Btap qtri san xuat 2016-semester 2 - Quản trị sản xuất

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP MÔN HỌC

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

Giảng viên: TS. Hoàng Trọng Hùng

Huế, 2016

2

Chương II. DỰ BÁO NHU CẦU

Bài tập 1. Một Công ty vật tư bưu điện có thống kê số lượng bán máy điện thoại di

động trong 5 năm qua như sau:

Năm Số máy bán ra

1 2400

2 3200

3 2700

4 3000

5 3900

Hãy dự báo số máy bán ra cho công ty trong năm tới bằng phương pháp:

1. Bình quân di động 3 năm một.

2. Bình quân di động hai năm một có trọng số 0,75 và 0,25.

3. San bằng số mũ, biết rằng dự báo cho năm thứ 4 là 3000 máy và = 0,3.

4. Hoạch định theo xu hướng.

Bài tập 2. Nhu cầu của một loại sản phẩm được cho như sau:

Tháng Số thực tế Số dự báo Sai số

4 200 100 100

5 50 100 + 0,2 ( 200 - 100 ) =

120

- 70

6 150 120 + 0,2 ( 50 - 120 ) =

106

44

= 214

Cng ty dự báo tháng 4 có nhu cầu 100 chiếc, hệ số san bằng = 0,2. Hãy nhận xét

khi dùng = 0,2.

Bài tập 3. Một cửa hàng bán xe gắn máy ở thành phố Huế có thống kê số xe bán ra

trong 12 quý vừa qua (3 năm qua) như sau:

Quý Năm

1 2 3

1 90 130 190

2 130 190 220

3 200 250 310

4 170 220 300

Hãy dùng phương pháp hoạch định xu hướng để dự báo số xe được bán ra

trong 4 quý năm tới (năm thứ 4) có điều ch ỉnh theo mùa.

Bài tập 4. Doanh thu bán hàng của công ty Cổ phần nước khoáng Thanh Tân trong

các năm trước tương ứng với số lần qủang cáo trên ti vi được cho ở bảng sau:

3

Số lần quảng cáo

trên tivi

3 5 7 6 8 5

Doanh thu (tr.đ) 340 610 700 520 1000 767

a. Vẽ đồ thị biểu hiện mối quan hệ giữa 2 biến doanh thu và số lần quảng cáo trên

ti vi?

b. Xây dựng mô hình hồi quy phản ánh mối quan hệ trên và tính hệ số hồi quy?

c. Dự báo doanh thu của công ty nếu trong năm tới công ty tiến hành 10 lần quảng

cáo trên ti vi?

4

Chương III. HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT

Bài tập 1. Một nhà sản xuất 2 loại đá xây dựng: loại lớn (A), loại bé (B). Loại A cần

2 giờ để nghiền, 5 giờ để phân loại, 8 giờ để làm sạch. Loại B cần 6 giờ để nghiền, 3

giờ để phân loại, 2 giờ để làm sạch Lợi nhuận mang lại từ một sản phẩm loại A và B

lần lượt là 40 $ và 50 $. Khả năng thiết bị cho phép sử dụng trong một tuần là: 36 giờ

để nghiền, 30 giờ để phân loại và 40 giờ để làm sạch.

Hãy xác định phương án công suất ngắn hạn cho 2 sản phẩm A và B để nhà

sản xuất có lợi nhuận cao nhất.

Bài tập 2. Một xưởng sản xuất 2 loại thép đặc biệt A và B. Loại A cần 2 giờ để nấu

chảy, 4 giờ để luyện và 10 giờ để cắt định hình. Loại B cần 5 giờ để nấu chảy, 1 giờ

để luyện và 5 giờ để cắt định hình. Lợi nhuận mang đến bởi loại A là 24 $ và loại B

là 8 $. Khả năng của xưởng có thể bố trí 40 giờ để nấu chảy, 20 giờ để luyện và 60

giờ để cắt định hình.

Xác định phương án sản xuất để mang đến cho nhà sản xuất lợi nhuận cao

nhất.

Bài tập 3. Một người có ý định mở cửa hàng kinh doanh xe đạp. Theo dự tính của

anh ta, thị trường xe đạp hiện nay khá bấp bênh. Anh ta dự định xem xét và cân nhắc

để chọn một trong 2 phương án là xây dựng quy mô vừa hoặc quy mô nhỏ.

- Với quy mô vừa, nếu thị trường thuận lợi thì anh sẽ lãi 150 triệu

đồng/năm. Ngược lại, anh sẽ bị thua lỗ 100 triệu đồng.

- Với quy mô nhỏ, nếu thị trường thuận lợi thì anh sẽ lãi 70 triệu đồng/năm.

Ngược lại, anh sẽ bị thua lỗ 50 triệu đồng.

a. Hãy chọn phương án ra quyết định phù hợp trong trường hợp:

- Anh ta là người thích mạo hiểm, không sợ rủi ro;

- Anh ta là người rất sợ mạo hiểm;

- Anh ta là người rất cẩn thận, luôn mong muốn trung hòa giữa mạo hiểm và

rủi ro.

b. Theo đánh giá của anh ta, xác suất cho khả năng thị trường thuận lợi là

60%, thị trường không thuận lợi là 40%. Hãy vẽ cây quyết định cho trường

hợp này và chọn phương án có hiệu quả cao nhất?

Bài tập 4. Mặt hàng lưỡi cưa gỗ của "Cơ khí lâm nghiệp" hàng năm có số dự báo

như sau:

5

Số lượng yêu cầu 8.000 10.000 15.000 20.000

Xác suất 0,5 0,2 0,2 0,1

Giá bán mỗi lưỡi cưa là 350.000đ. Các thiết bị hiện có của xí nghiệp có chi

phí cố định hàng năm 2.000.000.000đ, chi phí biến đổi là:

77.500đ/ lưỡi khi sản xuất ở mức 8.000 lưỡi.




Nếu mua thêm thiết bị thì chi phí cố định hàng năm sẽ tăng lên 2.500.000đ lúc

bấy giờ dự tính chi phí biến đổi sẽ là :




49.000đ/ lưỡi khi sản xuất ở mức 20.000 lưỡi .

Vậy ta chọn phương án nào để thu được lợi nhuận cao?

Bài tập 5. VIETRONIC BH sau khi nghiên cứu thị trường có dự đoán nhu cầu trong

thời gian tới theo ba dự án sau: Có nhu cầu thấp xác suất 0,25 ; nhu cầu vừa với xác

suất 0,4 và nhu cầu cao với xác suất 0,35. Công ty đề ra 3 phương án khác nhau để

tăng công suất của mình: làm thêm giờ, lấy thêm người hoặc làm ca 2. Lợi nhuận đưa

lại theo ba phương án được cho như sau:

Các phương pháp Dự kiến nhu cầu

Nhu cầu thấp 0,25 Nhu cầu vừa 0,40 Nhu cầu cao 0,35

- Làm thêm giờ 500 700 900

- Lấy thêm người 300 500 1.000

- Làm thêm ca 0 200 2.000

Vậy nên chọn phương án nào?

TÌNH HUỐNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT

Tập đoàn sản xuất sản phẩm Byte chủ yếu sản xuất các linh kiện điện tử dùng cho máy

tính cá nhân. Mặc dù những linh kiện này có thể được tìm thấy trong một số máy tính gia

đình, sản phẩm Byte thường được sử dụng đối với các máy tính ứng dụng trong xây dựng và

kinh doanh công nghệ cao. Trong nhiều năm qua, doanh số hàng năm của các sản phẩm này

tăng đều đặn; tổng doanh số bán hàng của tập đoàn sản xuất sản phẩm Byte hiện xấp xỉ 265

triệu USD.

Trong 6 năm qua, mức gia tăng doanh thu luôn đạt 12%. Tập đoàn sản xuất sản phẩm

Byte, trụ sở chính đóng tại trung đông nước Mỹ, được coi là một trong những nhà cung cấp

linh kiện chuyên môn lớn nhất và dễ dàng chiếm vị trí là doanh nghiệp đầu ngành với

khoảng 32% thị phần. Không may cho Byte, nhiều công ty mới – trong và ngoài nước – đã

gia nhập vào ngành. Nhu cầu tăng cao, lợi nhuận lớn, và sự xâm nhập tương đối dễ dàng vào

ngành công nghiệp này phần nào giải thích cho sự gia tăng số lượng các công ty cạnh tranh.

6

Mặc dù hội đồng quản trị của Byte – và có lẽ cả các cổ đông - rất hài lòng về sự tăng

trưởng trên thị trường của mình, tập đoàn phải đối mặt với một vấn đề lớn: Byte không thể

đáp ứng đủ nhu cầu về các linh kiện này. Hiện công ty đang điều hành 3 cơ sở sản xuất ở

các địa điểm khác nhau trên nước Mỹ. Mỗi nhà máy này sản xuất 3 ca (24h/ngày), 7 ngày

một tuần. Hoạt động này chiếm hầu như toàn bộ năng lực sản xuất của công ty. Nếu không

có thêm một nhà máy nữa, Byte không thể gia tăng sản lượng linh kiện được.

Michael Nam, CEO và Chủ tịch Hội đồng quản trị, nhận thấy tính nghiêm trọng của

vấn đề này. Nếu Tập đoàn Byte không thể tiếp tục sản xuất đủ linh kiện để đáp ứng nhu cầu,

khách hàng sẽ tìm mua nơi khác. Tệ hơn nữa, có khả năng nếu nguồn cung tiếp tục thiếu thì

sẽ thúc đẩy những công ty khác gia nhập vào thị trường. Để xây dựng giải pháp lâu dài cho

vấn đề này, Hội đồng quản trị thống nhất triển khai xây dựng một nhà máy sản xuất mới ở

đông nam nước Mỹ. Với công suất dự kiến của nhà máy này cộng thêm vào công suất của

ba nhà máy hiện có, Byte sẽ có khả năng đáp ứng đủ nhu cầu trong nhiều năm tới. Không

may, dự kiến cần mất khoảng 3 năm để hoàn thành nhà máy mới và đưa vào hoạt động.

Nam cho rằng 3 năm là một khoảng thời gian quá dài và khẳng định cần phải có một

giải pháp tạm thời trong quá trình xây dựng nhà máy. Tính không ổn định của thị trường và

áp lực duy trì vị trí đầu ngành là hai yếu tố thôi thúc Nam khẩn trương tìm một giải pháp có

tính tức thời hơn. Nếu không có động thái này, Hội đồng quản trị Byte tin rằng tập đoàn sẽ

đánh mất thị phần và thúc đẩy các đối thủ cạnh tranh gia nhập vào thị trường.

Những giải pháp đưa ra

Một số giải pháp tạm thời được đưa ra bởi nhiều chuyên gia, nhưng đều bị Nam bác

bỏ. Chẳng hạn, cấp phép quy trình công nghệ và sản phẩm của Byte cho các nhà máy khác

trong ngắn hạn để đáp ứng nhu cầu trước mắt. Việc cấp phép này mang tính ngắn hạn, hoặc

chỉ cho đến khi nhà máy mới có thể đi vào hoạt động. Lãnh đạo cấp cao cũng như hội đồng

quản trị không tán thành giải pháp này vì nhiều lý do. Họ nghĩ rằng khó có khả năng một

nhà sản xuất nào đó chịu gánh vác chi phí cố định để sản xuất linh kiện phù hợp trong một

khoảng thời gian ngắn như thế. Nếu có một nhà sản xuất nào chịu làm vậy, họ sẽ đòi một

khoản tiền lớn để trang trải chi phí bỏ ra. Rõ ràng đề xuất này sẽ làm cho sản phẩm của Byte

đến với khách hàng với mức giá khó chấp nhận. Và việc buộc khách hàng phải chịu chi phí

tăng thêm là điều không hợp lý, bởi vì điều này gần như chắc chắn sẽ làm giảm thị phần của

Byte cũng như thúc đẩy tính cạnh tranh.

Giải pháp xây dựng nhà máy ở nước ngoài và cấp phép cũng được cân nhắc và bác bỏ.

Trước khi trở thành công ty kinh doanh công, những người sáng lập Byte đã quyết định các

cơ sở sản xuất của mình đều là cơ sở trong nước. Ban lãnh đạo cảm thấy rằng chiến lược này

rất hiệu quả đối với Byte; hơn nữa, các cổ đông chính của Byte (những chủ nhân ban đầu

của tập đoàn tư nhân Byte sau này) nhiều khả năng không tán thành giải pháp này. Hơn thế

nữa, ban lãnh đạo vẫn do dự đối với việc cấp phép cho cơ sở nước ngoài - hoặc bằng mọi

cách chuyển giao công nghệ cho các cơ sở khác để sản xuất sản phẩm Byte - bởi vì khi đó

họ không thể kiểm soát được bằng sáng chế của mình. Ban lãnh đạo sợ rằng việc cấp phép

cho nước ngoài sẽ không khác gì cho không những thông tin độc quyền đắt giá liên quan

đến các biện pháp phát triển sản phẩm hiệu quả cao của công ty. Cũng có khả năng chất

lượng sản phẩm ban đầu sẽ thấp - sản phẩm sản xuất trong nước hay nước ngoài - đặc biệt

trong một khoản thời gian hoạt động ngắn như vậy. Bất kỳ sự giảm sút về chất lượng nào,

cho dù ít, sẽ đe dọa thị phần của Byte trên thị trường nhạy cảm này.

Giải pháp!

Giám đốc điều hành đặc biệt chú ý đến một phương án đề xuất có thể giúp Byte giải

quyết vấn đề trong ngắn hạn. Một số thành viên trong công ty đã báo với ông rằng có một

7

nhà máy hiện bỏ không ở Cali, một thị trấn nhỏ ở đông bắc nước Mỹ. Trước khi đóng cửa

cách đây 8 năm, nhà máy này chủ yếu được sử dụng để sản xuất linh kiện điện tử. Như vậy,

có thể sử dụng nhà máy này để sản xuất sản phẩm Byte, nhưng cũng mất khoảng ba tháng để

sửa chữa lại nó với chi phí không cao. Hơn nữa, nhà máy này có giá rất hấp dẫn. Thật vậy,

theo thông tin riêng của nhân viên công ty ông, nhà máy này có thể thuê được ngay lập tức

từ những người chủ cũ bởi vì nhà máy đã bỏ không 8 năm.

Tuy nhiên, không phải tất cả những thông tin về kế hoạch tạm thời sử dụng nhà máy

này đều hoàn toàn tích cực như vậy. Thành viên công ty thừa nhận rằng nhà máy này hiệu

quả sẽ không cao và khả năng sinh lợi thấp. Ngoài ra, địa điểm tại Cali không mấy thuận lợi

vì giá nhân công cao, chi phí kho bãi, và đường vận chuyển đến các thị trường chính và nhà

cung cấp của Byte không thuận lợi. Cali không phải là sự lựa chọn cho giải pháp lâu dài.

Tuy vậy, trong ngắn hạn việc sử dụng một nhà máy như vậy có thể giúp đáp ứng nhu cầu và

có thể chặn trước sự cạnh tranh.

Nhiều thành viên ủng hộ giải pháp này và chứng minh rằng lựa chọn này có nhiều ưu

điểm: (1) không cần phải cấp phép, trong hay ngoài nước, (2) công ty dễ dàng kiểm soát

chất lượng, và (3) không cần phải tăng giá sản phẩm. Như vậy, nhà máy tạm có thể được sử

dụng trong khoảng 3 năm cho đến khi nhà máy mới được xây dựng. Sau đó nhà máy tạm

này sẽ được đóng cửa ngay lập tức.

Giám đốc điều hành Nam bị thuyết phục bởi kế hoạch này.

Trình bày kế hoạch trước Hội đồng quản trị

Cuộc họp hàng quý của Hội đồng quản trị được ấn định bắt đầu lúc 2h chiều. Nam

dành gần hết thời gian buổi sáng xem lại ghi chép của mình và chương trình cuộc họp. Rõ

ràng vấn đề nhà máy tạm là vấn đề quan trọng nhất của chương trình họp. Việc rà soát lại

trình bày chi tiết của mình về vấn đề này, bao gồm các phân tích tài chính liên quan, đã

chiếm hầu hết thời gian của ông từ nhiều ngày nay. Toàn bộ thông tin có được khẳng định

luận điểm của ông rằng giải pháp nhà máy tạm ở Cali là giải pháp khả dĩ duy nhất để giải

quyết khó khăn của công ty. Không có giải pháp nào khác có mức độ rủi ro thấp và đảm bảo

vị trí đầu ngành của Byte như vậy.

Tại buổi họp, sau khi Hội đồng quản trị đã dành thời gian thảo luận một số vấn đề

thường kỳ, Nam hướng sự chú ý đến vấn đề nhà máy tạm. Ông trình bày ngắn gọn với 11

thành viên trong hội đồng (bao gồm ông, ba thành viên nội bộ và 7 thành viên bên ngoài) về

đề xuất mua và sửa chữa nhà máy cũ để cải thiện vấn đề đáp ứng nhu cầu của nhà máy trong

ngắn hạn, ủy thác việc xây dựng nhà máy mới (thời gian hoàn thành dự kiến mất khoảng 3

năm), và kế hoạch chuyển công suất từ nhà máy tạm sang nhà máy mới khi nhà máy mới đi

vào vận hành. Ông cũng trình bày vắn tắt các chi tiết liên quan đến chi phí, ưu điểm của

phương án này so với việc cấp phép cho nhà máy trong hoặc ngoài nước, v.v.

Tất cả thành viên hội đồng trừ 1 người tỏ ra ủng hộ phương án này. Thật vậy, họ rất

nhiệt tình; số đông chiếm ưu thế nhất trí rằng nhà máy tạm là một giải pháp tuyệt vời, thậm

chí trên cả mong đợi. Mười trong số 11 thành viên có vẻ nhẹ nhõm bởi vì hội đồng quản trị

không có ý tán thành các giải pháp nào khác được đề xuất.

Tuy nhiên, người duy nhất bất đồng quan điểm – T.Kevin Williams, một giám đốc bên

ngoài, vẫn kiên trì phản đối. Trong bất kỳ hoàn cảnh nào, ông cũng sẽ không tán thành

phương án nhà máy tạm và khẳng định khá chắc chắn rằng “Tôi sẽ không ủng hộ kế hoạch

phi lý này, bây giờ không và sau này cũng không.”

T.Kevin Williams, uỷ viên cấp cao ban quản trị một tổ chức phi lợi nhuận, vốn là một

người rất dè dặt và dễ chịu. Vì vậy, phản ứng mạnh mẽ khác thường này của ông khiến cho

các thành viên hội đồng quản trị giật mình im lặng. Sau đây là trích đoạn diễn biến tiếp theo

của cuộc họp, chủ yếu là hội thoại một-một giữa Williams và Nam.

8

Williams: Các ông dự định tuyển bao nhiêu công nhân cho nhà máy tạm?

Nam: Khoảng độ 1200, cũng có thể nhiều hơn.

Williams: Như vậy, tôi nghĩ cũng hợp lý để nói rằng tính cả vợ/chồng và con cái, khoảng

chừng 4000 người sẽ tập trung về nơi đó.

Nam: Tất nhiên tôi sẽ không ngạc nhiên về điều đó.

Williams: Nếu những gì tôi hiểu là đúng, nhà máy này đã đóng cửa cách đây hơn 8 năm,

và sự kiện đó là tai hoạ đối với Cali. Chẳng phải một phần lớn dân cư

trong cộng đồng làm việc tại nhà máy này hay sao?

Nam: Vâng, nhà máy này là nhà tuyển dụng lớn nhất.

Williams: Và đa số người này sau đó đã rời bỏ vùng đất đó, có lẽ để tìm việc làm khác.

Nam: Đúng vậy, dân số vùng đó đã giảm xuống rất nhiều.

Williams: Vậy thì, liệu các ông có lo lắng đến vấn đề liệu rằng công ty chúng ta có thể

thu hút số nhân công 1200 cần thiết đó đến Cali từ các vùng khác

không?

Nam: Không hề. Chúng tôi hoàn toàn tin chắc rằng chúng ta sẽ thu hút được 1200 –

thậm chí hơn nữa nếu cần. Thật ra, đó là một trong những thuận lợi của giải

pháp này. Tôi cho rằng địa phương sẽ rất vui mừng nếu chúng ta đến đó.

Williams: Trái lại, tôi e rằng rồi họ sẽ hối tiếc cái ngày chúng ta đến. Hơn thế nữa, kế

hoạch này hoàn toàn không khả thi nếu chúng ta thẳng thắn nhìn nhận. Mặt

khác, nếu chúng ta kém thẳng thắn, kế hoạch này sẽ có lợi cho chúng ta,

nhưng với cái giá phải trả rất lớn cho Cali. Thật vậy, thành thật mà nói

hậu quả là rất kinh khủng. Một lần nữa, tôi cực lực phản đối.

Nam: Tôi chưa hiểu ý ông.

Williams: Nhà máy tạm sẽ thuê khoảng 1200 người. Như vậy, điều này có nghĩa là hơn

4000 người sẽ đến vùng đó và các vùng lân cận. Tuy nhiên, Byte lại dự

định đóng cửa nhà máy trong vòng 3 năm hoặc ít hơn. Nếu Byte thông báo

cho địa phương hoặc nhân viên rằng công việc chỉ mang tính chất tạm thời, kế

hoạch sẽ không thực hiện được. Khi những người mới chuyển đến địa

phương, nhu cầu có thêm trường học, giáo viên, phương tiện, nhà ở, nhà hàng,

v.v. sẽ nảy sinh. Rõ ràng, nếu các ngân hàng và chính quyền địa phương biết

rằng nhà máy chỉ hoạt động tạm thời, các dự án này sẽ không được cấp một

đồng vốn nào và chắc chắn những nhân viên mới cũng không được vay tiền

mua nhà, xe, v.v.

Mặt khác, nếu Byte không thông báo với địa phương về kế hoạch nhà

máy tạm, dự án có thể tiến triển. Nhưng, trong vòng nhiều năm sau khi nhà

máy đóng cửa (trong cuộc họp hôm nay chúng ta đã nhất trí là sẽ đóng cửa

nhà máy), chúng ta sẽ tạo ra một thị trấn ma. Doanh thu từ thuế của địa

phương bị huỷ hoại; giá trị tài sản sẽ sụt giảm; toàn thị trấn sẽ thất nghiệp. Kế

hoạch này sẽ đẩy Byte đến chỗ không đứng vững được và rơi vào thế lâm

nguy.

Nam: Có phải ông muốn nói rằng kế hoạch này gây nguy hiểm cho chúng ta về mặt

pháp luật? Nếu vậy, cần lưu ý rằng bộ phận pháp lý đã xem xét toàn bộ kế

hoạch và không thấy có vấn đề gì.

Williams: Không! Tôi không nghĩ rằng chúng ta đang nói về vấn đề pháp luật ở đây.

Thật vậy, tôi không hề nghi ngờ tính pháp lý của kế hoạch này. Tuy nhiên, tôi

hoàn toàn tin rằng kế hoạch này là một sự vô trách nhiệm rất lớn.

Đó là những lý do dẫn tôi đến quyết định này. Những điều này cùng với

một số vấn đề khác liên quan đến dự án buộc tôi phải khẩn thiết đề nghị ông

và các thành viên khác trong hội đồng quản trị xem xét lại và bác bỏ kế hoạch

9

này. Byte phải tìm một giải pháp khác.

Tình thế khó xử

Sau khi tạm nghỉ ít phút, buổi họp lại tiếp tục. Có lẽ do một số cuộc thảo luận diễn ra

trong giờ giải lao, nhiều thành viên hội đồng quản trị tuyên bố họ không ủng hộ kế hoạch

này nữa. Sau một thời gian ngắn thảo luận sôi nổi, những trao đổi sau diễn ra.

Nam: Có vẻ như việc lựa chọn phương án sẽ rất khó khăn. Với sức ép của vấn đề

công suất, tôi cho rằng quyền lợi của các cổ đông cần được bảo vệ. Chúng ta

không thể chờ đợi 3 năm; điều này hoàn toàn không thể. Tôi vẫn cảm thấy

rằng việc cấp phép – trong hay ngoài nước – không phải là mối quan tâm dài

hạn của chúng ta vì nhiều lý do, một vài lý do trong số đó đã được chúng ta

thảo luận tại đây. Mặt khác, tôi không muốn triển khai dự án này với nhiều

luống ý kiến khác nhau. Tỉ lệ phiếu 6-5 hay 7-4, chẳng hạn, không có nghĩa là

hội đồng quản trị hoàn toàn không thể đồng nhất ý kiến. Ông Williams, có thể

có thoả hiệp nào không?

Williams: Rất tiếc, tôi phải nói là không. Nếu chúng ta nói ra sự thật, tức là, tính chất

tạm thời của nhà máy, kế hoạch này không thể thực hiện được. Nếu chúng ta

kém thành thật hơn trong vấn đề này, chúng ta sẽ gây ra thiệt hại lớn cho địa

phương cũng như hình ảnh của công ty. Theo tôi thấy chúng ta chỉ có thể lựa

chọn cách này hoặc cách khác. Tôi không thấy có điểm chung nào cả.

Câu hỏi: Giả sử anh/chị là một thành viên của Hội đồng quản trị công ty, anh/chị có tán thành ý kiến

xây dựng nhà máy tạm hay không?

10

Chương IV. ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP

Bài tập 1. VIETSOPETRO có trụ sở chính ở Vũng Tàu, muốn chọn một trong 3 địa

điểm A, B, C để đặt nhà máy lọc dầu. Công ty lựa chọn theo 6 yếu tố sau đây để đánh

giá và cho hệ số đối với mỗi yếu tố. Sau khi khảo sát hiện trường đã đánh giá theo

bảng điểm dưới đây:

STT Các yếu tố Hệ số Điểm tại

vị trí A

Điểm tại

vị trí B

Điểm tại

vị trí C

1 Gần cảng 5 100 80 80

2 Nguồn điện có sẵn và giá điện 3 80 70 100

3 Thái độ và giá nhân công 4 30 60 70

4 Khoảng cách đến Vũng Tàu 2 10 80 60

5 Thái độ của địa phương 2 90 60 80

6 Khả năng cung cấp thiết bị 3 50 60 90

Vậy VIETSOPETRO sẽ chọn địa điểm nào?

Bài tập 2. Một công ty sản xuất bóng đá định đặt cơ sở tại 1 trong 3 địa điểm dưới

đây. Sau khi kiểm tra công ty có các chi phí cố định và chi phí biến đổi cho như sau:

Địa điểm Chi phí cố định hàng năm

( triệu đồng )

Chi phí biến đổi /1 đơn vị

( nghìn đồng )

- Cần Thơ 125 6

- Biên Hòa 74 5

- TP. Hồ Chí Minh 50 12

1) Hãy vẽ sơ đồ tổng chi phí của 3 địa điểm.

2) Địa điểm nào thích hợp với số lượng hàng năm là bao nhiêu và sẽ cho chi

phí thấp nhất ?

3) Nếu dự định hàng năm sản xuất 5.000 quả bóng thì nên chọn địa điểm nào?

Bài tập 3. Công ty M mới xây dựng thêm 3 phân xưởng may quần áo xuất khẩu đặt ở

3 địa điểm khác nhau. Sản phẩm được chở đến 3 cơ sở: A, B, C. Chi phí vận chuyển

một đơn vị sản phẩm (ngàn đồng); công suất của các phân xưởng và nhu cầu của các

cơ sở (ngàn sản phẩm) cho như trong bảng dưới đây:

Thu

Phát A B C

Công suất

phân xưởng

- Phân xưởng

1

10 4 11 70

- Phân xưởng

2

12 5 8 50

- Phân xưởng

3

9 6 6 30

Nhu cầu 40 50 60 150

11

Tìm phương án phân phối và vận chuyển sao cho tổng chi phí vận chuyển là

nhỏ nhất.

Bài tập 4. Một công ty hiện có 2 nhà máy ở 2 địa điểm khác nhau cung cấp hàng cho

3 trung tâm phân phối. Vì nhu cầu ngày càng gia tăng nên công ty quyết định mở

thêm cơ sở sản xuất thứ 3. Hiện có 2 nơi có thể đặt cơ sở mới. Dựa vào các thông tin

cho sau đây:

Vị trí các cơ sở

sản xuất

Chi phí vận chuyển 1 SP đến

trung tâm phân phối (tr.đ)

Chi phí

sản xuất 1

SP (tr.đ)

Khả

năng sản

xuất (SP) I II III

Hiện tại A 1,2 3,2 0,2 0,8 100

B 2,5 0,5 3,5 2,5 150

Dự kiến C 5,2 1,2 0,2 2,8 120

D 2,0 4,0 - 3,0 120

Nhu cầu hiện tại ở các trung tâm I, II, III tương ứng là 140, 40, 70 sản phẩm.

Dự báo nhu cầu tại các trung tâm tương ứng tăng lên thêm là 60, 40 và 20 sản phẩm.

Địa điểm D nằm ngay tại địa bàn của trung tâm tiêu thụ III.

Hãy lựa chọn địa điểm để bố trí cơ sở sản xuất mới sao cho có lợi nhất (xét về

mặt chi phí)?

12

Chương V. BỐ TRÍ MẶT BẰNG

Bài tập 1. Tại một doanh nghiệp nhu cầu sản xuất Rơle điện A hàng ngày 1.400 đơn

vị. Thời gian làm việc trong 420 phút. Thời gian thực hiện các công việc và trình tự

thực hiện các công việc cho theo bảng sau :

Công việc Thời gian (giây) Thứ tự thực hiện

các công việc

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

13

4

10

10

6

12

5

6

7

5

4

15

-

Sau A

Sau B

-

Sau D

Sau E

Sau E

Sau F, G

Sau H

Sau H

Sau I, J

Sau C, K

a) Hãy tập hợp các nhóm công việc vào những khu vực làm việc và xác định

chỉ tiêu hiệu quả của dây chuyền.

b) Nếu nhu cầu hàng ngày tăng gấp đôi thì dây chuyền sẽ biến đổi ra sao ?

Bµi 2. Tại một sơ sở sản xuất bố trí theo quá trình có 5 bộ phận làm việc đang được

bố trí như hình sau:

1 2 3

4 5

Khối lượng bán thành phẩm vận chuyển qua lại giữa các bộ phận được thống

kê trong bảng sau:

1 2 3 4 5

40 80 20 100

10 20 100 70

20 90 30

15 30 120

30 25 70

Giả sử 2 bộ phận đặt gần nhau thì chi phí vận chuyển là 1, đặt xa nhau chi phí

vận chuyển là 2. Hãy đưa ra phương án bố trí khác tốt hơn hiện nay và giải thích?

1

2

3

4

5

13

Chương VI. HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

Bài tập 1. Công ty Randolf dự kiến nhu cầu tổng hợp của mình trong năm tới như

sau:

Tháng Ngày sx Nhu cầu Tháng Ngày sx Nhu cầu

1

2

3

4

5

6

22

19

21

22

21

21

8.000

12.000

18.000

20.000

28.000

25.000

7

8

9

10

11

12

22

11

21

22

18

21

26.000

16.000

18.000

14.000

9.000

7.000

Hiện tại công ty có 100 lao động, năng suất lao động bình quân là 12 sản

phẩm/ngày/lao động. Công suất mỗi ngày có thể tăng 30% bằng việc tăng giờ với chi

phí làm thêm giờ là 2 $/sản phẩm. Tiền lương trong điều kiện làm việc bình thường

là 30 $/ngày/lao động. Chi phí tồn kho là 2 $/đơn vị/tháng. Chi phí thiếu hụt hàng là

10 $/đơn vị thiếu hụt. Chi phí thuê và đào tạo là 300 $/lao động và chi phí sa thải là

200 $/lao động. Chi phí hợp đồng phụ là 8 $/đơn vị. Hiện tại, công ty có 5.000 đơn vị

tồn kho.

Hãy lập kế hoạch tổng hợp cho công ty và tính chi phí hoạch định theo các

phương án sau:

- Chấp nhận tồn kho để đáp ứng nhu cầu.

- Thay đổi lực lượng lao động để đáp ứng nhu cầu.

- Sản xuất ở mức đáp ứng nhu cầu trung bình, lượng thiếu hụt sẽ bổ sung

bằng làm thêm giờ và hợp đồng phụ.

Bài tập 2. Nhà máy chế tạo khóa VT có lập kế hoạch cung cầu cùng các số liệu và

chi phí như sau:

Giai

đoạn

Nhu cầu

SX

trong

giờ

Ngoài

giờ

Đặt

ngoài

sản xuất

Các số liệu khác

1

2

3

450

550

750

300

400

450

50

50

50

200

200

200

Tồn kho đầu kỳ : 50 đv

Chi phí làm trong giờ :

5.000đ

Chi phí làm ngoài giờ :

6.500đ

Chi phí đặt ngoài : 8.000đ

Chi phí tồn kho 100đ/ đv/ gđ

Nhà máy có lượng lao động cố định và đáp ứng được mọi nhu cầu. Hãy phân

phối khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu để tổng chi phí thấp nhất? Tổng chi phí là

bao nhiêu?

14

Chương VII. LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT

Bài tập 1. Có 4 hợp đồng công việc sau đây cần được làm trên một máy:

Hợp đồng Thời gian thực hiện

(ngày)

Thời hạn giao hàng

(ngày thứ ...)

A 10 22

B 25 45

C 12 18

D 18 30

1) Cách điều độ nào đạt được dòng thời gian trung bình nhỏ nhất?

2) Cách điều độ nào đạt được độ chậm trễ trung bình nhỏ nhất?

3) Cách điều độ nào đạt được số công việc chậm trễ ít nhất?

Bài tập 2. Hãy dùng nguyên tắc Johnson để xác định thứ tự gia công tối ưu cho các

công việc làm trên 2 máy với thời gian thực hiện công việc trên mỗi máy được cho

như sau:

Công việc Máy 1 Máy 2

A 6 12

B 3 7

C 18 9

D 15 14

E 16 8

F 10 15

Bài tập 3. Các công việc sau đây được làm tuần tự trên 3 máy với số giờ gia công

như sau. Hãy điều độ sao cho khoảng thời gian gia công là nhỏ nhất.

Công việc Máy 1 Máy 2 Máy 3

A 22 8 10

B 18 6 5

C 16 3 3

D 20 12 17

E 15 14 12

Bài tập 4. Công ty F đóng tại TP. Hồ Chí Minh muốn phân 3 sinh viên tốt nghiệp

Đại học Thủy sản là Giang, Sơn, Vinh về 3 cơ sở nuôi tôm của Công ty ở Cần Giờ,

Minh Hải và Thuận Hải. Nhưng Công ty vừa mới khai trương một nhà máy chế biến

hải sản ở Thủ Đức nên muốn phân một trong 3 sinh viên nói trên đến Thủ Đức, nếu

xét thấy kinh tế hơn. Chi phí để ổn định chổ ở cho mỗi sinh viên ở từng địa điểm

được cho theo bảng sau:

15

Nơi công tác

Sinh viên

Cần Giờ Thuận Hải Minh Hải Thủ Đức

Giang

Sơn

Vinh

800.000

500.000

500.000

1.100.000

1.600.000

1.000.000

1.200.000

1.300.000

2.300.000

1.000.000

800.000

1.500.000

Vậy nên phân sinh viên nào đi đến địa điểm nào cho kinh tế?

Bài tập 5. Có 4 công việc cần phân công cho 4 công nhân có tay nghề cao là An,

Bình, Cúc, Duy với chi phí cho mỗi công nhân khi làm từng công việc như sau:

Công việc Chi phí cho mỗi công nhân khi làm việc (1.000 đ)

An Bình Cúc Duy

1 400 600 500 450

2 500 900 600 700

3 300 800 400 400

4 450 850 500 650

Nên bố trí công việc như thế nào cho hiệu quả?

16

Chương VIII. QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO

Bài tập 1. Công ty kinh doanh tổng hợp Thái An có 10 loại nguyên vật liệu dự trữ

mà ký hiệu, số lượng nhu cầu một năm, giá mua về chúng được thể hiện trên bảng

sau:

Ký hiệu

NVL A2 B8 C7 D1 E9 F3 G2 H2 I5 J8

Nhu

cầu

năm

3000 4000 1500 6000 1000 500 300 600 1750 2500

Giá đơn

vị (ngàn

đồng)

50 12 45 10 20 500 1500 20 10 5

Hãy phân loại A, B, C 10 loại nguyên vật liệu kể trên.

Bài tập 2. Một công ty chuyên bán 1 loại sản phẩm A có mức độ sản xuất hàng ngày

là 20 đơn vị, chi phí mua sản phẩm A là 1.000đ/đv. Chi phí thực hiện tồn kho bằng

10% so với giá mua. Chi phí đặt hàng là 25.000đ/ 1 đơn hàng. Hàng được cung cấp

làm nhiều chuyến và cần 8 ngày để nhận hàng kể từ ngày đặt hàng. Nhu cầu bán ra

mỗi tuần là 96 sản phẩm ( mỗi tuần làm việc 6 ngày ).

Hãy tính:

1) Lượng đặt hàng kinh tế là bao nhiêu ?

2) Điểm đặt hàng lại ?

3) Tổng chi phí về tồn kho hàng năm là bao nhiêu ?

4) Số lần đặt hàng tối ưu trong năm ?

5) Số ngày cách quãng giữa hai lần đặt hàng, biết rằng một năm làm việc 300

ngày.

Bài tập 3. Một loại sản phẩm được đặt hàng 1 lần trong năm và điểm đặt hàng lại

nếu không có dự trữ an toàn là 100 đơn vị. Chi phí thực hiện tồn kho

10.000đ/1đv/năm, xác suất nhu cầu trong suốt thời kỳ đặt hàng lại là:

Nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng lại Xác suất

30 0,1

50 0,2

100 0,4

150 0,2

200 0,1

Chi phí thiệt hại do thiếu hàng gây ra là 50.000đ/đv/năm. Hãy xác định mức

dự trữ an toàn hợp lý?

Bài tập 4. Công ty điện tử Huế mua máy ghi hình với giá 350 USD/ máy, chi phí tồn

trữ 35 USD/1máy/năm. Chi phí đặt hàng là 120 USD cho một lần đặt hàng. Số bán ra

hàng tháng là 40 máy. Công ty SHARP đề nghị chính sách giá khi mua nhiều như

sau:

17

Số lượng mua Giá bán mỗi đơn vị (USD)

1 - 99 350

100 - 199 325

200 đơn vị trở lên 300

a) Hãy xác định số lượng hàng tối ưu và chi phí tối thiểu của hàng tồn kho ?

b) Nếu công ty điện tử Huế đề nghị tính chi phí tồn trữ bằng 10% giá mua chứ

không lấy giá cố định là 35 USD/đv như trên thì sản lượng đặt hàng tối ưu là bao

nhiêu ? Và tổng chi phí tồn kho là bao nhiêu?

Bài tập 5. Anh Sáu Long bán báo "Tuổi trẻ chủ nhật " hàng tuần. Anh mua 1500đ/

tờ, bán 2500đ/ tờ. Số lượng bán được thống kê như sau:

Nhu cầu (tờ) Tần số Xác suất

160 3 0,06

161 7 0,14

162 8 0,16

163 10 0,20

164 12 0,24

165 8 0,16

166 2 0,04

50 1

Hãy xác định số lượng báo cần đặt tối ưu?

Bài tập 6. Hiệu bánh Bích Hoa cần cung cấp bánh cho khách hăng chờ đợi ở sân bay

Tân Sơn Nhất, hàng ngày có khả năng tiêu thụ như sau:

Số lố bán được Xác suất

24 0,05

25 0,10

26 0,20

27 0,25

28 0,25

29 0,10

30 0,05

Giá mua mỗi lố bánh là 11.000đ và bán ra được 20.000đ/ 1 lố.

Vậy mỗi ngày cửa hăng cần phải đặt mấy lố bánh để mang lại hiệu quả kinh

tế? Biết rằng số bánh này để đến ngày hôm sau là không bán được nữa.

TÌNH HUỐNG VỀ QUẢN LÝ VÀ KIỂM SOÁT TỒN KHO

CÔNG TY HÓA MỸ PHẨM ÁNH DƯƠNG

Nghiên cứu tình huống dưới đây và trả lời các câu hỏi bên dưới, viết câu trả lời của

anh/chị vào một tờ giấy riêng.

Công ty hóa mỹ phẩm Ánh Dương chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm vệ sinh gia

dụng như nước rửa chén, nước rửa rau quả, nước tẩy rửa nhà vệ sinh, nước lau sàn, nước

18

hoa xịt phòng, sáp thơm, v.v… Sản phẩm của công ty rất đa dạng, khoảng 150 mặt hàng

khác nhau. Trong nhiều trường hợp, sự khác nhau giữa các sản phẩm không đáng kể. Ví dụ

như, có hai loại sáp thơm khác nhau do thay đổi khối lượng đóng gói, hình dạng, bao bì,

màu và mùi, v.v…

Thị trường tiêu thụ cạnh tranh rất gay gắt, và muốn tồn tại doanh nghiệp phải theo chính

sách định hướng thị trường. Điều này rất quan trọng đối với công ty Ánh Dương, bởi vì họ

có những đối thủ mạnh hơn rất nhiều. Mục đích của công ty Ánh Dương là bán trực tiếp tới

các đại lý và nhà bán buôn trên toàn quốc. Những khách hàng này yêu cầu chất lượng dịch

vụ rất cao và thường xuyên yêu cầu giao hàng rất nhanh. Để đạt được các yêu cầu này, công

ty Ánh Dương mở một số nhà kho khu vực, nhằm giữ tồn kho mọi sản phẩm.

Ba bộ phận có trách nhiệm trong việc kiểm soát tồn kho:

- Bộ phận kinh doanh có trách nhiệm kiểm soát tồn kho toàn bộ thành phẩm ở tất cả

các kho khu vực và tại nhà máy. Qua tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng hiện tại

và khách hàng tiềm năng, các hoạt động nghiên cứu thị trường, họ cần phải dự báo

mức tồn kho cần thiết đối với từng sản phẩm ở mỗi nhà kho.

- Bộ phận sản xuất có trách nhiệm kiểm soát tồn kho các vật liệu cần cho sản xuất kể

cả tồn kho sản phẩm dở dang. Nhu cầu cho sản xuất chủ yếu bao gồm nguyên vật

liệu, bao bì, v.v… Mối quan tâm chủ yếu của bộ phận sản xuất là đáp ứng nhanh

chóng nhu cầu của bộ phận kinh doanh để cung cấp cho các nhà kho khu vực. Để đạt

được mục tiêu này, kế hoạch sản xuất thường phải được thay đổi với thời gian tương

đối ngắn.

- Một bộ phận khác có trách nhiệm tồn kho trong công ty Ánh Dương là bộ phận thu

mua. Bộ phận này chịu trách nhiệm mua nguyên vật liệu cho bộ phận sản xuất, dụng

cụ lao động, vật tư tiêu hao, và văn phòng phẩm cho công ty. Bộ phận thu mua

không hoàn toàn hài lòng với những kế hoạch đột xuất của bộ phận sản xuất và các

ảnh hưởng của nó lên việc thu mua. Họ tin rằng chi phí mua hàng có thể giảm nếu họ

đặt hàng số lượng lớn.

Yêu cầu:

1. Chỉ ra các chi phí có thể phát sinh khi áp dụng phương pháp giữ tồn kho trên.

2. Đề nghị hai phương pháp để giảm một số chi phí đó.

3. Nếu công ty Ánh Dương áp dụng hệ thống quản lý vật liệu, chẳng hạn như MRP, thì

họ sẽ được lợi gì?

4. Bạn có cho rằng công ty Ánh Dương có thể chuyển toàn bộ hay một phần chi phí tồn

kho cho nhà cung cấp không? Tại sao?

19

Chương IX. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ

Bài tập 1. Biểu đồ các linh kiện của sản phẩm X được cho dưới đây:

(1)

X

(1) (4)

B C

(2) (3) (6) (1) (1) (5)

A F G G A H

Hãy tính toán nhu cầu thực cho tất cả các linh kiện để sản xuất 70 sản phẩm

X, biết rằng các linh kiện có sẵn trong kho với số lượng như sau :

X A B C F G H

0 10 20 10 10 20 50

Bài tập 2. Hãy vẽ biểu đồ linh kiện cho bảng danh sách vật tư theo cấp bậc sau đây:

Linh kiện Số lượng yêu cầu

A 1

B 2

E 3

F 1

G 6

C 1

H 4

B 2

E 3

F 1

G 6

E 4

Bài tập 3. Vẽ lại biểu đồ cơ cấu sản phẩm Anpha sau đây và tính số lượng mỗi loại

linh kiện để sản xuất 100 sản phẩm Anpha.

20

(1) (1)

B C

(2) (2) (1) (1)

D C E F

(1) (1)

E F

Bài tập 4. Dựa vào kết cấu sản phẩm đã cho ở bài 3, thời gian sản xuất và lượng tồn

kho cho theo bảng dưới đây:

Tên linh kiện T/gian sản xuất

(tuần) Số lượng sẵn có

Anpha 1 10

B 2 20

C 3 0

D 1 100

E 1 10

F 1 50

Hãy lập bảng MRP cho 13 tuần sắp tới.

Bài tập 5. Bảng MRP tính cho linh kiện 1840 dùng cho 6 tuần tới cho theo bảng sau:

Tuần thứ 1 2 3 4 5 6

Đơn đặt hàng 400 1.200 800 360 500 1.000

Hãy so sánh và đánh giá theo các phương pháp đặt hàng sau đây:

- Cung cấp theo lô

- EOQ

- PPB

- LUC

Chi phí đặt hàng cho mỗi lần 100.000đ, chi phí tồn trữ 100đ/ đơn vị/ 1 tuần.

Anpha

21

Chương X. ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ MẠNG TRONG HOẠCH ĐỊNH

DỰ ÁN SẢN XUẤT

Bài tập 1. Vẽ sơ đồ mạng, xác định đường găng của dự án cho như trong bảng dưới

đây. Xác định các loại dự trữ của các công việc trên sơ đồ.

Công việc Trình tự Thời gian thực hiện

(ngày)

Y1

Y2

Y3

Y4

Y5

Y6

Y7

Y8

Y9

Y10

Y11

Y12

Từ đầu

Từ đầu

Sau Y1

Sau Y1

Sau Y3

Sau Y4, Y5, Y2

Sau Y3

Sau Y6

Sau Y8

Sau Y8

Sau Y9, Y10, Y7

Sau Y9, Y7

3

2

4

2

3

6

9

5

6

5

7

10

Bài tập 2. Hãy xác định đường găng và tính chi phí thấp nhất dùng để rút ngắn thời

hạn hoàn thành của dự án xuống 3 tuần theo số liệu sau:

Chi phí tăng thêm

do làm nước rút

(đồng)

Công việc

Thời gian thi công

(tuần)

Thời gian có thể

rút ngắn (tuần )

4.000.000

5.000.000

3.000.000

6.000.000

2.000.000

1 - 2

1 - 3

2 - 5

3 - 4

4 - 5

6

7

7

6

9

2

2

1

2

1

2

1 5

3 4

Btap qtri san xuat 2016-semester 2 - Quản trị sản xuất

Education

Transcript of Btap qtri san xuat 2016-semester 2 - Quản trị sản xuất