生きた戦略

とりあえずは会社をつぶさないこと

戦略策定（計画立案）と BSC ・ SS

VERI & heso’s Management 1

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経営（者）品質

社員品質（満足）

商品サービス品質

顧客・社会満足

業 績

（利益）

株主満足

（自社） 売り手 よし

（社会） 世間 よし

近江商人 「三方よし」の経営哲学（商人道） 売り手よし・ 買い手よし・ 世間よし

「企業は利害関係者との間でバランスの取れたビジネスを行うべきである」とする現代的・日本的経営の源流を探せばここに至る。

（顧客） 買い手 よし

美徳 ： 質素 ・倹約 行動 ： 始末して気張る

（普段は無駄づかいをせずに倹約して必要な時にしっかりと使う） 信仰 ： 陰徳積善による 神仏の加護

幕藩時代に、近江商人は各国各地に出向いて、その出先で地域の経済に貢献した。「世間よし」として経済活動の出店が許されたことに始まる。

３つの視点

システムのパフォーマンスは、ある時点では、ご く少数の、多 分一つの 変数によ り、決定づけ られている。 （自然科学： 制限要因）

3

４つの視点の

バランス・スコアカード（BSC）

財務の視点

顧客の視点

業務プロセスの

視点

学習と成長の視点

ビジネス の声

経営（者）品質

社員品質（満足）

商品サービス品質

顧客・社会満足

（利益）業績

株主満足

制約条件

顧客の声 VOC

２つの視点の シックス・シグマ（SS ）

１つの視点の

制約理論（TOC）

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経営（者）

品質

社員品質

（満足）

商品・サービ

ス品質

顧客・社会

満足

業

績

株主満足

・経営力

・リーダーシップ

・倫理観

・スキル（仕事力）

・マインド（人間力） （付加価値の創造）

バランス・スコアカード（BSC）の考え方

③ 業務プロセスの視点

② 顧客の視点

① 財務の視点 “バランス”が重要

1. 財務的業績指標と非財務的業績指標 2. 因果関係（物語り） 3. 事後的指標と事前的指標 4. 短期と長期、内部と外部 戦略体系図（BSC-Map）⇔ 戦略の見える化 戦略目標 ⇒・測定する業績評価指標（KPI ）の選択

・目標数値の設定 ⇔ 数値化 ④ 学習と成長の視点 （人材と変革の視点）

Key Performance Indicator

Balanced Score Card

BSC-戦略Map サウスウエスト航空の事例

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財務

顧客

業務 プロセス

学習と 成長 （人材と 変革）

チームワークの 向上

機体・設備の 高速回転

定刻の離着陸 低価格

低コスト 売上の最大化

利益の最大化

戦略目標

・短距離・直行路線にフライトを集中 ・機体はボーイング737に標準化 （積荷のスピード化・スケジュールを 守る） ・地上クルー、ゲート要員の無駄のな い動き （教育訓練プログラムの充実 ・ モチベーションの向上）

・一機あたりの売上最大化 （少ない機種 ・ 顧客の拡大）

CSF Critical Success Factors （重要成功要因）

（定刻の離発着の厳守 ・ 顧客ロイヤリティの拡大）

集中作戦

ストックオプション

BSC-戦略Map

6

財務

顧客

業務 プロセス

学習と 成長 （人材と 変革）

ブラックベルト、・グリーンベルト育成

品質改善

顧客満足

低コスト 売上の拡大

持続的成長が 可能な利益の確保

戦略目標

シックス・シグマの手法による 高い経営品質の実行

（教育訓練プログラムの充実 ・ モチベーションの向上）

（品質不良損失コスト削減 ・ 顧客の維持と拡大）

（顧客の声に耳を傾ける）

CSF （重要成功要因）

シックスシグマの基本戦略 （考察 ）

業務の卓越性に集中

・投資効率最大化 ・人財効率最大化

・顧客を出発点にして問題の源を突きとめる

ストレッチ目標 「100万回の作業で3.4回」の欠陥率

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1990年代半ばに、ゼネラル・エレックトリック（GE）が経営活動全般を対象にシックス・シグマを導入し、成果を上げたとされたことから有名になりました。「Six Sigma」は米モトローラで開発され、登録商標されています。

１．「品質改善運動」のベストプラクティス・ベンチマーク （1980年代のメイド・イン・ジャパン製品を生み出した日本企業を研究）

QC（品質管理）の主な特徴は、

①ボトムアップ、 ②生産現場の品質管理、 ③小集団活動、 ④あ・うんの呼吸、 ⑤突貫工事。 気質は、協力し合い、思いやり、 会社のために頑張る。 ３．目標は顧客満足とコスト削減 「価値の時代ともいうべき１０年が間近にせまっている。最高品質の製品を世界で最も安く提供できなければ、ゲームから脱落していくことになるだろう。」（Jack Welch, GE）

①顧客満足の向上、②欠陥の低減、③歩留まりの向上、④事業利潤と生産性の向上、⑤プロセス能力の向上、⑥定常的プロセス計測等による競争力強化、⑦マーケットシェアの拡大。

※ 経営や業務の非効率な部分を改善するため、他社の優良事例（ベストプラクティス）を詳細に調べて分析し、それを指標（ベンチマーク）に自社の活動を測定・評価して、変革を進める経営改善手法をベンチマーキングという。

シックス・シグマ（SS）主な特徴（改善手法の日米比較）

２．米国企業の執念と気質で再構築 SSの主な特徴は ①トップダウン、 ②専門集団化、 ③技術者層の基盤、 ④自分の価値、 ⑤強みは絶対生かす。 気質は、マニュアル好き、トップ ダウン型、リーダーシップ。

6σ：数字の６に標準偏差を表すギリシャ文字のシグマ

• シックスシグマは、統計的手法と経営理念を表す。

１） シックスシグマは、ピープル・パワーとプロセス・パワーを合わせるプログラムであり、

２） シックスシグマは、ミス、無駄、仕事のやり直しを少なくすることに重点をおいた経営理念である。

• シグマは一種の尺度であり、あるプロセスのパフォーマンスの判断、どれだけミスをしているかの判断に使われる。6σは実現を目指す最高のシグマ・レベルのこと。

• 実現すべき測定可能な目標を定め、効果的な問題解決方法を組み立て、顧客満足度を向上させ、収益を飛躍的に伸ばすことを目指す。品質は、顧客維持の要であり、不良品コストを節約し、投資利益率、さらには“人財利益率”を最大にする。

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シックスシグマは問題に対処するプログラムではなく、問題をなくすことを目指す

• どうやって問題を突きとめるのか・・・・顧客に訊く（質問する）。

• 何もかも一度に直そうとせずに、一度に一つの問題をプロジェクトとして取り組む・・・・費用対効果の大きいものを一つ選び、ブラックベルト（担当者）を決める。

• ピープル・パワー（誰が何をするのか）・・・経営陣はシックスシグマ理念の推進役・応援団、その一人が社員一人一人に会社の熱意を伝えるチャンピョン（プロジェクト全体の監督・サポート役）、トップから現場まで仕事のやり方に根本的かつ持続的な変化をもたらす責任者がマスター・ブラックベルト。その仕事を引き継ぐ専任の担当者がブラックベルト、シックスシグマの真のリーダー。現場で必要なサポートをするのがグリーンベルト。

• プロセス・パワー（どういう工程でするのか）・・・トレーニングは四つのステップ（測定・分析・改善・管理）と対応し、四つのフェーズは統計学・定量的ベンチマーク・実験計画などで構成されている。

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ビジネスの声

会社の利益 （プロフィット）

・技術 ・アイデア 企業活動の

優先順位

顧客の利益 （ベネフィット）

・満足 ・便利

シックス・シグマ（SS）の考え方

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重要品質要因

お客さまの声

顧客や市場の要望

改革ニーズは、顧客の必要や要求（VOC）から、または、企業の技術やアイディアの 提案（VOB）から始まる。

Voice Of Customer

・重要品質要因（CTQ ） Critical To Quality ・不良損失費用（COPQ ） Cost Of Poor Quality ・ 品質コスト（COQ ） Cost Of Quality

金額換算評価 専任プロジェクトリーダー： ブラックベルト（BB）は、選定されたテーマのプロセスを改善する請負人。

Y = f ( x ) Y ：現象 ｆ ：プロセス x ：要因1,2,3,･ ･

ビジネスの声 お客さまの声

戦略的意図

改善チーム

提案 要求

（品質を左右するもの）

（チームの全活動に日程を入れ、各メンバーに役割を与え、文章にして全員に手渡す）

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現状を測定 M

分析A

状況を改善 I

管理C

問題を明確に定義 D

テーマ

ＭＡＩＣ ・ 測定 （Measure）・・・「今、どういう状態にあるのか」を明確にしていくために、 データを収集する。

・ 分析 （Analyze）・・・収集したデータをもとに、「どういう特徴を持っているのか」 を定義し、改善の到達目標を設定する。

・ 改善 （Improve）・・・分析の結果から、「何をどう管理すれば一番よいのか」 （最適化）を導き出し、関係がある要因とデータを用いて検証する。

・ 管理 （Control）・・・改善成果維持のチェック、他への転用の可能性や不測の 事態への対応を検討する。 Check & Plan next.

Ｄ- ・ 定義（Define）・・・顧客が求める品質課題を明確に定義する。 顧客を不愉快にさせている問題 ⇒ 劣悪な品質による損失コスト（COPQ ） が大きい問題 → 問題を定義する

シックス・シグマの D-MAIC サイクル

現在の状態

目標とする状態

もっとも厄介な問題

CTQの特定

ギャップの大小

（チームの全活動に日程を入れ、各メンバーに役割を与え、文章にして全員に手渡す）

思考（気質）の違いを克服する

論理・数字Logic,

Number

日本型思考 欧米型思考

現場改善→ボトムアップ→根本 経験・観・度胸

切磋琢磨・共同創出

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義理・人情・浪花節

Giri, Ninjou, Naniwabushi

ビジョン→トップダウン→方法 論理・分析・確率 競争・独創

人格・徳を高める知識 ↓

業績を高める知識 （知識を行動に適用する）

戦略計画＝分解作業は 論理 ：左脳の働き

考えるPlan → 行動するDo 行動するDo → 考えるSee

戦略思考＝統合作業は 直観（直知・アイデアがひらめく） ：右脳の働き

シックス・シグマ：欠陥を「ゼロ」にするという目標では、コストが際限なくかかりすぎるというビジネスの合理性から、全社が共有する目標として、欠陥率の基本指標に「100万回の作業で3.4回」の欠陥（6σ）という難度の高い具体的数値を掲げている。

（ストレッチ目標「欠陥6σ」 対 願望「欠陥ゼロ」）

要素分解作業・ロジックツリー（横方向の階層分解）

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ピザの配達

品質

味

見た目

何よりも温かさ

配達速度 速さ

多様さ ピザの種類＼トッピング

大項目

1st Level（Need） 中項目

2nd Level（Drivers） 小項目

3rd Level（CTQs ） 品質要素に分解 （ 重要品質要因）

・Whatツリー ・Why ツリー ・How ツリー

ニーズを明確にし、 顧客満足要素に分解

注： シックスシグマの品質改善活動では、お客さまの声からスタートしてD-MIAICの作業ステップを踏むので、この要素分解作業・ロジックツリーは使いません。

顧客価値の時代

視点の 変化

仕事の基本 （３要素）

マーケティング・ミックスの基本 （４要素）

作り手 売り手 “買い手よし”

製造のQCD 営業の4P 顧客中心の4C

要素 ① 品質・・・ Quality

製品・・ Product

① 顧客価値 Customer Value

② 原価（コスト） Cost

価格・・ Price

② 顧客コスト Customer Cost

③ 納期・・・ Delivery

流通・・ Place・

③ 利便性 Customer Convenience

④ ― 販促・・ Promotion

④ コミュニケーション Customer Communication

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※②・・お買い得感 ＝ 顧客価値 ÷顧客コスト

※③・・便利さ ＝ 顧客価値 ÷ 時間

顧客にとって価値ありとするもの（顧客価値）

「マーケティングは顧客からスタートする。 すなわち人口、現実、欲求、価値からスタートする。 『われわれは何を売りたいか』ではなく、『顧客は何を買いたいか』を問う。 『われわれの製品やサービスにできることはこれである』ではなく、『これが、顧客が価値ありとし、必要とし、求めている満足である』と言う。 」（ 1973年P.F.ドラッカー「マネジメント」） ・・・ 顧客を知る知覚は右脳の働き

顧客価値の共創

市場の3C ・顧客 ・自社

・他社競合先

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顧客満足とサービス機能の関係 （Kanoモデル）

満足要因 ：

少し違った視点でサービスを充実または少し改善させただけで満足度が格段に向上するもの 基本要因 ：

サービスを充実させることと比例して顧客満足度が高まるもの 必須要因 ：

サービスを提供する上で当然なことや必須なもの（必須要求）

サービス業の商品である「サービス」は、目に見えるものではなく、ほとんどの場合、購入前に顧客が自分で比較や評価をすることは困難で、返品も不可能です。顧客は常にお金を払った後に、「体験」を評価することになります。顧客の「体験」を「顧客が価値あり」とするもの、「顧客満足を実現する何か」に取り組むことが重要です。

ハメルのコア･コンピタンス

製品

戦略立案・ 遂行能力

組織学習

目に見える

目に見えない

事業そのものに対する 分析

コア・コンピタンス（中核能力）に対する考察

1980年代まで戦略仮説

の分析は、目に見える成果・製品を対象にした簡便な分析ツールの活用が主流でした。

経営資源の新たな考察

1990年代 ゲイリー・P・ハメル C・K・プラハード

コア・コンピタンスとは「組織内における集団的学習であり、特に種々の生産技術を調整する方法、そして複数の技術的な流れを統合するもの」である。ホンダのエンジン技術、ソニーの小型化技術など、企業の中核能力を経営資源として洞察し把握する。

経済価値

希少性

模倣 困難性

組織 競争優位の意味合い

経済的な パフォーマンス

強みか弱みか

外部環境における脅威や機会に適応することを可能にするか

その経営資源をコントロールしているのは、ごく少数の企業だろうか

獲得あるいは開発する際にコスト上の不利に直面するだろうか

活用するために、組織的な方針や手続きが整っているだろうか

No ─ ─ No 競争劣位 標準を下回る

弱み

Yes No ─ ↑ 競争均衡 標準 強み

Yes Yes No ↓ 一時的競争優位

標準を上回る

強みであり固有のコンピタンス

Yes Yes Yes Yes 持続的競争優位

標準を上回る

強みであり持続可能な固有のコンピタンス

企業は、バリューチェーンを構成する活動のうちのどれか、あるいはいくつかにおいて、企業固有のコンピタンスを身につけなければならない。

（終わり）

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