1

Bilag A

PROJEKTDESIGN – Metodebeskrivelse

Byg til Vækst Lean

2

Indhold Indhold ............................................................................................................................................................... 2

1. Indledning .................................................................................................................................................. 3

2. Baggrund.................................................................................................................................................... 4

3. Projektets faser .......................................................................................................................................... 6

3.1. Fase 1 – Foranalyse ............................................................................................................................ 8

3.1.1. Selvledelse ................................................................................................................................. 8

3.1.2. Målepunkter ............................................................................................................................ 10

3.2. Fase 2 - Analyse ............................................................................................................................... 12

3.2.1. Kodeks ..................................................................................................................................... 12

3.2.2. Ambassadørmodellen .............................................................................................................. 12

3.3. Fase 3 – Modelkonstruktion ............................................................................................................ 14

3.4. Fase 4 - Gennemførelse ................................................................................................................... 17

3.5. Fase 5 - Evaluering ........................................................................................................................... 18

3.6. Fase 6 – Formidling & Overførsel .................................................................................................... 19

3.6.1. Overførsel ................................................................................................................................ 19

Bilag 1: Lean kodeks ........................................................................................................................................ 20

Bilag 2: Trivselsmåling ..................................................................................................................................... 21

Bilag 3: Informationsflow, Vidensdeling & dokumentation ............................................................................ 23

Bilag 4: Selvledelse .......................................................................................................................................... 24

3

1. Indledning

I forbindelse med fase 1 af omdannelsen af Thomas B. Thriges Gade i Odense – ”Fra gade til by” – opføres der et nyt musik, kultur og konferencehus – Odeon, kæmpe underjordiske parkeringsanlæg og 42 ungdomsboliger. Odense Kommune, RealDania og KPC er bygherre og de har tidligt udvist interesse og vilje

til at samarbejde med Byg til Vækst og i særdeleshed om udvikling af projektet ”Byg til Vækst Lean”.

Projektets hovedemne er at implementere konceptet ”Byg til Vækst Lean” ud fra

den tese, at inddragelsen af bygningsarbejdere og udnyttelse af deres viden og kompetencer vil gavne produktivitet, arbejdsmiljø, trivsel og indtjening.

Byg til Vækst har derfor i samarbejde med bygherre, entreprenører og øvrige samarbejdspartnere udarbejdet et projekt, som har til formål at skabe

produktivitetsforøgelse gennem udvikling af medarbejderkompetencer på primært operativt niveau.

Det skal ske gennem inddragelse af medarbejdere og udnyttelse af

medarbejdernes kompetencer og viden i planlægningsprocesserne. Samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere skal optimeres på tværs af virksomheder og fag på byggepladsen. Målet er at opnå målbare resultater på områder som

arbejdsmiljø, trivsel, spild, indtjening.

”Byg til Vækst Lean” er i udgangspunktet en videreførelse af Tillidsbaseret Lean, som genererede positive resultater i forbindelse med NCC-projektet, men i dette

projekt vil der blive arbejdet på tværs af virksomheder og fagområder, og så vil der være en større opmærksomhed på implementering af LeanConstruction-principper.

I det større perspektiv skal projektets resultater øge produktiviteten i

byggebranchen på Fyn, i de involverede virksomheder og i de konkrete byggerier i og omkring Thomas B. Thriges Gade.

Projektets resultater og erfaringer søges aktivt videreført til kommende fynske

mega-byggerier, som fx Odense Letbane og Nyt OUH, hvis projektledelse indgår i Byg til Vækst-Leans følgegruppe.

Nedenfor er en beskrivelse projektets design – altså en mere teknisk beskrivelse af de værktøjer, modeller og procesforløb, der skal løfte tesen om, at større

inddragelse af bygningsarbejderne nytter og skaber værdi for både bygherre, virksomheder og medarbejdere.

4

2. Baggrund

Groft betragtet er Lean enten en vækststrategi med en ambition om at "lave mere med de samme hænder". Eller også er målet med Lean at reducere omkost-ningerne - "færre hænder skal lave det samme". Men grundlæggende er Lean en arbejdskultur, en anden måde at arbejde sammen på. At tilrettelægge arbejdet på

en mere hensigtsmæssig måde og involvere medarbejderne i planlægning har vist gode resultater i forhold til at reducere spildet og højne produktiviteten i byggeprocessen. Brug af værktøjer fra Lean-tænkningen kan være effektive til

dette.

Leanmetoden er velbeskrevet og bruges allerede i dag i mange byggerier, og vurderes som et effektivt værktøj til optimering af arbejdsprocesser.1

Den strategiske ledelse i KPC har ønsket denne implementering af Værdibaseret

Lean og understøtter projektet aktivt ved deltagelse i styregrupperegi. Projektet kan derfor indledningsvis beskrives som en top-down-beslutning, med en bottom-up proces/implementering, og KPC-ledelsen erkender det kulturskabende

element i projektet.

Leanmetoden kombineres ofte i dag med andre samarbejdskoncepter som fx Integrated Project Delivery, Partnering og Commissioning, ligesom Leanmetoden

integrerer de nye planlægningskoncepter som Location-Based Management for Construction. Metoder der alle har det til fælles, at de skaber produktivitets-forbedringer.

Imidlertid kræver alle disse planlægningsmetoder, at der skabes en vedvarende

stærk ledelses- og samarbejdskultur, såfremt koncepterne og metoderne skal have en vedvarende effekt. Denne kultur er styret af værdier og kendetegnet ved motivation, engagement, involvering, tillid og udvikling af alle medarbejderne, på

tværs af byggeriets faser og organisatoriske niveauer.

Derfor arbejdes der i dette projekt med en værdi-kæde-forståelse, hvor

udgangspunktet er, at alle involverede virksomheder i byggeprojektet har samme forståelse af Leanplanlægning, -processer og -redskaber, og forpligter sig til at

arbejde inden for de fremlagte rammer for projektet.2

Byg til Vækst Lean tager udgangspunkt i den viden, de metoder og de erfaringer

som NCC-projektet Tillidsbaseret Lean har frembragt. Det vil sige, at tillidsmetoden understøtter ledelses- og samarbejdsprocesserne; medens Leanmetoden faciliterer arbejdsprocesserne. Dette koncept sikrer en ligeværdig

udvikling af effektivitet, kvalitet og trivsel, der er styrende værdier samt hovedmål

1 For yderligere beskrivelse og dokumentation se LeanConstruction.dk. 2 Bogen "Bedre byggeprocesser - femten trimmede lærestykker fra aktuelt dansk byggeri" beskriver og dokumenterer værdi-kæde-forståelsen som udgangspunkt for en succesfuld Lean-implementering.

5

i projektet. Effekten skal opnås gennem et ligeværdigt samspil mellem medarbejdere, ledere og organisation.

Til ovennævnte metode knyttes endnu et element, nemlig indsigt i og forståelse af egne læringsprocesser samt selvledelse.3

Dette element retter sig primært mod medarbejderne på operativt niveau. Det inddrages, fordi udviklingen viser, at fremtidige arbejdsprocesser kræver

medarbejdere, der kan agere i en struktur og arbejdsplanlægning, der involverer medarbejdere fra flere forskellige virksomheder, hvor byggeriet ofte planlægges medens der bygges og hvor kravet om ”at lære af praksis i praksis og sammen

med andre” vil blive en efterspurgt kvalifikation.

Desuden viste NCC-projektet, at formand/sjakbajs på byggepladsen udgjorde et ”flaskehals-problem” i forhold til at få implementeret de nye processer, fordi medarbejderne ikke selv kunne reagere og agere, altså overtage arbejdets

udførelse og opretholde flowet, hvis formand/sjakbajs var fraværende.

På NCC-projektet erkendte man således, at der stadig var brug for meget

kommunikation og en øget viden om projektet, især omkring arbejds-tilrettelæggelsen på operativt niveau og koncentreret om medarbejdernes indsigt

og forståelse af processerne på operativt niveau.

Flere eksisterende AMU-mål inddrages i projektet, således at deltagere

gennemfører en kompetenceudvikling inden for disse rammer, men hvor der samtidig kobles en overbygning på, hvor tillid og selvledelse har en central rolle.

I nærværende projekt implementeres alle gennemprøvede metoder og redskaber fra Tillidsbaseret Lean-projektet. Kun hvor der ikke er beskrevet en metode,

værktøj eller proces, udvikler projektet egne værktøjer/processer.

Leanmetoderne, herunder Tillidsbaseret Lean, er godt beskrevet og er blandt

andet gennemført i NCC-projektet, og danner udgangspunkt for afprøvning og implementering i TBT-projektet. Værdibaseret Ledelse45 og Selvledelse67 er også velbeskrevne metoder med tilknyttede værktøjer og der er gennemført utallige

projekter, hvis resultater kan danne udgangspunkt for TBT-projektet.

Der er ikke gennemført et projekt, hvor de forskellige metoder er tænkt sammen i forhold til et projekt i bygge- og anlægsbranchen og i forhold til brug på byggepladsen.

3 Se bilag 4, samt Dolan SL, Garcia S and Richley B (2006) Managing by Values. Palgrave McMillan,

Houndsmills, Basingstoke, UK. Hagedorn-Rasmussen P and Jagd S (2007) Da værdier kom på arbejde: Anledninger til kompetenceudvikling, Landsorganisationen i Danmark, København. 4 http://www.leadingcapacity.dk/cms/videncenter_-_ledelse_og_hr/ledelse/vaerdibaseret_ledelse/ 5 Hagedorn-Rasmussen P and Jagd S (2007) Da værdier kom på arbejde: Anledninger til kompetenceudvikling,

Landsorganisationen i Danmark, København. 6 http://www.lederweb.dk/strategi/organisationsudvikling/artikel/104463/giv-plads-til-selvledelse 7 ”Strategisk Selvledelse” - Anders Raastrup Kristensen.

6

3. Projektets faser Projektet indledes med en forundersøgelse, analyse og beskrivelse af, hvordan metoderne kan sammentænkes i en relevant model, der kan afprøves og

implementeres i TBT-projektet, ligesom analysen vil klarlægge de aktuelle behov og forhold, der gør sig gældende for projektet i forhold til deltagende virksomheder og andre interessenter.

Denne analyse danner fundamentet for den endelige procesmodel, der detaljeret

viser, hvad der skal ske.

Derefter gennemføres modelkonstruktionsfasen, hvor metoden udformes i

samarbejde med alle involverede. I denne fase afdækkes justeringer og udviklingspunkter, som sikrer, at metoden er praktisk anvendelig og kan kvalitetssikres.

Derpå følger gennemførelsesfasen, hvor den endelige metode afprøves i praksis. Der foretages løbende justeringer og effekten af metoden mv. dokumenteres.

Ligeledes er det i denne fase, at formidlingsaktiviteterne iværksættes.

Afslutningsvis gennemføres en evaluering af de enkelte aktiviteter samt hele projektet, og der udarbejdes en overordnet implementerings-/forløbsguide, så det er muligt at gentage hele eller dele af projektet i andre konceptkonstellationer.

Byg til Vækst vil aktivt søge, at erfaringer og resultater fra projektet løbende formidles og overføres andre Byg til Vækst-projekter i de store fynske byggerier.

Projektet er detaljeret beskrevet nedenfor og skematisk struktureres indholdet på

følgende måde:

7

Model 1 Projekt- og tidsforløb - Byg til Vækst Lean

8

Model 1 skal læses på følgende måde:

Februar 2015 indledes foranalysen til det samlede projekt. Juni 2015 igangsættes projektet på de 42 ungdomsboliger. Denne del af projektet er at betragte som et

”pilot-projekt”, hvor forventninger, nye AMU-kurser samt de nye planlægnings-metoder afprøves og justeres.

Oktober 2015 igangsættes Odeon-projektet. Her undervises i, udvikles og gennemføres de beskrevne aktiviteter i konstruktionsfasen, frem til marts 2016.

Herefter gennemføres modelafprøvning frem til december 2016.

Projektet er tilrettelagt på denne måde, fordi der indgår mange forskellige virksomheder i byggeprojektet, og virksomhederne skifter i byggeprocessen.

3.1. Fase 1 – Foranalyse

Der har fundet en forundersøgelse og forventningsafklaring sted i forhold til

byggeledelsen i KPC. Forundersøgelsen klarlagde, hvad det konkret er, i forhold til produktivitetsforøgelse og kvalitetsforbedring, man indledningsvis kunne pege på som indsatsområder på den aktuelle byggeplads. På samme vis anerkendte

man at et øget samarbejde mellem de forskellige niveauer og niveauerne indbyrdes, samt et øget fokus på trivsel, ville være de bærende strukturer i

forhold til at implementere Lean-principper på byggepladsen. Men for at opnå en vedvarende effekt af Lean, skal der etableres en tilsvarende stærk ledelses- og samarbejdskultur. Tillid har en afgørende betydning herfor.

Det er derfor oplagt, at kombinere indholdet af tillidsbaseret ledelse og samarbejde8 med leanmetoden. Tillidsmetoden motiverer således ledelses- og

samarbejdsprocesserne; medens leanmetoden faciliterer arbejdsprocesserne. De to metoder interagerer i et fælles koncept, som sikrer en ligeværdig udvikling af

effektivitet, kvalitet og trivsel (se model 2 nedenfor).

Modellen har således fokus på at opnå en kombineret effekt af effektivitet, kvalitet

og trivsel. Effekten skal opnås i et ligeværdigt samspil mellem medarbejdere, ledere og organisation.

Konceptet arbejder med udvikling af tillid på organisatorisk niveau, på gruppeniveau samt individniveau.

3.1.1. Selvledelse

Faktoren selvledelse, der ikke kan udvikles eller bringes i spil uden de

tillidsskabende faktorer beskrevet ovenfor, vil tilføre processerne i modellen et yderligere kvalitetsløft i forhold il alle tre faktorer: Effektivitet, kvalitet og trivsel.

8 Som beskrevet ved LivingLean

9

Selvledelse vil sige, at man leder sig selv. Det er først og fremmest et begreb indenfor ledelse- og organisationsteori, og betegner en ledelsesform, hvor

organisationen, ved at give frihed og udvise tillid til den enkelte medarbejder, opnår en større adgang til medarbejderens forskellige kvalifikationer og kompetencer med henblik på at anvende dem i organisationens værdiskabelse.

Til gengæld medfører denne ledelsesform, at medarbejderen gennem øget ansvar opnår større indflydelse på arbejdsprocesserne i byggesagen. Ikke kun vedrørende

eget arbejde i organisationen men også i grupper og på tværs af organisationen, fx i forhold til planlægning og samarbejde mellem forskellige entrepriser.

Kravet om selvledelse medfører, at den enkelte bygningsarbejder skal have en større viden om byggeriets planlægning og udførelse. Den tillidsbaserede model

betyder, at medarbejderen kan udføre hel eller delvis selvledelse i situationsbestemte dele af byggeprocessen.9

Byggeledelsen i KPC kunne tilslutte sig nedenstående model, som udgangspunkt for at opnå de ønskede produktivitetsforbedringer og som udgangspunkt for hvorledes de fremtidige nye processer, skulle implementeres.

Effektivitet

Trivsel Kvalitet

3F Bygningsarbejderne kunne tilslutte sig modellen på medarbejderes vegne, fordi flere eksisterende AMU-mål inddrages i projektet, således at deltagerne

gennemfører en kompetenceudvikling inden for disse rammer. Projektet samler

9 For en yderligere definition og indhold af begrebet se bilag 4

Samarbejde

(Tillid)

Klare metoder

(Lean)

Selvledelse

(Viden og vilje)

Model 2 Kvalitetsfaktorer

10

disse AMU-mål og kobler en overbygning på, hvor tillid og selvledelse spiller en central rolle.10

Det er i mange projekter bevist, at tillid spiller en stor rolle i skabelsen af nye samarbejdskulturer.11

Foranalysen fremlagde følgende indsatsområder:

Planlægning og leverancer

Kommunikation

Ledelse og samarbejde

Spild

Sikkerhed

Fastholdelse af kernemedarbejdere

Lønindtjening

Selvledelse

Formidling af ”best practise”

Trivsel/ arbejdsmiljø

Inddragelse af bygningsarbejderne?

Indsatsområderne er ikke prioriterede, men afspejler udmærket helt traditionelle problemområder i en byggeproces, og er, næsten uden undtagelse, identiske med indsatsområderne i NCC-projektet.

Indsatsområderne skal drøftes med alle medarbejdere, således at deres viden og

erfaringer om og holdninger til indsatsområderne inddrages aktivt i problem-løsningsmodellen. Gennem disse drøftelser har medarbejderne mulighed for at fremlægge, hvad de mener, er områder, der bør prioriteres, herunder om der er

andre områder, der skal medtages.

Ovennævnte punkter er således et oplæg til debat blandt medarbejdere og ledelse,

men baseret på den viden, der er inden for området i dag. Med udgangspunkt i Tillids- og Værdibaseret Ledelse og med valget af Lean-metoden som

planlægnings-værktøj kan de nævnte indsatsområder karakteriseres som helt relevante og aktuelle. De er samtidig indsatsområder, som Lean-metoden er udviklet til at adressere.

3.1.2. Målepunkter

Foranalysen opstillede også følgende målepunkter for projektet. Disse mål kan dog ændres og vil blive ændret, såfremt tillidsrepræsentant/medarbejderne

mener, at de er helt urealistiske. Men som udgangspunkt, med et afsæt i NCC-projektet og erfaringer med lignende projekter fra Lean Construction, arbejdes der med følgende mål:

10 Der arbejdes på at etablere et nyt AMU-modul, hvor selvledelse i Lean-byggeprojekter er omdrejningspunktet. 11 http://livingvalue.com/effekten. dette websted har samlet informationer og vurderet på flere projekter.

11

Planlægning/Leverancer (reducerer byggeperioden med 20%)

Mål for at produktion/ydelser/materialer/informationer leveres inden for aftalt

tidspunkt (ikke for sent, ikke for tidligt, overholdelse af kunde/leverandøraftaler, team/sjak-aftaler).

Spildet skal reduceres med 15%

Mål for værdiskabende aktiviteter (det kunden vil betale for) øges med 15%, herunder omarbejde, ventetid, ledetid, mm.

Sikkerhed (færre nærved-ulykker – flere risikovurderinger)

Mål for systematiske risikovurderinger, så nærved-ulykker og ulykker undgås.

KPC udarbejder sammen med medarbejderne fra de forskellige virksomheder en metode til registrering af nærved ulykker.

Risikovurderinger bliver et fast punkt på tavlemøder.

Lønindtjening (+ 5%)

Mål for at lønindtjeningen for de involverede timelønnede medarbejdere kan

hæves med op til 5% af gennemsnits-lønindtjeningen i 2014. 12

Samarbejde og ledelse – trivsel

Ugentlige trivselsmålinger, kan ske i forbindelse med møde/planlægnings-

aktiviteter. Problemer her skal adresseres øjeblikkeligt.

Selvledelse

Måles på hvor mange produktionsstop, der undgås ved, at timelønnede medarbejdere/team griber ind og opretholder flow, eller inden for andre områder

fx planlægningsmæssige, hvor samme gruppe selv initierer ændringer eller afhjælpeforanstaltninger, på møder såvel som i selve byggeprocessen.

Forankring Mål for at forandringen lykkes via overlevering af best practice – sker ved audit ud

fra et Værdibaseret Lean scorecard. Lean audit kan være en løsning til at fastholde momentum. Værdiskabende audit handler om at:

Ledere og medarbejdere deltager i audit. Ressourcer allokeres til de mest trængende afdelinger/funktioner.

Det synliggøres, hvor man er god til processen - og kan lære fra sig.

12 Det er KPC, der i udbudsmaterialet skal sætte krav om at medarbejdernes indtjening øges med 5 %. Det er ikke på nuværende tidspunkt muligt, at fastlægge en aflønningsform, idet vi ikke kender de virksomheder, der kommer fremadrettet på pladsen.

12

Overførsel af resultater

Resultater og erfaringer skal overføres til mindst et af de andre store fynske byggerier, hvor Byg til Vækst er tilstede.

3.2. Fase 2 - Analyse

Analysefasen skal give en situationsbestemt baggrundsforståelse af den aktuelle

byggeproces og de aktuelle udfordringer på pladsen.

Analysefasen tager udgangspunkt i de resultater, som kompetence-

udviklingsprojektet i NCC-projektet har fremlagt. Desuden inddrages eksisterende undersøgelser og analyser af, hvilke kvalifikationer og kompetencer

medarbejdere i byggebranchen i den udførende del allerede besidder i dag, samt hvad det er, der motiverer medarbejderne. Disse undersøgelser er mange og de er vel-dokumenterede. 13

3.2.1. Kodeks

Der arbejdes i projektet med to former for kodeks, nemlig et Lean-ledelses-kodeks og et organisatorisk kodeks.14

Et kodeks er et værdisæt. Et værdisæt som organisationen skal efterleve. De

beskriver den ønskede adfærd, så det er vigtigt, at ledere og medarbejder sætter ord på kodekset og tolker disse. Og hvem skal lave de to kodeks?

Ledelseskodekset bør komme fra topledelsen i KPC15, og efterfølgende bør entrepriseledere/projektledere blive involveret i tolkning og fintuning. Det organisatoriske kodeks kan en udvalgt gruppe medarbejdere sagtens udarbejde

og efterfølgende fintune sammen med topledelsen.

Disse kodeks er vigtige at udarbejde for den enkelte virksomhed, samt fælles for

virksomhederne, som indgår i byggeriet og er til stede på byggepladsen, da det er udgangspunktet for den samarbejdskultur, der skal bære projektet igennem, men

som samtidigt er forudsætningen for, at der kan ske en forankring af processerne fremadrettet.

3.2.2. Ambassadørmodellen

Modellen er anvendt - med forskellige tilpasninger - til implementering af Lean i

mange danske organisationer.1617 Den kan karakteriseres som en udrulning af de

overordnede principper i værdiledelse.

13 Produktivitet i byggeriet. BAT-kartellet 2010. ”160 snublesten” DTU Byg, Danmarks Tekniske Universitet 2005.

Projekt Tillidsbaseret Lean NCC.

14 Læs mere om kodeks i bilag 1. 15 KPC har allerede lavet et Lean-ledelseskodex. 16 http://pure.au.dk/portal/files/210/Rapport_PIL_.pdf teoretisk om ambassadørmodellen 17 https://leanforum.wordpress.com/page/19/?archives-list&archives-type=cats her er modellen beskrevet i forhold til LEAN-implementering

13

Den kaldes "ambassadørmodellen", fordi den optimerer grænsefladen imellem

top-down fra ledelsens side og bottom-up involvering af medarbejdere. Modellen

er baseret på, at en optimal grad af involvering af medarbejderne/organisationen giver det største ejerskab og den mindste modstand mod forandring fra organisationens side.

Model 3 Ambassadørmodellen

Fordele ved modellen:

God til bred igangsætning af Lean. Modellen er baseret på, at alle/mange afdelinger starter med Lean samtidigt. Det er en fordel, fordi man ellers bygger flaskehalse op i arbejdet med Lean. Det giver også mange

forbedringer hurtigt i organisationen. Modellen er blevet anvendt i både produktion og administration.

God til "kulturværktøjer" i Lean. Det gælder spildtyper, kommunikations-regler, 5S og Kaizen forbedringstavler, som er de "daglige" værktøjer for alle i organisationen. De øvrige værktøjer kan i højere grad drives af færre

medarbejdere. Ved at starte med de lettere forbedringer fra kulturværk-tøjerne, skabes der også luft i organisationen til at tage fat på de tungere forbedringer efterfølgende.

Med modellen springer man typisk forbi den typiske afvisning i forandrings-kurven. Det skyldes, at det ikke er konsulenter der definerer Lean for

organisationen, men medarbejderne selv, som har lavet deres egen Lean-version (inden for de rammer, som ledelsen har defineret).

Når kulturværktøjerne er implementeret, er der også skabt et fælles sprog

til gennemførsel af spildreduktion og samarbejde

14

Ambassadørgruppen er god til efterfølgende tilpasning af Lean – og til sparring med ledergruppe.

Desuden er modellen ikke konsulenttung. Lean bliver i høj grad forankret i organisationen.

I dette projekt iværksættes ambassadørmodellen i et samarbejde mellem byggeleder, entrepriseledere samt tillidsrepræsentanter.18

3.3. Fase 3 – Modelkonstruktion

Konstruktionsfasen er den mest krævende del af projektet for alle involverede

medarbejdergrupper, da det er her, metoder, værktøjer og processer skal udvikles og afprøves hver for sig og sammen.

Den ”røde tråd” bliver indsatsområderne og de konkrete målepunkter; og dermed er der fokus

på effektivitet, trivsel og kvalitet treenigheden fra trekanten.

Kendetegnet for fasen er involvering af alle medarbejdere og samarbejde mellem alle aktører på en fælles

platform, hvor alle deltagere forpligter sig på at ”lytte, lære og handle”.

Der arbejdes både på langs, fx mellem sjakkene, og på tværs af niveauer,

således at der sikres en koordineret fælles udvikling. Skal der opnås et bedre samarbejde og en synergieffekt, så er denne fælles bevægelse og overskridelse af gængse ansvars- og arbejdsområder

helt afgørende.

Aktiviteternes omdrejningspunkt vil være Temamøder, Tavlemøder, Workshops, Pitstop, udviklingsarenaer samt ½-dagskurser. Alle møder, kurser og workshops afholdes i Byg til Vækst-Boksen, der er en særligt konstrueret skurvogn med gode

møde og undervisningsfaciliteter. Byggeriets uddannelse inddrages undervejs for at sikre den optimale brug af AMU-mål.

Processen startes med et ”kick-off-møde”, hvor projektet generelt og konstruktionsfasen specifikt præsenteres. Denne proces gentages hver gang, der

18 Ambassadørmodellen iværksættes først i forhold til ODEON-projektet.

Billede 1Kick-off møde med underentreprenørerne i forprojektet

15

er en ny virksomhed på pladsen, eller der kommer flere/nye medarbejdere på pladsen.19

Herefter vil en central aktivitet være rækken af Tavlemøder. Disse møder holdes med det

enkelte sjak og med ad hoc-deltagelse af funktionærer, herunder ledere. Mødet holdes ca. hver 14. dag, og vil strække sig over 30 – 60

minutter.

Dagsordenen for møderne vil være ”løbende forbedringer”. Mødet skal foregå struktureret men i en åben dialog. Timelønnede

medarbejdere fungerer som mødeledere.

Fokus er på medarbejderne, der jo er midt i arbejdsprocessen, og som derfor ved, hvor

værdi kan tilføres, og som ved, hvor der er spild og som kan udfordre ”spildet” i hverdagen.

På samme måde er det på tavlemøderne, at der kan gives præcise input til, hvor der er ”fremmere” og ”hæmmere” af effektivitet,

trivsel og kvalitet.

Fremmere er det, som gør

den enkelte mere effektiv i dagligdagen, blandt andet fordi vedkommende er

involveret, informeret og kompetent, og samtidigt

indgår i et team, der vil det sammen; og som støtter hinanden i at levere det

bedste.

Hæmmere er tilsvarende alt

det, der i dagligdagen fører væk fra større effektivitet,

højere trivsel og bedre kvalitet – fx dårlig arbejdstilrettelæggelse,

dårlig kommunikation, dårligt samarbejde, lav team-spirit og accept af

unødige fejl.

19 På ungdomsboliger er der kick-start for entrepriselederne den 20.august og kick-start for alle medarbejdere 1 uge senere. Denne model er valgt i samarbejde med KPC.

Billede 2 Tavlemøde for bygningsarbejderne 'on site' i forprojektet

Model 4 Målet for processen med tavlemøderne

16

Man kan sige, at hæmmerne peger på det traditionelle fokus, som indebærer, at man enten arbejder hårdere, længere eller hurtigere, eller investerer flere resurcer

i form af arbejdskraft og redskaber. Hvorimod fremmere peger på den nye måde, som indebærer, at man optimerer på de resurser og processer, man har til rådighed, og gør det på en sådan måde, så man vedligeholder og udvikler

resurserne.

Det betyder, at tavlemøderne – udover spild – også kommer til at omfatte

planlægning/leverancer, kommunikation, sikkerhed samt ledelse/samarbejde.

På tavlemøderne gennemføres også hver gang en simpel trivselsanalyse.20

Mellem tavlemøderne arbejdes der videre i praksis, samtidig med at der foretages

en vis dokumentation, således at gode ideer og hensigtsmæssig praksis ikke går til spilde.

Der gennemføres desuden en række temamøder og workshops, hvor deltagerne skal forholde sig til indsatsområderne. Udkommet heraf skal være konkrete

indsatsplaner for effektivitet, trivsel og kvalitet. Samarbejde og best practice bliver de centrale omdrejningspunkter i aktiviteterne. Se bilag 1 for en oversigt over alle værktøjer i processen.

Møderne vil foregå med høj deltagerinvolvering, afholdes månedligt ved en

varighed på 4 timer. 21

Der gennemføres en række Pit-stop møder, som er fællesaktiviteter, hvor alle

deltagere og interessenter mødes. Formålet hermed er at få gjort en ”status” angående :

Hvor er projektet

Er projektet på rette spor

Er der særlige indsatsområder, som skal tages op?

Bruges resurserne rigtigt?

Pit-stop-møderne holdes midtvejs i konstruktionsfasen, samt ved afslutningen af projektet. Sidstnævnte har dog også status som fremadrettet forankringsmøde.22

Mødevarighed 2 – 3 timer.

Undervejs i konstruktionsfasen afholdes ad hoc ledelsesmøder, ca en gang om

måneden, som dels er en ide-bearbejdning og dels handler om beslutninger. Fokus er her på, hvad der fremmer hhv. hæmmer processen i forhold til at nå

målene for indsatsområderne, og hvad ledelsen helt specifikt kan gøre for at fremme processen. I disse møder deltager tillidsrepræsentanten. Emnerne kunne fx være: Hvordan arbejder man f.eks. med den herskende kultur hos dem, der

20 Bilag 2 21 På ungdomsboligerne vil der kun være et temamøde/workshop. KPC mener at dette kan gennemføres på 2 timer og vi er på 3Fs vegne enige, da projektet har en kort byggetid. 22 Efter aftale med KPC afholdes der et pit-stop-møde.

17

deltager i alle de møder og læring. Hvordan udvikler byggeprocessen sig i relation til: ”Når man er til møde arbejder man ikke rigtigt – tidsspilde”.

Dokumentations- og formidlingsaspektet vægtes højt i denne fase, fordi det muliggør, at informationerne kan flyde uhindret mellem alle deltagere og sikre en

sammenkobling, vidensdeling og forankring. Disse informationer bruges til at tilpasse de behov, som identificeres.

3.4. Fase 4 - Gennemførelse

På baggrund af konstruktionsfasens resultater og evalueringer, justeres de

ovenfor nævnte metoder og redskaber – og aktiviteterne gennemføres nu selvstændigt af de involverede aktører.

Det er dog således, at der qua en proceskonsulent følges op på de gennemførte aktiviteter – både, når de planlægges, gennemføres (på pladsen) og evalueres.

Dette sker for at sikre, at deltagerne/aktørerne bruger de anviste metoder.

Der gennemføres sparringssessioner efter behov. Sessionerne gennemføres på

pladsen og er især målrettet sjakbajser og projektambassadører, men andre kan efter behov deltage i sessionerne. Sjakbajserne kommer imidlertid til at spille en

helt central rolle i projektet som kulturbærer af best practice, medens ambassadørerne spiller en central rolle omkring værdier, kodex og rammer.

Udviklingsarena/er tilrettelægges for udvalgte medarbejdere, såfremt behovet skønnes at være tilstede. Det kan være sjakbajser eller formænd fra de forskellige

virksomheder, der deltager i en arena, eller det kan være i form af ad hoc team, der udviklingsmæssigt har ganske særlige opgaver, fx at tilrettelægge en produktion, således at medarbejderne har mulighed for at tage et mere direkte

ansvar for produktionen og gribe ind gennem samarbejde mellem grupperne/sjakkene for at sikre flowet.

Projektet drejer sig om en udviklingsproces på team- og organisatorisk- niveau. Men for at projektet kan lykkes, er det naturligvis også afgørende, at den enkelte

tager del i en individuel udviklingsproces.

Det kan være nødvendigt og ønskeligt, at der tilbydes støtte til teams og til

enkelte medarbejdere. Dette kan ske gennem udviklingssamtaler, coaching, uddannelsestilbud, personlige handleplaner etc. Det er ikke muligt for

nærværende at fastslå eller afvise dette behov.

Indholdet i gennemførelsesfasen afhænger af hvilke aktiviteter og aktører, der er

på pladsen. Derfor kan der ikke på forhånd forelægges præcise beskrivelser af aktiviteterne i fasen.

Formålet med fasen er at bruge konceptet i et struktureret forløb henover en periode. Det er vigtigt, at aktiviteterne bliver en integreret del af hverdagen. Det er

således et succeskriterium, at deltagerne nu uopfordret anvender metoder,

18

redskaber mv. i deres daglige arbejde og at de tre store indsatsområder: kvalitet, trivsel og effektivitet kan dokumenteres jf. målepunkterne.

Nedenstående model kan bruges som eksempel på, hvad det er, processerne skal udvikle sig frem imod.

Modellen viser processammenhængen

mellem faglighed i arbejdets udførelse med høj samarbejdsgrad i

teamet. Via dialogen på tavlemøderne og i

samarbejdet mellem møderne arbejdes der med teamudvikling, og især

samarbejdet mellem sjakkene og mellem sjak

og funktionær er i fokus.

Desuden understøttes og

udvikles på såvel individ- som på gruppe-niveau arbejdet frem mod en

større grad af selvledelse og problemløsning.

Fasen afsluttes med et fælles evalueringsmøde, hvor alle deltagerne giver deres

respektive input til projektet. Disse input anvendes direkte i den efterfølgende evalueringsproces.

Medlemmer fra interessentgruppen23 inviteres til at deltage i udvalgte ad hoc aktiviteter. Art og omfang aftales ved indgangen til konstruktionsfasen. Deltagelse

i udvalgte aktiviteter gør det muligt for interessentgruppen selv at evaluere projektet, og åbner mulighed for nye input. Desuden kan gruppen fungere som

sparringspartner både i forhold til KPC-ledelsen, tillidsrepræsentanter samt projektledelsen.

3.5. Fase 5 - Evaluering

Projektet afsluttes med en evalueringsproces, der består af en opsamling og sammenskrivning af delevalueringer samt dokumentationsmateriale, der løbende

er frembragt i processen. Evalueringen skal dels vise, hvorvidt de opstillede mål er nået, og dels danne baggrund for den efterfølgende formidling af metoden.

23 Se projektansøgningen.

Model 5 Det gode og produktive team

19

I evalueringsprocessen medvirker ekstern konsulent fra Aalborg Universitet for at sikre, at det er de rigtige data, som evalueres (fx facts fra interne målinger og

nøgletal) og at data behandles efter en anerkendt evalueringsmetodik.

3.6. Fase 6 – Formidling & Overførsel

Det er i formidlingen, at den egentlige nytte for hele branchen ligger. Herunder især erfaringerne fra den lokale/regionale model (Odense/Fyn), som har en

ganske særlig implementerings- og udbredelsesmulighed, der med ganske få ændringer, sandsynligvis kunne inspirere og finde anvendelse i andre

kommuner/regioner.

Målet er at fremlægge en guide til implementering af Byg-til- Vækst Lean. Guiden

skal udformes, så den kan indpasses i andre koncepter, der benyttes i bygge-branchen.

Guiden vil være tilgængelig på BuildingLabs hjemmeside www.buildinglab.eal.dk i et år fra projektets afslutning, hvorefter indholdet overlades til deltagende

virksomheder/Byg til Vækst/3F/ Dansk Byggeri.24 Da der gennem hele projektet er blevet dokumenteret og offentliggjort metoder, skabeloner, redskaber og resultater (dog i anonymiseret og generaliseret fremstilling), vil det være let for

alle interesserede at følge med i projektet, stille spørgsmål og kommentere projektet, lige som dokumentation og information muliggør en bedre og mere gennemarbejdet handleanvisning for fremtidige projekter.

Der tilstræbes så stor gennemsigtighed og åbenhed, som det er muligt.

Det vil være naturligt, at interessenter og organisationerne hjælper med at informere deres specifikke målgrupper om mulighederne ved Byg til vækst Lean.

3.6.1. Overførsel

Erfaringerne fra Byg til Vækst Lean TBT-projektet vil aktivt blive forsøgt overført

til andre store fynske byggepladser via Byg til Væksts netværk og projektaftaler. Store bygherre som Odense Letbane og Nyt OUH inddrages derfor i projektets

følgegruppe, så de løbende kan opsamle erfaringer, der kan inddrages i planlægningen af deres byggerier.

Der vil også være fokus på de virksomheder, der har haft sjak/medarbejdere involveret i projekt. Her vil der med stor sandsynlighed opstå et potentiale i at overføre erfaringer fra de involverede dele af virksomheden til hele virksomheden.

Endvidere vil de uddannelsessteder, der uddanner til bygge/anlæg, vil også

inddrage resultater og erfaringer i uddannelsen af fremtidens bygningsarbejdere og byggeledere.

24 Se bilag 3.

20

Bilag 1: Lean kodeks

Punkter i et ledelseskodeks er eksempelvis: – Jeg giver ærlig, rettidig og konstruktiv feedback.

–Jeg motiverer til standardisering og løbende udfordring og forbedring af disse. – Jeg udviser konsekvens overfor brudte regler og standarder. – Jeg er mål- og resultatorienteret og nedbryder mål så de bliver forståelige

og nærværende osv.

Og et organisatorisk kodeks kan eks. indeholde: – Jeg går efter bolden – ikke manden.

– Jeg udfordrer egne og andres processer. – Jeg tager konstruktivt imod forandringer osv.

Men det er jo bare ord! Processen starter med de første versioner. Og derefter fortsætter den kontinuerligt, så de bliver kultur!

Fordelene ved kodeks for god adfærd er:

Det er lettere at påtale “forkert adfærd”. Fordi der er et kodeks, så kan “fejl”

også påpeges. Uden en standard, så må ledere og medarbejder jo selv definere hvad god adfærd er.

Ledere og medarbejdere kan også lettere se, hvilken kultur der ønskes i

organisationen. Så kan de selv vælge om de vil være med – eller finde en grønnere græsplæne et andet sted.

Ledere kan benchmarke med hinanden – og udvikle deres ledelsesstil sammen.

Lederne kan arbejde med deres svage sider – eks. via T-kort.

HR kan proaktivt have kurser klar til eks. ledere – i retning af kodeks. mm.

21

Bilag 2: Trivselsmåling Trivselsmåling er et øjebliksbillede på Trivslen på byggepladsen.

Målingen foretages i forbindelse med alle former for møder/samlinger på

byggepladsen.

Der skal reageres øjeblikkeligt på dårlig eller middelgod trivsel, idet en god trivsel

er forudsætningen for, at der kan arbejdes med andre processer og en

forudsætning for, at ”man vil forlade” kendte arbejdsprocesser.

Før hvert møde flyttes en blå, gul eller rød magnet over til højre side af feltet.

Model 6 Eksempel på en måling

Den fysiske proces er:

Inden hvert ”møde” skal medarbejderne markere deres trivsel med én af de 3 farver

Sidste punkt på hvert møde er kommentarer fra de røde, kommentarer fra de gule og kommentarer fra minimum én blå.

Rød blok repræsenterer utilfredshed

Blå blok repræsenterer neutral

Gul blok repræsenterer positiv

Den reelle proces er derudover:

22

Det er vigtigt, at alle gule og røde markeringer og kommentarer bliver taget seriøst. Det betyder bl.a., at alle har et medansvar for, at der kommer

forbedringsforslag ud fra de gule og røde magneter. Lederen spiller her en stor rolle og skal bede om og opfordre til

forbedringsforslag ud fra trivselskommentarerne på mødet. Og hvis der så

ikke kommer noget – så påpege det. Lederen må selvfølgelig også komme med forslag.

Regler for måling af medarbejdertrivsel i en Lean proces

Der bør laves nogle regler for målingen af medarbejdertrivslen. Eksempler:

Der er tale om en arbejdsrelateret måling af trivsel. Det private bør holdes

udenfor. Men reelt smelter de to ting selvfølgelig sammen. Og ofte kan man også hjælpe med dårlig trivsel på den private front. Hvis en kollega eks. er

stresset på hjemmefronten, så giver det anledning til arbejde med best practice, krydstræning og udjævning af arbejdsbelastningen.

Og så må man naturligvis altid gå til nærmeste leder. Mødet ved tavlen er

ikke det eneste sted, hvor man kan udtrykke sin trivsel. Den viden som leder og kolleger får om en kollegas trivsel, må på ingen

måder misbruges eller føre til mobning. Kritiske punkter fra målingen må ikke efterlades i mere end eks. 3 dage.

Dvs. at hvis der kommer noget ”slemt” på tavlen, så er det ikke sikkert, at

det kan håndteres på stedet pga. tid i kalenderen. Men så skal lederen indkalde til møde inden for 3 dage, hvor det skal tages op.

Røde og gule magneter skal/bør føre til forbedringsforslag.

Brok i løbet af ugen > på tavlen. Hvis det ikke kan siges i trivselsprocessen – så drop det! – Hvad der ikke kan siges – eksisterer det ikke.

Det vigtigste er ikke magnetens farve – det vigtigste er, at det bliver sagt!25

25 Om begrebet trivsel og effekten af en god/dårlig trivsel se ”Samarbejde og ledelse”. Trojka 2011.

23

Bilag 3: Informationsflow, Vidensdeling & dokumentation Konkret vil det foregå ved at alle planer, mødereferater, beslutninger,etc

offentliggøres på Buildinglabs hjemmeside.

BuildingLabs hjemmeside er tilgængelig på www.buildinglab.eal.dk.

Der vil være en struktur (one-note) så man kan se :

Projektets overordnede beslutninger, kodex og mål.

Målopfølgning og indsatsområder

Møde- og beslutningsreferater

Ud over information i form af tekst, kan man sagtens dokumentere møder,

beslutninger, planer, etc ved hjælp af et eller flere billeder. Dette betyder, at man

blot skal have en moderne telefon eller Ipad til sin rådighed, og dermed kan

dokumentation og information gøres til en naturlig og hurtig proces i hverdagen.

Således kan alle deltagere tage ansvar for at vidensdele og dokumentere arbejde

og proces, og informationerne er samlet et sted.

24

Bilag 4: Selvledelse

Forståelsen af selvledelse spænder vidt fra en konkret ledelsesform med dyrkelsen af specifikke

selvledelseskompetencer og med udviklingen af strategier for selvindflydelse, selvkontrol og

selvstyring på den ene side, og til en forståelse af selvledelse som eksistentiel myndiggørelse eller

empowerment på den anden side. Dette definitionsspænd ses på følgende eksempler:26

Forskerne Neck og Houghton definerer selvledelse som en selvindflydelsesproces, der

baseres på specifikke kognitive og adfærdsmæssige strategier; så som formulering af

personlige målsætninger, selvkontrol, refleksion over egen praksis, selvobservation,

fokusering på indre og ydre motivationsstrategier, personlig værdibasering og anvendelse af

konstruktiv imagination og selvkommunikation.

Center for Ledelse har defineret selvledelse som individets evne og vilje til at tage ansvar

for planlægningen og gennemførelsen af eget arbejde inden for accepterede rammer mellem

individ og virksomhed, og i samme spor føjer en definition i Det Nationale

Kompetenceregnskab: Selvledelseskompetence er evne og vilje til at træffe beslutninger om

eget arbejde, hvad angår metode, planlægning og gennemførelse med henblik på at bidrage

til realisering af virksomhedens mål og værdier.

K.M. Bovbjerg beskriver selvledelse som en ny ledelsespraktik: I den nye form for ledelse

kan ledere ikke tvinge den underordnede til den rette adfærd, men gennem at arbejde med

den enkeltes selvforhold skal medarbejderen styre sig selv mod målet.

B. Bertelsens definition af selvledelse omfatter bl.a.: at ansvar og kompetence reelt

delegeres til yderste led; at de ansatte er ledere for sig selv – selvstændige, selvansvarlige

og selvigangsættende og at medarbejderes og lederes initiativer – og beslutninger – tages

ud fra den overordnede strategi og det fælles værdigrundlag"

Forskerne Groth og Rosbjerg bringer denne definition: "Selvledelse er betegnelsen for den

dynamik, der udspiller sig i samspillet mellem en høj adfærdsmæssig, en høj følelsesmæssig

og en høj kognitiv forpligtelse. Det vil sige, at selvledelse henviser til medarbejderens

selvstændige varetagelse af nogle, fra ledelsens side, uddelegerede arbejdsopgaver, hvor

varetagelsen af disse sker med baggrund i: 1) et følelsesmæssigt engagement i forhold til

arbejdet og/eller virksomheden, og 2) en vedkendelse af eget ansvar til både at kunne sige til

og fra i forhold til givne arbejdsopgaver/betingelser.

Endelig definerer erhvervspsykologen Flemming Andersen selvledelse som at lede efter sig

selv i den kontekst, man indgår i, i de arbejdsrelationer, man er med til at forme, og i den

produktion, man er med til at udføre.

Endvidere kan selvledelse også forstås som et rammevilkår. I denne ramme disponerer

medarbejderen selv over sin arbejdstid, vælger faglig løsningsmetode og prioriterer opgaver

selvstændigt. Sanina Kürstein redaktør og forfatter i antologien " Selvledelse og

26 De med rødt markerede definitioner er udgangspunktet for definition og brug af begrebet i dette projekt.

25

Fællesskaber – nye perspektiver på det moderne arbejdsliv" fra Dansk Psykologisk Forlag

2010.