identificarse con la compaa y sus productos, por lo que la mayora de los programas de capacitacin inician con una descripcin de los objetivos, organizacin, estructura financiera, instalaciones y principales productos y mercados de la compaa. Los vendedores tambin necesitan aprender acerca de los clientes y los competidores, de manera que el programa de capacitacin los instruye acerca de las estrategias de los competidores y de los distintos tipos de clientes y sus necesidades, motivos y hbitos de compra. Por ltimo, puesto que los vendedores deben saber vender de manera eficaz, tambin reciben capacitacin sobre las bases del proceso de ventas. En la actualidad, muchas compaas estn aadiendo una capacitacin basada en la Web a sus programas de capacitacin en ventas. De hecho, se espera que la industria de capacitacin en lnea se triplique a $23,700 millones de dlares para el ao 2006. Esta capacitacin va desde informacin sencilla sobre productos basada en textos y ejercicios de ventas por Internet que mejoran las habilidades para vender, hasta avanzadas simulaciones que recrean la dinmica de las visitas de ventas reales. Cisco System, fabricante de equipo y programas de cmputo para sistemas de redes, ha aprendido que el uso de Internet para capacitar vendedores ofrece muchas ventajas:Mantener a una numerosa fuerza de ventas actualizada sobre cientos de productos complejos y cambiantes es una tarea abrumadora. Con el antiguo proceso de capaci- tacin, los vendedores de Cisco recin contratados viajaban a un lugar central para asistir a varias sesiones de capacitacin de cinco das al ao. Acostumbrbamos en- viar al personal en avin y someterlo a una semana de presentaciones en PowerPoint, comenta un ejecutivo de capacitacin de Cisco. Este mtodo implicaba eleva- dos costos de viaje y de elaboracin del programa. Y lo que tal vez era peor: A los vendedores les costaba un tiempo perdido precioso lejos de sus clientes. Para resol- ver estos problemas, Cisco lanz su Field E-Learning Connection un portal interno de aprendizaje con el que sus vendedores en todo el mundo planean, verifican, desarrollan y miden sus habilidades y conocimientos. El sitio vincula a los vendedores con decenas de miles de auxiliares de aprendizaje basados en la Web. El aprendizaje incluye la combinacin de audio y video, transmisiones de clases en vivo y contenido di- recto. El contenido se puede convertir a archivos MP3, verse en una pantalla, descargarse a la computadora e incluso imprimirse en formato de revista. Con el nuevo sistema, Cisco lleva a cabo una sola sesin de capacitacin que llega a 3,000 vendedores al mismo tiempo, en todo el mundo, al transmitirla a travs del Intranet global de la compaa. Despus, los eventos en vivo se guardan como mdulos de video para los vendedores que no pudieron asistir a la transmisin en vivo. El sistema tambin brinda acceso electrnico a expertos o tutores electrnicos de Cisco, que responden por correo electrnico o por telfono, o que se renen con los aprendices en un laboratorio virtual, se conectan a sus pantallas y los guan en los ejercicios. El portal Field E-Learning Connection ha mejorado la capacitacin al proporcionarle a los vendedores de Cisco, en cualquier lugar y a cualquier hora, acceso a un vasto sistema de recursos de capacitacin. Al mismo tiempo, ha disminuido los costos de capacitacin de campo entre un 40 y un 60 por ciento, y ha aumentado el tiempo personal que pasa el vendedor con los clientes en un 40 por ciento.

Despliegue de la fuerza de ventas Uno de los problemas ms importantes para un ejecutivo de ventas es el despliegue de sus fuerzas; es decir, distribucin y asignacin del personal de que dispone para explotar los distintos territorios, clientes, productos o funciones. Las alternativas ms utilizadas para determinar el nmero de territorios de ventas son: (i) Hacer que todos los territorios posean el mismo potencial de ventas, (ii) Hacer que todos los territorios tengan la misma carga de trabajo, con el fin de que todos los vendedores tengan las mismas oportunidades de trabajo.

DESPLIEGUE DE LA FUERZA DE VENTAS Uno de los problemas ms importantes para un ejecutivo de ventas es el despliegue de sus fuerzas; es decir, distribucin y asignacin del personal de que dispone para explotar los distintos territorios, clientes, productos o funciones. Las alternativas ms utilizadas para determinar el nmero de territorios de ventas son: (i) Hacer que todos los territorios posean el mismo potencial de ventas. (ii) Hacer que todos los territorios tengan la misma carga de trabajo, con el fin de que todos los vendedores tengan las mismas oportunidades de trabajo.

El enfoque de los potenciales iguales El establecimiento de los territorios en funcin de sus potenciales se asocia con Heckert y Miner (1953) y Semlow (1959). En la figura 12.4 se muestra una versin modificada: la llamada tcnica Semlow. El enfoque del potencial de ventas consiste, esencialmente, en:La evolucin de la curva que relaciona los volmenes de venta con el nmero de vendedores utilizados. Para tomar un ejemplo, si General Foods establece una fuerza de ventas por separado para vender un producto nuevo en el comercio al detalle, esperar que, como el nmero de vendedores se ir aumentando a partir de cero, las ventas se incrementaron proporcional- mente: primero rpidamente, ya que los vendedores cubrirn inicialmente los mejores establecimientos, y luego ms lentamente en la medida en que disminuya el retorno del esfuerzo realizado. Finalmente, se llegar al nivel de saturacin cuando todos los establecimientos hayan sido cubiertos. (En la prctica puede producirse un declive de la tendencia, pero el mismo no ha sido observado.)Las implicaciones financieras de la curva utilizada para determinar el nmero ptimo de vendedores que deben ser empleados. El problema radica en disear una curva sin tener que recurrir al mtodo de prueba y error. La solucin (partiendo de que ya se dispone de una fuerza de ventas) se muestra en la tabla 12.4. La tabla muestra siete territorios de ventas de una empresa que produce y vende suministros para hospitales. La columna 1 muestra las ventas reales en cada uno de los siete territorios. La columna 2 indica el nmero de admisiones o ingresos registrados en los siete territorios, asumiendo que las ventas variarn directamente en funcin del nmero de admisiones de cada territorio. La columna 2 puede ser interpretada como la medicina del potencial de mercado relativo o demanda relativa, mientras que la columna 3 muestra el rendimiento territorial relativo, el cual se calcula dividiendo las ventas reales (columna 1) entre el nmero de admisiones de cada territorio (columna 2). La columna 4 indica la cobertura, que mide cuan proporcionalmente se distribuyen los representantes de ventas en funcin del nmero de admisiones. As, el vendedor Jackson tiene 5.174.000 admisiones en su territorio. La evaluacin de un vendedor en funcin del nmero de admisiones significa que en ese territorio existe 0,19 vendedor por cada milln de admisiones.Si transferimos la columna 3 (la variable dependiente) y la columna 4 (la variable independiente) a un grfico, obtendremos la figura 12.8, que sigue la forma de la curva del ejemplo de General Foods. El promedio de rendimiento territorial y el promedio de cobertura son de $13,2 y $0,14, respectiva- mente. Aumentando el nmero de vendedores, el promedio de cobertura y el promedio de rendimiento relativo aumentan. Por otra parte, disminuyendo el nmero de vendedores, tanto la cobertura como el rendimiento relativo disminuyen. Calculando los ingresos y costes de ventas que se corresponden con los distintos niveles de cobertura, podemos establecer la cobertura ptima y el rendimiento territorial relativo que le corresponde.En este enfoque, los territorios se disean con el propsito (ideal) de lograr el nivel ptimo de ventas (desempeo territorial relativo) con el mismo promedio de cobertura. Se ha criticado que la tcnica asume que los integrantes de la fuerza de ventas poseen, ms o menos, las mismas habilidades y que se puede identificar el factor o los factores que afectan a las variaciones de las ventas. Ninguna de estas objeciones ha demostrado constituir un obstculo insuperable y la tcnica se utiliza ampliamente, incluso por parte de consultores. Pero existen otras objeciones ms serias. Cuando los territorios se disean con igual potencial de ventas, es posible que los vendedores que deban cubrir un territorio geogrfico mayor no puedan alcanzar el potencial mximo, dado que gran parte de su tiempo debern dedicarlo a viajar. Ms fundamentales son las crticas de Weinberg, Lucas y Clowes (1975), quienes afirman que el procedimiento de Semlow es falso, cuyos resultados se basan en una relacin espuria que surge al utilizar las ventas de un territorio y dividirlas entre el potencial del territorio, considerando que este ltimo constituye una variable dependiente.

Enfoque basado en la igualdad de carga de trabajo. Tambin se utiliza, y muy comnmente, el mtodo que se fundamenta en la divisin igualitaria de la carga de trabajo (Talley, 1961). Este mtodo puede entrar en conflicto con las soluciones que se elaboran utilizando el potencial de ventas como criterio bsico, dado que territorios con igual carga de trabajo pueden poseer potenciales de venta muy diferentes: slo tenemos que comparar un territorio de una gran ciudad en el que se incluyan grandes tiendas por departamentos con un territorio conformado bsicamente por pequeos establecimientos rurales muy separado entre si.Esencialmente, el mtodo de cargas iguales de trabajo es similar al que se utiliza para distribuir el trabajo en el piso de una tienda o en la oficina. Despus de analizar los mtodos de trabajo, se utilizan tcnicas de medicin del trabajo para determinar carga de trabajo, frecuencia de visitas, territorios y planes de visitas, y posteriormente se aplican anlisis de costes de distribucin para asegurarse de que el trabajo que se realiza est justificado en trminos de contribucin a los beneficios. Una discusin profunda sobre este enfoque escapa a los propsitos de este libro, aun cuando la hicimos en otro texto (OShaughnessy, 1965, 1971).Los problemas implcitos en el mtodo de la carga del trabajo no siempre son visibles rpidamente. Por ejemplo, la decisin de emplear 250 vendedores para trabajar, digamos, 40 horas por semana, lleva implcita la premisa de que se necesitan 10.000 horas/hombre por semana (250 x 40). Si los vendedores se sienten sobrecargados de trabajo, ajustarn su ritmo de trabajo seleccionando la crema de sus territorios y/o reduciendo la frecuencia de visitas a sus clientes. Si los vendedores tienen requerimientos de trabajo por debajo de sus capacidades, pueden llenar el da haciendo visitas claramente antieconmicas para la empresa. En ambos casos, la compaa incurre en prdidas causadas por un mal servicio a sus clientes o por costes excesivos en salarios y gastos. Para ilustrar el caso, permtasenos presentar un ejemplo completamente irreal. Supongamos que: Todos los clientes estn distribuidos en locales contiguos (con sus puertas una junto a la otra). En realizar una visita y luego trasladarse al cliente siguiente se emplean 0,5 horas. Los compradores estn disponibles durante 40 horas a la semana. Cada comprador es visitado una vez cada cuatro semanas.Admitidas estas premisas, un representante de ventas podr hacer (40H 0,5) x 80 visitas por semana, con lo que el mximo de visitas que podr realizar durante un mes ser de 320 (4 x 80).En la prctica, los clientes plantean diferentes necesidades de servicio, lo que implica que variar el tiempo que abren de requerir del vendedor. Igualmente, los compradores no siempre estn disponibles, con lo que las visitas de los vendedores, aun a clientes de la misma categora, no seguirn el mismo patrn. Adems, los vendedores invierten tiempo trasladndose de un cliente a otro, lo que reduce su tiempo para las visitas de venta. A pesar de todas estas complicaciones, es posible que aun hoy (como consecuencia de recurrir al pasado como gua para el futuro) existan empresas que dividan sus territorios de ventas basndose en la carga de trabajo.Modelos de las ciencias de la gestin. En los aos recientes, las ciencias de la gestin han desarrollado, siguiendo enfoques diferentes, una serie de modelos para tratar de resolver los problemas relacionados con una distribucin eficaz de las fuerzas de ventas: a) Mediante la asignacin de tiempo en funcin de la categora de productos que venden, esto es, culs han de ser los productos que deben ser empujados y a cules clientes, durante el mismo periodo (Montgomery, Silk y Zaragoza, 1971); b) Para redisear los distritos de ventas (Hess y Samuels, 1971); c) estableciendo oficinas-bases para los vendedores, a partir de cuyo establecimiento se asigna a cada uno una serie de cuentas, lo que permite, a su vez, asignarles el tiempo de trabajo efectivo en funcin de las cuentas (Glaze y Weinberg, 1979) Uno de los mtodos aportados por las ciencias de la gestin para establecer la frecuencia de visitas es el denominado Callplan, que reciente- mente ha ampliado su rea de aplicacin a la asignacin de territorios. El mtodo Callplan utiliza el enfoque del clculo de decisiones que analizamos previamente. El objetivo de Callplan es determinar las normas de frecuencia de visitas (para cada cliente y prospecto) que potencien al mximo el equilibrio entre las respuestas de las ventas anticipadas, menos los costes de viajes, durante un periodo, aceptando que el tiempo del vendedor es limitado (Lodish, 1971, 1974, 1975). Las bases del sistema parten de la estimacin de las expectativas de venta de los vendedores considerando las cuentas activas y los prospectos durante un determinado periodo de respuestas de un ao, para un periodo de esfuerzo 1 a 3 meses, dadas las siguientes frecuencias de visitas: Cero visitas. Frecuencia de visitas a la mitad de las actuales. Frecuencia de visitas similar a las actuales. Frecuencia de visitas un 50 por 100 por encima de los niveles actuales. Frecuencia de visitas asumiendo un nivel de saturacin.Los distintos niveles de frecuencias de visitas y las ventas estimadas que le corresponden se trasladan a un grfico, con lo que se obtiene la correspondiente curva. Esta curva se convierte en la base para determinar el ndice de visitas ptimo de cada cliente, despus de tomar en consideracin los costes de viaje, los ajustes por prioridades de ventas y las limitaciones de tiempo de los vendedores. Lodish ha ampliado el sistema para determinar los territorios de ventas, adems de los ndices de frecuencia de visita.El mtodo Callplan incorpora muchas premisas dudosas. Bsicamente, asume que el personal de ventas es consciente de los resultados de ventas que obtendr como resultado de los diferentes niveles de frecuencia de visita, aun cuando no tenga ninguna experiencia en ventas. Pero, aun ms extrao, el Callplan ignora las disponibilidades de tiempo de los compradores a pesar de que es el tiempo del comprador, y no el del vendedor, el que establece la real disponibilidad de tiempo para trabajar. Por ejemplo, en la venta industrial los compradores muchas veces estn disponibles por un mximo de, digamos, 20 horas a la semana: esta limitacin no puede ser ignorada. Sin embargo, un experimento diseado para evaluar el mtodo Callplan reclam como resultado final un aumento de un 8 por 100 en las ventas (Fudge y Lodish, 1977).