Cẩm nang đỏ của nhà lãnh đạo

CÁCH PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC HIỆU QUẢ

CỦA NGƯỜI NHẬT

Cẩm nang ĐỎ của nhà lãnh đạo

CẨM NANG ĐỎ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠOCÁCH PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC HIỆU QUẢ

CỦA NGƯỜI NHẬT��

Chúng tôi luôn mong muốn nhận được những ý kiến góp ý của Quý độc giả để cuốn sách ngày càng hoàn thiện hơn.Góp ý về nội dung sách: [email protected]

Điện thoại: (04).3792.1466 – Bấm máy lẻ 103 gặp Phòng kế hoạchf Facebook: fb.com/knbooks.vn

Bản quyền thuộc © KNBooks. Theo hợp đồng chuyển nhượng giữa Công ty Cổ phần sách MCBooks và Tập đoàn Xuất bản SB - tác giả Hironori Furukawa.Bất cứ sao chép nào không được sự đồng ý của KNBooks đều là bất hợp pháp và vi phạm luật xuất bản Việt Nam, luật bản quyền quốc tế và công ước Berne về bản quyền sở hữu trí tuệ.

Thương hiệu KNBOOKSChuyên sách tham khảo cho học sinh

TKBooks luôn mong muốn được hợp tác với các tác giả trong nước để chia sẻ những phương pháp học, những cuốn sách tham khảo hay và chất lượng đến với học sinh Việt Nam.

Các tác giả viết sách có nhu cầu xuất bản xin vui lòng liên hệ với chúng tôi qua:

Email: [email protected]

Điện thoại: (04).3792.1466 - (Bấm máy lẻ 103 gặp Phòng Kế Hoạch)

Tác giả: Hironori Furukawa

CÁCH PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC HIỆU QUẢ CỦA NGƯỜI NHẬT

Cẩm nang ĐỎ của Nhà lãnh đạo

NHÀ XUẤT BẢN HỒNG ĐỨC

5

Cẩm nang “ĐỎ” của Nhà lãnh đạo - Cách phân công công việc hiệu quả của người Nhật

5

Khi nào bạn cảm thấy động lực thúc đẩy đối với công việc của mình tăng cao?

Đây là câu hỏi tôi thường đặt ra trong khi diễn thuyết hay khi tập huấn cho các nhân viên của mình.

Đa số các bạn trẻ đưa ra ý kiến trả lời cho câu hỏi trên đó là khi họ được tăng lương hoặc khi họ được khen thì họ sẽ cảm thấy có nhiều động lực hơn đối với công việc.

Tuy nhiên, dù bạn có giỏi đến đâu đi chăng nữa thì công ty cũng không thể cứ mãi tăng lương cho bạn hàng tháng.

Ngoài ra, giả sử bạn có được tăng lương ít nhiều, thì niềm vui đó cũng chẳng tày gang và điều đầu tiên tôi xin khẳng định là không có công ty nào tăng mãi lương cho bạn cả.

Đương nhiên so với bị mắng thì khi được sếp khen, bạn sẽ có động lực làm việc. Nhưng ngày nào cũng được sếp khen, ngược lại nó lại khiến chúng ta cảm thấy có gì đó không tự nhiên.

Sau nhiều những cuộc tranh luận, bàn bạc sâu về vấn đề này, tôi có thể đi đến kết luận được đông đảo mọi người tán thành nhất đó là: Điều tạo động lực cho bạn làm việc chính là khi bạn được giao việc.

MỞ ĐẦU CON NGƯỜI TRƯỞNG THÀNH KHI ĐƯỢC GIAO VIỆC

6


6

Mặt khác, trong những buổi tập huấn dành cho cán bộ, vẫn với câu hỏi này, các nhà lãnh đạo nói rằng có rất nhiều lý do khiến họ thể giao ngay cho cấp dưới thực hiện một công việc dù họ rất muốn. Mặc dù trước đó, khi những vị lãnh đạo này còn trẻ, việc được sếp giao cho một nhiệm vụ nào đó là thứ khiến cho họ cảm thấy có động lực để làm việc nhất.

Tôi lại muốn đưa ra một ví dụ khác để minh họa cho vấn đề mà tôi đã đặt ra.

Sự khác biệt giữa người làm việc trong một công ty với người tự kinh doanh (kinh doanh tự do) là: nếu người làm việc trong công ty bị bó buộc về mặt thời gian thì người kinh doanh tự do không hề bị lệ thuộc vào điều này.

Nói một cách dễ hiểu, thì một " Salary man" (người làm công ăn lương) phải đến công ty làm việc hàng ngày trong khi người kinh doanh tự do có thể đi chơi Golf hoặc đi du lịch bất kể đó là ngày thường.

Trong cuốn sách này tôi muốn giải thích về việc “Giao việc”, và muốn chúng ta cùng suy nghĩ một chút về việc bằng cách làm việc, chúng ta có thể biến mình thành những người chủ kinh doanh tự do về mặt thời gian.

Người kinh doanh tự do có hai kiểu. Thứ nhất là những người hầu như dành toàn bộ thời gian của mình cho công ty. Kiểu thứ hai là những người biết cách giao công việc của công ty cho cấp dưới còn mình dành thời gian cho các công việc khác.

Tôi có người bạn thân cũng là một người kinh doanh tự do tên là anh A và anh ta thuộc kiểu người thứ nhất.

7


7

Anh A là người luôn có những ý tưởng tuyệt vời mà người khác khó có thể nghĩ ra, anh làm việc với một năng lực khiến người khác ngưỡng mộ và đang ở độ tuổi cống hiến tối đa sức lực cho công việc kinh doanh, buôn bán. Trong một tháng, anh phải thường xuyên đi về giữa Tokyo và các nhà máy sản xuất tại địa phương, anh là chủ kinh doanh tự do điển hình có tài chỉ huy lãnh đạo, một người vừa có khả năng làm việc, vừa có năng lực về con người cao nên được nhân viên trong công ty kính trọng.

Một người bạn thân khác của tôi cũng là người kinh doanh tự do, tên là anh B. Anh B thuộc tuýp người điềm đạm, lịch lãm. Đặc điểm của anh B là chỉ tới công ty của mình khoảng một tuần một lần.

Anh B không đến công ty mà thường xuyên đi gặp gỡ những người trong giới kinh doanh để thu thập thông tin, hoặc đến các khóa học để bồi dưỡng năng lực sáng tạo, suy nghĩ về sản phẩm mới. Chính vì vậy không mấy khi anh B có mặt ở công ty. Ngày thường, anh hay chơi Golf hoặc đi lướt ván theo sở thích. Có nghĩa là, anh B không đến công ty nhưng công ty của anh vẫn hoạt động rất tốt.

Tôi cũng cần phải nói trước là hai công ty tôi kể trên đều là những công ty xuất sắc có tiếng và luôn có mức doanh thu đáng kể. Tức là, họ đã tạo ra cơ cấu tổ chức tốt rồi giao việc.

Cả anh A và anh B đều là những nhà kinh doanh xuất sắc, sự khác biệt giữa họ là cách làm và cách suy nghĩ.

Tôi lại quay trở về câu chuyện về những nhà kinh doanh. Những người làm việc trong công ty không thể hoàn toàn trở thành một người như anh B nhưng trong số những người làm việc trong công ty, sẽ có những người giống anh A luôn nắm được quyền chủ động, dốc hết sức mình cho công ty; và cũng có những người giống anh B, tuýp người giao việc cho cấp dưới.

8


8

Tôi nghĩ, bàn về vấn đề này, mỗi người đều có những cách khác nhau để làm sáng tỏ vấn đề. Trong cuốn sách này, cho phép tôi được trình bày về cách làm thế nào chúng ta có thể giao việc cho cấp dưới giống như anh B.

Nếu bạn đang cầm trên tay cuốn sách này, tôi nghĩ rằng bạn đang trăn trở với những nỗi niềm của một nhà lãnh đạo. Tôi chắc chắn, bạn đang suy nghĩ rất nghiêm túc “muốn tìm ra cách để có thể giao việc cho cấp dưới một cách hiệu quả”.

Đáp ứng những kỳ vọng đó, cuốn sách này hội tụ đầy đủ từ những chuẩn bị cần thiết đến kỹ năng, điểm quan trọng để giao việc cho cấp dưới dành cho những nhà Leader trẻ tuổi cũng như những nhà quản lý mới được bổ nhiệm.

Không phải để bạn chờ lâu, chúng ta hãy bắt đầu cùng học “Cách giao việc cho cấp dưới”.

9


9

Chiến thuật tạo động lực cho cấp dưới để tăng hiệu quả công việc!

Cẩm nang về “cách giao việc” những điều nhất định phải đọc khi trở thành "leader".

10


10

“Giao việc” là công việc của Leader ...................................... 19

Giá trị của giao việc ① Có thời gian suy nghĩ ...................... 23

Giá trị của giao việc ② Năng lực về công việc tăng ....... 26

Giá trị của giao việc ③ Được mọi người xung quanh tín nhiệm ................................................................................................... 28

Giá trị của giao việc ④ Được đánh giá cao ........................... 31

Leader tài giỏi là người khiến người khác nghĩ “Chẳng bao giờ thấy sếp làm việc” ............................................................... 33

Mở đầu: Con người trưởng thành khi được giao việc ................ 7

TẠI SAO “PHẢI GIAO VIỆC”

NỖI NIỀM CỦA LEADER “KHÔNG THỂ GIAO VIỆC” SẼ ĐƯỢC GIẢI QUYẾT BẰNG CÁCH “GIAO VIỆC” NÀY CHO TÔI

Chương mở đầu

11


11

Chương 1

XÂY DỰNG “VŨ ĐÀI LỚN”

CON NGƯỜI TRƯỞNG THÀNH VÌ ĐƯỢC GIAO VIỆC

“Được giao việc” chính là nguồn động lực thúc đẩy lớn nhất .....36

Không để cấp dưới bị bó buộc ở vũ đài nhỏ hay để họ bơi trong một nhánh sông con ................................................................................................37

Buộc cấp dưới phải suy nghĩ “Ai là người quyết định mức lương của họ?”.............................................................................................................................40

“5 người nhưng tạo ra thành quả tương đương với công sức 7 người bỏ ra” là công việc của Leader .............................................................42

Lắp bánh răng truyền động cho tinh thần cấp dưới .........................44

Càng “những cấp dưới không làm được việc” lại cần phải giao việc .......................................................................................................................................47

“Cống hiến cho tập thể” quan trọng hơn “Trở thành anh hùng” ................................................................................................... ..51

Dù phiền toái nhưng hãy dạy cho cấp dưới “Cách câu cá” .............54

Cân nhắc kỹ lưỡng khi giao việc cho nhân viên nữ .............................59

“Giỏi nhờ vả” đồng nghĩa “Giao việc giỏi”. “Giao việc giỏi” đồng nghĩa “Đào tạo giỏi” ........................................................................ ..62

12


12

Chương 2

Leader trẻ “Không khách khí” nhưng cũng “Không hách dịch” ..................................................................................................... 65

“Dạy dỗ” quan trọng hơn “Huấn luyện” ................................. 69

Chỉ trích “Sự việc” không chỉ trích “Con người” .................. 73

“Từ bây giờ” là từ khóa khi đánh giá cấp dưới .................... 77

“Phủ định một phần” và “Lấy bản thân Leader, công ty làm chủ đề câu chuyện” ....................................................................... 80

Tạo không khí nói chuyện cởi mở nhằm ngăn ngừa “sai lầm chết người” ............................................................................... 83

Sếp báo cáo cấp dưới ................................................................... 85

Giải quyết vấn đề theo “trình tự”, “Trách nhiệm hãy để sếp lo” .......................................................................................................... 88

Không sợ thất bại, không ngại thách thức .......................... 93

Hãy trở thành một Leader có thể mắng cấp dưới là “Đồ

ngu” ...................................................................................................... 97

TẠO “MỐI QUAN HỆ TIN CẬY”

SỰ TÍN NHIỆM CỦA CÁC THÀNH VIÊN GẮN KẾT CHẶT CHẼ VỚI THÀNH CÔNG CỦA TẬP THỂ

13


13

Chương 3

“BẮT CHƯỚC” LÀ CON ĐƯỜNG NGẮN NHẤT ĐỂ HỌC HỎI

Đầu tiên là bắt cấp dưới hoàn thành công việc được giao....102

“Đứng sau, nhìn tôi làm mà học theo” là cụm từ không còn phổ biến ............................................................................................ 105

Cho cấp dưới thấy “dạng hoàn chỉnh” của công việc, nâng cao chất lượng công việc ............................................................ 109

Giúp cấp dưới hình dung quy trình công việc ................... 112

Với cấp dưới còn thiếu kinh nghiệm, chia công việc thành từng bước nhỏ rồi đưa ra mệnh lệnh .................................... 115

Đưa ra “thời hạn”, chỉ cho cấp dưới cách lập bảng kế hoạch làm việc .............................................................................................. 118

Để cấp dưới tự suy nghĩ về thứ tự ưu tiên công việc....... 122

“Sếp từ xa” trở thành cố vấn thông thái ................................ 125

Đồng thời chỉ cho cấp dưới thấy “việc cần làm” và “việc không cần làm” ............................................................................... 127

CHO CẤP DƯỚI THẤY “DẠNG HOÀN CHỈNH” CỦA CÔNG VIỆC TRƯỚC KHI GIAO VIỆC

14


14

Chương 4

NHỮNG VIỆC CẦN LÀM ĐỂ LOẠI BỎ CÁC VIỆC NHƯ “TÔI SẼ XÁC NHẬN LẠI VỚI SẾP”, “CHÚNG TÔI ĐANG XEM XÉT”

BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 1: Quy định sẵn “Tiêu chuẩn quyết định” ....................................................................................... 132

BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 2: Nguyên tắc đưa ra quyết định có phải “vì khách hàng?” ................................................... 135

BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 3: Đặt câu hỏi buộc cấp dưới phải suy nghĩ trả lời ....................................................................... 137

BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 4: “Không quyết đoán” chính là sai lầm lớn ..................................................................................... 140

BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 5: Tư duy triết học giúp bạn không bị lung lay khi đưa ra quyết định .............................. 143

BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 6: Kinh nghiệm được quá khứ, không kinh nghiệm được tương lai ............................ 145

BÍ KÍP ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 7: Cuối cùng, “Dũng cảm” lên tiếng .................................................................................................... 148

LẬP “TIÊU CHUẨN QUYẾT ĐỊNH”

15


15

Chương 5

CÁCH CHỈ DẠY ĐỂ ĐÀO TẠO “NGƯỜI CHỈ CHỰC RÚT LUI CHỜ ĐỢI MỆNH LỆNH”

Khi trao đổi, hãy hỏi cấp dưới “Nếu là cậu, cậu sẽ làm gì?”, “Suy nghĩ của cậu về việc này thế nào?” ............................... 151

Trước tiên là lời giải của cấp dưới, sau mới là “câu trả lời” của sếp ........................................................................................................ 153

Phân biệt “Giao việc” với “Ném cho toàn bộ công việc”... 155

Để cấp dưới tự mình đặt ra thời hạn công việc ................. 158

Chờ đợi cũng là một trong những công việc của sếp .... 160

Sự bao dung sẽ thức tỉnh năng lực của nhân viên ........... 162

Để nhân viên tự quyết định mục tiêu công việc ............... 166

Sếp có “trách nhiệm kết quả”, cấp dưới có “trách nhiệm thực hiện” “trách nhiệm báo cáo” ...................................................... 166

Trở thành Leader được cấp dưới tin tưởng, thích báo cáo cặn kẽ với sếp .................................................................................. 169

HÃY ĐỂ CẤP DƯỚI TỰ SUY NGHĨ, ĐÃ GIAO VIỆC THÌ PHẢI CHỜ ĐỢI

16


16

KỸ NĂNG GIAO TIẾP GIÚP HẠN CHẾ THỜI GIAN LÀM VIỆC, KHÔNG CẦN MANG CÔNG VIỆC LÊN BÀN NHẬU

Kể những giấc mơ lớn vào ban ngày ................................. 198

Biểu cảm của Leader quyết định tinh thần làm việc nơi công sở .......................................................................................... 200

Chương 6

TẠO “CƠ CẤU TỔ CHỨC”

Chương 7

NÂNG CAO TINH THẦN CỦA CẢ NHÓM

XÂY DỰNG CÁC NGUYÊN TẮC NHẰM TỪNG BƯỚC TĂNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

Xây dựng nguyên tắc hoạt động giúp tăng hiệu quả công việc của tập thể ...................................................................................... 178

Đề ra sẵn “những nguyên tắc chung trong nhóm” liên quan đến Thư điện tử, Điện thoại, Soạn thảo tài liệu ....................... 180

Nguyên tắc giúp tăng chất lượng công việc............................ 185

Đưa ra mệnh lệnh cho cấp dưới ngay từ sáng sớm ............. 187

Quyết định ngay những lần hẹn tiếp theo ............................... 189

Thống nhất “ngôn ngữ” trong tập thể ......................................... 191

Yêu cầu cấp dưới thực hiện triệt để nội quy trong nhóm . 194

17


17

Chương 8

Khơi gợi chủ đề nói chuyện nơi công sở cũng là một trong những công việc của sếp ................................................................... 203

Tăng tinh thần làm việc của cấp dưới chỉ với một từ “cảm ơn” ........................................................................................................ 205

Hãy trở thành “người biết khơi chuyện giỏi” hơn là trở thành “người nói hay” ....................................................................................... 207

GIAO VIỆC Ở ĐẲNG CẤP CAO

CÁCH TĂNG TẦM ẢNH HƯỞNG TRONG CÔNG TY

Tạo dựng liên kết con người vững chắc trong công ty: những người sẽ giúp đỡ mình lúc khó khăn ........................................... 211

Leader được mọi người kính trọng là người giỏi thuyết phục cấp trên ....................................................................................................... 214

Trau dồi năng lực phát ngôn lay động được cấp trên thì tự khắc sẽ đẩy mạnh được năng lực phát ngôn với cấp dưới...217

Lời kết .......................................................................................................... 219

TẠI SAO

“PHẢI GIAO VIỆC”

NỖI NIỀM CỦA LEADER “KHÔNG THỂ GIAO VIỆC”

SẼ ĐƯỢC GIẢI QUYẾT BẰNG CÁCH

“GIAO VIỆC” NÀY CHO TÔI

Chương mở đầu

19


19

“GIAO VIỆC” LÀ CÔNG VIỆC CỦA LEADER

Không ít người “mặc dù là Leader nhưng lại không thể giao việc cho cấp dưới”. Bạn có biết lý do vì sao mình không thể giao việc được cho cấp dưới của mình hay không?

Có 3 nguyên nhân chính tôi sẽ trình bày dưới đây.

Nguyên nhân lớn nhất là bạn không tin tưởng vào năng lực của nhân viên mình.

“Giao cho cậu ta soạn tài liệu này nhưng không biết có hoàn thành không?”

“Kể cả là kế hoạch mình lập ra đi nữa nhưng chắc gì đã làm nổi?”

Nguyên nhân thứ hai là việc bạn suy nghĩ “Giao cho cậu ta làm thì rất mất thời gian. Thà mình tự làm còn nhanh hơn”.

Một người trở thành Leader là bởi họ được đánh giá, công nhận về năng lực hoàn thành công việc một cách hiệu quả nên họ làm việc nhanh và tốt hơn cấp dưới của họ là điều đương nhiên.

20


20

Nguyên nhân thứ ba là nỗi sợ “Giao việc cho cấp dưới, nếu thất bại ai sẽ là người lãnh trách nhiệm?”. Kết cục, dù là Leader nhưng bạn không thắng được nỗi sợ trách nhiệm nên mãi không thể giao việc được cho nhân viên.

Ngoài ra, còn có lý do khác giải thích cho việc sếp không chịu giao việc cho nhân viên đó là trường hợp sếp là “người ham việc”. “Người ham việc” vui, tận hưởng với công việc riêng mình nên cũng không thể giao việc cho nhân viên.

Bạn nghĩ như thế nào về những trường hợp tôi nêu ra ở trên? Bạn có thấy mình nằm trong số những trường hợp đó không?

Tôi cũng công nhận rằng rất nhiều trường hợp bạn giao việc cho nhân viên nhưng lại nhận được kết quả không mấy suôn sẻ như mình mong đợi. Có rất nhiều nhân viên không hoàn thành công việc được giao hoặc mất rất nhiều thời gian mới có thể làm xong việc. Thảm hại hơn nữa là có những nhân viên làm hỏng việc.

Dù cho cấp dưới có thất bại trong công việc, Leader vẫn phải giao việc cho cấp dưới.

Có thể nói chính “giao việc” cũng là một trong những công việc của Leader.

Tôi có một ví dụ sau.

21


21

Chẳng hạn năng lực làm việc của bạn là 10. Bạn có 5 nhân viên nhưng năng lực mỗi người chỉ là 2. Như vậy năng lực làm việc của cả nhóm là 10+2x5=20. Theo tính toán trên, mình bạn làm việc tương đương với 5 người và bạn sẽ tỏa sáng.

Nhưng nếu bạn là một Leader với năng lực là 8. Bạn có 5 nhân viên và năng lực mỗi người là 6. Suy ra năng lực làm việc của cả nhóm là 8+5x6=38. Trong tính toán này thì dường như sự tồn tại của bạn trong nhóm không mấy nổi bật.

Vậy, công ty sẽ kỳ vọng vào "team" nào trong hai "team" tôi nêu ra ở trên?

Nếu Leader không biết cách đào tạo tốt cấp dưới thì không thể tăng năng lực làm việc của cả nhóm.

Cho dù Leader có khả năng tốt trong việc giải quyết các công việc, một mình bạn dốc hết sức để hoàn thành xuất sắc công việc nhưng bạn lại gặp khó khăn trong việc đưa ra thành quả của cả nhóm làm hài lòng công ty.

Ngược lại, bản thân bạn không cần dốc hết sức mình, chỉ cần bạn đào tạo cho cấp dưới ở một mức độ nhất định thì team của bạn sẽ phát huy được sức mạnh hết sức to lớn.

Công ty kỳ vọng ở những Leader có khả năng làm cấp dưới tỏa sáng, mang về thành quả to lớn từ sức mạnh tập thể chứ không phải một Leader chỉ đơn độc tỏa sáng một mình. Nói cách khác, việc bạn đào tạo ra những cấp dưới có thể vượt mặt bạn mới chính là điều mà công ty kỳ vọng. Tôi

22


22

đã từng có cơ hội thuyết trình tại một buổi Seminar dành cho những người làm công việc quản lý trung gian. Khi tôi hỏi “Bạn có nghĩ đào tạo con người là nhiệm vụ quan trọng không?” thì tất cả những người tham dự đều đồng thanh trả lời “Quan trọng”.

Tôi lại tiếp tục hỏi “Vậy bạn nghĩ thế nào nếu bị cấp dưới vượt mặt?” thì rất nhiều người đã im lặng.

Tôi hiểu tâm lý muốn bảo vệ quan điểm rằng “Lead-er phải là người làm được việc nhất, phải giỏi hơn nhân viên”. Nhưng xét trên quan điểm của công ty, họ lại trông đợi những Leader có thể đào tạo được nhiều “cấp dưới được việc”.

Vì vậy, bạn cần luôn ý thức cao độ rằng nếu bạn đào tạo càng nhiều cấp dưới có khả năng cống hiến cho công ty thì chắc chắn thành quả sẽ tự khắc tìm đến Leader là bạn.

Việc đào tạo ra những cấp dưới xuất sắc là bài toán được đặt ra cho Leader. Leader phải luôn ý thức “Mình làm việc cho tập thể và mình là một phần của tập thể”.

Bạn đừng bao giờ quên công ty đang trông đợi vào những Leader biết đào tạo cấp dưới, biết nâng cao sức mạnh làm việc của cả nhóm để mang lại thành quả cho tập thể. Hãy luôn tâm niệm “Công việc của Leader là làm cho cấp dưới của mình tỏa sáng”.

23


23

Giá trị của giao việc ① CÓ THỜI GIAN SUY NGHĨ

Nếu không thể giao việc cho cấp dưới, Leader sẽ phải ôm hết công việc về mình. Vì vậy, Leader rơi vào tình trạng luôn luôn không dư dả thời gian. Với tình trạng này, Leader không thể tập trung làm tốt được công việc của người lãnh đạo.

Công việc phải làm của Leader và cấp dưới hoàn toàn khác nhau.

Tùy thuộc vào tầm quan trọng, tính cấp bách mà công việc được chia thành 4 kiểu chính.

Bạn có thể tưởng tượng công việc quan trọng, cần giải quyết gấp là những công việc như giải quyết các rắc rối, hay phàn nàn từ khách hàng.

Công việc cần giải quyết gấp nhưng không mấy quan trọng như là trả lời điện thoại của công ty khi điện thoại đổ chuông.

Công việc chưa gấp nhưng rất quan trọng, có tính chiến lược như việc lập kế hoạch tương lai cho công ty hay đào tạo con người.

24


24

SỰ KHÁC NHAU GIỮA CÔNG VIỆC CỦA LEADER VÀ CẤP DƯỚI

TÍNH CẤP BÁCH

TẦM QUAN TRỌNG

Cao

Thấp

Thấp Cao

• Trả lời khi điện thoại đổ chuông

• Xử lý phàn nàn từ khách hàng

• Giải quyết các vấn đề rắc rối

• Xem xét các yêu cầu khẩn cấp từ khách hàng

• Xử lý sự cố

• Uống trà đàm đạo công việc

(Câu chuyện trong lúc làm việc)

• Kế hoạch tương lai• Đào tạo con người

Việc Leader phải làm

Ở ĐÂY!

25


25

Trong 4 kiểu công việc nêu trên, công việc một Leader phải dốc toàn bộ sức lực, công việc cấp dưới không thể làm thay đó là “Công việc chưa gấp nhưng rất quan trọng”. Đương nhiên, không thể nói rằng cấp dưới hoàn toàn không liên quan tới kiểu công việc này nhưng phải khẳng định rằng Leader phải là chủ thể, phải tập trung dồn sức cho kiểu công việc này.

Nếu Leader không thể giao việc cho cấp dưới thì rõ ràng Leader không có thời gian để thực hiện công việc chính, công việc phải làm của mình, công việc tôi vừa nêu ra ở trên. Như vậy rõ ràng Leader không thể phát huy hết vai trò mà công ty kỳ vọng ở mình.

Tôi mong muốn bạn không phải rơi vào tình cảnh trên. Việc cần phải giao cho cấp dưới thì hãy để cấp dưới làm, dành lấy thời gian cho mình để dùng thời gian đó suy nghĩ một cách cẩn thận những công việc mà một Leader phải làm.

26


26

Giá trị của giao việc② NĂNG LỰC VỀ CÔNG VIỆC TĂNG

Một Leader luôn được đòi hỏi phải biết giải quyết mọi việc trôi trảy và có năng lực xử lý công việc. Có thể trước đây, chỉ cần bạn phát huy được thế mạnh của mình ở một lĩnh vực nào đó tại thời điểm đó đã mang lại thành công cho bạn nhưng nếu lúc nào cũng nuông chiều mình bằng suy nghĩ “tự mình có thể thực hiện tốt công việc hơn những người khác” thì bạn không thể trang bị cho mình năng lực của một Leader xuất sắc.

Điều cần thiết ở đây đó là “Năng lực giao việc”.

Nếu bạn có thể giao cho cấp dưới công việc mình đã từng làm trước đây thì bạn sẽ có dư giả thời gian hơn để thử thách mình ở những lĩnh vực mới.

27


27

Điều đó có nghĩa cấp dưới của bạn sẽ thành công do họ được giao cho công việc bạn đã từng làm, đồng thời bạn cũng có cơ hội gặt hái được thành công trong lĩnh vực mới.

Như vậy, việc cấp dưới của bạn và bạn cùng nâng cao năng lực của mình có sự gắn kết chặt chẽ tới việc đẩy cao sức mạnh của tập thể.

Ở đây tôi muốn bạn luôn tâm niệm một điều.

Đó là, một Leader luôn không ngừng học hỏi, sẽ nhận được sự kính trọng của cấp dưới.

Dù sếp của mình kém thì cấp dưới cũng không lấy sự kém cỏi đó ra làm trò đùa. Nhưng nếu sếp cho họ thấy được tinh thần học hỏi không ngừng, cho họ thấy được sự phấn đấu trưởng thành của Leader thì tức khắc họ sẽ thấy cảm phục sếp và có suy nghĩ “mình muốn đi theo học hỏi con người này”.

Đây là những câu chuyện tôi đọc được từ sách, từ trong giới báo chí những câu chuyện tôi nghe và ghi chép lại từ lời kể của mọi người.

Bạn nhất định hãy cho cấp dưới của mình thấy rằng “Tôi là một Leader không ngừng học hỏi”.

28


28

Giá trị của giao việc③ ĐƯỢC MỌI NGƯỜI XUNG QUANH

TÍN NHIỆM

Tôi muốn những ông sếp “không thể giao việc cho cấp dưới” thử suy nghĩ xem đối với cấp dưới có “sếp không giao việc cho cấp dưới” thì trong mắt cấp dưới những ông sếp này là người như thế nào.

Cấp dưới khi bắt đầu làm việc với sếp mới, chỉ khoảng chưa đầy một tuần đã bắt đầu thăm dò “Liệu người này có tin tưởng mình không?”. Đối với công việc, nếu cấp dưới bị sếp nói “Đợi chút!” hay “Bây giờ cậu định thế nào?” thì ngay lập tức họ sẽ nghĩ ngay rằng “Sếp có nghi vấn hay chưa an tâm gì ở công việc mình làm chăng?” trước câu nói hay thái độ của sếp.

Thái độ của sếp khiến cho cấp dưới nghĩ rằng “Thì ra mình không được sếp tin tưởng”. Vì thế cấp dưới đó cũng sẽ không có được niềm tin đối với sếp.

Tôi khẳng định là một Leader chắc chắn bạn muốn “có được niềm tin ở cấp dưới”. Nhưng một khi bạn không giao việc cho cấp dưới của bạn thì tôi e rằng bạn khó lòng được cấp dưới tin tưởng mình.

29


29

Shibusawa Eichi, cha đẻ của chủ nghĩa tư bản Nhật đã từng nói “Bạn quá hoang tưởng khi người khác vẫn đang nghi ngờ mình mà lại đòi họ tin mình”.

Muốn có được niềm tin từ người khác thì trước tiên bạn phải làm cho họ tin tưởng mình. Vì vậy, Leader muốn thể hiện sự tin tưởng đối với cấp dưới thì cần phải giao việc cho cấp dưới.

Hay nói ngược lại, nếu bạn giao việc cho cấp dưới, thể hiện được sự tin tưởng của bạn với họ, thì bạn cũng sẽ dễ dàng có được sự tin tưởng, tôn trọng của họ.

Nếu bạn vẫn đang ôm việc một mình, vẫn đang trăn trở rằng mình chưa được cấp dưới tin tưởng thì tôi khuyên bạn hãy thử vứt bỏ mọi nỗi lo, mạnh dạn giao việc cho cấp dưới.

Hơn thế nữa, nếu chỉ nói miệng “tôi sẽ giao việc cho cậu” thì cũng không ăn thua. Chỉ vung tay, khua môi múa mép là “sẽ giao việc” sẽ khiến cấp dưới nghĩ “Thực ra ông ta chẳng tin gì mình”.

30


30

Trường hợp bạn hoàn toàn không thể nào giao việc được cho cấp dưới, thì tôi nghĩ lựa chọn thông minh là bạn nên thẳng thắn cùng trao đổi với cấp dưới những trăn trở của bạn như “Tôi đang lo lắng không biết cậu nắm tình hình công việc đến đâu rồi?”.

31


31

Giá trị của giao việc④ ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ CAO

Khi tôi còn làm việc ở công ty Thương mại, có rất nhiều người cùng vào công ty một thời điểm với tôi. Tôi chứng kiến nhiều người trong số họ vừa mới vào công ty đã nhanh chóng trở thành trưởng nhóm nhưng họ cũng chỉ dừng lại ở đó mà mãi không thể thăng tiến hơn.

Tại sao lại có chuyện như vậy? Tôi nghĩ có nhiều lí do nhưng điều tôi cảm nhận được là “càng là những người đứng đầu xuất sắc thì càng có xu hướng dễ trở thành trưởng nhóm mãn niên”.

Lí do tôi cho là bởi chính năng lực thăng tiến nhanh có mặt trái của nó.

Càng những Leader tự tin vào bản thân, tự hào về công việc của mình “mình là người có năng lực cao” thì càng có xu hướng không thể giao việc cho cấp dưới, ôm hết tất cả công việc về mình bởi suy nghĩ “Thà mình tự làm còn nhanh hơn!” đã khiến bạn hành động như vậy.

Tuy nhiên, sau khi cân nhắc bạn lên làm Leader, công ty kỳ vọng bạn sẽ nâng cao được thành quả của cả tập thể chứ không phải mong muốn bạn thực hiện công việc đó một mình.

Cẩm nang đỏ của nhà lãnh đạo

Education

Transcript of Cẩm nang đỏ của nhà lãnh đạo