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CAMBIOORGANIZACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACINCAMBIO ORGANIZACIONAL AUTORES:CASTAEDA PIZARRO, Edgar David.GUTIERREZ CHAPOAN, Manuel Stiwart.MONTALBAN CHANTA, Enyelber CollinsSALVADOR PEA, Karen Sthefany.ZAPATA HERRERA, Sthefanie Sujey.

INTRODUCCINEl cambio siempre ha estado aqu, seguir producindose y debemos aceptarlo, porque es el nico elemento que es permanente y predecible. Durante la Guerra de Corea, se desarroll un modelo de cambio, diseado para ayudar a los prisioneros de guerra a reacondicionarse, luego de largo tiempo de cautiverio y de adoctrinamiento en campos de concentracin enemigo.Este modelo, con las adaptaciones del caso, ha sido exitosamente utilizado para manejar los cambios en sistemas en los cuales se encuentran involucrados seres humanos, tanto por consultores, como por gerentes.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

CONDICIONES EN LAS QUE SE APLICA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL el "agente de cambio" debe ser externo.Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora los agentes de cambio: Mejoramiento de la competencia interpersonal. Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legtimos. Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones. Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica).

Otros objetivos especficos del DO son:

Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms humanos y democrticos. Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a descentralizar y delegar (para una toma de decisiones ms eficiente). Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos. Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.

PROCESOS1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo.3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.

NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los sectores de investigacin y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades y centros de investigacin.

NIVEL MACRO: engloba el mbito de la planificacin, las polticas, las estrategias y marcos regulatorios que, en relacin al tema en estudio, apunten a la construccin de la plataforma de gestin y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el gobierno genera las condiciones que cada sector especfico requiere para desempear su funcin en la construccin de la competitividad.

Cambio radical: se d cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas las motivan el entorno (gran explosin) Cambio gradual: es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organizacin.TIPOS

Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reaccin a sucesos pasados o anticipndose a las tendencias que apenas comienzan a manifestarse. Cambio reactivo: se da cuando la organizacin se ve obligada a transformarse en respuesta a algn suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratgicos de los competidores. Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectan modificaciones organizacionales adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.

TIPOS

ESTRATEGIASCuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, qu accin puede adoptar? Sugiero seis tcticas o tcnicas para que el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio.

Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, qu accin puede adoptar? Educacin y comunicacin: La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con los empleados para ayudarlos a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente de resistencia proviene de una mala informacin o mala comunicacin; si los empleados reciben toda la informacin y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirn al cambio. Participacin: Es difcil que las personas se resistan a una decisin de cambio en la cual ellos participaron. Esta tcnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad de una mala solucin y el tiempo que requiere.

ESTRATEGIAS

Facilitacin y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de elementos de apoyo para reducir la resistencia. (la asesora y terapia)La desventaja de esta tctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente demandante. Adems, es costosa y su puesta en prctica no garantiza el xito.

Negociacin y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms atractivos, retener informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio son ejemplos de Negociacin. ESTRATEGIAS

IMPORTANCIAEl proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas, para sacarlas del letargo que puede estar llevndolas a la catstrofe financiera, y la extincin. Quienes han escrito a este tenor, comnmente mencionan el modelo descrito por Kurt Lewin, donde se describen las etapas por las que va pasando la organizacin que decide instrumentar el proceso de cambio planeado.

A) El descongelamiento.B) El cambio o movimiento.C) El recongelamiento.

LOS OCHO PASOS DEL CAMBIO

Establecer sensacin de urgenciaCrear una coalicin gua3. Desarrollar visin y estrategia4. Comunicar la visin de cambio5. Empoderar una accin con base amplia6. Generar victorias de corto plazo7. Consolidar los logros y producir ms cambios8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO

Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente. La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas. La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organizacin. Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva.

TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIOPrimero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo.

Tercero: El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes. Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado.

REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA INCORPORACIN DEL CAMBIOLos efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social.

AVANCE DE LA TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN COMO PROCESO DE CAMBIO

"El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.. GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos.

COMO GERENCIA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ?

ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO DE CAMBIO

Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto esencial para su consecucin, no basta con esto, es necesario tener en cuenta otros elementos que de no tenerse presente pudiera frenar o hacer fracasar el proceso.

Entre los ms frecuentes tenemos:

No permitir la participacin de todos en el proceso de cambio.

Falta de informacin y comunicacin entre los involucrados.

La visin y objetivos deben ser claros, precisos y medibles.

Falta de preparacin en aquellos que deben tomar acciones dentro del cambio.

No violar pasos ni plantear su culminacin hasta que verdaderamente no lo est.

El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo.

Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades presentadas.

Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al estado inicial.

CONCLUSINEn las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos.

GRACIAS