Capacità dell’impresa di ottenere (o ha la

possibilità di conseguirla) nel medio-lungo

periodo una redditività superiore a quella dei suoi

concorrenti.

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NASCE DA FONTI

ESTERNE E/O INTERNE.

Le condizioni per dar vita ad un vantaggio competitivo

si determinano a seguito di squilibri tra le imprese

innescati da cambiamenti di grande portata.

Ad uno stesso cambiamento esterno le imprese

possono reagire in modo e misura diversa perché

diverse sono le risorse e competenze possedute così

come diverso è il posizionamento strategico.

Vedi caso Chrysler – Renault – Peugeot.

Settore turbolento

Fonti

cambiamento

Differenze

nelle risorse e

competenze

Maggiore

dispersione della

redditività

Fonti esterne di cambiamento Tanto maggiore sono il “peso” del cambiamento e le

differenze tra le imprese (riguardo, ad esempio, alle

competenze, alle risorse, al posizionamento competitivo)

tanto maggiori saranno le differenze a livello di redditività.

Fonti esterne di cambiamento

Le principali fonti esterne sono :

• domanda del consumatore

• prezzi

• tecnologia.

L’effettivo ottenimento del vantaggio competitivo dipende

dalla capacità e dalla velocità di sfruttamento delle

opportunità rilevate dall’impresa attraverso:

l’adeguamento della strategia e del sistema di

risorse/competenze

individuazione dei fattori critici di successo futuri

un maggiore focus sui segnali di mercato anticipati

piuttosto che sui dati economici attuali

sfruttamento delle interazioni con clienti e fornitori per

captare i cambiamenti.

Per poter rispondere prontamente ai cambiamenti ambientali occorre disporre di informazioni ed essere flessibili.

• INFORMAZIONE

• FLESSIBILITÀ

DI RISPOSTA

Una elevata flessibilità richiede non solo flessibilita’ a livello “tecnico” ma anche relativamente ad altre aree aziendali quali struttura organizzativa, sistemi decisionali, definizione dei compiti e cultura.

IMPORTANTI SONO I SEGNALI ANTICIPATI.

PER RIUSCIRE A CATTURARLI E’

NECESSARIO CURARE ATTENTAMENTE I

RAPPORTI CON I CLIENTI, FORNITORI E

CONCORRENTI.

OSSIA CAPACITA’ DI MODIFICARE

VELOCEMENTE L’ALLOCAZIONE DELLE

RISORSE ALL’INTERNO DELL’AZIENDA PER

TENERE CONTO DEI CAMBIAMENTI

DELL’AMBIENTE.

Le fonti interne che consentono di generare e reagire ai cambiamenti sono:

L’INNOVAZIONE

L’IMITAZIONE

Fonti interne di cambiamento

Fonti interne di cambiamento

L’INNOVAZIONE, è concepita come incarnazione di nuove

idee e conoscenze in nuovi prodotti o processi.

• Genera un vantaggio competitivo in quanto produce dei

differenziali di performance tra le imprese.

• Rovescia il vantaggio competitivo di altre imprese

(secondo Schumpeter la leadership di mercato può essere

intaccata non dall’imitazione ma dall’innovazione).

Qui intesa come INNOVAZIONE STRATEGICA può

inglobare:

•INNOVAZIONE DI PRODOTTO

•INNOVAZIONE NEI CONCETTI DI BUSINESS

•INNOVAZIONE NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

•INTERNAZIONALIZZAZIONE

Innovazione e vantaggio competitivo

L’innovazione richiede creatività, immaginazione e

intuizione.

Le strategie innovative, affinchè possano sprigionare

effetti positivi importanti, devono essere basate sui

punti di forza dell’impresa e richiedere il forte utilizzo

delle risorse e competenze aziendali (es. NIKE).

Caso Blockbuster e Ikea. Sono esempi di aziende che

sono riuscite a operare su livelli di costo bassi

offrendo un’ampia varietà di prodotti in punti di

vendita di grandi dimensioni.

Qualsiasi cambiamento genera opportunità

di profitto se percepito dall’ODG.

La velocità di risposta è critica per sfruttare

economicamente tali opportunità .

Caso Zara, caso aziende giapponesi del

settore auto

L’impatto del cambiamento esterno sul

vantaggio competitivo dipende dalla

capacità di risposta dell’impresa.

COME SI FORMULA UNA STRATEGIA INNOVATIVA?

1. Riconfigurazione della catena del valore: un’impresa può

cambiare le regole del gioco per trarre vantaggio dalle

proprie competenze distintive. È in grado di innalzare

barriere di protezione al vantaggio conseguito.

2. Combinazioni di dimensioni di performance considerate in

conflitto tra di loro. Toyota è riuscita a conciliare bassi

costi, elevata qualità e differenziazione di prodotto

attraverso metodi gestionali innovativi come il just in time.

3. Disintermediarizzazione: l’e-commerce ha consentito

l’eliminazione di ogni forma di intermediazione

riconfigurando la catena del valore.

4. Reinvenzione del modello di business. L’innovazione

strategica non è un evento occasionale, occorre che l’alta

direzione promuova la creatività e le diversità.

COME DIFENDERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO?

Una volta acquisito il vantaggio deve essere difeso dagli attacchi delle imprese rivali.

A questo scopo possono essere attivate le cosiddette barriere all’imitazione (o meccanismi di isolamento).

Per poter individuare tali barriere è necessario prima considerare il processo di imitazione competitiva.

Esso si compone dei seguenti elementi:

Identificazione (una impresa deve riconoscere che il competitor è in una situazione di vantaggio competitivo).

Incentivo (l’impresa deve ritenere di poter raggiungere tale vantaggio competitivo, magari investendo nell’imitazione).

Diagnosi (riguardo alla strategia che il rivale in una situazione di vantaggio competitivo pone in essere).

Acquisizione di risorse e competenze (per cercare di raggiungere tale vantaggio).

Identificazione

Come occultare il vantaggio

competitivo?

Fissando, nel breve periodo, prezzi ad un

livello non attrattivo per i nuovi entranti.

Occultando la redditività superiore.

Incentivi Segnali ai rivali per convincerli che imitando non

riusciranno ad ottenere una redditività simile Dissuasione: promessa di una rappresaglia nei

confronti del concorrente attraverso una minaccia credibile. Es. la minaccia di una riduzione di prezzo deve

essere appoggiata da una capacità in eccesso.

L’impresa dovrebbe cercare di scoraggiare potenziali nuovi competitors dall’affrontare un certo business attraverso azioni preventive quali:

Occupazione anticipata di nicchie strategiche mediante la differenziazione della gamma.

Investimenti anticipati in capacità produttiva.

Molteplicità e sostituzione dei brevetti, limitando le opzioni tecniche dei concorrenti.

DISSUASIONE E AZIONI PREVENTIVE

L’impresa può scoraggiare l’imitazione dei

concorrenti attraverso azioni preventive, occupando

nicchie strategiche esistenti in modo da ridurre le

opportunità di investimento dei nuovi entranti:

PROLIFERAZIONE

DI VARIETÀ

DI PRODOTTO

INVESTIMENTI ANTICIPATI

IN CAPACITÀ PRODUTTIVA

MOLTEPLICITÀ

DEI

BREVETTI

Diagnosi Comprendere le basi del successo del rivale.

Quanto più il vantaggio competitivo di un’impresa è multidimensionale tanto più risulta difficile per un concorrente diagnosticare le determinanti del suo successo.

Problema della ambiguità causale che si riferisce all’incertezza dei fattori che sono considerati responsabili della redditività maggiore o minore dell’impresa rivale

Imitabilità incerta

Diagnosi

Caso Wal-Mart: nonostante la distribuzione sia “un

libro aperto” per chi ha intenzione di attuare

strategie imitative, il vero problema è individuare le

differenze critiche che spiegano le diverse

performance delle imprese.

Wal-Mart combina diversi elementi di business che

sfociano in un insieme ambiguo difficilmente

diagnosticabile ed imitabile: logistiche di acquisto

integrate, unicità del sistema gestionale, sistema

informativo avanzato, cultura in grado di

combinare i valori americani essenziali ecc…

Acquisizione risorse e competenze

Le risorse e le competenze necessarie all’imitazione o all’innovazione si possono:

Acquisire sul mercato

Generare internamente

La capacità di acquisire risorse e competenze dall’esterno dipende dalla loro trasferibilità tra imprese.

Il mercato di una risorsa può essere soggetto a costi di transazione, ossia ai costi di acquisto/vendita derivanti dalla ricerca dei fattori, di negoziazione, di applicazione dei contratti, di trasporto, ecc., che sono maggiori per le risorse altamente differenziate.

Quando le competenze sono fondate su routine organizzative,combinare coordinamento e apprendimento per il loro efficiente funzionamento richiede tempo.

La capacità dell’imitatore di acquisire le risorse

dipende dall’esistenza di un

vantaggio da first mover: se un’impresa conquista

per prima una nicchia di mercato è probabile che

sfrutti tutte le risorse più appetibili lasciando poco

spazio ai successivi competitors.

Il vantaggio ottenuto innesca un meccanismo tale

che i profitti generati servono ad accrescere e a

rinnovare le risorse di base, oltre che a mantenere il

vantaggio competitivo.

F

I

R

S

T

M

O

V

E

R

Vantaggi

Chi arriva prima in un settore beneficia di profitti superiori alla media

I costi dell’innovazione sono più alti di quelli

dell’imitazione :

maggiore rischio di insuccesso

chi imita entra in un momento in cui l’incertezza

tecnologica è inferiore.

Svantaggi

F

I

R

S

T

M

O

V

E

R

Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di

mercato

Per trarre profitto dal vantaggio competitivo occorre che

l’impresa lo realizzi e lo mantenga nel medio/lungo

periodo per raccoglierne i frutti.

Affinché esista un vantaggio competitivo la concorrenza

deve essere imperfetta. Infatti, nei mercati efficienti non

possiamo ottenerlo in quanto tutte le risorse sono

perfettamente disponibili e i prezzi riflettono tutte le

informazioni presenti.

A seconda del tipo di mercato il vantaggio competitivo

assume forme diverse

Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di

mercato

Mercato di scambio

Le principali fonti di imperfezioni del processo

concorrenziale sono:

• Imperfetta disponibilità dell’informazione: il vantaggio

competitivo che dipende dall’accesso privilegiato a

informazioni private, vietate dalle leggi sull’insider

trading, tende ad essere di breve durata.

• Costi di transazione: il vantaggio competitivo dipende

dalla minimizzazione dei costi di transizione.

Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di

mercato

Mercato di scambio

•Linee di tendenza sistemiche: esistono fenomeni che

innescano nuove tendenze incidendo sui prezzi.

Il vantaggio competitivo dipende da una capacità di

analisi superiore.

•Fenomeni di overshooting: reazioni sproporzionate a

nuove informazioni causando un eccesso di reazione dei

prezzi.

Il vantaggio competitivo dipende dall’agire in

controtendenza, ossia comportandosi in maniera opposta

rispetto agli altri operatori del mercato. Es. W. Buffett.

Il Vantaggio competitivo in diverse condizioni di

mercato

Mercati di produzione

Nei mercati di produzione ogni agente possiede una

combinazione unica e inimitabile di risorse e competenze:

la possibilità di ottenere un vantaggio competitivo è tanto

più alta quanto più è eterogenea la dotazione di risorse.

Se le dotazioni sono simili le imprese tenderanno ad

imitare il vantaggio competitivo dell’impresa dominante.

Se le dotazioni sono differenziate ciascuna impresa avrà

una propria strategia e la concorrenza sarà meno diretta.

Impiegando risorse e competenze differenti, intessendo

rapporti esclusivi con clienti e fornitori oppure con la

dissuazione, si può aggirare il vantaggio competitivo.

VANTAGGIO

COMPETITIVO

VANTAGGIO DI

DIFFERENZIAZIONE

VANTAGGIO DI

COSTO

Vantaggi di costo

L’impresa ottiene un vantaggio di costo quando:

offre lo stesso prodotto/servizio supportando costi

inferiori,e quindi praticando prezzi più bassi della

concorrenza. In tal caso l’impresa diventa leader di

costo in un mercato.

Comporta:

• offerta di prodotti standardizzata e con caratteristiche

essenziali,

• impianti flessibili ed efficienti che riducano i costi

fissi: innovazione di processo più che di prodotto,

• outsourcing.

Vantaggi di differenziazione

Si ha quando l’impresa offre un prodotto/servizio

differenziato in modo tale che il cliente sia disposto a

pagare un differenziale di prezzo (price premium)

maggiore del costo della differenziazione.

L’impresa dovrà focalizzarsi su:

processi di marketing

servizio al cliente

pubblicità

brand.

Strategia

generica

Elementi chiave

della strategia

Risorse e requisiti

organizzativi

Leadership di

costo

Impianti a scala

efficiente

Progettazione per la

produzione

Controllo dei costi fissi

della R&S

Innovazione di processo

Esternalizzazione

(soprattutto all’estero)

Eliminazione dei clienti

marginali

Accesso al capitale

Competenze di progettazione del

processo

Reporting frequente

Stretto controllo dei costi

Specializzazione dei compiti e delle

funzioni

Incentivi legati a obiettivi quantitativi

Differenziazio-

ne

Attenzione al marchio,

alla pubblicità, al design,

al servizio, alla qualità e

allo sviluppo di nuovi

prodotti

Competenze di marketing

Competenze di progettazione del

prodotto

Coordinamento interfunzionale

Creatività

Competenze di ricerca

Obiettivi e incentivi legati a obiettivi

qualitativi

Leadership

di costo

Differenzia-

zione

Focalizzazione

Basso costo

Segmento

Settore

Differenziazione

Combinando le fonti di vantaggi competitivo con il campo d’azione

dell’impresa (mercato allargato o segmento ristretto), Porter identifica tre

strategie generiche:

Chi ha successo?

Hanno dimostrato ottime performance le

imprese che hanno conciliato un’elevata

qualità con basso prezzo ( caso Toyota)

grazie all’uso delle nuove tecnologie e,

soprattutto, grazie all’implementazione di

nuovi metodi gestionali (just in time, lean

production).

Queste imprese, dopo aver consolidato il

loro vantaggio, hanno focalizzato

l’attenzione su efficaci processi di

marketing.

Secondo Porter l’impresa che tenta di

persegue entrambe le strategie è

“bloccata a metà strada”.