cap 6

Capitolul VI

Nihil novi sub sole.*

Managementul în Statele Unite ale Americii

CUPRINS

6.1 Contextul cultural-istoric nord-american 6.2 Contextul socio-economic nord-american 6.3 Particularităţi ale managementului

nord-american 6.4 Perspective ale managementului

nord-american

OBIECTIVE

Înţelegerea particularităţilor cultural-istorice ale contextului nord-american şi a influenţei acestora asupra economiei şi managementului organizaţiilor economice din Statele Unite ale Americii

Înţelegerea particularităţilor socio-economice ale contextului nord-american şi a influenţei acestora asupra economiei şi managementului organizaţiilor economice din Statele Unite ale Americii

Prezentarea particularităţilor managementului nord-american

* Le Petit Larousse compact 2005, 100e édition, Paris, 2004, p. XVII-XXXII

Management comparat

Încadrarea contextului nord-american

prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede

Încadrarea contextului nord-american prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars

Evidenţierea principalelor valori culturale care fundamentează managementul nord-american

CONCEPTE PREZENTATE Structura organizatorică teritorială Structura organizatorică tip reţea Valori ale vieţii americane Proprietarship Partnership Corporation Roluri ale managerilor

PROBLEME ABORDATE

Rădăcinile culturale şi istorice ale managementului nord-american

Caracterizarea cultural-istorică a Statelor Unite ale Americii

Caracterizarea socio-economică a Statelor Unite ale Americii

Particularităţile sistemului de management nord-american

Diversitatea/omogenitatea cultural-istorică Diversitatea/omogenitatea socio-economică


Nu m-am rugat la ceruri niciodată

Am fost precum am fost: şi bun, şi rău. De-o fi în cer iertare, judecată,

Totuna mi-e, sincer am fost mereu*.

6.1 Contextul cultural-istoric nord-american 6.1.1 Valori culturale americane Managementul din Statele Unite ale Americii este influenţat de particularităţile culturale şi de natură istorică ale contextului în care acesta se concepe, se realizează la nivel teoretic, se dezvoltă în manieră pragmatică şi se aplică. Deşi puternic influenţat de cultura europeană, pe de o parte, ca urmare a valurilor succesive de imigranţi sosiţi de pe vechiul pe noul continent, iar pe de altă parte, de propriile valori culturale propuse de fapt chiar de aceşti colonişti, pragmaticul management american îşi are totuşi o parte din rădăcini şi în moştenirea culturală proprie, anterioară colonizării masive din secolul al XVIII-lea. Ne propunem să evidenţiem o parte dintre acestea, sub forma unor permanent actuale valori ale vieţii americane. Dintre acestea, le reţinem, pentru a crea premisele evidenţierii ulterioare a elementelor contextuale de natură socio-economică, pe cele care urmează:

individualismul pronunţat, manifestat prin urmărirea consecventă, permanentă a intereselor personale, în orice situaţie de natură organizaţională, de grup sau personală. Se consideră, pe scară largă, faptul că ţara este bogată doar dacă, la rândul lor, componenţii societăţii sunt bogaţi în mod individual. Suma acestor bogăţii materiale, dar şi spirituale individuale este ceea ce cunoaştem astăzi ca fiind bogăţia Statelor Unite ale Americii;

patriotismul, ca sentiment manifestat la întregul popor american, este concretizat în loialitatea cetăţenilor faţă de propriile valori culturale, faţă de deciziile conducătorilor de organizaţii economice, publice sau

* Omar Khayyam, Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, Bucureşti, Casa de Producţie şi Editură

Corifeu, 2004

Management comparat

a conducătorilor politici. Fără a genera respingerea evidentă a altor valori decât cele specific americane şi fără a provoca xenofobie şi ură de rasă, patriotismul este o valoare culturală tipic americană, care nu se mai regăseşte cu o atât de mare intensitate în nici o altă ţară, cu excepţia firească a Japoniei - deşi acolo atât cauzele, cât şi formele de manifestare sunt diferite;

libertatea, una dintre cele mai cunoscute şi apreciate valori americane, atestă posibilitatea fiecărui cetăţean de a acţiona, în limitele fireşti impuse de o legislaţie permisivă şi extrem de constantă în timp, pentru realizarea dorinţelor, scopurilor personale, chiar dacă acestea pot veni la un moment dat în contradicţie cu cele ale altor persoane sau ale comunităţii. Dezbaterile, discuţiile, libere şi acestea, asigură, prin aplicarea legii, rezolvarea problemelor;

pragmatismul caracterizează orice activitate, individuală, de grup sau de organizaţie, prin urmărirea cu consecvenţă a scopului propus, prin apelarea la cele mai adecvate instrumente de natură culturală sau managerială pentru realizarea performanţei stabilite iniţial. Soluţia este una căutată, discutată şi decisă de grup, asigurând astfel realizarea atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor organizaţionale;

tendinţa spre realizarea personală înainte de orice, reprezintă esenţa a ceea ce unii numesc mitul american al posibilităţii realizării totale. Exemplele de succes, cultul eroilor, al marilor realizatori de imperii economice, media, bancare, miturile şi istoriile organizaţionale, explică dorinţa fiecărui american de rând de a deveni, cu mult efort, dar şi cu puţină şansă, o persoană realizată din toate punctele de vedere;

confortul material, evidenţiat prin tendinţa americanilor de a avea propria casă, propriul teren - grădină, propriul autoturism, obiecte de valoare, asigură realizarea unui acut şi specific sentiment de proprietate, care poate genera mulţumire personală, dar şi aprecierea şi respectul celorlalţi;

devotamentul în muncă, indiferent dacă este realizată în propria firmă sau în calitate de salariat pentru un alt proprietar de afacere explică, în mare măsură, bogăţia şi bunăstarea celei mai mari părţi a populaţiei din Statele Unite ale Americii. Ca rezultat, sunt apreciaţi cei care muncesc, sunt respinse persoanele care nu lucrează, care au


o atitudine negativă faţă de muncă, deoarece aceasta este considerată o virtute care trebuie respectată;

morala asigură societăţii americane onestitatea necesară în lumea afacerilor, dar şi în societate şi în familie, francheţea cu care se despart, după o considerabilă perioadă salariaţi şi proprietari, atunci când obiectivele lor nu mai sunt comune, profunzimea necesară pentru a înţelege unele constrângeri de natură socială, deschiderea spre alte culturi;

umanismul atestă preocuparea de a susţine activităţi caritabile, de a contribui la creşterea securităţii sociale, la asigurarea de locuri de muncă, a unui venit minim garantat sau pentru ajutorarea, în anumite limite, a celor aflaţi în suferinţă;

egalitatea şanselor, una dintre cele mai invocate cerinţe de natură socială şi economică a cetăţenilor lumii noi, se referă la respingerea sclaviei şi a altor forme de asuprire, la drepturile care se transmit de la o generaţie la alta, la exprimarea liberă a opiniei fiecărui cetăţean, la egalitatea şanselor, la respingerea tratamentului preferenţial;

neutralitatea, care explică orientarea spre obiectivitate în rezolvarea problemelor, evitarea sentimentalismului, respingerea influenţelor de natură emoţională, acceptarea şi cultivarea argumentaţiei logice, ştiinţifice.

6.1.2 Încadrarea contextului din Statele Unite ale Americii prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars

Analizând contextul american şi particularizând abordarea diferenţelor culturale pentru spaţiul cultural-istoric şi socio-economic din Statele Unite ale Americii, rezultă că acesta se caracterizează prin predominarea universalismului, a caracterului afectiv, a caracterului specific, a statutului câştigat, a individualismului, a perceperii secvenţiale a timpului şi a unei atitudini de dominare a naturii.

Management comparat

6.1.3 Încadrarea contextului din Statele Unite ale Americii prin prisma

abordării managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede

Analiza contextului cultural - istoric şi a contextului socio-cultural american prin prisma celor cinci dimensiuni culturale ale abordării managementului structurilor multiculturale conduce la următoarele constatări:

atât societatea, cât şi organizaţiile americane se caracterizează printr-un puternic individualism, evidenţiat prin libertate de acţiune, iniţiativă, evoluţia pe cont propriu, educaţia intreprenorială, curaj;

distanţa faţă de putere este redusă, existând şanse egale pentru toţi cetăţenii de a se pregăti, de a înfiinţa organizaţii, de a se realiza pe plan social sau profesional;

evitarea incertitudinii este medie spre puternică, urmare firească a preocupării pentru cunoaşterea şi minimizarea riscului asociat unui viitor necunoscut, pentru formalizarea organizării, pentru utilizarea strategiilor şi a altor instrumente de planificare, pentru cultivarea şi menţinerea avantajului concurenţial al persoanelor, al organizaţiilor ori al produselor sau serviciilor;

masculinitatea, proprie societăţii americane este puternică. Sunt valorizate elemente precum: diferenţierea rolurilor din economie şi din societate dintre femei şi bărbaţi, preocuparea pentru avere, carieră, putere decizională, profit imediat. Femeile de afaceri sunt călăuzite de aceleaşi idei precum bărbaţii, ceea ce face din societatea americană un exemplu de evoluţie cu şanse egale pentru ambele sexe;

în comparaţie cu societăţile sud-est asiatice, lumea americană pare preocupată de o abordare pe termen scurt a vieţii economice şi sociale. Ceea ce contează siguranţa imediată, stabilitatea, reciprocitatea în sprijin, favorurile.


6.2 Contextul socio-economic nord-american Managementul organizaţiilor şi lumea afacerilor în general sunt influenţate în mare măsură de particularităţile de natură socială, economică, politică, educaţională, instituţional-administrativă, tehnică şi tehnologică, ecologică, demografică, legislativă ale contextului în care apar, sunt valorizate, dezvoltate, puse în practică şi evaluate. Ne propunem să prezentăm în continuare câteva dintre aceste elemente care dau contur contextului socio-economic american (13):

existenţa unui foarte important sector privat în economie, care permite realizarea, împreună cu sectorul public, limitat ca întindere, dar prezent în domenii de importanţă strategică pentru economie şi societate, a unei eficiente economii mixte, preocupată de performanţă economică şi managerială;

predominarea absolută a întreprinderilor mici şi mijlocii, acestea reprezentând circa 98% din numărul total de firme americane;

dimensiunea foarte mare a pieţei interne, asigurată de o populaţie numeroasă, care preferă produsele şi serviciile firmelor americane şi nu pe cele oferite de companii străine. Pe această piaţă firme din toate domeniile îşi găsesc propriile oportunităţi economice, acestea fiind interesate să cultive valori precum consecvenţa, calitatea, perseverenţa în inovare;

existenţa unei clase de mijloc solidă, numeroasă, în continuă extindere, cu venituri constante cel puţin, dacă nu în continuă creştere, care asigură stabilitatea economică, socială, financiară a societăţii americane;

dimensiunea redusă, ca proporţie, comparativ cu alte ţări, a pieţei negre, neoficiale, care ar favoriza spălarea de bani proveniţi din activităţi ilicite;

legislaţie economică stabilă, simplă, coerentă, bazată pe o constituţie care, cu foarte puţine amendamente, creează premisele funcţionării unui sistem economico-social axat pe libertate şi egalitate;

Management comparat

existenţa unui puternic şi variat sector bancar privat care susţine

întregul sistem economic şi social;

crearea şi menţinerea în economie a unor zone de intervenţie a statului, în care rolul acestuia este acela de a regulariza anumite asimetrii, de a evita anumite pericole de natură a afecta întregul sistem. În acest fel se asigură condiţiile fireşti pentru evitarea creării unor monopoluri care ar îngrădi libera concurenţă între firme sau posibilitatea de a impune patronilor condiţii salariale sau de lucru greu de suportat şi cu efecte finale negative chiar pentru salariaţii care impun respectivele condiţii;

crearea şi funcţionarea unor agenţii guvernamentale care au rolul de a reglementa şi de a controla unele activităţi economice, precum comerţul exterior, producerea şi consumul de medicamente şi droguri;

stabilitatea politică, asigurată prin existenţa a două partide puternice, care se succed la conducerea Statelor Unite ale Americii. Partidul Democrat , ostil marelui capital, militează pentru susţinerea intereselor clasei de mijloc, ale întreprinzătorilor, pentru protejarea categoriilor sociale dezavantajate de schimbările care se produc în economie şi în societate. Partidul Republican situează pe prim plan interesele economice ale agenţilor economici puternici şi acordă, în mod corespunzător, mai puţină atenţie protecţiei sociale, egalităţii şanselor;

trecerea treptată de la economia de tip clasic, materială, tangibilă, contabilă, la economia modernă, mentală, intangibilă, sistemică, bazată pe cunoştinţe, pe rolul activ şi dinamic al acestora în dezvoltarea economică şi socială.

6.3 Particularităţi ale managementului nord-american 6.3.1 Tipuri de organizaţii care funcţionează în Statele Unite ale Americii

În Statele Unite ale Americii se întâlnesc, în principal, trei tipuri de organizaţii, constituite ca urmare a legislaţiei existente în acest domeniu. Fiecare dintre acestea prezintă anumite particularităţi de constituire şi de funcţionare. Detaliem în continuare elementele caracteristice acestor tipuri de organizaţii (2).


Firma proprietate personală − proprietarship, cea mai simplă formă

legală de constituire a unei afaceri, se caracterizează prin faptul că are un unic proprietar, care răspunde pentru toate obligaţiile contractuale ale firmei şi care asigură managementul acesteia. Acest tip de firmă, în care profitul revine în întregime, după impunere, proprietarului, se întâlneşte, cel mai adesea, în agricultură, în servicii şi în comerţul cu amănuntul. Dimensiunea mică a acestor firme obligă proprietarul la o atenţie deosebită acordată concurenţei, ca urmare a slabei puteri competitive a organizaţiei. Majoritatea copleşitoare a firmelor americane este reprezentată de acestea şi datorită avantajelor evidente pe care le oferă: flexibilitate ridicată, costuri de înfiinţare şi de administrare reduse, apropierea de ceilalţi parteneri de afaceri.

Firma societară − partnership reprezintă o formă specifică de organizare prin care două sau mai multe persoane decid să demareze împreună o afacere, în calitate de coproprietari. Aceştia participă în proporţii egale sau diferite atât la obţinerea resurselor necesare, cât şi la repartizarea rezultatelor financiare. Răspunderea în faţa legii este comună, inclusiv cu averea personală. Managementul acestui tip de organizaţie este asigurat de către toţi proprietarii, ceea ce poate crea probleme în cazul unor decizii greşite. Circa 1% din totalul firmelor americane sunt societare, dimensiunea acestora fiind de regulă mijlocie.

Corporaţia – corporation reprezintă o entitate legal constituită, complet separată din punct de vedere legislativ de proprietari ca persoane fizice, ceea ce face ca veniturile corporaţiei să fie impozitate separat de celelalte categorii de venit ale proprietarilor. Concomitent, proprietarii pot vinde sau pot cumpăra sub formă de acţiuni cote parte din corporaţie, pe baza unui contract. Managementul corporaţiei este asigurat de o echipă de management −- Comitetul director − aflată sub conducerea unui manager general, pe baza unui contract semnat între cele două părţi. Comitetul director este alcătuit din persoane angajate cu program complet pentru această activitate, dar şi din persoane cu program parţial, care asigură activităţi de consultanţă managerială, juridică şi financiar-contabilă pentru corporaţie. Circa 1% din totalul firmelor americane sunt corporaţii, ele având de regulă dimensiune mare şi foarte mare.

Management comparat

6.3.2 Opţiuni strategice preferate de proprietarii de firme

din Statele Unite ale Americii Cercetările realizate de către numeroşi cercetători, au evidenţiat faptul că, în ciuda libertăţii depline de acţiune, datorită avantajelor evidente pe care le conferă, cea mai mare parte a firmelor din Statele Unite ale Americii optează pentru una dintre următoarele opţiuni strategice, altfel spus îşi propun să îşi realizeze strategia prin una dintre următoarele modalităţi:

alegerea ca formă de constituire a firmei cu unic proprietar, specifică întreprinderilor mici şi mijlocii. Avantajele evidente ale acestor organizaţii se menţin, sunt cultivate cu atenţie, ceea ce conduce la permanenta înfiinţare de noi şi noi astfel de firme, în toate domeniile de activitate, cu precădere în sfera serviciilor, a comerţului cu amănuntul şi în agricultură;

acordarea unui accent deosebit intelectualizării posturilor şi funcţiilor precum şi informatizării ansamblului de activităţi specifice organizaţiilor. De la un an la altul, a crescut procentul firmelor în care ponderea personalului cu pregătire superioară de specialitate a depăşit-o mult numeric pe cea a personalului cu pregătire medie generală. Această orientare continuă astăzi, ca urmare a profesionalizării managementului, ceea ce face ca un mare număr de manageri să fi urmat cursuri de specialitate în acest domeniu, ceea ce la completează competenţa profesională iniţială. Tehnologia informaţională şi din domeniul comunicaţiilor este astăzi folosită pe scară largă în cea mai mare parte a companiilor americane, iar performanţele acestui sector evoluează mai rapid decât orice alt domeniu al cunoaşterii umane. Ca urmare, întreprinzătorii americani de astăzi, cei mai mulţi dintre ei tineri absolvenţi cu studii medii sau superioare, îşi constituie organizaţii care să facă faţă acestor două mari provocări;

robotizarea accentuată a activităţilor, mai ales a celor de execuţie. Urmare directă a progresului tehnico-ştiinţific, a creşterii rolului informaţiilor relevante în procesele decizionale din organizaţii, a preocupărilor pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, a necesităţii protejării mediului ambiant faţă de o poluare excesivă, organizaţiile mari din Statele Unite ale Americii sunt preocupate să crească rolul şi performanţele roboţilor industriali ca modalitate de creştere a performanţelor economice şi manageriale.


Trecerea treptată spre societatea bazată pe cunoştinţe va asigura continuarea acestei opţiuni strategice specifică pentru organizaţiile americane mari;

amplasarea organizaţiilor în zonele adiacente celor rezidenţiale, în afara oraşelor, sau chiar în mediul rural. Avantajele pe care le obţin firmele care recurg la această opţiune strategică sunt foarte mari: costurile de producţie sunt mai mici, fiscalitatea de asemenea este mai mică, forţa de muncă este mai ieftină, etica muncii este mult superioară. De aceste avantaje îşi propun să profite firmele bazate pe cunoştinţe sau cele din domenii industriale de vârf. 6.3.3 Tipuri de structuri organizatorice

folosite în companiile americane

Organizarea structurală a companiilor americane se caracterizează prin formalizare accentuată, în mare măsură un rezultat al particularităţilor pe care la dobândesc dimensiunile culturale prezentate anterior. Ca atare, structurile organizatorice sunt concepute astfel încât să asigure realizarea obiectivelor propuse de proprietari sau de manageri. În consecinţă, în companiile americane se utilizează, în mod obişnuit, şase tipuri de structuri organizatorice (2), pe care le prezentăm în continuare:

structura organizatorică de tip funcţional, caracterizată prin faptul că

subdiviziunile sunt organizate pe funcţiuni, conduse de manageri specializaţi în domeniul respectiv, subordonaţi managerului general sau preşedintelui companiei. Acest tip de structură este frecvent întâlnit în organizaţii mari sau chiar de mărime medie, în care se realizează un număr redus de produse sau se prestează o gamă limitată de servicii. Figura 6.1 prezintă o structură organizatorică de tip funcţional.

Management comparat

Figura 6.1 Structura organizatorică de tip funcţional

structura organizatorică pe produs impune conceperea unei subdiviziuni organizatorice distincte pentru fiecare produs realizat sau pentru fiecare serviciu prestat. La rândul lor, aceste subdiviziuni se organizează pe compartimente funcţionale sau operaţionale. Managementul de nivel superior are în subordine directă managerii acestor subdiviziuni, dar şi alte subdiviziuni centrale care asigură funcţionarea

PREŞEDINTE

Asistent al preşedintelui Personal

Marketing, vânzări

Proiectare Producţie Finanţe

Cercetări de marketing

Planificare în marketing

Publicitate, promovare

Planificarea vânzărilor

Vânzări

Administrarea activităţii

de proiectare

Proiectare 1

Proiectare 2

Proiectare 3

Ambalare

Planificarea producţiei

Proiectare industrială

Programarea producţiei

Achiziţii

Prelucrări

Planificare financiară

Calculaţie generală

Calculaţia costurilor

Statistică, evidenţă primară

Bugete

Producţie generală

Controlul calităţii


de ansamblu o organizaţiei. Acest tip de structură organizatorică se utilizează frecvent în organizaţii care realizează mai multe produse sau familii de produse sau care prestează diverse tipuri de servicii, care au o pondere însemnată în cifra de afaceri. Figura 6.2 prezintă o structură organizatorică pe produs.

structura organizatorică de tip teritorial reprezintă un mod particular de structurare a activităţilor unei companii utilizând criteriul geografic. Ca urmare, se constituie subdiviziuni organizatorice distincte în diverse regiuni bine definite din punct de vedere geografic, fiecare dintre acestea fiind constituită din compartimente funcţionale şi operaţionale. Acest tip de structură organizatorică se utilizează frecvent în organizaţii mari, cu activitate de comercializare sau în organizaţii prelucrătoare care desfăşoară activităţi comerciale în diverse zone geografice ale ţării. Figura 6.3 prezintă o structură organizatorică de tip teritorial.

structura organizatorică de tip matriceal este caracteristică firmelor care realizează în mod frecvent proiecte pentru a dezvolta rezultatele propriilor activităţi de promovare a progresului tehnic, ştiinţific sau informaţional. Acest tip de structură necesită înfiinţarea de colective de proiect conduse de manageri de proiect, colective care funcţionează în paralel cu structura clasică a firmei. O parte din salariaţi sunt astfel subordonaţi atât managerului de proiect, cât şi managerului compartimentului din care fac parte, în structura formală a organizaţiei (figura 6.4).

structura organizatorică tip reţea este o structură dezvoltată recent, fiind caracterizată prin faptul că necesită crearea unei unităţi centrale care derulează numai activităţi de coordonare a altor unităţi specializate în diferite domenii, pentru care unitatea centrală încercând să asigure armonizarea intereselor şi a contribuţiilor pentru acoperirea cererii clienţilor. Acest tip de structură, de dimensiune mijlocie, se va impune din ce în ce mai mult în lumea afacerilor. Figura 6.5 prezintă o structură organizatorică tip reţea.

structura organizatorică de tip familial practicată în cadrul organizaţiilor mici şi mijlocii sunt în proprietatea unei familii care asigură realizarea ansamblului funcţiilor managementului. Această structură combină în mod eficient elemente de natură formală cu elemente de natură informală, în scopul derulării unor activităţi profitabile pentru proprietari (figura 6.6).

Figura 6.2 Structura organizatorică pe produs

PREŞEDINTE

Marketing, vânzări Divizia 1 Divizia 2 Divizia 3 Divizia 4

Personal

Aprovizionare

Finanţe

Proiectare

Producţie

Calculaţie

Vânzări

Proiectare

Producţie

Calculaţie

Vânzări

Proiectare

Producţie

Calculaţie

Vânzări

Proiectare

Producţie

Calculaţie

Vânzări

Figura 6.3 Structura organizatorică de tip teritorial

PREŞEDINTE

Marketing, vânzări

Regiunea de Vest

Regiunea de Sud-Vest

Regiunea centrală

Regiunea de Sud-Est

Personal

Aprovizionare

Finanţe

Personal

Producţie

Calculaţie

Vânzări

Proiectare

Producţie

Calculaţie

Vânzări

Proiectare

Regiunea de Est

Personal

Proiectare

Producţie

Calculaţie

Vânzări

Personal

Proiectare

Producţie

Calculaţie

Vânzări

Personal

Proiectare

Producţie

Calculaţie

Vânzări

Personal

Figura 6.4 Structura organizatorică de tip matriceal

DIRECTOR PROIECTARE

Şef proiect preliminar

Şef sectorul 3

Şef sectorul 1

Şef sectorul 2

Manager proiect A

Manager proiect B

Manager proiect C

Manager proiect D


Figura 6.5 Structura organizatorică tip reţea

Figura 6.6 Structura organizatorică de tip familial

Executanţi (membri ai familiei proprietarului – manager)

PROPRIETAR – MANAGER

... ... ... ... ... ...

1 = unitate centrală 2 = unităţi specializate

1

2

2

2

Management comparat

6.3.4 Managementul şi resursele umane în companiile americane În cadrul companiilor de dimensiune mică şi chiar mijlocie, managementul acestora este asigurat, în proporţie mare, de către proprietarii afacerii sau de către unii membri ai familiilor acestora. În schimb, în cadrul companiilor de dimensiune mare şi chiar foarte mare, managementul este asigurat, de regulă, de către un manager angajat de proprietari sau de către o echipă de manageri, de asemenea angajată pentru realizarea unor performanţe stabilite de proprietari. Pentru a realiza obiectivele propuse de proprietari, managerii trebuie să exercite concomitent mai multe roluri, care au fost stabilite şi dezvoltate de H. Mintzberg. Acesta a identificat 11 asemenea roluri, pe care le-a grupat în trei domenii: domeniul interpersonal, domeniul informaţional, domeniul decizional. Astfel, din domeniul interpersonal fac parte rolurile de lider al grupului de persoane pe care le conduce în mod direct, de reprezentant al grupului în diverse situaţii, mai ales în relaţia cu proprietarii, de contactor de persoane, în vederea rezolvării obiectivelor grupului formal. Din domeniul informaţional fac parte rolurile de purtător de cuvânt, de monitor-supraveghetor şi de diseminator-analist de informaţii care sunt emise de grup şi destinate firmei sau partenerilor de afaceri ai acesteia. Ultima categorie, domeniul decizional grupează rolurile de întreprinzător, adică de decident pentru zona pe care o conduce, de alocator de resurse, în funcţie de diverse criterii obiective, în vederea realizării obiectivelor, de negociator pentru grupul pe care îl conduce din punct de vedere formal, respectiv de expert tehnic şi de rezolvitor de probleme - mânuitor de disfuncţionalităţi.

Managerii companiilor americane sunt printre cei mai bine pregătiţi manageri din toată lumea. Complexitatea problemelor cu care se confruntă în prezent lumea afacerilor, concurenţa în continuă creştere, globalizarea activităţilor economice, dar mai ales a celor financiar valutare, cerinţele în continuă creştere impuse managerilor de către proprietari, au impus


cu necesitate angajarea de manageri generali foarte bine pregătiţi atât din punct de vedere profesional, cât şi din punct de vedere managerial. S-a conturat astfel ceea ce astăzi este cunoscut sub numele de meserie de manager. Proprietarii marilor companii caută să angajeze pentru aceste posturi salariaţi care au urmat cursuri de tip MBA sau altele asemănătoare, pentru a creşte şansele de creştere a performanţelor propriilor firme. Sunt aşadar preferaţi managerii tineri, care au urmat cursurile unor cunoscute colegii sau universităţi, care sunt foarte motivaţi şi au urmat cursuri de management. Aceşti tineri constituie astăzi o componentă distinctă a pieţei muncii din Statele Unite ale Americii. Pentru a determina managerii să realizeze aceste roluri, proprietarii de firme utilizează un complicat sistem motivaţional, menit să asigure o determinare maximă a managerilor pentru realizarea obiectivelor propuse de acţionari. Astfel, veniturile managerilor generali ai companiilor mari americane sunt formate din: salariu, negociat la nivel anual, primele, negociate de asemenea la nivel anual, dividende, cuvenite în raport cu numărul de acţiuni deţinute, sume speciale prevăzute în planurile de stimulare a managerilor, acţiuni acordate în mod gratuit de către proprietari sau asociaţi. Nivelul acestor venituri a fost parţial explicat ca urmare a influenţei mai multor factori, mai mult sau mai puţin conjuncturali. Dintre aceşti factori îi reţinem pe cei care explică cea mai mare parte a nivelului veniturilor managerilor generali şi deci a variaţiilor care se înregistrează între diverse firme în ceea ce priveşte nivelul acestor venituri: mărimea companiei, performanţele economice şi de piaţă ale companiei, intensitatea riscurilor asumate de companie, pe o piaţă concurenţială, vechimea în post a managerului general, amplasarea sediului companiei, performanţele pe termen scurt, mai ales mărimea profitului obţinut de companie. În ultimele două decenii, atât proprietarii de firme, cât şi managerii generali ai acestora, au construit şi au pus în practică o nouă viziune asupra resurselor umane ale organizaţiilor. Factorul uman a fost reconsiderat în sensul valorizării corespunzătoare a rolului determinant al acestuia în obţinerea performanţelor economice dorite de proprietari şi de manageri. Astfel, factorul uman nu a mai fost considerat o sursă de costuri, ci o resursă valoroasă care poate contribui efectiv la îmbunătăţirea performanţelor, cu condiţia să se construiască

Management comparat

şi din punct de vedere organizatoric modalităţi în care salariaţii să se poată exprima în privinţa obiectivelor, dar mai ales a modalităţii prin care acestea pot fi realizate în mod performant.

Apariţia în structura organizatorică formală a postului de manager de resurse umane a consfinţit schimbarea totală de viziune , acesta devenind în scurt timp unul dintre cei mai importanţi colaboratori ai managerului general al firmei.

În plus, conştientizarea faptului că salariaţii sunt o sursă practic inepuizabilă de idei de inovare şi schimbare organizatorică, implicarea lor în tehnici de management bazate pe stimularea creativităţii au desăvârşit această modificare de viziune asupra rolului şi importanţei resurselor umane în companiile americane.

6.3.5 Relaţia dintre management şi sindicate în companiile americane

Motivarea salariaţilor americani pentru a deveni membri activi de sindicat este determinată de două categorii de factori: economici şi neeconomici.

Din categoria factorilor economici fac parte următorii: posibilitatea creşterii salariilor, garantarea locului de muncă, obţinerea unor beneficii suplimentare privind pensionarea, îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, prelungirea duratei concediilor de odihnă şi în caz de îmbolnăvire profesională, concurenţa imigranţilor pentru un număr de locuri de muncă în continuă descreştere numerică, plata asigurărilor pentru sănătate. Din categoria factorilor neeconomici fac parte: protejarea salariaţilor faţă de posibilele abuzuri ale managerilor sau proprietarilor, reprezentarea acestora în procesele decizionale care îi privesc, asigurarea unei posibilităţi efective, formale şi legale de comunicare cu managementul de nivel superior, nevoia firească de identificare cu un grup cultural.


Cu toate acestea, procentul salariaţilor cuprinşi în forme de sindicalizare s-a diminuat în mod constant şi în Statele Unite ale Americii, chiar dacă rămâne şi astăzi unul dintre cele mai ridicate din lume, de circa 45%. Scăderea interesului salariaţilor pentru sindicate a fost determinat de mai mulţi factori, dintre care îi reţinem pe următorii, consideraţi ca esenţiali: creşterea numărului de imigranţi din toată lumea, sosiţi în Statele Unite ale Americii pentru a câştiga cu orice preţ banii pe care nu-i puteau obţine în ţara de origine şi care nu sunt deloc interesaţi de sindicate, care de fapt nici nu-i pot susţine; influenţele de natură politică din ce în ce mai evidente în sindicatele puternice, reducerea continuă rolului şi a ponderii muncii manuale şi creşterea rolului şi a ponderii muncii automatizate, robotizate, informatizate în multe ramuri ale economiei americane.

În Statele Unite ale Americii funcţionează cele mai puternice sindicate din lume, ca urmare a faptului că acestea sunt constituite pe criteriul apartenenţei la un domeniu, o ramură sau o subramură de activitate, în mod separat pentru muncitori, respectiv celelalte categorii de salariaţi, precum şi datorită numărului foarte mare de membri.

Relaţiile dintre management şi sindicate au un pronunţat caracter adversial, iar negocierile au rolul de a asigura compromisul necesar funcţionării organizaţiilor pe care sindicatele reunite într-o ramură, subramură sau domeniu le reprezintă. Aceste negocieri se desfăşoară mai întâi la nivel de ramură subramură sau domeniu, între conducerea sindicatului şi reprezentanţi ai managementului organizaţiilor implicate, pentru stabilirea unor principii generale, iar apoi se desfăşoară la nivelul fiecărei organizaţii, între conducerea locală a sindicatului şi managementul de nivel superior al companiei respective, pentru a se detalia şi particulariza principiile stabilite la primul nivel al negocierii. Se acordă atenţie deosebită condiţiilor de lucru şi nivelului unora dintre componentele sistemului de salarizare, precum salariile, primele, sporurile.

Management comparat

În cazul eşuării negocierilor, sindicatele recurg la grevă, adesea pe termen lung, pentru a susţine interesele propriilor membri. Grevele pot fi de lungă durată, graţie fondurilor importante de care dispun sindicatele şi care sunt alocate sindicaliştilor care pe durata grevei nu primesc salariul şi nici celelalte drepturi negociate anterior declanşării conflictului colectiv de muncă.

În concluzie, relaţiile dintre management şi sindicate reprezintă un punct slab pentru managementul american. Conflictele influenţează în mod negativ rezultatele companiilor, ceea ce are un efect previzibil şi pe termen lung.

6.4 Perspective ale managementului nord-american

Cu toate că managementul american este deosebit de performant din punct de vedere economic, evoluţiile recente de natură politică, socială şi culturală obligă atât proprietarii de companii, cât şi managerii acestora să valorizeze unele tendinţe pozitive care se manifestă şi să reducă impactul unor tendinţe negative. Evidenţiem în continuare câteva dintre cele mai importante perspective previzibile pentru managementul american în anii care urmează:

Creşterea dimensiunii sociale a afacerilor, ca urmare a conştientizării faptului că organizaţia trebuie să servească societatea. Producţia şi consumul nu mai sunt singurele criterii de succes, acestora adăugându-se altele precum starea fizică, psihică şi intelectuală a salariaţilor.

Tendinţa spre asigurarea unei armonii pe termen lung între mediul ambiant şi lumea afacerilor, urmare firească a precedentei perspective, manifestată sub forma responsabilizării organizaţiilor faţă de mediul natural în care funcţionează şi ale cărui resurse, adesea neregenerabile le folosesc până la epuizarea acestora. Se conturează tot mai mult ideea că dezvoltarea economică, în general, dar şi dezvoltarea organizaţiilor în special sunt direct dependente de măsura în care aceste organizaţii protejează resursele, previn poluarea excesivă, realizează produse ecologice, gândesc o dezvoltare durabilă, protejează mediul în ansamblu şi ca atare societatea în ansamblu.


Creşterea rolului eticii în lumea afacerilor şi în managementul

organizaţiilor, în ciuda numeroaselor cazuri de corupţie, a concurenţei neloiale, a caracterului monopolist al unor afaceri sau organizaţii. Au fost propuse coduri etice în afaceri, multe dintre acestea chiar sub forma misiunii propuse de către managementul de nivel superior, prin intermediul strategiei organizaţiilor.

Dezvoltarea puternică a managementului participativ, ca urmare a creşterii ponderii celor care consideră că este necesar ca salariaţii să se implice în activitatea organizaţiilor lor, în mod continuu. Exemplele de succes ale unor organizaţii care au utilizat elemente manageriale de natură să stimuleze participarea salariaţilor la stabilirea şi la realizarea obiectivelor firmei au început să fie preluate de multe alte organizaţii. Pentru reuşita acestor iniţiative, au fost create condiţii pentru apariţia unui climat organizaţional adecvat, a unei culturi organizaţionale complexe, a unor relaţii de prietenie între salariaţi sau între aceştia şi manageri.

Integrarea unor elemente informaţionale şi decizionale în cadrul proceselor de coordonare-comunicare a fost generată de una dintre cele mai specifice trăsături manageriale americane, anume separarea pronunţată între activităţile de management şi cele de execuţie. Ca urmare, s-a redus ponderea informaţiilor care circulă selectiv şi continuă să crească gradul de informatizare al managementului. Practicarea managementului participativ necesită accesul salariaţilor la informaţiile relevante, iar munca în echipă a adus şi alte avantaje precum identificarea celor mai bune soluţii organizatorice, variante decizionale pentru problemele de natură strategico-tactică.

The right man in the right place. (expresie engleză)

Management comparat

Întrebări şi probleme recapitulative

Explicaţi simbioza tradiţie-modernitate în managementul organizaţiilor din Statele Unite ale Americii.

Analizaţi influenţele specificului cultural şi istoric asupra managementului practicat în organizaţiile din Statele Unite ale Americii.

Analizaţi influenţele specificului social şi economic asupra

managementului practicat în organizaţiile din Statele Unite ale Americii.

Explicaţi, în contextul managementului nord-american, următoarele concepte: proprietarship, partnership, corporation.

Activităţi aplicative

Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor mari din Statele Unite ale Americii în abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede, în funcţie de particularităţile istorice, politice, sociale, economice, geografice ale acestora.

Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor mari din Statele Unite ale Americii în abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars în funcţie de particularităţile istorice, politice, sociale, economice, geografice ale acestora.


Identificaţi elemente specifice managementului american care pot fi

recomandate spre preluare organizaţiilor din România. Justificaţi alegerea şi arătaţi modul concret în care aceste elemente pot fi adaptate şi aplicate în mod performant în aceste organizaţii.

Analizaţi comparativ organigrama generală a unei organizaţii de dimensiune mare/mijlocie/ mică din Statele Unite ale Americii şi organigrama generală a unei organizaţii echivalente din România, evidenţiind asemănările şi deosebirile esenţiale din punct de vedere economic şi managerial.

Explicaţi modul în care particularităţile cultural-istorice ale contextului nord-american influenţează, la nivel macro-social, elementele de natură social-economică, iar la nivel micro-economic elementele de natură managerială şi culturală din organizaţiile nord-americane.

Studii de caz

Patronul de la Virgin – miliardar fără liceu

Unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri din Statele Unite ale Americii, Richard Branson şi-a câştigat pe bună dreptate aprecierea publicului larg prin faptul că a reuşit să spargă tiparele clasice referitoare la modul în care ar trebui să arate şi la ceea ce ar trebui să facă un om de afaceri de succes. În cazul lui, locul costumului de lux a fost luat de pulovere colorate, iar cel al limuzinei, de taximetre.

Richard Branson, fondatorul grupului Virgin şi-a început afacerile la vârsta de 19 ani, într-un cartier rău famat de la periferia Londrei. Prima dintre sfidările adresate comunităţii de afaceri a fost reprezentată de nivelul studiilor sale: a abandonat cursurile la vârsta de 19 ani, după un an de repetenţie şi o exmatriculare. În prezent, (anul 2004), grupul condus de Richard Branson este evaluat la circa trei miliarde de dolari, ceea ce îl plasează în topul celor mai bogaţi oameni de afaceri din lume. Ceea ce îl deosebeşte fundamental

Management comparat

pe Richard Branson de ceilalţi oameni de afaceri din SUA şi din lume este modul în care acesta îşi conduce afacerile: fără a utiliza calculatorul personal, laptopul sau tehnologia modernă şi mai ales fără a viza în mod explicit un domeniu de activitate distinct. În portofoliul grupului Virgin se întâlnesc companii din domenii de activitate foarte variate: casa de discuri Virgin Records, compania de transport aerian Virgin Airlines, compania de băuturi răcoritoare Virgin Cola şi compania de produse electrocasnice Virgin Brides.

Filosofia de afaceri a miliardarului american este cât se poate de simplă: dacă ar fi posibil ar dori să încerce în fiecare zi ceva nou, să se lanseze într-un alt domeniu de activitate. Astfel, în decursul timpului, a pus bazele distribuţiei poştale de casete audio şi video, de DVD conţinând muzică, dar şi-a pus amprenta şi în domenii în care în mod tradiţional se aprecia că nu mai sunt posibile schimbări importante. De exemplu, compania sa de transport aerian oferă servicii de primă clasă la tarife economice. Reţeaua sa de magazine electrocasnice, care vinde produsele Virgin Brides, s-a specializat în vânzarea unor „pachete de produse” pentru cadourile de nuntă.

Richard Branson susţine că nu ar refuza nici o altă afacere. Ca un student pasionat de o disciplină nouă, încearcă să desluşească ceea ce se află în spatele oricărui domeniu nou. Scopul său nu îl reprezintă banii în sine ci faptul că acţionând astfel reuşeşte să obţină informaţii şi chiar cunoştinţe în domenii cât mai diverse. „Richard Branson consideră că banii pe care îi câştigă reprezintă un produs intermediar. Dacă dintr-o afacere iese în câştig, înseamnă că va avea posibilitatea să investească şi în alte domenii”, susţine unul dintre apropiaţii săi.

Richard Branson şi-a câştigat o imensă popularitate în rândul americanilor de rând şi prin şotiile pe care le-a pus la cale. De exemplu, şi-a lansat reţeaua de distribuţie a produselor electrocasnice în Time Square din New York, într-un mod care a surprins agenţiile de publicitate şi companiile de marketing. A coborât pe o frânghie, aproape dezbrăcat, de pe unul dintre zgârie-norii din centrul capitalei financiare americane, în piaţa plină de oameni şi de reprezentanţi ai mass-media. Însă aceasta nu este singura năzdrăvănie pusă la cale de excentricul om de afaceri. Într-o vacanţă de vară, a înscenat scufundarea unui vas, pentru a se amuza de panica în care intrase unul dintre managerii companiilor din grupul pe care îl conduce.


Subiecte propuse pentru discuţie:

1. Interpretaţi din punct de vedere cultural, economic şi managerial atitudinea lui Richard Branson faţă de lumea afacerilor în general şi faţă de propriile afaceri în special.

2. Identificaţi exemple asemănătoare, de oameni de afaceri ieşiţi din comun, în alte ţări şi mai ales în România.

3. Comparaţi, evidenţiind asemănări şi deosebiri, valorile culturale şi manageriale reprezentative pentru oamenii de afaceri din Statele Unite ale Americii, din alte ţări, respectiv din România.

Lecţia patronului www. amazon.com: managementul „trăznit” aduce mulţi bani

Jeff Bezos se poate mândri cu faptul că într-un interval de timp nu tocmai mare a fondat una dintre cele mai mari şi cunoscute companii din lume. „Amazon.com” este astăzi cea mai mare librărie virtuală de pe Internet. Investitori din lumea întreagă ar plăti oricând suma de 21 miliarde de dolari, adică jumătate din PIB-ul României, pentru cumpărarea afacerii lui Jeff Bezos. Site-ul Internet pus la punct de miliardarul american generează o cifră de afaceri de circa 7 miliarde de dolari anual. Succesul companiei „Amazon.com” se datorează în mare măsură ideilor neobişnuite ale proprietarului şi managerului său. De exemplu, atunci când a constatat că în firmă există o problemă generată de lipsa de comunicare autentică, Jeff Bezos a adoptat o decizie care i-au uimit atât pe colegii şi subordonaţii săi cât şi pe alţi oameni de afaceri. El a considerat că dacă într-o echipă numărul componenţilor este mic, aceştia nu vor mai avea timp să vorbească între ei, ca urmare a obligativităţii realizării obiectivelor individuale şi de grup, şi deci nu se vor mai plânge de lipsă de comunicare. În acest mod, el a format aşa numitele „echipe pizza”, care aveau un număr de membri astfel încât acestora să le fie suficiente pentru masa de prânz, servită în cadrul companiei, numai două pizza.

Management comparat

Aceeaşi problemă a lipsei de comunicare autentică, dar de această dată nu între membrii unei echipe ci între două sau mai multe echipe sau subdiviziuni organizatorice a fost rezolvată într-un mod la fel de inedit. Pe pereţii holurilor, ai scărilor, în ascensoare au fost amplasate table speciale şi instrumente de scris, pentru ca angajaţii să-şi poată lăsa mesaje. Şi în relaţiile cu clienţii Jeff Bezos a fost revoluţionar. Pentru el a primat intotdeauna interesul consumatorului. Aşa se face că „Amazon.com” este singura companie din Statele Unite ale Americii care promovează, în condiţii identice cu produsele proprii, şi produsele oferite de companiile concurente, uneori chiar cu preţuri mai mici. Ultima iniţiativă a librăriei virtuale a lui Jeff Bezos a fost crearea unei baze de date uriaşe conţinând textele integrale ale tuturor cărţilor oferite spre vânzare. Mulţi analişti ai fenomenului economic şi managerial american au văzut în această idee semnarea din proprie iniţiativă a condamnării companiei la faliment. Nimeni nu credea că oamenii ar mai cumpăra cărţi dacă le pot oricând citi gratuit pe Internet. La mai puţin de şase luni de la această stranie iniţiativă „Amazon.com” a raportat rezultate financiare mai bune decât înainte. În situaţia în care ar accepta să formuleze sugestii sau chiar sfaturi pentru alţi intreprinzători şi manageri, Jeff Bezos le-ar recomanda acestora în primul rând să aibe mare grijă pe cine angajează. El consideră că este mai bine să nu se angajeze salariaţi dacă nu este găsită persoana potrivită. Miliardarul american are ceva de spus şi în ceea ce priveşte sugestiilor oferite de consultanţii în management, financiari sau juridici. El consideră că dacă i-ar fi ascultat pe aceştia, n-ar mai fi investit niciodată în „Amazon.com” şi astfel ar fi ratat una dintre cele mai performante afaceri ale tuturor timpurilor. Pentru el lecţia învăţată constă în faptul că „cine nu riscă, nu câştigă”. Succesul companiei „Amazon.com” provine şi din faptul că nu aleargă după rezultate imediate sau pe termen scurt. Există idei şi acţiuni manageriale care pot merge bine pe termen scurt, de exemplu, reducerea preţurilor, dar pe termen lung efectele se pot dovedi negative. Clienţii vor refuza să mai cumpere produsele atunci când preţurile revin la nivelul anterior, mai


ridicat. În egală măsură însă, Jeff Bezos consideră că o idee sau acţiune managerială care nu are imediat sorţi de izbândă se poate dovedi o iniţiativă de excepţie pe termen lung. Subiecte propuse pentru discuţie: 1. Interpretaţi din punct de vedere cultural, economic şi managerial modul

în care Jeff Bezos îşi concepe şi conduce compania „Amazon.com” în sine şi în comparaţie cu alte companii având acelaşi obiect de activitate.

2. Identificaţi exemple asemănătoare de întreprinzători şi manageri din alte ţări şi din România care îşi conduc afacerile sfidând legile economiei de piaţă.

3. Comparaţi, evidenţiind asemănări şi deosebiri, valorile culturale reprezentative pentru oamenii de afaceri din Statele Unite ale Americii, din alte ţări, respectiv din România.

Anexe

Statele Unite ale Americii: o cronologie

Perioada colonială şi independenţa

Începând din secolul al XVI-lea, teritoriul, ocupat de amerindieni seminomazi, este explorat de navigatori francezi, spanioli şi englezi.

În secolul al XVII-lea, englezii emigrează masiv, evitând evenimentele politice şi religioase din ţara lor. Aceştia se instalează pe Coasta de Est, în timp ce francezii avansează pe Mississippi, fondând Louissiane. Prin asemenea fondări succesive şi prin anexarea unor teritorii olandeze, se creează 13 colonii britanice. Sudul (Virginia, Maryland), dominat de proprietarii de plantaţii, pe care lucrau sclavi negri, se opune Nordului (New England), burghez, mercantil şi puritan.

Management comparat

În secolul al XVIII-lea, coloniile şi metropolele se unesc în lupta

împotriva indienilor indigeni şi mai ales împotriva Franţei.

În anul 1763, tratatul de la Paris îndepărtează definitiv ameninţarea franceză şi deschide Vestul colonilor englezi.

Între 1763 şi 1773, coloniile acceptă cu dificultate autoritatea britanică şi se revoltă faţă de monopolul comercial al metropolei.

În anul 1774, se reuneşte la Philadelphia un prim congres continental.

Blocul de la Boston inaugurează, în anul 1775, războiul de Independenţă, marcat de alianţa cu Franţa.

La 4 iulie 1776, Congresul proclamă independenţa Statelor Unite.

Pacea de la Paris recunoaşte, în anul 1783, Republica Federală a Statelor Unite.

Democratizare şi expansiune

Convenţia de la Philadelphia elaborează, în anul 1787, o „Constituţie federală”, aflată în vigoare şi astăzi.

George Washington devine primul preşedinte al federaţiei, între 1789 şi 1797. Aplicarea constituţiei suscită două tendinţe politice: pe de o parte, cea susţinută de federalişti, partizani ai unei puteri centralizate, iar pe de altă parte, cea susţinută de republicani, dornici să conserve libertăţile locale.

În anul 1803, Statele Unite cumpără Louissiana de la Franţa.

Între 1812 şi 1815, are loc cel de-al doilea război de Independenţă, sub presiunea Marii Britanii.

În anul 1819, este cumpărată Florida de la spanioli.

În anul 1823, republicanul James Monroe reafirmă dorinţa de neutralitate a Statelor Unite şi opoziţia faţă de orice ingerinţă europeană.

Preşedintele Andrew Jackson marchează, între 1829 şi 1837, o nouă etapă în evoluţia democratică a instituţiilor.


La finalul războiului împotriva Mexicului, între 1846 şi 1848, sunt

anexate Texas, New Mexico şi California.

Antagonismul dintre Sudul agricol şi Nordul aflat în curs de industrializare şi protecţionist se agravează intre 1853 şi 1861 ca urmare a persistenţei sclaviei, dezavuată de Nord.

În anul 1854 se creează un partid republican antisclavagist.

Războiul de Secesiune • Republicanul Abraham Lincoln devine preşedinte în anul 1860. Sudul

se separă şi constituie Statele Confederale ale Americii.

• Între 1861 şi 1865 are loc războiul de Secesiune; este abolită sclavia, iar Lincoln este asasinat.

• Între 1867 şi 1874, statele sudiste sunt private de instituţiile lor politice. Este impusă egalitatea civică dintre albi şi negri.

Progresul Statelor Unite În anul 1867 este cumpărată Alaska de la Rusia ţaristă.

Între 1869 şi 1877, Ulysses Grant devine preşedinte.

„Epoca de aur” a Statelor Unite, între 1860 şi 1900, se manifestă prin: dublarea populaţiei, mai ales datorită imigranţilor europeni (75 de milioane faţă de 40 de milioane), creşterea de patru ori a PNB, construirea reţelei de cale ferată, care a permis avansarea progresivă spre Vest, înfiinţarea a sute de mii de întreprinderi mici şi mijlocii, creşterea puterii sindicatelor, ca o reacţie la industrializarea capitalistă agresivă.

Masacrarea, în anul 1890, a indienilor Sioux, de către armata americană, la Wounded Knee. Se încheie astfel, deloc glorios pentru S.U.A., „războaiele indiene”, în cursul cărora, timp de o jumătate de secol, indienii s-au opus cuceririi sistematice de către „albi” a teritoriilor lor.

Management comparat

În anul 1898, S.U.A. ajută Cuba să acceadă la independenţă,

impunând însă o tutelă şi anexând Guam, Porto Rico şi Filipine.

Republicanul Theodore Roosevelt radicalizează, între anii 1901 şi 1909, acţiunile anti-trust. S.U.A. cedează regiunea Canalului Panama, favorizând apariţia unui nou stat independent, Panama.

Sub preşedinţia democratului Thomas Wilson, între 1913 şi 1921, S.U.A. intervin în Mexic (1914) şi în Haiti (1915).

De la un război la altul

În anul 1917, S.U.A. declară război Germaniei.

În anul 1919, Wilson nu reuşeşte să convingă Senatul să ratifice tratatele de pace şi intrarea S.U.A. în „Societatea Naţiunilor”.

Între 1921 şi 1933, preşedinţii republicani Warren Harding, Calvin Coolidge şi Herbert Hoover, se succed la putere şi întăresc protecţionismul. Lipsa reglementărilor economice conduce la supraproducţie şi la speculă, iar „prohibiţia” generează apariţia mafiei alcoolului, a gangsterilor şi conduce la grave probleme sociale.

Căderea bursei de pe Wall Street („joia neagră”) deschide calea spre o criză economică şi socială fără precedent (1929-1933).

Politica „New Deal” a preşedintelui Franklin D. Roosevelt, rezolvă, între 1933 şi 1945, prin măsuri dirijiste, tarele economiei americane.

Între 1941 şi 1945, S.U.A. participă, cu un uriaş efort economic şi militar de război, la conflagraţia mondială.

În anul 1945, S.U.A. ratifică „Carta Organizaţiei Naţiunilor Unite”.


Coca-Cola

John Pemberton, un spiţer din Atlanta, Georgia, se bucură de un oarecare renume, datorită poţiunilor pentru dragoste şi a loţiunilor împotriva căderii părului pe care le produce. Acum (1886) inventează un medicament despre care afirmă că alină durerile de cap şi înlătură ameţelile. Noul produs are la bază frunzele de coca, aduse din Anzi şi nucile de cola, seminţe stimulatoare care provin din Africa. Apa, zahărul, caramelul şi câteva ingrediente secrete completează formula. „Medicamentul” se vinde bine în farmaciile din oraş. Curând, Pemberton îşi vinde invenţia pentru 2300 de dolari. Este convins că a realizat un bun medicament; şi s-ar prăpădi de râs, nu de mândrie, dacă un ghicitor i-ar spune că tocmai a creat simbolul secolului care îi urmează.

Manifestul capitalist al lui Henry Ford, fabricant de automobile (fragment)

„Bolşevismul a eşuat pentru că a fost conceput şi împotriva naturii, şi a moralei. Sistemul nostru rămâne în picioare. Nu poate exista o idee mai absurdă, nici vreun mai rău serviciu adus omenirii în general, decât insistenţa asupra faptului că toţi oamenii sunt egali. Banul se prezintă ca un rezultat firesc al serviciului. Şi este absolut necesar să ai bani. Dar noi nu trebuie să uităm că scopul banilor nu este leneveala, ci prilejul de a realiza mai multe servicii. În mintea mea nimic nu este mai demn de dispreţ decât o viaţă de leneveală. Nimeni dintre noi nu are dreptul să lenevească. În civilizaţia noastră nu este loc pentru trândavi.

Management comparat

În prima noastră reclamă arătam utilitatea automobilului. Spuneam atunci: «Auzim adesea vechiul proverb – timpul înseamnă bani – şi totuşi puţini sunt oamenii de afaceri şi profesioniştii care dovedesc prin acţiunile lor că sunt într-adevăr convinşi de acest fapt...»”. (1929, New York)

Al Capone

Zece mii de studenţi scandează numele lui Al Capone pe terenul de sport al Universităţii Northwestern. Popularul Capone salută mulţimea cu ambele mâini. Douăsprezace bodyguarzi îi asigură securitatea. La ieşire îl aşteaptă un Cadillac blindat. Capone are un trandafir la butonieră şi cravata prinsă cu un diamant, iar sub cămaşă poartă o vestă de oţel. Inima îi bate normal, lipită de un pistol calibrul 45. Al Capone este un idol. Nimeni nu le asigură atâtea câştiguri pompelor funebre, florăriilor şi croitoreselor care stopează cu fire invizibile haine ciuruite de gloanţe; în plus, îi plăteşte cu generozitate pe poliţiştii, judecătorii, legislatorii şi primarii care lucrează pentru el. Exemplar tată de familie, Al Capone detestă fusta scurtă şi machiajul, considerând că locul femeii este la bucătărie. Patriot înflăcărat fiind, şi-a împodobit biroul cu portretele preşedinţilor George Washington şi Abraham Lincoln, pe care îi stimează. Profesionist cu renume, oferă, contra cost sau contra prestaţie, cele mai bune servicii de spargere a grevelor, de ciomăgire a muncitorilor şi de trimitere a răzvrătiţilor pe lumea cealaltă. Al Capone este în permanenţă pregătit să facă faţă „pericolului roşu”, motiv pentru care îşi cheamă conaţionalii la defensivă în faţa acestuia... „...Bolşevismul bate la uşile noastre. Nu trebuie să-l lăsăm să intre. Trebuie să rămânem uniţi şi să ne apărăm cu hotărâre. America trebuie să rămână teafără şi nepervertită. Trebuie să-i apărăm pe muncitori de presa «roşie» şi de perfidia comuniştilor şi să ne îngrijim ca minţile lor să rămână sănătoase...” (1929, Chicago)


Pantalonii lui Levi

Violenţa, dar şi celelalte minuni ale Americii nu-l orbesc pe Levi Strauss, sosit tocmai din îndepărtata Bavarie. Cât ai clipi din ochi, Levi îşi dă seama că în America cerşetorul devine rapid milionar, iar milionarul devine cerşetor sau stârv tot atât de repede cât ai amesteca pachetul de cărţi de joc sau cât ai trage cocoşul pistolului. Şi clipind din ochi, Levi descoperă că pantalonii se sfâşie repede în minele californiene şi hotărăşte să dea o mai bună întrebuinţare ţesăturilor pe care le-a adus cu el. De acum înainte nu va mai vinde pânză de cort sau corturi de campanie. Va vinde, în schimb, pantaloni, pantaloni aspri pentru bărbaţii aspri care trudesc în munca aspră din carierele râurilor sau din galeriile subterane. Ca să nu plesnească repede cusăturile, Levi le întăreşte cu ţinte de cupru. În spate, sub centură, Levi îşi ştanţează numele pe o etichetă din piele. În curând, văcarii din vestul Americii vor adopta pantalonii aceştia fabricaţi din serj albastru produs la Nîmes, în Franţa, pe care nici trecerea anilor şi nici soarele dogoritor nu lasă urme. (1894, San Francisco).

Religiile Americii: Protestantismul şi curentele neoprotestante Protestantismul

Protestantismul este compus astăzi din numeroase biserici care s-au desprins din cele apărute în secolul al XVI-lea. Unele sunt numite şi neoprotestante şi au apărut în secolele XVIII-XX. Cele mai importante curente neoprotestante sunt prezentate în continuare (3). Curentele neoprotestante

Adventismul de ziua a şaptea susţine iminenţa venirii lui Hristos, revelată întemeietoarei, Ellen Gould Hamon. Adventiştii practică botezul adulţilor, respectă ziua de sâmbătă, ca sărbătoare săptămânală, au o alimentaţie echilibrată şi nu consumă alcool sau tutun. Pentru adepţii bisericii adventiste,

Management comparat

serbarea sâmbetei este o problemă doctrinară, deoarece ei socotesc că a fost stabilită prin Vechiul Testament, în vreme ce duminica a luat locul sabatului biblic doar în secolul al VI-lea. Baptismul a fost fondat de englezul John Smith, în secolul al XVII-lea. Cei mai mulţi baptişti au părăsit Anglia şi s-au stabilit în America de Nord, unde au întemeiat Rhode Island. Adepţii practică botezul adulţilor şi au preluat unele dogme de la calvinism. Astăzi, baptismul prezintă mai multe grupări şi este biserica cu cei mai mulţi membri din Statele Unite ale Americii. Principiile sale fundamentale sunt autoritatea absolută a Bibliei, separarea completă a bisericii de stat, mărturisirea, autonomia fiecărei biserici locale. Menonismul a fost considerat iniţial un curent al anabaptismului; el practică, de asemenea, botezul adulţilor. Întemeietorul său a fost preotul olandez Menno Simons. Curent radical al reformei protestante, menonismul există astăzi izolat, în localităţi în care adepţii săi nu au fost toleraţi, întrucât ei refuzau orice jurământ şi visau retragerea din lume. Biserica metodistă, creată de John Wesley s-a desprins de cea anglicană. Denumirea subliniază rigurozitatea şi seriozitatea cu care adepţii săi îşi îndeplineau obligaţiile religioase. Aceştia accentuează necesitatea evanghelizării, acţionând în afara parohiilor, în casele oamenilor, la serviciu. Are zeci de milioane de adepţi, mai ales în Statele Unite ale Americii. Penticostalii au apărut la începutul secolului al XX-lea, propunînd o reinterpretare a Bibliei şi propunând găsirea unei căi de unire a tradiţiei cu noua realitate a descoperirilor ştiinţifice. Ei susţin că Dumnezeu acordă oamenilor unele calităţi promise în Biblie, între care acelea de a vindeca, puterea de a face profeţii sau capacitatea ştiinţifică şi intelectuală deosebită. Adunările penticostale sunt independente unele de altele, devenind tot mai numeroase pe continentul american, dar şi în Europa sau Extremul Orient.

Presbiterianismul a definit, iniţial, un curent din biserica anglicană ce propunea înlocuirea episcopatelor cu un presbiteriu, format din pastori şi laici. În anul 1560, presbiterianismul, propovăduit de John Knox a devenit


curentul dominant în Scoţia, de unde s-a răspândit în toată lumea. În Europa occidentală, biserica presbiteriană se numeşte reformată. Ca dogmă, a fost influenţată de calvinism, deşi susţine prezenţa spirituală a lui Hristos în timpul împărtăşaniei. Comunităţile locale de presbiterieni sunt absolut independente.

Quakerii (tremuricii) s-au distins în Anglia în secolul al XVII-lea, atunci când George Fox şi-a început activitatea de predicator. El susţinea că o viaţă de meditaţie, conformă cu Sfânta Scriptură conduce omul spre o strălucire divină, asemenea celor care au scris Biblia. Adepţii sunt cunoscuţi pentru acţiunile lor pacifiste şi filantropice.

Armata Salvării este un curent al protestantismului concretizat prin acţiuni sociale. Ea a fost întemeiată de William Booth, pastor metodist care răspândea cuvântul Evangheliilor în cartierele sărace ale Londrei. Membrii Armatei Salvării, organizaţi pe principii militare, luptă împotriva flagelurilor sociale (înfometare, alcool, droguri). Aceştia au libertatea de a asista la serviciul divin în orice altă biserică, motiv pentru care Armata Salvării nu este considerată o biserică în sine.

Temă de cercetare

/ Analizaţi comparativ, evidenţiind asemănările şi deosebirile, o organizaţie de dimensiune mare/mijlocie/mică din Statele Unite ale Americii şi o organizaţie echivalentă din România, insistând asupra rolului esenţial al contextului cultural-istoric şi al contextului socio-economic în realizarea activităţilor economice de către cele două organizaţii.

Management comparat

Teste Testele următoare îşi propun să vă ajute în verificarea cunoştinţelor dobândite ca urmare a parcurgerii atente a acestui capitol. Ele pot avea unul sau mai multe răspunsuri corecte. Alegeţi, prin încercuire acele variante de răspuns pe care le consideraţi corecte, argumentaţi alegerea realizată şi verificaţi-vă, în final cunoştinţele, prin comparare cu cele propuse în continuare.

1. Contextul cultural-istoric nord-american se caracterizează prin: a. xenofobie; b. pragmatism; c. individualism; d. imoralitate; e. tendinţa spre realizare personală; f. egalitatea şanselor.

2. Contextul socio-economic nord-american se caracterizează prin: a. existenţa unei economii mixte; b. dimensiunea redusă a pieţei interne; c. stabilitate politică; d. predominarea absolută a organizaţiilor mari; e. existenţa unui puternic şi variat sector bancar; f. existenţa clasei de mijloc.

3. În Statele Unite ale Americii funcţionează următoarele tipuri de organizaţii: a. firma proprietate personală; b. firma proprietate comună; c. firma societară; d. corporaţia; e. holdingul industrial; f. conglomeratul financiar.


Bibliografie

1. Bellah, R. N., Madsen, R., Sullivan, W. M., Swidler, A., Tipton, S.M. – Americanii – individualism şi dăruire, Editura Bucureşti, Humanitas, 1998

2. Burduş, Eugen – Management comparat internaţional, Editura Economică, 2001 Bucureşti,

3. Cozma, Elena – Istoria religiilor, manual opţional pentru liceu, Iaşi, Editura Polirom, 2000

4. Eliade, Mircea, Culianu, Ioan Petru – Dicţionarul religiilor, Bucureşti, Editura Humanitas, 1996

5. Grigorescu, Dan – Înainte şi după Columb, Bucureşti, Editura Eminescu, 1987

6. Grigorescu, Dan – La nord de Rio Grande, Bucureşti, Editura Meridiane, 1985

7. Hofstede, Geert – Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică, 1996

8. Ionescu, Gh. Gh. – Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureşti, Editura Economică, 1998

9. Istocescu, Amedeo – „Marile oraşe între locuire, poluare şi management (Beijing, Tokio, Ciudad de Mexico)”, Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 1, 2003

10. Istocescu, Amedeo – „Mexico, mi amor sau despre cultură şi management în Mexic”, Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 1, 2003

11. Istocescu, Amedeo – Managementul organizaţiei - o abordare contextualizată. Studii de caz, Bucureşti, Editura ASE, 2004

Management comparat

Contextul socio-economic nord-american este caracterizat de:

existenţa unei economii mixte, predominarea întreprinderilor mici şi mijlocii, dimensiunea mare a pieţei interne, existenţa unei solide clase de mijloc, dimensiunea redusă a pieţei negre, legislaţie economică stabilă, existenţa unui puternic sector bancar, menţinerea zonelor de intervenţie a statului în economie, funcţionarea unor agenţii guvernamentale, stabilitate politică, trecerea spre o economie sistemică.

În Statele Unite ale Americii funcţionează trei tipuri de organizaţii: proprietarship, partnership, corporation.

Patru sunt orientările strategice predilecte pentru companiile din Statele Unite ale Americii: crearea de microîntreprinderi sau de întreprinderi de tip familial, intelectualizarea posturilor şi a funcţiilor şi informatizarea activităţilor, robotizarea, amplasarea organizaţiilor în afara zonelor aglomerate, chiar în mediul rural.

În companiile americane se folosesc şase tipuri de structuri organizatorice: de tip funcţional, pe produs, teritorială, matriceală, de tip reţea, familială.

Rolurile managerilor americani sunt multiple; ele se grupează în trei domenii: interpersonal, informaţional, decizional.

Relaţiile dintre management şi sindicate reprezintă un punct slab al managementului american.

Managerii americani valorizează tendinţele pozitive care se manifestă în prezent şi atenuează impactul unor tendinţe negative; în acest mod s-au conturat unele perspective clare ale managementului american.

Bibliografie

1. Bellah, R. N., Madsen, R., Sullivan, W. M., Swidler, A., Tipton, S.M. – Americanii – individualism şi dăruire, Editura Bucureşti, Humanitas, 1998

2. Burduş, Eugen – Management comparat internaţional, Editura Economică, 2001 Bucureşti,

3. Cozma, Elena – Istoria religiilor, manual opţional pentru liceu, Iaşi, Editura Polirom, 2000

4. Eliade, Mircea, Culianu, Ioan Petru – Dicţionarul religiilor, Bucureşti, Editura Humanitas, 1996

5. Grigorescu, Dan – Înainte şi după Columb, Bucureşti, Editura Eminescu, 1987

6. Grigorescu, Dan – La nord de Rio Grande, Bucureşti, Editura Meridiane, 1985

7. Hofstede, Geert – Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică, 1996

8. Ionescu, Gh. Gh. – Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureşti, Editura Economică, 1998

9. Istocescu, Amedeo – „Marile oraşe între locuire, poluare şi management (Beijing, Tokio, Ciudad de Mexico)”, Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 1, 2003

10. Istocescu, Amedeo – „Mexico, mi amor sau despre cultură şi management în Mexic”, Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 1, 2003

11. Istocescu, Amedeo – Managementul organizaţiei - o abordare contextualizată. Studii de caz, Bucureşti, Editura ASE, 2004

Management comparat

12. Istocescu, Amedeo – Management comparat internaţional, Bucureşti,

Editura ASE, 2005

13. Nicolescu, Ovidiu – Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001

14. Remond, Rene – Istoria S.U.A., Bucureşti, Editura Corint, 1999

15. ***– Secolul 20, „America”, nr. 7,8,9, 1999 Bucureşti, Fundaţia Secolul 20

cap 6

Documents

Transcript of cap 6