第1部利益管理の強化のポイント - Cio-Partners...2013/08/22 ·...

利益管理の強化のポイント（CIOパートナーズ） 2013.8.22

Management Innovation by ICT SolutionManagement Innovation by ICT Solution

第１部利益管理の強化のポイント

～これからの円安・インフレ時代に備える～

２０１３年８月２２日

代表取締役吉田明弘

ＣＩＯパートナーズ株式会社http://CIO-Partners.jpn.com


Management Innovation by ICT Solution

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はじめに… ご挨拶と当社のご紹介

私たち、ＣＩＯパートナーズ株式会社は、

企業の業務改革やマネジメント改革を、

コンサルティング・サービスで入口から支援し、

研修サービスで定着化・出口まで支援する

イノベーション・パートナーです。

設立２０１２年７月

（ビジネスブレイン太田昭和（ＢＢＳ）の旧大阪コンサルティング部メンバーが独立して設立）

主な得意分野１．経営管理、管理会計、リスク管理などのマネジメント制度の設計や見直しと展開

２．業務改革

３．ＢＣＰ・ＢＣＭ導入

４．システム構築の上流（企画や構想の具体化、選定、要件整理）やプロジェクト管理支援

他社との違い１．業務とシステムのバランスの取れた業務改革の支援を得意としています。

２．上流工程を支援したお客様（企業）に、自社で新システムを提案する事はありません。

３．当社メンバーは、大手企業のシステム導入コストの抑制で多くの実績を残しています。

ＣＩＯパートナーズ

2

http://cio-partners.jpn.com/



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第１章なぜ今、利益管理なのか・・・




「利益」は企業価値を表す様々な経営管理指標の基礎

売上高

利益（率）

ＲＯＡ

ＲＯＥ

ＥＶＡ

ＮＰＶ

【ＲＯＡ】

利益を生み出す資産効率を計る指標

【ＲＯＥ】

利益を生み出す自己資本効率を計る指標

【ＥＶＡ】

利益を生み出す自己資本効率と株主の期待利回りの

差分を計る指標

【ＮＰＶ】

将来、生み出すと想定される利益を現在価値に換算

した企業価値を計る指標

Ｍ＆Ａ時に多く利用される日経新聞等でも

よく取り上げられる

■ 一般的に浸透している主な経営管理指標 ■

日本を代表する超大手企業から中堅・中小企業まで、採用する経営管理指標は各社で異なっても、「利益」は共通のベースにあたる！




「利益管理」の重要性がますます高まる背景

利益管理の重要性がいま、改めて高まりつつある背景を以下のグラフに沿って整理します。

出所）日銀、帝国データバンクの公表データを元に当社作成

為替相場、輸入物価、サービス価格の動向リーマンショック東日本大震災政権交代

超円高時期

2005年1月時点と比べ、直近は、仕入

原価やコストに直結する輸入物価指数

だけが、突出して高い（40ポイント）

（参考）

輸出物価指数：94.7 （為替とほぼ同じ）

Gap41.7

つまり、

利益管理（コスト管理）の強化は

まさに生き残りをかけた経営課題！

96.5

138.2




第２章利益管理の整備に向けたポイント




利益管理における各社の悩み…

経営層は利益管理の重要性を充分に認識していても、社内の利益マインドの醸成が一向に進んでいない企業も少なくない。

こうした企業に多く見受けられる代表的な問題点を以下に列挙する。

自分達の業務が、「どの程度」会社の利益に結びついているのか、が分からない・・・

利益管理システムが導入されていない企業や、導入している企業の管理部門などで多く聞かれる。

管理部門などの場合、自部門の業務コストを直接部門（収益部門）に配賦する事で、会社利益への貢献程度が把握でき

なくなっているケースも少なくない。

経営環境の変化に応じて、リアルタイムに正しい利益を把握できない・・・

月次決算を行っていない、毎月決算処理しているが、業績の確定に長い時間を要してしまっている、などのケースが該

当する。

標準原価制度を採用している企業などで、原材料価格の変動に標準原価の改訂がついて行かず、決算時に締めてみると、

期中に把握していた利益と実利益に大きな乖離がある場合、なども少なくない。

利益が細かく把握できるダケで、従業員の行動が何ら変わらない・・・

利益管理システムなどの導入により、業務や顧客、商品ごとの利益を把握する事は出来るが、社内では参考情報程度に

しか活用されていない、などのケースが該当する。

大手企業の中には、従業員の評価（人事考課制度）への影響を危惧して、もう一歩が踏み込めないケースも少なくない




利益管理の本質は、『全社的な意識改革』

先述の様な問題を抱え、利益管理の強化が上手く進まない企業は、以下の４段階の何れかに課題を抱えている。

つまり、利益管理の強化には、ＩＴシステムを含むハード面の整備と、社内制度や教育・啓蒙活動の展開などのソフト面の

整備の双方に取組む事が求められる。（偏った取組みでは利益管理の強化は望めません）

利益（結果）を知る

結果の原因を理解する

利益（結果）に納得する

理解・納得が持続する

利益マインドの醸成程度

利益重視の

強い経営体制

【利益管理の強化に向けたロードマップ】

取組みの方向性

適切な取組みにより

｢利益マインド醸成カーブ｣

の加速が可能…

初期段階（「知る」・「わかる」ための取組み）は、

ＩＴシステムを含むハードの整備が中心！

ただし、後半（「納得する」「持続する」為の取組み）は、

社内制度や教育・啓蒙などのソフトの整備が不可欠といえる。




利益を知り、原因を理解する為に… (1) 利益情報を社内に展開する為の２つのアプローチ

アプローチＡ

組織構造に沿っ

た展開

アプローチＢ

ビジネス要素に

沿った展開

利益情報の社内展開

組織別利益

（例）事業部利益、部門利益、営業所利益、等

製品・商品別利益

顧客別・案件別利益

販売チャネル別利益

地域（国）別利益、等

各利益の責任者が明確な

責任指標

経営者や責任者が結果を

分析する為に活用する

分析情報

結果（利益）の原因を分析できて、はじめて利益管理といえる。

故に、組織展開とビジネス要素展開は、いわば自動車の両輪！

全社利益

全社の顧客別利益

事業部利益

事業部の顧客別利益

支店利益

支店の顧客別利益

アプローチＡ（責任指標）

アプローチＢ（分析情報）

展開（分解）

展開（分解）

整合性の確保が要件■ 責任指標と分析情報の関係 ■



組織展開に加え、分析情報も必要に応じて展開

（責任指標との整合性を取りつつ項目を分解）

責任者が不在のダミー部門を安易に用いない

また、責任の無い管理職を置かない事も重要


利益を知り、原因を理解する為に… (2) 責任指標と分析情報の社内展開イメージ

会社会社

本部

部・支店

営業所・課

責任者利益管理単位（例）責任指標分析（顧客）分析（商品）

社長全社純利益顧客業種別

利益

商品カテゴ

リー別利益

本部長Ａ事業本部（直接部門）

管理本部（間接部門）本部利益

顧客グループ

別利益

ブランド別

利益

部長

支店長

直接】大阪支店

間接】経理部

支店利益

部門利益顧客別利益

商品（単品）

別利益

課長

所長

直接】奈良 (営)

間接】大阪支店管理課

営業所利益

課利益

取引部門別

利益

（受注先）

商品（単品）

別利益

■ 責任指標と分析情報の展開サンプル ■




納得を得る為に… (1) 「財管一致」が基本

財管一致とは･･･

財務会計上の業績と、細分化した利益管理単位の業績の合計が一致する状態。

利益管理を社内に展開するうえで、「財管一致」の状態を担保する事は、基本的な要件といえる。

ただし、本社経費などのコストの取扱いを間違えると、折角の利益情報に対する不信感や不満が高まり、効果が上がらなく

なる事もすくなくない為、その実現には注意を要する。

部門Ａ部門Ｂ部門Ｃ

全社

売上 500利益 30

売上 300利益 15

売上 200利益 10

<各部の合計>売上 1,000利益 55

部門Ａ～Ｃの合計と全社（財務会計）の業績が一致していなければ…

各部で利益が上がったと思っていても、思いもよらぬコストで利益が無かった･･･

といった事態を招きかねない。

故に･･･

財管一致は、利益管理（経営管理）の基本

その為には…

本社経費などの間接コストや共通コスト

設備投資などに伴う固定費的なコスト

特別損失などのイレギュラーなコスト

などの取扱いがポイントといえる。

決算書

売上 1,000利益 35

■組織構造に沿った展開の例■

GAP



直接費（直接部門コスト）

間接費（間接部門コスト）

変動費（従量制）

固定費（定額）

仕入・原材料費

製造外注費

運送コスト

販促リベート

など

広告宣伝費

事務スタッフ派遣料

給与計算の外注費

管理部門スタッフの

出張旅費、など

事業用設備の減価償

却費

工場の家賃

生産部門の人件費

など

管理部門の人件費

本社の家賃

情報システムの運営

外注費

など


納得を得る為に… (2) 利益管理の制度設計に欠かせない「４つのコスト分類」

<変動費>

使用量や件数・仕事量などにより負担額が

変動する費用

<固定費>

使用量や仕事量などに関わらず、契約の見

直しまで、定額が発生する必要

<直接費>

付加価値の創造や納入など、事業活動を展

開する上で直接、発生する費用

（直接部門で発生するコストの多く）

<間接費>

直接部門が遂行する事業活動を“後方支

援”する為の費用

（間接部門のコストはほぼ該当する）

同じ勘定科目の費用でも、複数分類に跨る事も多い。

内容によって管理手法を変え、権限と管理責任の整合性をとる事こそ、納得を得る為の第一歩！

【特に黄色いエリア（分類）程、注意が必要】

■利益管理におけるコスト分類（例）■




納得を得る為に… (3) 配賦処理の注意点

前述の通り、コスト内容によって管理手法を変え、権限と管理責任の整合性をとる事は、社内の納得を得る上で第一歩とい

える。他方、利益管理制度を導入する多くの企業で配賦処理を採用している。

そこで、配賦処理のメリット・デメリットをまとめる。

配賦処理のメリット

安易に導入しやすい

損益を算出・把握しやすい

（右記の例では支店ＰＬで部門経費まで

捉える事ができる）

費用計上時に細かく分ける必要がない、等

配賦処理のデメリット

利益情報の細分化にばかり意識が向かい

易い

コスト発生部門のコスト抑制意欲が減退

する恐れがある

賦課される部門（右：支店）の納得感が

得難い、など

営業部

支店A 支店B 支店C

売上 800原価 630支店経費 100

支店利益 70

部門経費 80（配賦）


支店利益 100

60


支店利益 50

60

部門経費 200

「営業部」の部門経費を売上基準で“機械的”に配賦すると、

支店Aと支店Cが赤字に…

ただし、調整余地が残せば、「部門経費」を

抑制する意図（意識）を更に弱めかねない。注意

【適用時の必須要件】

配賦処理を用いる場合でも、合理的な（賦課部門

の納得感を得る事ができる）配賦基準を設ける事




納得を得る為に… (4) 間接部門コストを管理する代表的な３つの手法

間接部門コストを管理する手法は、直接部門への配賦処理以外にも多くある。

以下の３手法は、その中でも特に代表的な手法として各社で利用されている。

予実管理の

充実

内部売上

制度の活用

中間マージン

間接部門で発生したコストを直接部門に配賦せず、間接部門の業績レポート内で予算・

計画と実績を管理する手法。

直接部門の部門利益だけを合算しても全社利益にならない点に注意を要する。

また、全社の業績動向に連動した機動的な予算変更が難しい点も考慮する必要がある。

間接部門が直接部門に対して行う役務・サービスに着目して、間接部門で内部売上（社

内売上）を計上し、間接部門でも部門利益を管理する手法。

間接部門の利益意識を醸成しやすい反面、売上金額の算定ルール（メニュー体系や価格

制度など）で（社内）顧客との合意形成が難しい点に注意が必要。

企業グループ全体の間接部門の統合（シェアード・サービス化）に合わせて導入される

事も多い。販売価格（＝間接部門コスト）を持続的に引き下げる覚悟が間接部門に求め

られる。

社外からの原材料の調達や商品仕入れ、製造部門からの製品出荷等に対して、一定の

マージンを上乗せし、本社等が使う戦略的コストの原資とする手法。

広告宣伝費などの間接変動費に活用するケースもある。

人件費に同手法を適用し、教育研修費や募集費に充当するマージン等を人件費（実額）

上乗せし、更に資格などで均して、直接部門に賦課する方法を採用する企業も多い。

配賦処理も含めて、何れも手法にも一長一短あり。重要な事は、

特定の手法に偏重せず、コストの特性と組織構造を踏まえながら、柔軟に手法を採用し、自社に適した複数の手法を組み合わせる事



利益情報を社内で持続的に活用するには、人事考課

制度への反映などに先立ち、先ずは社内会議で徹底

利用する事から始めるべき、と当社は考えている。


持続する為に… (1) 社内会議での徹底した利用

社長

本部長

部長

支店長

所課長

経営会議

（毎月○○日）

業績会議

（経営会議の○○日前）

支店会議

（業績会議の○○日前）

共通の利益情報データベース

社内の全ての階層の会議で

共通の利益情報を使った業績検討が不可欠

その為には…

共通フォーマット各々の会議で利用するフォーマットを共通化する事

で、会議の議題とする項目・内容の均質化を図る。

共通インフラ全社から下位の管理単位まで整合性の取れた「一気

通貫」状態を担保する事は、会議同士の議論の整合

性をとり、共通認識を得る上で不可欠といえる。

会議日程から逆算した確定

スケジュール

定期的に開催される各会議で最新の利益情報を提

供する事が鉄則。

その為に、決算早期化に取組む企業も…

加えて、これらの大前提として…

経営トップの利益情報に対する信頼と拘りが欠かせない。【補足】会議体と会議名称は例示。ただし、会議体系の整理・定義は必要



16

持続する為に… (2) 「自立化と自律化」２つの自りつ化に向けた持続的な取組み・・

無気力・無関心＊

無秩序＊

<

下位組織に付与する権限

>

< 下位組織に課す責任（結果責任）の範疇 >

コストセンター

プロフィットセンター

インベストメントセンター

•経費の予算遵守率などで管理

•コストを計画から乖離させない為の

権限をもつ

•収益性に対する意識が低い

•部門利益等で管理

•コストを抑え、利益を上げる為の権限

をもつ

•利用する経営資源（資産）の効率性に

対する意識が低い

•効率的に企業価値を高める為の投資

などに関する権限をもつ

•企業価値の拡大に関連付けられた意

識を持たせる事が可能。

＊権限と責任の相関が崩れると、モラルハザードが発生

自立化の進展

自律化の強化

幅広い

権限

限られた

権限

経営責任

に近い

限定的な

責任

スピード経営の実現

優秀な人材が豊富に…

持続的イノベーション

の方向性

社内の管理体制（利益管理体制）の強化にゴールはない。

自社の実情に沿って、権限と責任の相関を崩さずに内部組織の自立化・自律化を持続的に進める事が肝要

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第３章総括




【総括】利益管理の強化に向けたポイント

第１部の総括として、利益管理の強化に向けたポイントを改めて整理する。

「利益」は企業規模や管理レベルの水準に関わらず、あらゆる企業にとって重要指標。

しかも、最近の為替や物価動向などを踏まえると、利益管理の強化は“待ったなし”の状態といえる。

ハード面の整備は必要条件だが、それだけでは十分ではない。

利益管理の本質、即ち「意識改革」に向けたソフト面の取組みこそが、利益管理の強化に向けた必要！

特に「自社の組織構造」に着目した制度面の検討は欠かす事ができない。

利益重視の強い経営体制を確立するには、

まず、利益（結果）を知り、結果の原因をわかり、結果に納得し、納得した状態を組織的に持続させる事

この４要件を満たす具体的な検討や取組みが欠かせない。

Point.1

Point.2

Point.3




最後に… 【ＰＲ】当社サービスのご紹介

私たちCIOパートナーズでは、「利益管理の強化」に関連して以下のサービスを提供しています。

少しでも関心をお持ち頂けましたら、ぜひ当社までお問合せ・ご相談ください。

業務改革プロジェクト実践研修

業務改革の構想策定段階で頻繁に活用される「業務フロー分析」

や「マトリスク分析」「課題構造分析」などを、座学と実践を組

み合わせて習得する研修サービスです。

少人数の集合研修制

リーズナブルな価格設定（７日間で、￥50,000.-）

現在、８月３１日開講コースの受講生募集中です。

プロジェクト支援サービス

システム構築（再構築）の上流工程（前工程）を中心に、システ

ム・ベンダーから独立して支援するコンサルティング・サービス

です。

特に、利益管理制度の制度設計や、業務改革の構想策定など、

「システムの選定前に検討すべき事」を、豊富な経験と専門的な

ノウハウを活用して支援し、貴社の企画・構想策定段階を全面的

にサポートします。

企業内研修サービス

企業内研修は、一般論（≒どこの会社でも同じ内容）ばかりでは

ありません。むしろ、各社の経営戦略や事業内容に根差した各社

個別の内容こそ、最も重要な研修内容です。

こうしたニーズを踏まえ、私たちが提供する「企業内研修サービ

ス」は、お客様毎にご担当者様と研修内容を検討し、研修を展開

する「カスタマイズ研修サービス」です。

コンサルティング・サービスの後工程として、定着化に向けた

取組みの一環としてご支援させて頂く事も可能です。

その他にも、BCP・BCMの整備やリスク管理体制の整備・強化、

システム導入プロジェクトのPM支援など、今迄の経験を活か

して幅広いサービスを展開しています。

詳しくは、当社ホームページをご覧ください。

http://CIO-Partners.jpn.com/

10月10日吹田市商工会議所にて「中堅企業のBCP」に焦点をあ

てた講演を行います。詳細は近日中に当社HPに掲載します。

ＣＩＯパートナーズ



当資料に関する、お問合せやご質問等ございましたら、下記までご連絡ください。

ＣＩＯパートナーズ株式会社〒564-0051大阪府吹田市豊津町1-18 エクラート江坂ビル 4階

℡ 06-6170-6173

[email protected]


ご清聴、有難う御座いました

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