Bsc y Activos Intangibles
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Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Incrementando Valor a través de Activos
IntangiblesPonencia Presentada por:
Maximiliano E. Jiménez Arbeláez, Ph.D.
MJ Consulting, Inc.
Quito, Ecuador12 y 13 de mayo de 2004
Torre ADR Piso 7 Ave. Samuel Lewis Panamá, R. de P. www.mj-consulting.com
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Contenido
Introducción Importancia de los activos intangibles El proceso de creación de valor y el tablero
de comando
Gestión de los activos intangibles Características y valoración de los activos
intangibles El mapa de la estrategia: alineamiento y
capacidad estratégica
La capacidad estratégica Capital humano Capital informático Capital organizacional
Conclusiones
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Introducción
Las nuevas circunstancias en el entorno de los negocios Importancia de los activos intangibles 12 Intangibles que impactan el desempeño El proceso de creación de valor y el tablero de comando
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
• Competencia poco agresiva
• Proteccionismo estatal
• El cliente compra lo que ofrecemos
• Podemos ser ineficientesy aún ganar
• Relativa estabilidad tecnológica
Paradigma Pasado Cambios rápidos en la
tecnología - La nueva economía
Globalización de los negocios
Creciente intensidad de la competencia
Clientes más sofisticados y exigentes – el dominio de los clientes
Mercados fragmentados Convergencia competitiva (industrias y tecnologías) Administración del riesgo
Paradigma Actual
Las Nuevas Circunstancias
La Era del Conocimiento
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Importancia de los Activos Intangibles
• En la era del conocimiento, los activos intangibles de una empresa, entre ellos, las competencias de su personal, los sistemas de información y la cultura organizacional, han llegado a ser mucho más valiosos que los activos tangibles como el capital de trabajo, la planta y equipos.
• A diferencia de los activos financieros y físicos, los activos intangibles son difíciles de copiar y, por ende, representan poderosas fuentes de ventaja competitiva sostenible.
• 35% de las decisiones de inversión de los gerentes de cartera se basan en información no financiera sobre factores intangibles (Low y Cohen, 2002).
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
12 Intangibles que Impactan el Desempeño*
1. Liderazgo
2. Ejecución de la estrategia
3. Comunicación y transparencia
4. Capital de marca
5. Reputación
6. Contactos y alianzas
7. Tecnología y procesos
8. Capital humano
9. Ambiente y cultura organizacional
10. Innovación
11. Capital intelectual
12. Adaptabilidad
*Fuente: J. Low y P. Cohen, Invisible Advantage, Perseus Publiching, 2002
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Los Fundamentos de la Creación de Valor
Estrategia
Valor
Procesos
Toma de Decisiones
Comportamientos
Creación de valor paralos accionistas: LosResultados Financieros
Creación de valor paralos clientes
Creación de valorpara la gente
Potenciación de la gente y latecnología
$
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
El Cuadro de Mando Integral oAnotador Balanceado
Es una herramienta multidimensional para describir la estrategia y administrar su ejecución. Esto se logra mediante la determinación y alineamiento de objetivos, medidas de desempeño, metas e iniciativas en cuatro áreas estratégicas: Valor para los accionistas (perspectiva financiera) Valor para los clientes (proposición de valor) Cadena de entrega de valor (perspectiva de procesos) Capacidad de ejecución (capacidad organizacional)
Estos objetivos, a su vez, sirven de marco para establecer objetivos e iniciativas en las diferentes unidades de la organización y de base para sistemas de administración del desempeño e incentivos.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
El CMI Traduce la Estrategia al Plano Operativo: Objetivos - Indicadores - Metas - Iniciativas
El Cuadro de Mando Integral convierte la estrategia en un sistema integral compuesto de cuatro perspectivas
Visión
Para satisfacer a los accionistas ¿qué objetivos
financieros debemos lograr?
Para lograr los objetivosfinancieros ¿qué valor debemos entregar a los
clientes?
Para satisfacer a nuestrosclientes ¿en qué procesosdebemos ser excelentes?
Para lograr nuestras metas¿cómo desarrollamosuna organización de
alto rendimiento?
Financiera
Clientes
Procesos
Desarrollo
Definición deRequisitosEstratégicos
Despliegue decompetencias
La medición da claridad a la estrategia. La medición es utilizada para comunicar, mejorar y aprender. La estrategia como una serie de relaciones de causa y efecto.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Visión de Conjunto del Cuadro de Mando
La proposición de valor
Perspectiva de Clientes
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Perspectiva Financiera
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Perspectiva de Desarrollo
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Perspectiva de Procesos
Objetivos Medidores Metas IniciativasESTRATEGIA
La cadena de valor
Habilidades, ambiente de trabajo e infraestructura administrativa
El CMI describe la teoría del negocio:Las relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratégicos
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
El Mapa Estratégico: El Despliegue de la Estrategia
Perspectiva Financiera
Rentabilidad Crecimiento
Perspectiva de los Clientes
CalidadCalidad TiempoTiempo FunciónFunción ImagenImagenServicioServicioPrecio
Proposición de valor para los clientes objetivos
SurtidoSurtido
La cadena de valor
Perspectiva de los Procesos Internos
Gestión deOperaciones
Gestión deClientes
Gestión deInnovación
GestiónSocial y
Ambiental
Perspectiva de la Capacidad Organizacional
CapitalHumano
CapitalInformático
CapitalOrganizacional
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Gestión de los Activos Intangibles
Características de los activos intangibles ¿Cómo valorar los activos intangibles? Estimación del valor económico de los activos intangibles Alineamiento y capacidad estratégica
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Características de los Activos Intangibles
• El valor creado por los activos intangibles es indirecto. Su impacto financiero es a través de una cadena de causas-efectos. Ejemplo: capacitación en calidad total o 6 sigma. Mejora la calidad de los productos y la productividad de los procesos.
• Su valor es contingente a la estrategia. Ejemplo: la capacitación de 6 sigma añade más valor dentro del contexto de una estrategia de excelencia operativa que de una estrategia de liderazgo de productos.
• Su valor es potencial. Su costo es un estimado deficiente de su valor a la empresa. Su valor se genera a través de los procesos. Ejemplo: el costo de un tractor vs. la inversión en capacitación de servicio al cliente.
• Su valor requiere de la combinación y alineamiento de varios activos, tangibles e intangibles. Ejemplo: inversiones en TI y entrenamiento.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
¿Cómo Valorar losActivos Intangibles?
• Si hubiera una forma de estimar el valor de los activos intangibles (AI), los gerentes podrían medir y administrar la posición competitiva de la empresa en forma más sencilla y precisa. No se puede administrar lo que no se puede medir.
• Se requiere de un nuevo sistema contable que integre aspectos financieros y no financieros en la medición del desempeño y el valor de la empresa.
• Debido a que el valor de los AI es contingente a la estrategia, su medición consiste en estimar qué tan alineados están estos activos con la estrategia de la empresa.
• Sólo si la estrategia es buena y si los AI están alineados con esa estrategia, los AI crearán un alto valor para la empresa.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Estimación del Valor Económicode los Activos Intangibles
¿Cómo contribuyen los activosintangibles al desempeño de los procesos críticos?
Capacidad Organizacional:Activos Intangibles
Proposición de Valora los Clientes
Procesos para laEntrega de Valor
EstrategiaValor
Económico
MedirContribución
ValorEconómico de
los ActivosIntangibles
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Estimación del Valor Económicode los Activos Intangibles
Indicador clave deldesempeño delproceso X
= f (indicadores en la perspectiva del desarrollo)
Modelo Estadístico:
El CMI contribuye al aprendizaje sobre el negocio y las palancas del desempeño…
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Alineamiento y Capacidad Estratégica
Valor para los Accionistas
Perspectiva de los Procesos Internos
Gestión deOperaciones
Gestión deClientes
Gestión deInnovación
GestiónSocial y
Ambiental
Perspectiva de la Capacidad Organizacional
Capital Humano:Competencias
Capital Informático:Sistemas, bases de
datos, interfaces
Capital Organizacional:Cultura, liderazgo, trabajoen equipo, comunicación
Proposición de Valor para los Clientes
Familias deposiciones
estratégicas
Carteraestratégica de
TI
Agenda decambio
organizacional
(Basado en: Kaplan y Norton, Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets, Harvard Business Review, febrero de 2004)
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Capacidad Estratégica
Capital humano Capital informático Capital organizacional
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Capacidad Estratégica
Habilidad para iniciar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia.
Grado en que los activos intangibles contribuyen al desempeño de los procesos críticos en la creación y entrega de la proposición de valor a los clientes y a la generación de ventajas en cuanto a productividad.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Estrategia y Capacidad de Ejecución
La Estrategia Implica Cambio
La capacidad de la organización para adaptarse ventajosamente a las cambiantes circunstancias del entorno de los negocios es indispensable dentro de ambientes de cambios rápidos. El sistema de gestión del desempeño contribuye al proceso de cambio explicitando la estrategia a través del cuadro de mando integral (CMI) y enfocando y alineando los recursos y comportamientos de la organización hacia el futuro deseado mediante los sistemas de administración del desempeño e incentivos.
EJECUCIÓNProceso de Transformación
PresenteFuturo
Deseado
Estrategia: ¿Dónde queremos ir? ¿Cómo llegamos allí?
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Capacidad Estratégica delCapital Humano
• Medida de qué tanto los empleados poseen los tipos y niveles de competencias para realizar las tareas de los procesos críticos de la estrategia.
• Metodología: Identificar las familias de posiciones estratégicas,
aquellas que tienen el mayor impacto sobre el desempeño de los procesos estratégicos.
Desarrollar el perfil o modelo de competencias para esas posiciones.
Medir los niveles de competencia existentes en las familias de posiciones estratégicas.
Establecer el grado de disponibilidad de competencias y la “brecha” de competencias.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Capacidad Estratégica delCapital Informático
• Medida de qué tanto la cartera de tecnología de información apoya los procesos críticos de la organización. Infraestructura: equipos (servidores,
comunicación, etc.) y experiencia técnica y gerencial (seguridad, recobro de desastres, etc.) para el manejo efectivo de las aplicaciones.
Aplicaciones: transaccionales, analíticas y transformacionales (cambio del modelo de negocios)
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Capacidad Estratégica delCapital Informático
Metodología:• Identificar las familias de posiciones estratégicas,
aquellas que tienen el mayor impacto sobre el desempeño de los procesos estratégicos.
• Establecer la cartera de TI requerida para realizar con efectividad las tareas de los procesos críticos.
• Medir la cartera de TI existente que apoya las familias de posiciones estratégicas.
• Establecer el grado de disponibilidad de la TI en las posiciones estratégicas y la “brecha” tecnológica.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Capacidad Estratégica delCapital Organizacional
• Medida de que tanto la organización está preparada para ejecutar la agenda de cambio asociada con la estrategia.
• Dimensiones del Capital Organizacional: Liderazgo: competencias para liderar el cambio. Cultura: internalización de la misión, visión y valores y
de los comportamientos requeridos para ejecutar la estrategia (enfoque sobre los clientes, los resultados y la innovación; comunicación; trabajo en equipo; rendición de cuentas).
Clima: percepción sobre las políticas, prácticas y el ambiente de trabajo en general.
Alineación: conocimiento de los objetivos y prioridades estratégicas y alineamiento de los objetivos e incentivos personales con los objetivos del CMI.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Capacidad Estratégica delCapital Organizacional
Metodología:• Seleccionar los instrumentos de medición para las
diferentes dimensiones del capital organizacional que mejor reflejen las prioridades de la estrategia (encuestas de servicio al cliente; encuestas de cultura, clima y prácticas gerenciales; modelos de competencias de liderazgo)
• Establecer las metas para las diferentes dimensiones.
• Medir la situación vigente.
• Identificar el grado de acercamiento a las metas y las “brechas” en cada una de las dimensiones consideradas.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Ejemplo de Cuantificación del Ambiente de Trabajo
Desv. Areas de
1 2 3 4 5 6 7 Promedio Típica Prioridad
1. Planificación, fijación de objetivos y seguimiento 4.20 1.76 2
son actividades críticas.
2. No hay secretos. Todos conocemos lo que 3.66 2.01 12
pasa en la empresa.
3. Activamente desafiamos y probamos las ideas y 4.14 1.77 3
creencias individuales de cada uno.
4. El desarrollo de las personas es tan importante 5.71 1.61 5
como el éxito financiero.
5. Existe un clima de cooperación y de 4.42 1.80 10
participación en la toma de decisiones.
6. La gente busca constantemente nuevas formas 4.90 1.73 3
de hacer las cosas.
7. Las personas reciben apoyo cuando toman riesgos. 4.08 1.77 8
8. Los sistemas y estructuras facilitan el trabajo 4.51 1.61 3
en vez de frenarlo u obstaculizarlo.
ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTACREANDO ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Prácticas Gerenciales - ETESA Total
Actual 20 23 17 18 33 40 60 27 23
Deseada 92 94 87 70 85 88 97 83 83
Valores Gerenciales
Estructuras de Apoyo
Credibilidad Gerencial
Impacto Relevancia ComunidadDiseño de
TareasContexto
SocialSolución de Problemas
Ejemplo de Cuantificación de las Prácticas Gerenciales
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Capacidad Estratégica delCapital Organizacional
Dimensión Objetivo Estratégico Indicador Clave Actual Meta
CulturaTrabajo en base a resultados y metas
Cultura de realización 50% 80%
Más compromiso y trabajo en equipo
Cultura de compromiso (no evasión)
40% 75%
Más participación en la toma de decisiones
Participación en los cambios que los afectan
60% 80%
Liderazgo Liderazgo desarrollador que pueda movilizar a la organización hacia la estrategia
Credibilidad gerencia, confianza y apoyo
20% 50%
Clima Clima conducente al compromiso y al trabajo en equipo
Indice de clima organizacional
74% 90%
Alineamiento organizacional
Promover el conocimiento e internalización de la misión, valores y objetivos
Conocimiento de la misión y valores
68% 90%
Personal cuyos objetivos e incentivos están alineados al CMI
0% 100%
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Conclusiones
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Conclusiones
• En la era del conocimiento, los activos intangibles han llegado a ser más importantes que los activos físicos y financieros como fuentes de ventaja competitiva.
• Estos activos incluyen aspectos como el liderazgo, la cultura y clima de la organización, la disponibilidad y utilización efectiva de tecnologías, las competencias y motivación del personal, entre otros.
• Dentro del CMI, la mayoría de los activos intangibles se ubican en la perspectiva de la capacidad organizacional y pueden clasificarse como: capital humano, capital informático y capital organizacional.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Conclusiones
• Los activos intangibles son difíciles de medir debido a que su valor es contingente a la estrategia, su impacto sobre los resultados financiero es indirecto a través de relaciones causa – efecto, y su contribución surge de la combinación con otros activos tangibles e intangibles.
• Entendiendo como los activos intangibles habilitan a los procesos de la organización para que entreguen la proposición de valor a los clientes y se logren los objetivos financieros es posible establecer medidores de estos activos que ayuden a los gerentes a administrar la ejecución de la estrategia.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Conclusiones
• Kaplan y Norton han propuesto una metodología para establecer el grado de alineamiento y contribución de los activos intangibles al desempeño de los procesos críticos – la capacidad estratégica.
• Para el capital humano y el capital informático, la capacidad estratégica se enfoca en las competencias y herramientas tecnológicas para las familias de posiciones estratégicas dentro de los procesos críticos.
• La medición de la capacidad estratégica del capital organizacional considera las dimensiones de liderazgo, cultura, clima y alineamiento.
Maximiliano E. Jiménez A., Ph.D.
Para alguna información adicionalpueden contactarme a:[email protected]
Estrategia y Transformación de Negocios