Business Simulation

MANUAL DEL PARTICIPANTE

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una nueva forma de experimentar retail

UN MODELO DE SIMULACIÓN FOCALIZADO EN GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RETAIL

BIENVENIDO A

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EL NEGOCIO DE RETAIL

El negocio de ventas minoristas ha cambiado, y su única constante es el cambio. Confiar en los propios instintos y en los procesos tradicionales de toma de decisiones ya no producirá los resultados esperados en los negocios.

En la última década, el canal minorista ha captura-do y almacenado niveles variables de información histórica sobre ventas, márgenes e inventarios. El desafío a enfrentar es saber qué hacer con la in-formación, cómo analizarla y usarla para tomar las mejores decisiones y las acciones que optimicen el desempeño financiero.

EL OBJETIVO

El Programa SIMx ha sido desarrollado para que sus participantes se vean inmersos en escenarios de la vida real utilizando procesos recientemente desarrollados, en las mejores prácticas globales y en los sistemas de reportes.

Los participantes se familiarizarán con novedosas herramientas para analizar su negocio y sus com-petidores y, así, anticipar sus acciones y reacciones frente a los cambios propuestos en las estrategias.

EL PROGRAMA

El Programa utiliza un modelo de simulación de operación retail diseñado para entender la forma en que funciona un retailer. Los participantes son alen-tados a descubrir los factores claves del éxito en el negocio, y a poner en práctica las habilidades y téc-nicas que llevan a este éxito.

Desde el momento en que la simulación se inicia, los participantes se ven envueltos en un ambiente com-petitivo y dinámico. El mundo simulado consiste de 5 compañías administradas y dirigidas por equipos de 6 miembros cada uno.

Cada equipo dirige una cadena de 12 C-Stores loca-lizados en distintos puntos de este mundo virtual. Las compañías competirán entre sí por los mismos consumidores, y tendrán las mismas oportunidades para liderar el juego de simulación.

Cada empresa tomará decisiones sobre la adminis-tración de productos, marcas y manejo de catego-rías, inversión en publicidad y promoción, contra-tación y capacitación de personal e inversiones en equipamiento. Estas decisiones serán tomadas en un marco de incertidumbre sobre las condiciones del mercado, e incluirán los movimientos y acciones de los competidores. Los equipos compiten en un ambiente con condiciones de mercado cambiantes para poder experimentar una amplia variedad de es-cenarios.

Muchos trimestres de actividad son simulados en un lapso corto de tiempo, y las decisiones tomadas reci-ben una rápida respuesta del modelo de simulación.

Cada equipo dirige una cadena de 12 C-Stores localizados en diferentes puntos de este mundo virtual

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POR QUÉ UNA SIMULACIÓN

En comparación con el método tradicional de ense-ñanza y el estudio de casos utilizado ampliamente en la educación ejecutiva, una simulación ofrece una situación más dinámica, que permite poner a prueba y modificar las acciones asumidas. Comparada con la experiencia de la vida real, una simulación repro-duce satisfactoriamente los aspectos principales de la realidad, a la vez que provee respuestas y resulta-dos más rápidos con menor riesgo y costo. Al mis-mo tiempo, aprender a través de una simulación es muy agradable y estimulante.

El Programa de Simulación estimula a los partici-pantes a pensar estratégicamente, a utilizar su crea-tividad y diferentes enfoques analíticos, técnicas de investigación de mercado, category management, a medir la efectividad en las promociones y una varie-dad de habilidades operacionales a considerar en su toma de decisiones.

CLAVES DEL APRENDIZAJE

El diseño de este Programa se encuentra claramente enfocado en el aprendizaje, la práctica y la prueba de conceptos de marketing estratégico aplicados al negocio retail.

• Permitir que los participantes aprendan los prin-cipios esenciales que rigen el negocio del retail y que experimenten con ellos.

• Crear e implementar la estrategia de la compania, mercado, cliente y producto en un entorno com-petitivo.

• Establecer control total de la gestión de la empre-sa y responsabilidad por alcanzar los objetivos im-puestos y el retorno esperado para los accionistas.

• Poner énfasis en las cuestiones estratégicas, como el análisis del mercado y su competencia, seg-mentación del mercado, la propuesta del negocio y su propuesta de marketing, category manage-ment y operación de las tiendas.

• Mejorar la distribución de recursos, tanto de sur-tido como de equipamiento, según las categorías de productos y los negocios de la red.

• Integrar las decisiones operacionales y de nego-cios con los resultados financieros.

• Realizar un análisis masivo de informacion y datos de mercado, y desarrollar habilidades especiales para distinguir y transformar datos en informa-ción para la toma de decisiones.

• Cultivar las habilidades de trabajo en equipo entre los participantes.

es altamente motivador e intenso

El Programa de

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ENTENDIENDO CÓMO FUNCIONALA SIMULACIÓN

Desde el momento en que la Simulación comien-za, usted se verá inmerso en un ambiente dinámico y competitivo. El mundo de SIMx consta de cinco compañías administradas por equipos de aproxi-madamente cinco ó seis miembros cada uno. Cada equipo administra una cadena de doce tiendas lo-calizadas en diferentes puntos de una ciudad imagi-naria. Las compañías competirán entre ellas por los mismos consumidores y tendrán las mismas oportu-nidades de liderar potencialmente el mercado. To-das las compañías parten desde la misma situación patrimonial y de negocio.

En cada período, usted y cada uno de los restantes (cuatro) equipos toman una decisión para el próxi-mo período. Como Gerente General de una cadena de C-Stores, usted puede tomar decisiones comple-jas que incluyen:

1. Gastos de Publicidad

2. Compra de Estudios de Mercado

3. Contratación y Capacitación de Personal

4. Inversión y cambio en la Distribución de las tiendas

5. Category Management

6. Distribución de productos en góndolas

7. Compra de Productos

8. Inversión y Mantenimiento de las Tiendas

9. Promociones

Los Gastos de Publicidad y la Compra de Estudios de Mercado involucran a toda la compañía. Todos los res-tantes conjuntos de decisiones deben ser tomados con-siderando las características específicas de cada Tienda.

Estas decisiones serán tomadas sin tener certeza sobre las condiciones del mercado, incluyendo las acciones tomadas por los competidores.Muchos trimestres de actividad son simulados en un lapso corto de tiempo, y las decisiones reciben una rápida respuesta del modelo de simulación. Cuando todos los grupos han tomado sus decisiones inde-pendientemente, estas son automáticamente actua-lizadas en el modelo de simulación, el cual devuelve

los resultados correspondientes a cada compañía. Así, los participantes aprenderán a través de su pro-pia gestión y los resultados obtenidos y del correcto análisis de la información propia y del mercado.

Cada equipo gerencial tendrán de 2 a 3 horas para tomar las decisiones para cada trimestre. A medida que la presión del reloj aumenta, el trabajo en equi-po y el manejo eficiente del tiempo se vuelven críti-cos en el proceso de toma de decisiones.

Los conjuntos de decisiones de los cinco equipos son ingresados en la computadora y la Simulación es inicia-da. Esto equivale a un tiempo de operación del merca-do de tres meses bajo las decisiones tomadas por los cinco equipos. La computadora reconstruye lo ocurrido durante dicho lapso, mostrando cómo cambian las per-cepciones de los consumidores, describiendo la pro-porción de compradores que eligen a los C-Stores de cada retailer, definiendo las ventas de cada marca, etc.

Los Reportes de cada Compañía esta disponible para cada equipo, junto con los estudios de merca-do que hayan solicitado.

Los estudios de mercado proveen información paga sobre los mercados (los reportes de la compañía son gratuitos). Cada equipo puede comprar estu-dios de mercado para monitorear la conciencia de marca, las percepciones de los consumidores sobre cada marca y sus tiendas, la actividad competitiva y otra información vital.

1. La Industria

1.1. INFORMACIÓN GEOGRÁFICA

El Mercado consiste de una ciudad virtual donde es-tán localizadas las cinco cadenas competidoras. La ciudad tiene una población de 3 millones de perso-nas y la moneda local es el SIMx Dólar.

Las actitudes y preferencias de los consumidores varían de un lugar a otro de la ciudad. Por ende, los retailers deben considerar las diferencias en las per-cepciones y preferencias de los consumidores con respecto a productos y tiendas. La calidad de vida también difiere de un área de la ciudad a otra y su poder adquisitivo.Esto plantea distintas alternativas a los equipos: po-sicionar todas sus tiendas de la misma forma o, por el contrario, establecer diferentes estrategias.

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1.2. NOTAS BREVES SOBRE LA ESCALA DE TIEMPO.

Una de las mayores ventajas de una simulación es la posibilidad de comprimir el tiempo. Los resultados de sus estrategias serán evidentes en días en lugar de años.

Usualmente, la simulación de SIMx abarca de 4 a 6 decisiones, lo cual equivaldría de 1 a 2 años del mundo real. Todos los períodos son de 3 meses de duración; esto equivale a un lapso de operación del mercado de tres meses bajo las decisiones tomadas por los cinco equipos.

El siguiente calendario le ayudara a orientarse en el tiempo. También le será útil a la hora de planear va-riadas actividades.

Inicialmente, usted recibe los resultados del 3er Tri-mestre de manos de la administración que lo prece-dió. Se le pedirá que tome un conjunto de decisiones (Decisión 4) para el 4to Trimestre. Por consiguiente, los resultados del 4to Periodo son determinados por sus propias decisiones.

2. Dirección de la Compañía

Usted administrará una cadena de 12 tiendas en un ambiente competitivo. Será responsable del creci-miento del negocio, la rentabilidad, las ganancias y las pérdidas y, al termino de la experiencia, del retor-no sobre el capital empleado. En resumen, adminis-trará los recursos humanos y el capital de la cadena de negocios.

3. Estructura y Condiciones del Mercado

3.1. EL CONSUMIDOR

3.1.1. Percepción del Consumidor

Los consumidores en SIMx perciben a cada uno de los cinco retailers de manera diferente. En los estu-dios de mercado se encuentra disponible informa-ción sobre las percepciones del consumidor. Para cada tienda se evalúan y consideran tres tipos de percepción: Calidad, Conveniencia y Precio; las cuales dependen de diferentes características.

Gran parte del juego consiste en entender e influen-ciar las percepciones de los consumidores. El en-tendimiento de las percepciones y preferencias de diferentes segmentos del mercado hace que usted pueda proveer a las tiendas del rango de productos que mejor satisfacen a cada grupo.

A fin de influenciar las percepciones de los consumi-dores, los retailers deben tomar decisiones estratégi-cas al respecto de cuánto invertirán en sueldos, capa-citación, equipos y mantenimiento. Estas decisiones tienen un impacto significativo tanto en los costos como en las percepciones de los consumidores.

3.1.2. Segmentos de Consumidores

Los consumidores potenciales de las tiendas están divididos en 5 segmentos excluyentes entre sí:

1. Viajantes

2. Familias

3. Profesionales

4. Millennials

5. Bajo Costo

Estos segmentos son muy diferentes entre sí. Los compradores de cada categoría eligen una tienda de acuerdo con sus actitudes, gustos y sensibilidad particulares.

Toman en cuenta el precio, la imagen de la tienda, la variedad de productos y marcas, y los servicios y las promociones existentes en ese momento. Usted debe recordar que los compradores tienen sus pro-pias prioridades que no necesariamente coinciden con las suyas.

3 MillonesPOBLACIÓN:

SIMx DólarMONEDA:

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Los segmentos Compradores rápidos y Básicos van caminando a las tiendas, mientras que los res-tantes llegan en automóvil. En cada tienda encon-trarán compradores de los cinco segmentos, no obstante, es el número que hay de cada uno de ellos lo que varía.

Algunos consumidores elegirán cualquier tienda, sin tener en cuenta sus características y simplemente porque se encuentra cerca, por simple conveniencia y ubicación.

En los Estudios de Mercado encontrará información sobre la participación en ventas que corresponde a cada segmento. Es su responsabilidad descubrir qué segmentos son los más relevantes para Usted para poder diseñar la oferta de valor que mejor sa-tisfaga a esos grupos de compradores.

3.2. COMPETIDORES

3.2.1. Retailers

Existen cinco compañías de conveniencia que abas-tecen a todo el mercado. Cada equipo está a cargo de una compañía, la cual ya ha estado operando du-rante aproximadamente un año. Los Retailers serán identificados con una letra: A, E, I, O, U.

Estas compañías compiten para atraer consumido-res hacia sus tiendas y para maximizar las ventas a dichos compradores en cada tienda.

Todos los “retailers” tienen el mismo potencial de negocios, con tiendas distribuidas alrededor de todo el mercado. Cualquier tienda puede ser exito-sa, dependiendo de quien administre el negocio.

A pesar de sus fortalezas y sus debilidades, estas tien-das difieren entre sí, ya que se encuentran localizadas:

1. Centros comerciales de la ciudad (NORTE)

2. Sobre avenidas principales (SUR)

3. En los suburbios (OESTE).

Cada una de estas ubicaciones de tiendas tienen el mismo comportamiento. Todas las tiendas se en-cuentran inmersas en condiciones distintas y, como los consumidores perciben estas diferencias, prefie-ren una en detrimento de otra porque se sienten có-modos con su oferta.

El equipo ejecutivo debe administrar cada negocio considerando las preferencias de los potenciales consumidores y buscando maximizar el número de clientes así como las ganancias de las tiendas.

Cada uno de los cinco retailers vende en sus tiendas productos cuyas marcas son reconocidas y aprecia-das por los consumidores de 5 categorías seleccio-nadas. Si un retailer excluye una de estas marcas, los consumidores leales a ella la buscaran entiendas alternativas.

Como veremos más tarde, los retailers cuentan con numerosas y diferentes formas de influenciar las percepciones de los consumidores de SIMx, pudien-do obtener una predominancia sobre los demás ju-gadores.

3.2.2. Convenience Stores

Cada retailer posee 12 tiendas de conveniencia o C-Stores. Todas las tiendas están localizadas en un área determinada y tienen competencia directa en cada una de ellas.

Todas los C-Stores poseen aproximadamente el mis-mo tamaño - 2.900 sq2 -, y se encuentran abiertas las 24 horas al día, los 365 días del año.

Cada equipo gerencia una cadena de 12 tiendas que operan desde hace 1 año.

Cada cadena tiene 3 tipos de tiendasNORTESUROESTE{

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Los retailers sólo deben tomar las decisiones corres-pondientes a cada uno de los tres tipos de tiendas - NORTE, SUR y OESTE -, ya que el resto se comporta de modo similar.

Los equipos no podrán adquirir nuevas ubicacio-nes ni cerrar ninguna. Algunas de ellas operan efi-cientemente, mientras que otras enfrentan mayo-res dificultades.

3.2.3. La Ciudad SIMx

Cada tienda tendrá un nombre imaginario, el cual le será otorgado a cada equipo al comienzo de la Si-mulación. Dicho nombre corresponde a la ubicación y a la compañía a la cual la tienda pertenece, permi-tiendo así la diferenciación entre ellas.

Los nombres están compuestos por cuatro letras: la primera distinguirá a la compañía (A, E, I, O, U);

3.3. Percepciones de cada Tienda.Los consumidores de SIMx perciben y evalúan a los retailers en base a tres atributos principales:

• Conveniencia

• Calidad

• Precio

Ud. debe descubrir todas las características que de-terminan las percepciones que se tienen de la tien-das con respecto a estos tres atributos.

Recuerde que la conveniencia es influenciada tanto por la ubicación de la tienda como por las inversio-nes que en ella se realizan a fin de volverla conve-niente a los ojos del cliente. Por ejemplo, emplear más cajeros implicará menos tiempo de espera para efectuar la compra y realizar el pago. La cantidad de marcas y productos disponibles y la frecuencia conque se incurra en fuera de stock también ejercen influencia sobre esta percepción.

El agotamiento del stock también condicionará la percepción de la calidad. El mantenimiento de la tienda y las inversiones en nuevos equipos son otros factores que influenciarán favorablemente so-bre ella.Del mismo modo, las percepciones sobre el precio son influenciadas de muchas maneras, por ejemplo: por las promociones y los precios actuales de las marcas exhibidas.

Las percepciones que los consumidores tienen so-bre los cinco retailers están informadas en los estu-dios de mercado.

La publicidad también tiene influencia sobre la per-cepción de la tienda y la marca de la red de tiendas de conveniencia, invitando a los consumidores a vi-sitar la tienda.

3.4. PRODUCTOS

3.4.1. Categorías

Las categoría de los productos están dividas de acuerdo a su objetivo en la tienda:

• Dominante

• Prominente

• Conveniente.

Las categorías dominantes producen un alto volu-men de ventas pero un escaso margen de ingresos. Generan una gran demanda. Algunos ejemplos de este tipo de productos son: las bebidas carbonata-das, el tabaco y las comidas de la tienda.

Las categorías prominentes, por su parte, producen un volumen de ventas medio y un bajo margen de ingresos. Generan cierta demanda en un margen ra-zonable. Algunos ejemplos de dichos productos son el agua mineral, los jugos frescos, las golosinas y los snacks dulces.

Por último, las categorías convenientes generan importantes márgenes pero una baja demanda por productos. Ejemplos de ello son el aceite para coci-na y los rollos de papel absorbente. Estos productos se cobran a altos precios. Las ventas en esta catego-ría son bajas. Los consumidores solo compran estos productos cuando no disponen más de ellos; son tan sólo un par de opciones.

Hay cuatro áreas de productos:

1. Área de cajas2. Servicio de comidas3. Góndolas4. Heladeras.

El área de cajas contiene tres categorías principales: tabaco, golosinas y otros. Éstos últimos incluyen tar-jetas de teléfono, baterías/pilas, CDs de audio, billetes

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de lotería y anticonceptivos; algunas tiendas ofrecen cobranza de servicios y transferencias electrónicas.

El área del servicio de comidas incluye, a su vez, tres categorías principales: comida preparada a la vista -como sándwiches- , dispenser de bebidas calientes -como el café- y otros. Esta última categoría contie-ne sándwiches hechos a la orden, porciones de pollo, productos de panadería de la tienda y desayunos.

Las góndolas, por su parte, tienen tres categorías: snacks salados –como las papas fritas en paquete-, productos de almacén –como los productos para el hogar, el cuidado de la belleza y la salud, cuidado de mascotas, recreación, vegetales, café envasado, etc.- y otras góndolas. Otras góndolas incluyen productos automotrices –por ejemplo, aceite para motor, mapas y kits para el automóvil, herramientas, productos sani-tarios, de higiene y del hogar, medias, snacks alterna-tivos, publicaciones –diarios, revistas, etc.- y cigarros.

Las heladeras también tienen tres categorías de productos: bebidas gasificadas, cerveza y otros. Es-tos últimos incluyen jugos, agua, helados envasados, productos lácteos líquidos, y otros productos lác-teos y “deli”.

3.4.2. Análisis integral del surtido

La organización del espacio y la exhibición implica definir como ubicar los productos y como hacerlos verse atractivos. Basarse en los recomendación de

los especialistas para pronosticar las ventas y calcu-lar los requerimientos de stock para una categoría es una de las causas principales de la pobre utiliza-ción del espacio. El Análisis del surtido, el Range Ma-nagement, es uno de los más importantes procesos de perfeccionamiento que deben llevarse a cabo y que logrará valiosos beneficios a largo plazo.

Como retailer, se le pide que asigne los espacios dis-ponibles y defina las compras para completar estos espacios para 4 tipos de subcategorías. Esta deci-sión de Range Management puede incrementar las ventas, la productividad del espacio, las ganancias, y descubrir potencial significativo para el mejora-miento del desempeño.Ud. puede tomar en cuenta los comportamientos in-dividuales de cada tienda para maximizar las ventas.

En cada trimestre, la simulación le pedirá que asig-ne los espacios para cada una de estas cuatro sub-categorías:

• Bebidasgasificadaseneláreadeheladeras.

• Tabacoeneláreadecajas.

• Golosinaseneláreadecajas.

• Snackssaladoseneláreadegóndolas.

La decisión que Ud. tome con respecto al espacio asignado y la cantidad de SKU de cada producto, que serán comprados a los proveedores, influencia-rán al resto de las subcategorías similares de la tien-da. Por lo tanto, su decisión puede tener influencia sobre las ventas y el margen promedio para estas subcategorías.Luego de un par de periodos, Ud. contará con in-formación histórica detallada que mostrará el des-empeño de cada SKU por tienda. Esto le ayudará a pronosticar las ventas y a realiza los pedidos por SKU de cada producto en el futuro.

3.4.3. Proveedores

Asumimos que los proveedores cumplen con los acuerdos de manejo de las órdenes y sus entregas, los precios y las cantidades. Los productos no pue-den ser devueltos, ni sus montos reintegrados. Una tienda de conveniencia posee aproximadamente 50 proveedores, los cuales son elegidos cada trimestre.

HELADERASBEBIDAS GASIFICADAS CERVEZASOTROS

FOOD SERVICEPREPARADOS A LA VISTABEBIDAS CALIENTESOTROS

GÓNDOLASSNACKS SALADOSALMACÉNOTROS

ÁREA DE CAJATABACOGOLOSINASOTROS

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4. Poniéndose en Marcha

Usted ingresara al sistema y de acuerdo a su perfil, el simulador detectara a que compañía pertenece y podrá comenzar a tomar decisiones.Al ingresar verá la siguiente pantalla:

La barra de herramientas posee distintos instrumentos que le serán útiles (como se muestra a continuación):

Los Reportes están divididos en tres tipos de información:

• Reportespropiosdelacompañía

• Estudiosdemercado

• Resultados.

Los detalles de cada uno de estos estudios serán explicados en los próximos capítulos.

5. Decisiones

En cada período se le pedirá que tome decisiones. Esto puede ser intimidante y consumir mucho tiem-po; no existe un método sencillo para hacerlo.Antes de tomar su decisión, especifique claramen-te sus parámetros al tomar estas decisiones, las opciones con las que cuenta. Reúna toda la infor-mación que pueda sobre cada alternativa. Sume experiencias que le ayudarán a tomar una deci-sión inteligente con toda la información. Elabore listado con las ventajas y las desventajas de cada decisión.Priorice cuales consideraciones son las mas impor-tantes para Ud., y cuales no lo son tanto.

Reconozca que no existen razones “correctas” a la hora de tomar una decisión. El hecho de que selec-cione un camino en particular importante para us-ted, sin importar las opiniones de terceros es sufi-ciente para legitimarlo.

Realice un brainstorming con las alternativas. Pón-gale fin al proceso de recolección de información.

Recuerde que ninguna decisión es perfecta y que todas las opciones tomadas poseen su cuota de in-certidumbre. Acepte que puede aprender cosas en retrospectiva que hubieran modificado su decisión si las hubiera sabido con anterioridad.

“Publicidad y Recursos Humanos” son decisiones generales para toda la compañía, mientras que “Di-seño de las Tiendas y su Equipamiento” y “Producto y Promociones” son específicas de cada tienda.

5.1.1. PUBLICIDAD

Ud. debe tomar decisiones sobre el presupuesto destinado a la publicidad por trimestre para su com-pañía de doce tiendas de conveniencia. Esto mejo-rará la percepción sobre la marca y expandirá sus ventas. No está autorizado a diseñar campañas de publicidad individuales para cada tienda. El presu-puesto publicitario promedio por trimestre para ca-denas similares de doce tiendas en esta industria ha sido de $5000 durante los últimos años.

El reporte “Publicidad Competitiva - Gastos Estima-dos” y la Percepción sobre la Marca pueden serle útiles a la hora de decidir.

5.1.2. ESTUDIOS DE MERCADO

Hay dos tipos de estudios:

• InvestigaciónsobreelConsumidor

• InteligenciadeMercado.

Los estudios del primer tipo se refieren a consumi-dores finales y evalúan la intención de la visita, la percepción de la marca, el posicionamiento de la tienda, los consumidores potenciales de dicha tien-da, los consumidores reales de la tienda y su inten-ción de compra.

En el lado izquierdo de la pantalla encontrará un menú que le permite ingresar en la pantalla de decisiones para cada trimestre.

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Los estudios de Inteligencia de Mercado tratan so-bre la competencia y evalúan la publicidad competi-tiva, los recursos humanos, el equipamiento, el área de ventas, el desempeño de las tiendas y las estima-ciones futuras sobre el Mercado.

5.2. RECURSOS HUMANOS

Ud. tiene la posibilidad de elegir el número de em-pleados que contratará por tienda. Cada tienda de conveniencia tiene un Gerente de Tienda y puede contar con un número de cajeros y asistentes de tienda. Siempre considere un turno de 8 horas cuan-do tome decisiones.Subsecuentemente, tendrá que resolver cómo de-ben asignar el tiempo dedicado a cada tarea los Asistentes de tienda (por ejemplo: a la reposición de mercadería o a la Preparación de comida).Los sueldos y la inversión en capacitación deben ser definidos en conjunto para las doce tiendas de la compañía. No podrá pagar salarios distintos a em-pleados del mismo puesto en diferentes tiendas.

Hay tres niveles de salarios –bajo, medio y alto-. Cada uno de ellos tiene un costo asignado.

La capacitación es medida en términos monetarios y se divide en cuatro niveles: ninguna, baja, media y alta. La capacitación y el nivel de los sueldos tienen injerencia en el comportamiento de los empleados, el cual, a su vez, influye en la calidad del servicio ofrecido a los consumidores y afecta el tiempo que emplean en cada tarea.

Como hemos dicho, cada nivel tiene un costo asig-nado, que puede variar. Cuando Ud. modifica un ni-vel de sueldo, la tabla a la izquierda actualizará el valor. En (los) “Parámetros de Mercado Pronostica-dos para el Próximo Período – “Compañía” podrá observar los valores para el próximo período.

5.3 DISEÑO DE LAS TIENDAS

Cada tienda tiene un cierto diseño asignado; no obstante, este puede modificarse. Esto incrementa-

PUBLICIDADY ESTUDIOSDE MERCADO

RECURSOS HUMANOS

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rá el capital empleado en tierra y propiedades, y, por lo tanto, la afectara la depreciación de sus ganancias y pérdidas. La tienda será cerrada durante dos se-manas. Ud. puede elegir, de una lista de seis diseños -cada uno de características específicas-, la distribu-ción que mejor se adecue a sus consumidores.

El diseño que elija tendrá en la tienda un espacio inicial determinado para cada una de las cuatro zonas: área de caja, servicio de comidas, góndolas y heladeras. Ud. pue-de adaptar el espacio asignado para cada área en un %5, si lo desea. Si decide hacerlo, las opciones son reducir o aumentar el sector en un rango de 10 a 20 pies.

Recuerde que el área total debe ser siempre de 2900 pies cuadrados.Un ejemplo de esto sería: si Ud. le suma 20 pies al área de cajas, le reducirá el mismo valor a las gón-dolas. No obstante, en el próximo período no está autorizado a incrementar en otros 20 pies extras el área de cajas; podrá solamente reducirla en 10 o 20 metros, o bien no modificarla en absoluto.

En cada área puede asignar el espacio destinado a cada categoría, el cual es medido en %. Por ejemplo: Ud. ha establecido una zona de cajas de 500 metros cuadrados; puede allí dedicar el 40% del espacio a tabaco, 30% a golosinas y 30% a otros productos.De esta forma, puede mejorar la imagen de su tienda, lo cual se reflejará en el número de consu-midores que visiten su tienda y, por ende, en las ventas.

Hay cuatro niveles de inversiones menores: nin-guna, baja, media y alta; cada uno tiene fijado un costo. Las Inversiones Menores incluyen nuevas máquinas de café, microondas, heladeras y exhibi-dores atractivos para los productos. A su vez, hay cuatro niveles de mantenimiento: ninguno, bajo, medio y alto; también con costos asignados para cada uno. El Mantenimiento incluye la pintura de la tienda, la reparación y la limpieza. En “Parámetros de Mercado Pronosticados para el Próximo Período – Compañía” podrá ver los valores para el próximo período.

SURTIDO DE PRODUCTOS

INVERSIÓN Y DISPOSICIÓN DE LA TIENDA

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5.4. PRODUCTOS

Ud. debe decidir que producto pondrá a la venta y cuántas unidades del mismo comprará a los provee-dores para cada trimestre. Cada estante puede conte-ner un máximo de 20 productos con un mínimo del 5% del espacio para cada producto. Si a un producto no se le ha asignado un espacio en los estantes, significa que no está a la venta; si esto ocurre y hay un exceden-te de stock no vendido de algún SKU del período ante-rior, este será automáticamente devuelto al proveedor. Las compras de productos se le pagan al provee-dor un trimestre después de adquiridas, por lo tanto, éste cobrará un 10% del costo del producto por la mercancía que es devuelta. Esta pérdida se ve re-flejada en el Reporte de Devolución/ Pérdida. Este porcentaje puede cambiar con el tiempo y Ud. po-drá verificar los valores para el siguiente periodo en el reporte “Parámetros de Mercado Pronosticados para el Próximo Período – Compañía”.

La herramienta “Normalizar” modificará los valores que Ud. cargo en la columna para que el espacio de estantería sume un 100%. Determinar este espacio es una decisión relevante, debido a que el número y el tipo de marcas que se exhiben afectan la percepción que los consumidores tienen sobre un retailer. Un pro-ducto con amplio espacio de exhibición en los estan-tes alienta las ventas. Si los consumidores no pueden encontrar su marca de preferencia (porque no esté presente o se encuentre fuera de stock), puede ocurrir que cambien a otra marca, pero una proporción de las ventas se perderá en los competidores. La imagen de la tienda se verá afectada de cualquier manera

La herramienta “Asistente” abre una ventana que muestra distintas opciones.

5.5. PROMOCIONES

Las promociones deben ser asignadas a cada tien-da de conveniencia y pueden ser diferentes en cada uno de ellos. Los retailers tienen la opción de ofrecer a los compradores promociones de precio por pre-sentaciones individuales, en packs con un producto de regalo u otras promociones.

Cada trimestre, los retailers tienen la posibilidad de decidir que promoción aceptar de los proveedores, pudiendo adquirir hasta un máximo de 10 promocio-nes a la vez.

A continuación, deberá decidir cuantas unidades de las mismas comprará y asignarles un precio. Para tomar una decisión eficiente, puede contar con cierta información sobre los proveedores, el precio promocional sugerido por ellos, el precio regular de los productos en la tienda, el costo de la promoción según distintas cantidades que se compren, el costo regular de los productos y la cantidad regular de los productos que se venden en la tienda. Cada provee-dor tendrá una flexibilidad del 20% con respecto a la cantidad de producto a entregar en las órdenes de compra de los retailers (si a un retailer se le agota el stock o tiene un excedente).

Por ejemplo, si el retailer ha comprado 100 SKU de una cierta promoción, y la demanda luego asciende a 140 unidades, el proveedor entregará un total de 120. Esto también ocurre a la inversa. No se le está permitido almacenar unidades para una promoción futura. Los proveedores comprarán los productos sobrantes de los retailers a un 90% del costo origi-nal, y solo perderán un 10% (del costo de las unida-des compradas).

PROMOCIONES

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6. Reportes de la Compañía

Los reportes son emitidos a fin de evaluar el desem-peño de la compañía, de las tiendas y las distintas categorías con respecto a un cierto C-Store.

Una lista de reportes gratis son entregados a las compañías cada trimestre. Estos son:

• PérdidasyGananciasCompañía,

• CapitalEmpleado,

• ScorecarddelaCompañía,

• DesempeñoporCategoría,

• MapadeRentabilidaddelasCategoríasporTienda,

• AnálisisaldetalledeCategoríasporProducto,

• EvaluacióndePromocionesporTienda,

• VentasporProveedorCompañía,

• PromocionesDisponiblesparaelPróximoPeríodo Compañía,

• CostodelosEstudiosdeMercadoparaelPróximo Periodo Compañía.

El estudio Pérdida y Ganancia resume los resultados operacionales para un período de tiempo. Consiste de dos elementos: ingresos y gastos. La Ganancia

refleja los ingresos menos los gastos, o la diferencia entre el activo neto de una organización en dos pe-ríodos consecutivos de tiempo.

Es un reporte que incluye sus ingresos, gastos e in-greso neto (o pérdida). El ingreso neto (o pérdida) es igual a sus ingresos menos sus gastos. El estudio proyectado sobre Pérdida y Ganancia es un docu-mento financiero que refleja los volúmenes de am-bas variables que se espera que su compañía genere en periodos futuros. Este análisis es llevado a cabo para resultados corporativos, de la tienda y las cate-gorías por C-Store.

El estudio Capital Empleado incluye los bienes en uso, la cantidad de capital empleado en el negocio o el total de los bienes sin deducción de créditos en acreedores. La devolución del capital empleado es la cantidad que resulta del capital invertido en el ne-gocio y las ganancias generadas por el uso de dicho capital; mide el desempeño del negocio. Este análi-sis es llevado a cabo para resultados corporativos, de la tienda y las categorías por C-Store.

En el Scorecard de la Compañía se resumen algunos de los indicadores clave del desempeño que ayudan en la toma de decisiones de negocios. Estos son el margen luego del pago de sueldos y salarios, y el margen neto por inventario, por vendedor y por pie cuadrado. Estos análisis se realizan sobre los resultados corporativos, de la tienda y de las categorías por tienda.

El Mapa de la Rentabilidad de las Categorías por tien-da y el Análisis al detalle de Categorías por Producto están basados en la premisa de que cada categoría principal de productos es un negocio en si misma. El negocio es administrado como un grupo integrado de unidades de negocios, cada una de ellas construi-da alrededor de una categoría. Este reporte se enfo-cará claramente en el desempeño de las mismas den-tro de la totalidad del negocio, y de la performance de los productos dentro de las categorías. El negocio del retail es saber todo sobre el desempeño de los productos. Estos modelos de análisis pueden asegu-rar decisiones racionales con respecto al surtido de productos, el merchandising y las promociones.

La Evaluación de Promociones por Tienda muestra el impacto de las variables promocionales dentro del C-Store y como afectan a su participación en el mercado. También muestra el porcentaje de ven-tas provenientes de las actividades promocionales en relación a las no-promocionales, y muestra las

El éxito o el fracaso de una promoción depende de la reputación del proveedor elegido, el tipo de pro-ducto seleccionado, y la relación entre productos (si es una promoción pre-armada), el precio promocio-nal y la estacionalidad, pero recuerde siempre que algunas promociones funcionan mejor que otras para un segmento determinado del mercado.

Además, una promoción puede tener un gran éxito, pero generar canibalización en otros artículos. Las promociones son iniciadores de las ventas; pueden representar un 10% de las ventas totales de la tienda.

Los precios de venta afectan la percepción de la tienda, el atractivo de la marca así como la deman-da del mercado. Estos precios de venta actuales se-rán afectados por promociones de precio llevadas a cabo en la tienda por el retailer. Por ende, las pro-mociones pueden atraer a consumidores sensibles por el precio.

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MANUAL DEL PARTICIPANTE

promociones más efectivas de los competidores. Analiza si la actividad promocional es efectiva en cuanto a costos y si el presupuesto de promoción se encuentra asignado óptimamente.

Las Ventas por Proveedor - Compañía muestra las ventas en dólares por marca y el porcentaje que la misma representa en las ventas totales.

El reporte Promociones Disponibles para el Próxi-mo Período - Compañía describe promociones, pro-veedores, precios promocionales sugeridos, costos promocionales, el precio y costo regular, y el pro-medio de unidades vendidas por tienda. Elegir la promoción más efectiva es un desafío que enfren-tan constantemente los retailers. Entender el impac-to de una promoción en las ventas puede proveer valiosa información sobre el posible éxito de futuras campañas y estrategias promocionales.

El Costo de los Estudios de Mercado para el Próxi-mo Período - Compañía muestra el costo –en dóla-res SIMx- de cada estudio, incluyendo Investigación del Consumidor e Inteligencia de Mercado.

7. Investigación de Mercado

Los retailers pueden adquirir distintos reportes de compañías de investigación de mercado. Estos re-portes pagos se refieren al mercado y deben ser

solicitados al comienzo de un trimestre para poder obtener resultados al finalizar el mismo; proyectan-do información para las decisiones tomadas para el período siguiente. El precio que se cobra por cada estudio es establecido en cada período y publicado en el Boletín Industrial.

Los reportes sobre Investigación del Consumidor incluyen:

• AnálisissobrePercepcióndelaMarca,

• Posicionamientodelatienda,

• Consumidorespotencialesporsegmento,

• Consumidoresactualesporsegmentoe

• Intencióndecompradelosconsumidores.

Los reportes sobre Inteligencia de Mercado incluyen:

• AnálisisdePublicidadcompetitiva,de

• RRHHcompetitivo

• IndicadoressobreEquipamientocompetitivo

• Áreadeventacompetitiva

• Desempeñocompetitivodelastiendas

• ProyeccionessobreelMercado

• Rex

• Perfildelganador

REPORTES DE LA COMPAÑIA

Al finalizar cada trimestrese entregarán 3 tipos de reportes:

Reporte de la compañíaInvestigación de MercadoResultados - Gráficos y Cuadro de Resultados

BUSINESS SIMULATION

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Para la Investigación del Consumidor, la percepción de la marca corporativa mostrará con que rapidez los miembros de un público objetivo recuerdan una marca comercial, de qué se trata, y exhibirá su nivel de confianza en dicha marca así como el promedio de consumidores que recuerdan una marca. La Per-cepción de Marca es una forma corriente de medir la efectividad de las comunicaciones de marketing. Es medida en porcentajes para cada C-store. La Percepción de Marca por Tienda indica esto mismo considerando calidad, conveniencia y precio.

El indicador de Consumidores Potenciales por Seg-mento de Mercado muestra el número total de com-pradores que se esperan por segmento.

El indicador de Consumidores Actuales por Seg-

mento de Mercado expone el número exacto de consumidores.

La Intención de Compra de los Consumidores mues-tra la compra estimada en dólares por cada 100 con-sumidores para cuatro áreas de productos: área de cajas, servicio de comidas, góndolas y heladeras.

Los reportes de Publicidad competitiva mues-tran las gastos en publicidad estimadas para cada C-Store.

Estadísticas competitivas de personal muestra el número de empleados estimados por turno de 8 ho-ras. A su vez, ilustra la forma en que el personal hace uso de su tiempo para cada tarea merchandising vs. Preparación de comida).

RECOMENDACIONES PARA EL PRIMER PERÍODO

FAMILIARIZARSE con el mercado y entorno competitivo de SIMx

ORGANIZAR Y OBTENER la información

No introducir CAMBIOS MAYÚSCULOS

EL OBJETIVO DEL GERENTE DE LA CADENA

Pero es importante recordar que nuestro objetivo es

APRENDER, PRACTICAR Y DISFRUTAR DE LA COMPETENCIA!!!

Incrementar VentasIncrementar Participación del MercadoMaximizar Ganancias NetasMaximizar ROCE

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MANUAL DEL PARTICIPANTE

EN SUS MARCAS...

LISTOS... ¡YA!

Mantenga control del tiempo.Defina una estrategia para su equipo.

¡BUENA SUERTE!

BUSINESS SIMULATION

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SUMARIO DE CONTENIDOS DE ESTE MANUAL

El negocio de retail

El objetivo

El programa

Por qué una simulación

Claves del aprendizaje

Entendiendo cómo funciona la simulación

1. La Industria 2. Dirección de la Compañía 3. Estructura y Condiciones del Mercado 4. Poniéndose en marcha 5. Decisiones 6. Reportes de la Compañía 7. Investigación de Mercado

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una nueva forma de experimentar retail

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