CADENAS DE VALOR
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CADENAS DE VALOR
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VALOR. Es la percepción de los beneficios asociados con un bien, un servicio o grupo de bienes o servicios en relación con lo que los compradores están dispuestos a pagar por ellos.Propuesta de valor. Es aquella que satisface todo el conjunto de necesidades del hombre, entre ellas el precio.
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Para aumentar el valor de una organización se debe:
* Incrementar los beneficios percibidos al tiempo que se mantienen constantes el precio o el costo.
* Aumentar los beneficios percibidos mientras reduce el precio o el costo.
* Reducir el tiempo o el costo al mismo tiempo que mantiene constantes los beneficios.
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CADENA DE VALOR Es una red de instalaciones y
procesos que describen el flujo de bienes, servicios, información y transacciones financieras de los proveedores a través de las instalaciones y procesos que crean los bienes y servicios que se entregan a los clientes.
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Administración
Información sincronizada lazos de retroalimentación.
Proveedores
Insumos.• Personas• Informaci
ón• Bienes
físicos
Proceso o red
de proces
o
Salidas y resultados de los bienes y servicios
Servicios
postventa
Recursos de tierra, mano de obra, capital
e información
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ORGANIZACION
PROVEEDORES INSUMOS
PROCESODE TRANSFORMACION
RESULTADOS
CLIENTES Y SEGMENTODEMERCADOS
Gobierno estatal
Contratistas de carreteras y edificios.Agencias de empleo.Proveedores
Mano de obra.Energía.Información. Basura.Delitos.Personas de bajos ingresos.
Prestaciones de cuidado a la salud.Bonos de comida.Servicios legales.Prisiones.Recolección de basura.
Buen uso del dinero de los contribuyentes.Seguridad.Redistribución de impuestos.
Personas discapacitadas.Delincuentes y prisioneros.Servicios de tribunales.
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El éxito de toda cadena de valor depende del diseño y administración de todos sus aspectos (proveedores, insumos, procesos y productos o resultados) inclusive de decisiones a corto y largo plazo.
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GANAR UN CLIENTE CREACION DE VALOR CONSERVAR ALCLIENTE
Administración
Servicios anteriores a la
producción.
•Diseño del bien y servicio.•Servicios del proveedor.•Servicios de compra.•Financiamiento.•Negociaciones estructurales.
Proceso de producción.
* Crear el bien o servicio*Tipo y capacidad de proceso.* Precio/costo, calidad, tiempo, seguridad, innovación, aprendizaje.
Servicios posteriores a la producción.
•prestamos/financiamiento.•Servicios de transportación, capacitación, garantía/reclamaciones, consultoría y técnicos
Información sincronizada y lazos de retroalimentación.
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CADENAS DE SUMINISTRO.
Es la parte de la cadena de valor que se centra sobre todo en el movimiento físico delos bienes y materiales, y da apoyo a los flujos de información y transacciones financieras, mediante procesos de suministro, producción y distribución.
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Proveedores
fabricantes
Distribución
cliente
Punto de venta al
menudeo.SISTEMA DEFINITIVO DESUMINISTRO
Flujo del producto.
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La estructura operativa.
La estructura operativa de una cadena de valor es la configuración de recursos como proveedores, fabricas, bodegas, distribuidores, centros de soporte técnico, oficinas de diseño de ingeniería y ventas, así como redes de comunicación.
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LA TECNOLOGIA Permite que los procesos y
cadena de valor disminuyan el costo de los bienes y servicios, aumente la rapidez de la entrega y se brinde personalización donde se vea necesario.
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OUTSOURCING. Es el proceso de tener proveedores de bienes y servicios que antes se obtenían internamente.
INTEGRACION VERTICAL. Se refiere al proceso de adquirir y consolidar los elementos de una cadena de valor para tener mas control.
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EMPRESASintegración hacia atrás
integración hacia delante
Se refiere a la adquisición de capacidades en el extremo inicial de la cadena de suministro (proveedores).
Alude hacia el extremo final de la cadena de suministro (es decir distribución)
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VC1 = Costo variable/unidad, si esta produjera
VC2 = Costo variable/unidad, si esta se subcontratara.
FC = costos fijos asociados con la producción de la pieza.
Q = cantidad producida (volumen)ENTONCES:* Costo total de produccion= (VC1)
Q + FC* Costo total de outsorsing= (VC2) Q
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Se igualan los costos: (vC2)
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La integración de la cadena de valor es el proceso de administrar la informacion, los bienes y servicios para asegurar que se dispondrá de ellos en el lugar correcto, en el lugar oportuno, al mejor costo, en la cantidad adecuada y con la atención mas alta para la calidad.
La integración de la cadena de suministro solo coordina el flujo de los materiales con el fin de asegurar que las partes correctas estén disponibles en las distintas etapas de la cadena de suministro, como las plantas de manufactura y ensamble.
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Empresa multinacional
Es una organización que abastece, comercializa y produce sus bienes y servicios en varios países con el fin de minimizar los costos y maximizar las utilidades, la satisfacción del cliente y el bienestar social.
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Problemas de negocios globales. Como diseñar una cadena de valor
para armonizar el crecimiento lento de los países industrializados.
Donde ubicar las instalaciones de manufactura y distribución en todo el mundo con el fin de aumentar el valor para el cliente.
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Que indicadores de medición del desempeño utilizar para tomar decisiones criticas respecto ala cadena de valor.
Se deben establecer sociedades con los competidores para compartir la tecnología y conocimiento acerca de la ingeniería, manufactura o distribución.
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ADMINISTRACION
Información sincronizada y lazos de retroalimentación.
Proveedores de piel de Australia
Proveedores de tela Gor-
Tex de Estados Unidos
Proveedores de suela
hechas en china
Fabrica en República
Dominicana
Fabrica en puerto rico
Almacén en
Nelsonville, Ohio
Clientes y segment
os de mercado
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Es construcción, adquisición o traslado de capacidad de proceso de una localidad nacional a otra en un país distinto, al tiempo que se mantienen la propiedad y el control.
offshoring
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1. Fabricas en el extranjero. Se establecen para tener acceso a salarios bajos y otras formas de reducir costos tales como las tarifas de importación.
2. Fabricas de avanzada. Se establece sobre todo para tener acceso a las habilidades y conocimientos de los empleados locales.
3. Fabricas servidoras. Se establecen para abastecer a mercados nacionales o regionales específicos.
4. Fabricas fuente. Igual que las fabricas en el extranjero, se establecen para tener acceso a la producción de bajo costo, pero también tienen experiencia en diseñar y producir un elemento componente de la cadena de valor global de la empresa.
5. Fabricas contribuyentes. Se establecen para atender un mercado local y realizar actividades como diseño y personalización de productos.
6. Fabricas lideres: Se establecen para innovar y crear nuevos procesos, productos y tecnologías.
Las fabricas caen en una de las seis categorías:
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Responsabilidad de laEmpresa en su país Ejemplos grado de offshoringde origenProcesos Primarios Empresas como Harley-Davidson, Maytag, German Metro AG, Procesos de apoyo. Priceline.com y Health Choice ninguno NetworkProcesos de administraciónProcesos Primarios Centros de atención telefónica de servicio y oficinas de venta Procesos de apoyo. Para empresas tales como Texaco bajo Chevron, Microsoft y American Procesos de administración ExpressProcesos Primarios Empresas multinacionales como Boeing, coca-cola, FedEx, Cisco y Procesos de apoyo. Dell Computer. moderado
Procesos de administración
Procesos Primarios Empresas multinacionales comoProcesos de apoyo. Procter & Gamble, Siemns, Alto Airbus, General Electric, Honda Procesos de administración y UPS
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Bajo riesgo
• Procesamiento de transacciones
• Telemarketing• Administración
de prestaciones.
Riesgo moderado
•Suscripción de seguros•Administración de sistemas de información•Servicio al cliente•Cuentas por cobrar y por pagar•Soporte técnico
Riego alto•Investigación de propiedades•Pronostico de flujo efectivo•Contabilidad de activos•Análisis de inversiones•Análisis de datos del cliente.•Valuación•Apoyo a las de decisiones ejecutivas.
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McKinsey & Company, da tres aspectos para decidir si aplica el offshoring o no: Definir las ventajas competitivas,
especificar las unidades de medida de operación tales como el tiempo de respuesta al cliente, costo de manufactura e inventario.
Si los costos de mano de obra son 40% mas o menos del costo del producto, es imperativo buscar salarios bajos.
Centrarse en el diseño de bienes manufacturados para minimizar los costos de producción, obtener con cuidado las materias primas y trabajar en busca de eficiencias mayores en los procesos indirectos.
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Administración en cadenas de valor globales.
Las cadenas de valor globales enfrentan niveles de riesgo mas altos, requieren mas inventario y vigilancia con el fin de impedir déficits en los productos.
En las cadenas de valor globales en transporte es mas complejo.
La infraestructura de transporte varia de forma considerable en los países extranjeros.
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La compra global es un proceso difícil de administrar cuando cambian las fuentes de abastecimiento, economías regionales e incluso los gobiernos.
Las compras internacionales llevan a disputas y dificultades legales en relación con cuestiones tales como la fijación del precio y los defectos de calidad.
Privatización de las empresas y la propiedad.
![Page 29: CADENAS DE VALOR](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062501/568164a6550346895dd69747/html5/thumbnails/29.jpg)
Cadenas de valor y cultura local Para extender la cadena de valor
de la empresa a otras naciones se requiere la comprensión de las culturas y practicas nacionales. Se debe conocer sus procesos, recursos y capacidades de los países en los que se encuentran los recursos que utilizan.
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Diferencias culturales•La promesa de pago de tiempo extra no es algo atractivo en ciertos países.•En ciertas culturas los empaques de color blanco o negro implican luto.•Para hacer negocios con eficacia, se debe hablar el idioma local.•En ciertas culturas los números 13 y 4 representan mala suerte.•Algunas fabricas deben detenerse varias veces al día para hacer oración.•Ciertas culturas no permiten que las mujeres trabajen en fabricas.
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VENTAJAS DEL OFSHORING Y EL OUTSORSING GLOBALES
DESVENTAJAS DEL OFSHORING Y EL OUTSORSING GLOBALES
Menor costo de los bienes y servicios
Mayor desempleo local, costos de prestaciones por desempleo, falta de cuidado de la salud
Supervivencia organizacional frente a la competencia global
Costos altos por volver a capacitar
Negocios nuevos en los mercados donde se encuentran los empleos
En el futuro, mayor incertidumbre y menor seguridad en el trabajo
Oportunidades de trabajo mas interesantes por medio de trasladar empleos de rutina
Dificultad para coordinar una fuerza de trabajo global y cumplir los plazos del proyecto o el cliente
Menor inflación global Menor control de las labores principales subcontratadas
Atención y servicio al cliente las 24 hrs. de los 7 días de la semana
Fuga de cerebros de reversa y transferencia de conocimiento hacia otras empresas
Aprovechar la experiencia de trabajadores de todo el mundo
Tormentas políticas y leyes restrictivas
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CADENAS DE VALOR SEGÚN
MICHAEL PORTER
Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organización empresarial generando valor al cliente final.
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LA CADENA DE VALOR LA DIVIDE EN NUEVE ACTIVIDADES A LAS CUALES LAS LLAMA ACTIVIDADES DE PRIMARIAS(SECUENCIALES) Y ACTIVIDADES SECUNDARIAS(APOYO)
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ACTIVIDADES PRIMARIAS (O SECUENCIALES)
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.
Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.
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ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
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Outsourcing
![Page 37: CADENAS DE VALOR](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062501/568164a6550346895dd69747/html5/thumbnails/37.jpg)
¿Qué es el Outsourcing?
•Estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega laejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.•Transferencia de un proceso de negocio a un tercero.•Uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividadestradicionalmente ejecutadas internamente•Método que siguen las empresas al desprenderse y delegar externamentealguna actividad, que no forma parte de sus funciones principales.
•Abarca múltiples tipos de servicio:cobranza, limpieza, seguridad, comedor, de Tecnologíasde Información, fotocopiado, mensajería, centro dellamadas, etc.• Esa diversidad genera confusiones e incluso controversias
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Objetivos del OutsourcingHasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir loscostos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para elcrecimiento de las empresas por razones tales como:•Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.•Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondosde capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones norelacionadas con al razón de ser de la compañía. (funciones que no generanvalor para la empresa)•Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activosdel cliente al proveedor.•Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.•Disposición de personal altamente capacitado.•Mayor eficiencia.Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, teneracceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de lareingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
![Page 39: CADENAS DE VALOR](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062501/568164a6550346895dd69747/html5/thumbnails/39.jpg)
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de outsourcing ya que logrará en términos generales, una funcionalidad mayor a la que tenía internamente con costos inferiores en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico o de manufactura, manejo de proyecto, implementación, administración y operación de la infraestructura. Los riesgos se comparten entre las dosempresas. La empresa subcontratada proporciona una mejor calidad en su trabajo.
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DESVENTAJAS DEL OUTSOURCINGComo en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El outsourcing no queda exento de esta realidad.Se pueden mencionar las siguientes desventajas del outsourcing:
o Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.o La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidadespara innovar los productos y procesos.o Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe laposibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta desuplidor en competidor.o El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.o Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades quevuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.o Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resultesatisfactorio.o Reducción de beneficioso Pérdida de control sobre la producción.
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Modelos de producción en la maquila de exportación
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La idea central de las maquilas de exportación
Atraer capital productivo Exporta con la finalidad de incrementar la
inversión productiva de crear empleo Lograr transferencia de tecnología Elevar la mano de obra Equilibrar la balanza de capitales y
mercancías por la inversión directa y las exportaciones de maquila.
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En el gobierno mexicano estableció un régimen jurídico que implica que la empresa maquiladora se inscriba formalmente como tal en la SECRETARIA DE ECONOMIA con el fin de que así podrá importar
![Page 44: CADENAS DE VALOR](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062501/568164a6550346895dd69747/html5/thumbnails/44.jpg)
Las maquilas estaban obligadas a exportar su producción de esta manera no competían con la industria nacional protegida por el modelo de sustitución de importaciones
La firma del Tratado de libre Comercio abrió las posibilidades de desaparecer los aranceles y restricciones a productos específicos para venderse en el mercado interno y a partir del 2001 la producción de maquila puede venderse en México
![Page 45: CADENAS DE VALOR](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062501/568164a6550346895dd69747/html5/thumbnails/45.jpg)
El punto optimista acepta que la maquila es un tipo fordista.
Con trabajo no calificado, mayoría mujeres Salario bajo Actividades tediosas enajenadas Tecnología basada en herramientas o
maquinas no automatizadas
![Page 46: CADENAS DE VALOR](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062501/568164a6550346895dd69747/html5/thumbnails/46.jpg)
MODELOS DE PRODUCCIÓN EN LA MAQUILA DE MÉXICO:
LA EVIDENCIA EMPÍRICA A PARTIR DE LA
ENESTYC
(Encuesta Nacional de Empleo, Salario, Tecnología Y Capacitación)
![Page 47: CADENAS DE VALOR](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062501/568164a6550346895dd69747/html5/thumbnails/47.jpg)
La maquila posfordista cuenta con la presencia de : Alta tecnología Aplicaciones parciales de las
nuevas formas de organización del trabajo (taylorismo-fordismo, calidad total)
Poco involucramiento y participación de los trabajadores.
![Page 48: CADENAS DE VALOR](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062501/568164a6550346895dd69747/html5/thumbnails/48.jpg)
“GENERACIONES DE MAQUILA”
ORIGINARIA MÁQUILA DE ENSAMBLE
RACIONALIZACIÓN LABORAL
CREACIÓN DEL CONOCIMIENT
O
![Page 49: CADENAS DE VALOR](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062501/568164a6550346895dd69747/html5/thumbnails/49.jpg)
CARACTERISTICAS
DE LA MAQUILA
CONVIVEN DIVERSOS MODELOS
DE PRODUCCIO
N
AHORRO EN
IMPUESTOS
EXPORTACION
USO DE TECNOLOGI
A
PRODUCE EN PAISES DE
BAJO SALARIO Y
CALIFICACIONES
IMPORTA LA MAYORIA DE
LOS INSUMOS
BUSQUEDA DE
CALIDAD
SUBORDINACION ANTE CAPITAL
EXTANJERO
GENERA VALOR DE
PRODUCCION
GENERA VALOR
AGREGADO
OBTIENE LOS
MAYORES INGRESOS
![Page 50: CADENAS DE VALOR](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062501/568164a6550346895dd69747/html5/thumbnails/50.jpg)
CAUSAS DE LA CRISIS
CORRUPCIÓN DE
FUNCIONARIOS PÚBLICOS
FALTA DE INFRAESTRUCTU
RA
ALTA ROTACIÓN
DE PERSONAL
FALTA DE TRABAJADOR
ES CALIFICADOS
BUROCRATISMO
COMPETENCIA DE PAISES DE
SALARIOS MAS BAJOS
CAIDA EN LA DEMANDA
NORTEAMERICANA
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“ROTACION DE PERSONAL”
Variables sociodemográficas y de la familia
Variables del proceso de trabajo
Malas condiciones de vida en las ciudades maquiladoras
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“CONSECUENCIAS DE LA CRISIS”
NACIONALIZACIÓN FICTICIA
CIERRE DE MAQUILADORAS
REUBICACIÓN DE EMPRESAS
DESEMPLEO
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La tarea de la ciencia es extraer las particularidades secundarias y crear configuraciones productivas que den cuenta de los procesos amplios para lo que utilizaremos el concepto de configuración sociotécnica de producción que incluye: el nivel de tecnología, de organización laboral, relaciones de trabajo, perfil de la mano de obra y culturas del trabajo y de la empresa.
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“CARACTERISTICAS DE LA TECNOLOGÍA Y LA ORGANIZACIÓN DE
LA MAQUILA” Los establecimientos medianos son
más intensivos en maquinaria y equipo que los grandes, lo cual explica en parte el valor de los edificios y demás construcciones mayor en las grandes empresas.
En los establecimientos pequeños predomina el equipo manual
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La principal fuente de tecnología de las maquilas son las casas matrices.
La segunda es la lectura de literatura, las asesorías y la asistencia a eventos especializados
Los procesos de aprendizaje no pueden compararse a los de aquellas empresas que tienen departamentos de investigación y desarrollo y las únicas que se dedican a esto son las maquilas grandes.
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“OR
GA
NIZACIÓ
N D
EL TR
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AJO
”
La mayoría de los cambios fueron simples como los círculos de calidad.
Elevados índices de rotación externa voluntaria de personal relacionados con las nuevas formas de organización del trabajo por los bajos salarios y el trabajo alineado e intenso.
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“RELACIONES LABORALES”
SINDICATOS
FLEXIBILIDAD DEL TRABAJO
CONTRATOS DE
PROTECCION
CORPORATIVO
TRADICIONAL
BLANQUIZADO
CORPORATIVO
REGULACION DE FUERZA DE TRABAJO
UNIDAD SOCIOECONOMICA DE PRODUCCION
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FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO AMPLIO EN MEXICO:
Las políticas de las matrices que obligan a la importación de insumos entre filiales como estrategia global o multinacional.
Las deficiencias nacionales de las empresas para producir con calidad y productividad homogéneas.
La exención de impuestos de importación de insumos.
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PERFIL DE LA MANO
DE OBRA
SOCIODEMOGRAFICO
LABORALSALARIAL
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“Los modelos productivos en la maquila ”
taylorista-fordista
otro toyotista precario
Ambos son intensivos en mano de obra, la tecnología que utilizan en general es maquinizada, pero no automatizada, aplican aspectos parciales de la calidad total, pero con segmentación de tareas entre obreros poco calificados respecto de técnicos e ingenieros.
Estos modelos se basan en salario bajo e intensificación del trabajo enfrentándose a la resistencia física y mental del trabajador para aumentar la productividad incrementando el desgaste de su fuerza de trabajo.