Bsc introduction2
-
Upload
hoadaihung -
Category
Business
-
view
610 -
download
5
Transcript of Bsc introduction2
9/21/2011
1
http://ocd.vn
Ngô Quý NhâmTrưởng nhóm Tư vấn chiến lược
Công ty CP Phát triển Năng lực Tổ chức
Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự
Trường Đại học Ngoại Thương
Mobile: 0904063835
Email: [email protected]
Web: https://sites.google.com/site/ngoquynham
HỘI THẢOXÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC TRONG DOANH NGHIỆP
NHỮNG VẤN ĐỀ THƯỜNG GẶP TRONG ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
Không xác định được các ưu tiên Ngắn hạn ><dài hạn
Giữa các chức năng, hoạt động
Không xác định được các chỉ tiêu để đánh giákết quả công việc h/thống đánh giá khônghiệu quả.
9/21/2011
2
BSC LÀ GÌ?
BSC (Thẻ điểm cân bằng/Bản cân đốichiến lược) là một hệ thống hoạch địnhvà quản lý chiến lược được sử dụngtrong doanh nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và
chiến lược,
cải thiện giao tiếp bên trong và bên ngòaivà
kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổchức dựa trên các mục tiêu chiến lược.
Những công ty đã áp dụng thành công BSC
9/21/2011
3
BẢN CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC (BSC)
TÀI CHÍNH
Balanced Scorecard
Về mặt tàichính, chúngta được cổđông đánhgiá ntn?
Mụ
ctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kế
hoạch
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂNĐể đạt đượctầm nhìn, chúng ta sẽduy trì nănglực thay đổi & cải tiến ntn?
Mụ
ctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kế
hoạch
KHÁCH HÀNGĐể đạt đượctầm nhìn, hình ảnh củachúng tatrước kháchhàng ntn?
Mụ
ctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kế
hoạch
QUY TRÌNH NỘI BỘĐể đáp ứngcổ đông vàkhách hàng, quy trình kinhdoanh nào?
Mụ
ctiêu
Thướ
cđo
Tiêuchuẩn
Kế
hoạch
Tầm nhìn &Chiến lược
HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC VÀ BSC CỦA MỘT TỔ CHỨC
Sứ mệnhMục đích cốt lõi của tổ chức
Giá trị cốt lõiCác nguyên tắc ứng xử
Tầm nhìnBức tranh lý tưởng về tương lai của tổ chức
Chiến lượcChúng ta cạnh tranh như thế nào?
Bản đồ chiến lượcCác mục đích chủ yếu
BSCChỉ số, mục tiêu, kế hoạch
Các chỉ tiêu của phòng/ban
9/21/2011
4
Quá trình hình thành BSC
Thập kỷ 50s: Chỉ tiêu đo lường hiệu quả củacác đơn vị kinh doanh của GE:
1. Tỷ suất lợi nhuận (F)2. Thị phần (C)3. Năng suất lao động (L)4. Sự vượt trội của sản phẩm (L)5. Trách nhiệm xã hội (L)6. Phát triển nhân lực (H)7. Thái độ của nhân viên (H)8. Sự cân bằng giữa mực tiêu
ngắn hạn và dài hạn
Quá trình hình thành BSC
Phong trào quản lý Nhật Bản: Quan điểm:
Giá trị của các tài sản vô hình là gián tiếp: Đầu tư vào đào tạo con người dẫn đến cải thiện về
chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ tốt hơn dẫn đến sự hài lòng củakhách hàng
Sự hài lòng của khách hàng làm tăng sự trungthành của khách hàng
Sự trung thành của khách hàng làm tăng doanh thuvà lợi nhuận
Giá trị của các tài sản vô hình phụ thuộc vào chiếnlược và bối cảnh của tổ chức (quy trình)
9/21/2011
5
BSC được sử dụng vào việc gì?
Truyền đạt tầm nhìn, chiến lược trong toàn bộ DN
Liên kết mục tiêu của bộ phận và cá nhân với mục tiêucủa đơn vị; mục tiêu chiến lược với các mục tiêu dài hạnvà ngân sách
Xác định và liên kết các kế hoạch chiến lược
Cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng việc tậptrung và đo lường những gì quan trọng.
Tập trung vào những nhân tố mang tính quyết định đối vớihiệu quả của tổ chức trong tương lai
Thực hiện đánh giá kết quả định kỳ để rút kinh nghiệm vàcải tiến chiến lược
Viễn cảnh tài chính
… đánh giá mức độ thực hiệnchiến lược đang đóng góp nhưthế nào vào việc cải thiện lợinhuận của tổ chức
Các mục tiêu:
Giá trị gia tăng
Tăng trưởng khách hàng
Chi phí
Doanh thu
9/21/2011
6
Viễn cảnh khách hàng
Xác định giản đồ giá trịmà một doanh nghiệp ápdụng để thỏa mãn tốtnhu cầu khách hàng vàqua đó tăng doanh thu từnhóm khách hàng đemlại lợi nhuận cao nhất
Viễn cảnh Quy trình nội bộ
Các quy trình tạo và cung cấpgiá trị khách hàng
Tập trung vào các hoạt độngvà các quy trình cần đề giúpdoanh nghiệp trở nên vượt trộitrong cung cấp dịch vụ vớinăng suất và hiệu suất cao
9/21/2011
7
Các quy trình quan trọng
Quản lý tác nghiệp: cải thiệnhiệu suất sử dụng tài sản, chuỗi cung ứng
Quản lý khách hàng
Đổi mới: sản phẩm và dịchvụ mới
Mục tiêu xã hội
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển
Trả lời câu hỏi: Để đạt được tầmnhìn, chúng ta sẽ duy trì năng lựcthay đổi & cải tiến như thế nào?
Các vấn đề cụ thể: Nguồn nhân lực
Kỹ năng
Công nghệ
Năng lực tổ chức
Lãnh đạo
Văn hóa
9/21/2011
8
QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC: BỐN QUY TRÌNH
Làm rõ và diễn giải tầm nhìn vàchiến lược
Balanced Scorecard • Làm rõ tầm nhìn
• Tìm kiếm sự đồng thuận
Lập kế hoạch kinh doanh
• Thiết lập mục tiêu tác nghiệp• Liên kết các giải pháp chiến lược• Phân bổ nguồn lực• Thiết lập các cột mốc
Truyền thông và Liên kết
• Giao tiếp và giáo dục• Thiết lập mục tiêu• Gắn kết đãi ngộ với các tiêu chí đolường thành tích
Phản hồi thông tin& học hỏi
• Kết nối tầm nhìn•Đưa ra các phản hồi mang tínhchiến lược• Thúc đẩy việc đánh giá chiếnlược và học hỏi
BSC
Các viễn cảnh của BSC
Bốn viễn cảnh được sử dụng phổ biết trong cáccông ty và các ngành
Tuy nhiên, có thể bổ sung thêm một số viễncảnh: Viễn cảnh người lao động. Tuy nhiên, thường đã
tích hợp trong viễn cảnh Học hỏi & phát triển
Viễn cảnh cộng đồng
Viễn cảnh nhà cung cấp
9/21/2011
9
HỆ THỐNG BSC CỦA MỘT TỔ CHỨC
Sứ mệnhMục đích cốt lõi của tổ chức
Giá trị cốt lõiCác nguyên tắc ứng xử
Tầm nhìnBức tranh lý tưởng về tương lai của tổ
chức
Chiến lượcChúng ta cạnh tranh như thế nào?
Bản đồ chiến lượcCác mục đích chủ yếu
BSCChỉ số, mục tiêu, kế hoạch
Các chỉ tiêu của phòng/ban
ĐƠN VỊ TỔ CHỨC VÀ BSC
Các công ty có xu hướng họatđộng đa ngành
Nhiều công ty đa ngành áp dụngBSC
Tuy nhiên, BSC sẽ áp dụng tốtnhất cho các đơn vị kinh doanhchiến lược (SBU)
9/21/2011
10
QUY TRÌNH TỔNG THỂ XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC
1. Đ
ánh
giá
Chiến
lược
& Kế
hoạc
hph
áttr
iển
2.
Ch
iến
lược
Mục
tiêu,
giá
trịk
hách
hàng
, ch
iến
lược
3.
Xác
lập
mụ
cti
êuch
iến
lược
4.
Lập
bảnđồ
chiế
nlược
Liên
kết
nhân
-quả
5.
XD
chỉsốđ
olườn
gth
ành
tích
6.
Lập
kếh
oạch
thự
ch
iện
Các
dựán
chiế
nlược
7.
Tựđộn
gh
óa
Phần
mềm
, hệ
thốn
gbá
ocá
o
8.
Thiế
tlậ
pK
PIs
ch
ođơn
vịvà
cán
hân
9. Đ
ánh
giá
Kết
quả
chiế
nlược
vàhiệu
chỉn
h
http://ocd.vn
XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
9/21/2011
11
HỆ THỐNG BSC CỦA MỘT TỔ CHỨC
Sứ mệnhMục đích cốt lõi của tổ chức
Giá trị cốt lõiCác nguyên tắc ứng xử
Tầm nhìnBức tranh lý tưởng về tương lai của tổ
chức
Chiến lượcChúng ta cạnh tranh như thế nào?
Bản đồ chiến lượcCác mục đích chủ yếu
BSCChỉ số, mục tiêu, kế hoạch
Các chỉ tiêu của phòng/ban
QUY TRÌNH TỔNG THỂ XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC
1. Đ
ánh
giá
Chiến
lược
& Kế
hoạc
hph
áttr
iển
2.
Ch
iến
lược
Mục
tiêu,
giá
trịk
hách
hàng
, ch
iến
lược
3.
Xác
lập
mụ
cti
êuch
iến
lược
4.
Lập
bảnđồ
chiế
nlược
Liên
kết
nhân
-quả
5.
XD
chỉsốđ
olườn
gth
ành
tích
6.
Lập
kếh
oạch
thự
ch
iện
Các
dựán
chiế
nlược
7.
Tựđộn
gh
óa
Phần
mềm
, hệ
thốn
gbá
ocá
o
8.
Thiế
tlậ
pK
PIs
ch
ođơn
vịvà
cán
hân
9. Đ
ánh
giá
Kết
quả
chiế
nlược
vàhiệu
chỉn
h
9/21/2011
12
Hệ thống chiến lược
Sứ mệnhTại sao chúng ta tồn tại?
Hệ thống giá trịNhững gì chúng ta tin vàcách chúng ta ứng xử?
Tầm nhìnTổ chức của chúng ta sẽ trở
thành ntn trong tương lai?
Chiến lượcChúng ta sẽ cạnh tranh
như thế nào?
Phạm vi cạnh tranh(khách hàng/sp cung cấp,khu vực địa lý, năng lực
mức độ hội nhập dọc, ) scope
Lợi thế cạnh tranh(định vị giá trị cung cấp
cho khách hàng) Advantage
Các hoạt động(chuỗi giá trị)
Mục tiêu(Lợi nhuận? Tăng trưởng? goal)
Hệ thống các tuyên bố về chiến lược của công ty
Các thành phần của một chiến lược kinh doanh?
Bảng cân đối c.lượcChúng ta kiểm soát và
triển khai chiến lược thế nào?
Next
http://ocd.vn
XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC (STRATEGY MAP)
9/21/2011
13
Bản đồ chiến lược (Strategy Map)
Giữa các mục tiêu chiến lược tồn tại mối quanhệ nhân quả
Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối các tàisản vô hình và các quy trình vô cùng quan trọngvới giản đồ giá trị và kết quả liên quan đến kháchhàng, các kết quả tài chính.
Tỷ suất lợinhuận dài hạn
Cải thiện cơcấu chi phí
Khai thác tàisản hiệu quả
Tăng cơ hộidoanh thu
Gia tăng giá trịkhách hàng
GiáChất
lượngGiaohàng
Tínhnăng
Dịchvụ
Đối tácThương
hiệu
Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh
Quản trị tác nghiệpCung ứngSản xuấtPhân phối
Quản trị rủi ro
Quy trình đổi mớiXác định cơ hội mớiLựa chọn cơ cấu R&DThiết kế & phát triển spTung sản phẩm mới rathị trường
Quản trị khách hàngLựa chọn khách hàng
Thu hút khách hàng mớiGiữ khách hàng hiện tại
Xã hội và điều tiếtMôi trường
Anh tòan và sức khỏeViệc làmCộng đồng
(CSR)
Vốn nhân lực
Vốn thông tin
Năng lực tổ chức
Văn hóa Lãnh đạo Gắn kếtLàm việc
nhóm
Tiệnlợi
Chiến lược tăngtrưởng
Chiến lượcNăng suất
Viễn cảnhtài chính
Viễn cảnhkhách hàng
Viễn cảnhquy trìnhnội bộ
Viễn cảnhHọc hỏi & phá triển
9/21/2011
14
Bảng điểm cân bằng củaHãng hàng không giá rẻ
Vấn đề chiến lượcHiệu quả hoạt động
Mục tiêu Tiêu chí Chỉ tiêu Biện pháp
Tài chính •Lợi nhuận•Dthu từ số lượng khách•Chi phí tàu bay thấp
•Thị phần•Doanh thu bán chỗ•Chi phí thuê tàu bay
30% CARG20% CARG5% CARG
Khách hàng •Chuyến bay đúng giờ•Giá thấp nhất
•Đánh giá của FAA về đúng giờ•Đánh giá của Khách hàng
Số 1
Số 1
-QL chất lượng- Chương trình KH trung thành
Nội bộ •Quay vòngsân đỗ nhanh
•Thời gian đỗ•Cất cánh đúng giờ
30 phút90%
Ch.trình tối ưu quá quá trình phục vụ mặt đất
Học hỏi & phát triển •Trình độ nhân viên phục vụ mặt đất cao
•Tỷ lệ NV được đào tạo
Y1: 30%Y3: 70%Y5: 90%
-ESOP- Đào tạo nhân viên
Lợi nhuận
Doanh thu cao
Giảm chi phí
Bay đúng giờ
Giá rẻ nhất
Quay vòngsân đỗ nhanh
Năng lực nhân viên mặt đất
Tỷ suất lợinhuận dài hạn
Tăng lợinhuận
Tăng doanhthu
Tăng thị phần
Giá cạnh tranh Dễ thuê Ô-tô chất lượng
Giảm chi phíGiảm thiểu việc làm
lạiKhai thác tốt xe hơi
Tổ chức hợp lý việccho thuê
Tuyển dụng và đàotạo nhân viên
Lựa chọn loại xeĐào tạo đội ngũ bán
hàng
Viễn cảnhtài chính
Viễn cảnhkhách hàng
Viễn cảnhquy trìnhnội bộ
Viễn cảnhHọc hỏi & phá triển
Bản đồ chiến lược của công tycho thuê ô-tô
9/21/2011
15
http://ocd.vn
VIỄN CẢNH TÀI CHÍNHFinancial Perspective
Viễn cảnh tài chính
Các chỉ số tài chính: việc thực hiện chiến lượcđang đóng góp thế nào vào việc cải thiện lợinhuận.
Các chỉ tiêu tài chính đóng vai trò là trọng tâmcủa các mục tiêu trong các viễn cảnh khác.
Tất cả các mục tiêu khác được sử dụng phải làmột phần của chuỗi nhân quả dẫn đến sự cảithiện về kết quả tài chính
9/21/2011
16
Các giai đoạn phát triển và mụctiêu tài chính
Ba giai đoạn phát triển của doanh nghiệp:
Tăng trưởng Giai đoạn đầu của chu kỳ sống sp (PLC)
Cần đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn
Duy trì (ổn định) (phổ biến hơn) Giai đoạn bão hòa
Vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn caohơn
Phải duy trì thị phần hiện tại
Thu hoạch Giai đoạn chín muồi của PLC
Chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
Các khoản đầu tư phải thu hồi vốn nhanh
Ba chủ đề chiến lược trong viễncảnh tài chính
Tăng trưởng doanh thu và cơ cấu doanh thu Sản phẩm mới (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ)
Ứng dụng mới
Khách hàng và thị trường mới
Mối quan hệ mới
Thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị
Định giá lại sản phẩm dịch vụ
9/21/2011
17
Ba chủ đề chiến lược trong viễncảnh tài chính
Giảm chi phí/cải thiện năng suất Tăng năng suất (doanh thu)
Giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm
Cải thiện kênh phân phối
Giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hànhchính)
Chia sẻ nguồn lực với các đơn vị kinh doanhkhác
Ba chủ đề chiến lược trong viễn cảnhtài chính
Chiến lược Khai thác tài sản/đầu tư Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động
• Phải thu
• Tồn kho
• Phải trả
Khai thác tài sản cố định• Tăng quy mô
• Tăng năng suất
9/21/2011
18
Các chiến lược và Chỉ tiêu kinh doanh
Tăng trưởng doanh thu Cắt giảm chi phí/Tăng năng
suất
Khai thác tài sản
Ch
iếnlượ
ckin
hd
oan
h
Tăngtrưởng(growth)
• Tốc độ tăng trưởng d.sốtheo từng thị trường• Tỷ lệ doanh thu từ sảnphẩm/khách hàng mới
• Doanh thu/ nhânviên
• Đầu tư (tỷ lệ trên tổngdoanh thu) • R&D (tỷ lệ trên tổngdoanh thu)
Ổn định(Sustain)
• Tỷ trọng doanh thu theokhách hàng mục tiêu• Bán chéo• Tỷ trọng doanh thu từ cácứng dụng mới• Tỷ suất lợi nhuận của cáckhách hàng và dòng sảnphẩm
• Chi phí so với đốithủ cạnh tranh• Tỷ lệ cắt giảm chi phí• Chi phí gián tiếp(tỷ trọng trêndoanh thu)
• Tốc độ quay vòngvốn lưu động• ROCE/ROI• Tốc độ khai thác tàisản
Thu hoạch(Harvest)
• Tỷ suất lợi nhuận của kháchhàng & dòng sản phẩm• Tỷ lệ khách hàng không cólợi nhuận
• Chi phí đơn vị(theo sản lượnghoặc lần giao dịch)
• Thời gian hoàn vốn• Năng suất khai tháctài sản (lượng côngviệ/thời gian)
Quản lý rủi ro
Tăng tỷ lệ lợi nhuận từ sản phẩm khác
Quản lý tiền mặt
Giảm mức độ chênh lệch của dự báo kinh doanh
Cân bằng giữa tăng trưởng và lợi nhuận
Giảm mức độ phụ thuộc vào một kháchhàng/sản phẩm chính
Giảm tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu
9/21/2011
19
Những sai lầm phổ biến trong tàichính
Tập trung quá nhiều vào lợi nhuận ngắn hạn vàhóan vốn nhanh trong khi việc cải thiện về thiếtbị, con người và quy trình bị bỏ qua
Quản lý bộ phận tập trung vào các mục tiêu củabộ phận mà không quan tâm đến việc nó ảnhhưởng đến việc đạt được mục tiêu chung của tổchức
http://ocd.vn
VIỄN CẢNH KHÁCH HÀNGCustomer Perspective
9/21/2011
20
Phân đoạn thị trường
Khách hàng có thị hiếu khác nhau sẽ cảm nhậngiá trị của các thuộc tính sản phẩm khác nhau
Phân đoạn thị trường theo các tiêu chí: Giá
Chất lượng
Tính năng
Hình ảnh
Danh tiếng
Quan hệ
Dịch vụ
Các chỉ tiêu chính yếu đo lường kháchhàng
Thị phần
Sự hài lòng củakhách hàng
Lợi nhuận từkhách hàng
Thu hút kháchhàng
Giữ chân kháchhàng
9/21/2011
21
Đo lường giản đồ giá trị khách hàng
Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Tính năng
Chất lượng
Giá
Thời gian (tốc độ, giao hàng)
Quan hệ khách hàng
Hình ảnh và danh tiếng
Xác định lợi thế cạnh tranh của nhà xe HL (tuyến Bắc-Nam)
Giá cảTiệnnghi
Khởi hànhthườngxuyên
Nhanh, đến
đúng giờ
Dịch vụthuậntiện
Bữa ăn
HL
Xe BUS
Cao
Thấp
Xe bus
An toàn
9/21/2011
22
http://ocd.vn
VIỄN CẢNH QUY TRÌNH NỘI BỘInternal Process Perspective
Chuỗi giá trị/quy trình nội bộ
Ba quy trình cốt lõi:
Nhucầu
kháchhàngđượcpháthiện
Nhucầu
kháchhàngđượcthỏamãn
Xácđịnhthị
trường
Pháttriểnsản
phẩm/dịch vụ
Sảnxuấtra sảnphẩm
Giaosản
phẩm/dịch vụ
Dịchvụcho
kháchhàng
Quy trình đổimới
Quy trình tácnghiệp
Quy trìnhdịch vụ saubán hàng
9/21/2011
23
CHUỖI GIÁ TRỊ
Cơ sở hạ tầng quản lý(ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư)
Quản trị nguồn nhân lực(ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ)
Phát triển công nghệ(thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường)
Mua sắm(VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…)
Cungứng
(dự trữ vậttư, thu thậpdữ liệu, dịchvụ)
Sản xuấtvận hành
(lắp ráp, kiểm tra/ kiểm soát
chất lượng, đóng gói)
Dự trữvà phânphối
(xử lý đơnđặt hàng, dựtrữ, chuẩn bịbáo cáo, phân phối)
Marketing và bánhàng
(lực lượngbán hàng, xúc tiến,
quảng cáo, trang web )
Dịch vụsau bán
hàng
(lắp đặt, hỗtrợ kháchhàng, giải
quyết khiếunại) Giá trị
…những gì khách hàng sẵn sàng chi trả
Nguồn: Porter, M - The Competitive Strategy, Harvard Business School
Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau và từ đó lợi thế cạnh tranh được hình thành
Các
hoạ
t độ
ng
chín
hC
áchoạtđộ
nghỗ
trợ
Back
Quy trình nội bộ
Các quy trình đổi mới:Xác định cơ hội mới
Lựa chọn cơ cấu R&D
Thiết kế & phát triển sp
Tung sản phẩm mới ra thị trường
9/21/2011
24
Quy trình nội bộCác chỉ tiêu đo lường quy trình tácnghiệp:
Quy trình Hoạt động
Nghiên cứu pháttriển
- Nghiên cứu và dự báo khách hàng/thị trường- Phát triển sản phẩm mới- Phát triển công nghệ vật liệu- Phát triển công nghệ sản xuất
Cung ứng -Lựa chọn nhà cung ứng- Kiểm soát chất lượng cung ứng-Chi phí cung ứng- Giao hàng
Sản xuất -Chu kỳ sản xuất- Tỷ lệ phải làm lại- Phế
Phân phối & Marketing
-Xử lý đơn hàng-Quản lý hàng trên kênh/quản lý kênh- Giao hàng- Phát triển khách hàng mới
Lưu ý:
Hãy đảm bảo rằng các mục tiêu quy trình kếtnối với các mục tiêu khách hàng
Đôi khi mục tiêu quy trình không kết nối với mụctiêu khách hàng, khi đó phải xem xét kỹ sự cầnthiết của chúng
9/21/2011
25
Quy trình nội bộĐo lường tốc độ quy trình:
Thời gian chờ của khách hàng
Thời gian xử lý đơn hàng
Giảm chu kỳ (sản xuất)
Thời gian giao hàng
Chỉ tiêu phổ biến trong JIT – Hiệu quả chu kỳ sảnxuất
Chu kỳ hoàn chỉnh = Thời gian xử lý + Thời gian kiểm tra + Thời giandịch chuyển sang giai đoạn kế tiếp + Thời gian chờ/lưu kho
Thời gian xử lýMCE =
Chu kỳ hoàn chỉnh
Quy trình nội bộĐo lường chất lượng quy trình:
- Tỷ lệ sản phẩm lỗi của quy trình
- Lãng phí (điện, nước, nguyên liệu…)
- Tỷ lệ/số lượng việc phải thực hiện lại
- Phế liệu (từ sản xuất)
- Tỷ lệ quy trình được kiểm soát quy trình bằngthống kê
- Tính chính xác
9/21/2011
26
Quy trình nội bộĐo lường chi phí quy trình:
Chi phí cho từng hoạt động/quy trình
Chi phí R&D (mức đầu tư cho R&D và sản lượng)
Quy trình nội bộ
Các quy trình dịch vụ sau bán hàng:Chu kỳ xử lý yêu cầu của khách hàng
Thời gian thanh toán (xuất hóa đơn, thu tiền)
…
9/21/2011
27
http://ocd.vn
VIỄN CẢNH HỌC HỎI & PHÁT TRIỂNLearning & Growth Perspective
Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Các mục tiêu trong viễn cảnh HH&PT tạo nềntảng để thực hiện được các mục tiêu trong baviễn cảnh trước.
Ba nhóm mục tiêu quan trọng:
Năng lực của nguồn nhân lực
Năng lực của hệ thống thông tin
Động lực, trao quyền, văn hóa
9/21/2011
28
Các chỉ tiêu chính yếu đo lường nănglực nhân lực
Kết quả
Sự hài lòng củanhân viên
Giữ chân nhânviên
Năng suất laođộng
Hạ tầng côngnghệ
Năng lực quản lýnhân sự
Môi trường
Năng lực của hệ thống thông tin
Hệ thống phản hồi thông tin
Độ phủ thông tin chiến lược trong tổ chức
9/21/2011
29
Động lực, trao quyền, văn hóa
… Các mục tiêu tập trung vào môi trường của tổ chứcnhằm tạo động lực và sự chủ động
Số lượng sáng kiến cải tiến được áp dụng
Mức độ cải tiến (chất lượng, thời gian, chi phí)
Mức độ gắn kết giữa mục tiêu bộ phận, mục tiêu cá nhânvới mục tiêu của công ty Mục tiêu cá nhân, bộ phận, hệ thống thưởng và ghi nhận thành
tích kết nối với việc thực hiện mục tiêu công ty
Đo lường thành tích nhóm
Đo lường thành tích nhóm/bộ phận
Kiểm tra bản đồ chiến lược
Xác định các lỗ hổng hoặc thiếu sót như:
Bỏ quên mất một hoặc nhiều hơn 4 viễn cảnhtrong bản đồ chiến lược
Không chỉ ra liên kết giữa các viễn cảnh
Không xác định được người chịu trách nhiệm, quyền hạn cho mỗi yếu tố xác định trong BĐCL
Thiếu các mục tiêu SMART cho từng yếu tố củaBĐCL
9/21/2011
30
http://ocd.vn
http://ocd.vn