Bilancio, vigilanza e controlli ottobre 2012 13

Finanza e gestione d’impresa di Paolo Di Toma*

Il business plan: le analisi di sensitività per la valutazione dei risultati Il business plan consente di valutare la convenienza economica e finanziaria di un’iniziativa imprenditoriale di medio termine. Tra gli strumenti che vi sono compresi, le analisi di sensitività stimano, preventivamente, l’impatto sui risultati economico-finanziari di eventuali variazioni nell’andamento di variabili critiche selezionate. Costituiscono, pertanto, un utile strumento per la gestione anticipata dei rischi del progetto imprenditoriale. Premessa

Il business plan, o piano d’impresa, è uno strumento della comunicazione economico-finanziaria che risponde al fabbisogno di informazioni degli operatori economici sulle iniziative strategiche che un’azienda intende attuare nel medio termine. Nelle condizioni di elevata variabilità che caratterizzano la prevalenza dei mercati e dei settori, le informazioni prospettiche fornite dal business plan contribuiscono alla riduzione dell’incertezza, attraverso l’analisi delle condizioni competitive, dei rischi connessi alle scelte strategiche alternative e degli effetti economico-finanziari conseguenti. Il business plan può rappresentare un efficace strumento manageriale poiché tende a “razionalizzare” l’intuizione imprenditoriale che sempre ispira le scelte di gestione futura, sottoponendola a strumenti riconosciuti e condivisi di analisi economica per valutarne la sostenibilità. L’incertezza non è, ad evidenza, perfettamente eliminabile, ma l’esercizio di simulazione, se rigorosamente effettuato, conferisce agli organi dirigenti una base informativa che diviene un punto di riferimento nella conduzione dell’impresa e ne accresce la capacità di reazione ad imprevisti mutamenti interni all’organizzazione o competitivi. Coerentemente, in tale prospettiva, l’art.2381 del codice civile richiama i piani d’impresa, quando redatti, tra le fonti informative di cui il Consiglio di Amministrazione si avvale nell’esercizio delle proprie prerogative e responsabilità, così riconoscendone la funzione di supporto alle decisioni.

Il business plan indirizza l’acquisizione e l’impiego delle risorse nel medio termine e definisce, per conseguenza, il perimetro della programmazione di breve periodo, quantificata nel budget. Ne risulta un puntuale e sintetico riferimento per l’interpretazione dell’andamento aziendale e per guidare la gestione.

In una prospettiva esterna, il business plan costituisce il più diffuso strumento per negoziare il coinvolgimento di partner finanziari o industriali in nuove iniziative imprenditoriali, sia per imprese di nuova costituzione che in funzionamento o, ancora, per progettare il rilancio di imprese in crisi.

Condizione essenziale perché il business plan possa assolvere efficacemente alla sua funzione è la coerenza tra le sue componenti qualitative e quantitative.

* Dottore Commercialista e Revisore legale

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Le informazioni e le proiezioni economico-finanziarie si fondano sulle assunzioni accolte per l’elaborazione del modello di business e ne sono strettamente conseguenti. Le analisi di sensitività costituiscono, nella redazione del business plan, uno strumento utile per valutare gli effetti potenziali di ipotesi alternative che potrebbero condizionare, significativamente, i risultati di medio termine. Il loro utilizzo contribuisce non solo ad incrementare il grado di affidabilità delle previsioni, ma fornisce utili elementi per una più realistica valutazione degli obiettivi e delle scelte strategiche definite nel progetto imprenditoriale. I contenuti informativi essenziali del business plan

La redazione del business plan non è regolata da principi o criteri obbligatori disposti da fonti normative, ma si fonda sulla dottrina e sulle prassi riconosciute dagli operatori economici. L’assenza di vincoli rigidi ne favorisce la flessibilità, sia nella struttura che nei contenuti, consentendo di modularne l’elaborazione a seconda delle esigenze specifiche. Ad esempio, la dimensione dell’impresa, ovvero la destinazione interna od esterna del piano, possono giustificare differenti gradi di semplificazione o sofisticazione della qualità e quantità delle informazioni, oppure delle analisi effettuate, rendendo il documento, nonché l’onerosità della sua predisposizione, coerenti con l’uso previsto. Vi è comunque un contenuto minimale ricorrente che, in prevalenza, comprende i seguenti punti. La descrizione delle iniziative strategiche e l’individuazione degli obiettivi, finali e

intermedi, che l’azienda si propone di raggiungere nell’orizzonte temporale di riferimento del piano. Esempio

Ad esempio, il livello di redditività, fatturato, quota di mercato ecc. a tre anni, con indicazione dei relativi valori per il primo e secondo esercizio. In questo modo sarà possibile raccordare il piano al budget ed esercitare il controllo nella fase di attuazione, correggendolo in caso se ne ravvisi l’opportunità;

Le ipotesi ed i riscontri alla base dell’elaborazione strategica. Esempio

Ad esempio, le previsioni di crescita dei ricavi dovrebbero essere analizzate in considerazione della dimensione e delle prospettive del mercato-obiettivo, della concorrenza, delle caratteristiche specifiche e distintive dei prodotti offerti e di ulteriori elementi di rilievo nel contesto competitivo dell’azienda. Anche in presenza di un valido prodotto da proporre al mercato, l’affermazione del progetto strategico potrebbe essere vanificata da difficoltà non di immediata evidenza, ma decisive per la realizzazione dell’iniziativa. Si considerino, ad esempio, i problemi nell’acquisizione di fattori produttivi con particolari requisiti tecnici o qualitativi, piuttosto che l’accesso a canali distributivi presidiati dalla concorrenza che impedisce di raggiungere il consumatore finale. Tali ostacoli possono presentarsi sia ad imprese di piccola che di media o grande dimensione, con differenti possibilità di farvi fronte, ma devono essere presi in esame ed opportunamente valutati se ritenuti critici nel settore in cui l’azienda opera.

Il piano operativo in cui, stabilite le iniziative strategiche, ne vengono esplicitate le modalità ed i tempi di attuazione. Esempio

Ad esempio, per la realizzazione di un investimento produttivo dovranno essere considerati i tempi di acquisizione, collaudo e messa a regime. Tali fasi hanno

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implicazioni per l’approvvigionamento dei capitali necessari, ovvero per la selezione o formazione del personale addetto, così come per i tempi di realizzazione dei prodotti. Il piano operativo evidenzia le informazioni per l’efficace coordinamento del progetto, permettendo di evitare ritardi o blocchi che rischierebbero di comprometterne l’esecuzione, ovvero di causare inefficienze che poi si ripercuoterebbero sul fabbisogno finanziario o sui costi di realizzazione.

Le implicazioni economico-finanziarie, principalmente con l’ausilio di rendiconti preventivi, flussi finanziari e calcolo del punto di pareggio. Ad essi si aggiungono ulteriori strumenti quali, ad esempio, le analisi di sensitività, utili per valutare gli effetti di cambiamenti nei presupposti del piano. Ricorrendo alle simulazioni si possono ottenere indicazioni, ad esempio, sull’entità della riduzione di fatturato sopportabile prima di entrare nell’area di perdita, ovvero quale impatto sull’indebitamento e sugli oneri finanziari potrebbe accompagnare una crescita rapida dei volumi di produzione e vendita, qualora gli incassi non consentissero di autofinanziare gli approvvigionamenti necessari per far fronte all’incremento della domanda, oppure a causa dei tempi del ciclo finanziario.

Le informazioni riguardanti tali aree principali vengono, poi, rappresentate secondo specifiche sezioni o capitoli per favorire la sistematizzazione dei contenuti e l’efficacia comunicativa. A titolo di esempio si riporta, di seguito, un possibile indice del piano d’impresa rivolto all’esterno11. Sintesi introduttiva Presentazione della Società I prodotti/servizi (attuali e futuri) L’analisi del settore L’analisi del mercato (attuale e potenziale) Le strategie commerciali e di marketing La struttura organizzativa e la composizione del gruppo dirigente Il piano operativo I capitali necessari Le informazioni economico-finanziarie Le informazioni riguardanti specificità del settore Eventuale documentazione supplementare (Es.: accordi di esclusiva, brevetti, etc.)

La redazione per finalità interne consente di evitare la rappresentazione di informazioni manifestamente note agli utilizzatori e trascurabili in relazione agli obiettivi strategici che l’impresa si propone. Occorre, peraltro, considerare anche la valenza organizzativa del piano e, quindi, selezionare, qualora esistenti, le informazioni specifiche che vi sono contenute in base alle finalità di condizionamento dell’organizzazione che il gruppo dirigente si propone. Ad esempio, il piano può rappresentare, in questa prospettiva, uno strumento di apprendimento, o di coordinamento, o di motivazione/incentivazione, o di controllo o altro ancora. A seconda di quale o quali siano gli obiettivi organizzativi correlati alla redazione del piano, l’articolazione e l’approfondimento dei contenuti saranno differentemente ordinati. Criticità nella redazione del business plan

Le considerazioni precedenti consentono di enfatizzare due aspetti di riconosciuta significatività.

11 Fonte: “Adattamento da Guida al Business Plan” - AIFI-PWC.

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Il primo consiste nell’elevata interdipendenza tra le informazioni di natura qualitativa e quantitativa contenute nel piano. Il progetto strategico e le ipotesi che ne sono alla base rappresentano la premessa alle simulazioni economico-finanziarie che ne permettono la validazione. Ad esempio, dalla stima del potenziale di mercato di un prodotto e dalle ipotizzate scelte di prezzo deriva la previsione dei ricavi di vendita e l’iscrizione in un conto economico preventivo. Analogamente, sulla base delle caratteristiche materiali e immateriali del prodotto, definite nel progetto strategico, potranno essere calcolati i costi operativi necessari per la produzione e la commercializzazione, consentendo la stima di un primo risultato operativo e del punto di pareggio operativo. Qualora le simulazioni economico-finanziarie dovessero evidenziare l’insoddisfacente remuneratività dell’iniziativa, oppure un eccessivo fabbisogno finanziario o, ancora, differenti squilibri patrimoniali, questo rimanderebbe ad un riesame delle scelte effettuate nel progetto strategico, tra cui le politiche di prezzo, piuttosto che la qualità dei fattori produttivi o le scelte di internalizzazione/ esternalizzazione dei processi produttivi, oppure l’entità del capitale proprio rispetto all’ammontare complessivo delle fonti, o altro ancora. La revisione del progetto conduce, iterativamente, ad una revisione delle simulazioni economiche fino al raggiungimento di un equilibrio ritenuto soddisfacente. In sintesi, l’apprezzamento del progetto strategico non dovrebbe prescindere dalla valutazione delle implicazioni economico-finanziarie e patrimoniali, così come i bilanci preventivi ed i flussi finanziari acquistano significatività non per sé, ma alla luce delle analisi strategiche che li hanno originati. Le analisi di sensitività facilitano, in questa prospettiva, l’adattamento del progetto strategico ai vincoli di redditività e del fabbisogno finanziario poiché evidenziano l’impatto sui risultati di cambiamenti nelle variabili critiche.

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Il secondo aspetto di rilievo riguarda l’adeguatezza quali-quantitativa della base di dati utilizzata e la corretta applicazione delle tecniche e degli strumenti di analisi. Soprattutto quando il business plan è destinato a interlocutori esterni, la sua affidabilità poggia, in buona parte, sul grado di oggettività delle fonti e sulla trasparente esplicitazione delle modalità di costruzione dei modelli previsionali, consentendo al lettore di ricostruire i procedimenti adottati per valutarne la correttezza. Si pensi, in proposito, alla differente credibilità nella previsione di crescita di un mercato quando l’andamento è ipotizzato autonomamente da un’azienda che presenta il business plan per ottenere un finanziamento, oppure quando il dato riportato è acquisito da enti esterni (quali associazioni imprenditoriali, società specializzate nella ricerca di mercato, istituti di ricerca, fonti statistiche, ecc.) e privi di un interesse specifico nel progetto. La superiore qualità delle informazioni espone, certamente, al rischio di dover esplicitare l’esistenza di potenziali ostacoli, interni o esterni all’impresa, alla realizzazione del business plan, con rischio di esito incerto o negativo nel raggiungimento degli obiettivi previsti. Peraltro, il proponente del business plan ha modo di illustrare nel documento le soluzioni elaborate per superare gli ostacoli individuati, mostrando non solo un atteggiamento trasparente nei confronti del potenziale partner, ma, soprattutto, la capacità di riconoscere e superare le criticità, notoriamente sempre esistenti, che si incontrano nella realizzazione di un progetto imprenditoriale. Le analisi di sensitività

Le analisi di sensitività costituiscono uno strumento utile per valutare l’attendibilità dei risultati economico-finanziari attesi dall’attuazione del piano e, dunque, il grado di

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rischio associato al progetto imprenditoriale. Riconoscendone la significatività, le Linee guida alla redazione del business plan12 proposte dal Cndcec ne prevedono l’obbligatoria inclusione per valutare l’impatto economico-finanziario di cambiamenti nelle assunzioni alla base del piano. L’apprezzamento della robustezza dei risultati è cruciale anche nella pianificazione del risanamento delle imprese che affrontano situazioni di crisi. In proposito, le Linee guida per il finanziamento alle imprese in crisi suggeriscono espressamente l’introduzione delle analisi di sensitività per evidenziare quanto i risultati previsti in un piano di risanamento possano essere condizionati da eventuali variazioni nei parametri utilizzati. L’inclusione delle analisi di sensitività è considerata, inoltre, un requisito che facilita il professionista attestatore del piano di risanamento nella formulazione del giudizio, quando si ricorra agli strumenti di composizione negoziale delle crisi13. L’elevata incertezza sull’andamento dei mercati e sulle dinamiche settoriali accentua la necessità di validare la capacità del progetto imprenditoriale di preservare gli equilibri economico-finanziari e di raggiungere gli obiettivi attesi anche qualora si verificassero situazioni impreviste, sia interne che esterne all’impresa. Le analisi di sensitività assumono condizioni operative differenti rispetto all’ipotesi di base (es.: andamento delle vendite, costo degli approvvigionamenti, livello del tasso d’interesse sul capitale di prestito, durata dei debiti commerciali) e ne simulano gli effetti sul Conto economico e sullo Stato patrimoniale di previsione. Se i redattori del piano ritengono i risultati delle analisi soddisfacenti o, comunque,

accettabili e coerenti con gli obiettivi previsti, allora lo si riterrà idoneo a resistere agli eventi negativi selezionati, oppure a cogliere le migliori opportunità economiche dovute a variazioni favorevoli rispetto alle attese.

In caso si evidenziassero, invece, risultati non sopportabili o non soddisfacenti, si renderebbe necessaria la revisione del progetto imprenditoriale per introdurre le correzioni, circoscritte o strutturali, che consentono di superare i limiti riscontrati.

Le simulazioni non hanno lo scopo di definire con certezza e precisione i valori economico-finanziari prospettici, bensì di facilitare le valutazioni dei redattori e dei destinatari del business plan, fornendo una ragionevole rappresentazione dei potenziali effetti di eventi alternativi ad un'ipotesi-base presa a riferimento. A tal fine, le analisi di sensitività richiedono la preliminare individuazione delle variabili più significative e delle loro determinanti, in modo da esplicitare le relazioni di causalità che le uniscono. Occorre, inoltre, considerare gli scenari alternativi che potrebbero verificarsi con maggiore probabilità e, nella prassi più diffusa, si comprendono ipotesi sia migliorative che peggiorative delle assunzioni di riferimento iniziali. Le variazioni che si possono introdurre nelle analisi di sensitività sono potenzialmente elevate, rendendone necessaria la selezione, secondo criteri specifici per ogni impresa. Requisiti comuni sono, tuttavia, la probabilità di manifestazione e la rilevanza dell’impatto stimato sui bilanci di previsione. Indipendentemente da quanto numerose siano le simulazioni effettuate, se il business plan è destinato alla presentazione ad un interlocutore esterno, tipicamente un partner finanziario o industriale/commerciale, è opportuno includerne un numero limitato, ma focalizzato sulle principali determinanti dei risultati economico-finanziari, sulle variabili di settore critiche e sulle iniziative più rilevanti14.

12 Cfr. Cndcec, 2011, “Linee guida alla redazione del business plan”, Documento n.7 – Valutazione complessiva del progetto

d’impresa -, par.7.4.1. 13 Cfr. Università degli Studi di Firenze, Assonime, Cndcec, 2010, “Linee-guida per il finanziamento alle imprese in crisi”, I ed.,

Raccomandazione n. 7. 14 Cfr. Borsa Italiana, 2003, “Guida al piano industriale”.

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I calcoli sono spesso effettuati già durante l’elaborazione del business plan, ricorrendo ad un procedimento iterativo che misura gli effetti, principalmente sui margini di redditività e sul fabbisogno finanziario, di variazioni percentuali anche modeste delle variabili selezionate. Ad esempio, si possono calcolare gli effetti di incrementi o riduzioni di 5 giorni nella durata dei crediti commerciali per stimare gli effetti sul capitale circolante e, dunque, sul fabbisogno finanziario di breve termine. Possono, inoltre, essere considerate variazioni semplici, relative ad una sola variabile e lasciando inalterate le altre condizioni, oppure possono essere stimati gli effetti di variazioni simultanee di due o più variabili (es.: la durata dei debiti e crediti commerciali). L’applicazione: l’analisi di sensitività per valutare l’effetto di una riduzione del prezzo di vendita

Si consideri il caso di un’azienda che intende calcolare la sensibilità del margine operativo lordo (MOL) alla riduzione del prezzo di vendita. L’obiettivo è valutare gli effetti di politiche commerciali che utilizzino la leva del prezzo per sostenere le vendite in caso di pressione concorrenziale superiore all’ipotesi di base del business plan. La riduzione del prezzo di vendita potrebbe, inoltre, costituire la reazione per aumentare la competitività e sostenere i volumi di produzione e vendita in caso di imprevisto peggioramento dell’andamento del mercato. L’azienda commercializza un unico prodotto e, nell’ipotesi base del piano, le vendite tramite rete distributiva rappresentano il 62,70%. Vengono, inoltre, serviti direttamente i c.d. grandi clienti che sviluppano, complessivamente, il 37,30% dei ricavi. La tabella di cui sotto riepiloga i valori di costi, ricavi, volumi e MOL stimati nel business plan.

L’ipotesi di base del business plan

Rete distributiva Clienti corporate

Ricavo medio unitario 850 790

Quantità 7.500 4.800

Ricavi totali 6.375.000 3.792.000 10.167.000

% ricavi 62,70% 37,30% 100%

Costo industriale unitario 520 520

Costo commerciale unitario 200 120

Costo totale unitario 720 640

Costi totali 5.400.000 3.072.000 8.472.000

MOL 975.000 720.000 1.695.000

MOL/Ricavi (%) 15,29% 18,99% 16,67% L’analisi di sensitività viene condotta assumendo che si renda necessario diminuire del 10% i prezzi di vendita dei prodotti ceduti tramite la rete distributiva, con l’obiettivo di calcolarne l’impatto sul MOL. Per ragioni di reputazione, si ritiene opportuno rivedere coerentemente anche i prezzi praticati ai grandi clienti e si considera congrua una diminuzione del 5%. Si stima che il prezzo inferiore consenta un incremento dei volumi di vendita del 7% per la rete distributiva e del 5% per i grandi clienti. Ne deriverebbe una riduzione di costi industriali, dovuta al più intenso sfruttamento della struttura e si potrebbe ottenere un risparmio nei costi commerciali di distribuzione recuperando, seppure parzialmente, la penalizzazione del margine di redditività.

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Non si prevedono, invece, riduzioni nei costi commerciali per i grandi clienti, al fine di mantenere inalterato il livello dei servizi erogati. La tabella che segue sintetizza la simulazione ed il potenziale impatto sul Margine Operativo Lordo.

La simulazione: sensibilità del MOL alla riduzione dei prezzi di vendita

Rete distributiva Clienti corporate

Ricavo medio unitario 765 750

Quantità 8.025 5.040

Ricavi totali 6.139.125 3.780.000 9.919.125

% ricavi 61,89% 38,11% 100%

Costo industriale unitario 500 500

Costo commerciale unitario 180 120

Costo totale unitario 680 620

Costi totali 5.457.000 3.124.800 8.581.800

MOL 682.125 655.200 1.337.325

MOL/Ricavi (%) 11,11% 17,33% 13,48% I risultati dell’analisi evidenziano gli effetti sul MOL della riduzione dei ricavi medi unitari. L’effetto positivo sul volume di vendite origina una maggiore efficienza produttiva, cui si aggiungono risparmi nei costi commerciali, che permette di contenere la diminuzione di redditività. Non si prevedono variazioni di rilievo nella composizione delle vendite tra rete distributiva e grandi clienti. La scelta di concentrare l’analisi sul MOL dipende dalla sua ulteriore valenza segnaletica di indicatore della capacità di autofinanziamento prodotta dalla gestione operativa. Conclusioni

L’integrazione e la coerenza tra la progettazione del modello di business e le simulazioni economico-finanziarie rappresentano un fondamentale requisito per l’efficacia del business plan. Le analisi di sensitività facilitano la comprensione degli effetti sui risultati economico-finanziari di cambiamenti negli scenari di riferimento e nelle variabili chiave per il raggiungimento degli obiettivi attesi. Costituiscono, pertanto, un utile strumento per valutare la robustezza del business plan e per adattare tempestivamente il progetto imprenditoriale ad eventuali variazioni nelle condizioni operative nel corso della sua attuazione.