Brindando Servicio al Cliente Profesor Carlos Chávez...
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BrindandoServicioalClienteProfesorCarlosChávezSolí[email protected]
¿Inver?rUS$40M?
Razonesdeéxito
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
1996 1998 2001 2002 2005 2007
Poblaciónde
adu
ltos
(miles)
6horasaldíadesueño
EnEstadosUnidosFuente:Na?onalSleepFunda?on,
2005
LosClientesEvolucionanen5formas:
1. Definensusrequerimientosenformadiferente
2. Aprendensobreotrasopciones
3. Migraladecisióndecompra
4. Cambialacapacidaddepago
5. Rotanenformanatural• Tiempode
renovación
Midiendolaevolucióndelmercadoatravésdelas5c’s
1. Clientes2. Competencia3. Colaboradores4. Contexto5. Compañia
5C`s 1960 1990-2000 2000-2020
1.Clientes
2.Competencia
3.Colaboradores
4.Contexto5.Compañia
Elclientenocompraproductososervicios
PrincipalTQH
Básicas Funcionales Emocionales
Dimensiónpersonal
Dimensiónsocial
Autoexpresión
RelacionadosJTBD
Expecta?vasdelcliente
*Fuente:ValueProposi;onDesign,Osterwalder,A.,Pigneur,Y.,Bernarda,G.,Smith,A.StrategyzerSeries,WILEY,2014.
ü Funcionalesü Socialesü Personales/Emocionales
ü Deapoyoü Indeseablesü Barrerasü Riesgos
ü Requeridosü ExpectaNvasü Deseadasü Inesperados
Beneficios
Obstáculos
Tareas
Mapeodevalor
*Fuente:ValueProposi;onDesign,Osterwalder,A.,Pigneur,Y.,Bernarda,G.,Smith,A.StrategyzerSeries,WILEY,2014.
ü Físicos/Tangibles
ü Intangiblesü Digitalesü Financieros
ü ¿Cómoesqueseeliminaránodisminuiránlosobstáculos?
ü ¿Cómoesquesegeneranbeneficios?
ü ¿Mayorfuncionalidad,reduccióndecostos,másfácildeusar,etc?
GeneradoresdeBeneficios
Productosyservicios
Mi?gacióndeobstáculos
ElclientecontratadisNntassolucionesendiferentesmomentospararealizartareas
QueleayudenaREALIZARuntrabajo
LoselementosclavedelapropuestadevalordeStarbucks
Filosofía de servicio
Atmósfera
Café Premium
INNOVACIÓNENELMODELODENEGOCIO
La ventaja competitiva del futuro en las compañías, no está basada en innovar productos ni procesos, sino en su capacidad para innovar modelos de negocio
Innovaciónenproductos/procesos
Tiempo
Innovacióndeproducto
Innovacióndeproceso
Innovacióndemodelodenegocio
Potencialdeinnovación
Potencialdeinnovaciónadicionalatravésdelainnovacióndelmodelodenegocio
Estructuraparainnovarelmodelodenegocio
¿Quién?
¿Qué?
¿Por qué?
¿Cómo?
Propuesta de valor
Cadena de valor
Mecanismo de utilidad
¿Cómo se produce la propuesta de valor?
¿Cómo es que el modelo de negocio genera utilidad?
¿Qué es lo que tienes que ofrecerle al consumidor?
¿Quién es tu consumidor objetivo (segmento)?
• “Innovarelmodelodenegociodifieredela
innovaciónenproductosoprocesosenquese
afectaráalmenosadosdeloscuatrocomponentesdelmodelodenegocio”
Modelo CaracterísNca Ejemplos
1 Add-on Pagarporservicios/caracterís?casextra LaBP,MercedesBenz,Sega
2 Afiliación “Tuéxitoesmiéxito” Google,Amazon(Resellers)
3 Aikido Conviertelasfortalezasdelacompetenciaendebilidades
SixFlags,TheBodyShop,Khiels
4 Subasta “Vendidoalauna…” Priceline,WindBid,Google
5 Trueque Titfortat P&G,Telenovelas,PaywithaTweet
6 CashMachine Workingcapital Bancostravelercheck,Dell,PayPal
7 Cross-selling Matandodospájarosdeun?ro
Gassta?on-Oxxo,Ikea,Sicoss
8 Crowfunding(recolecciónmasivadefondos) Tomalosfondosdelenjambre Obama,CassavaFilms,
FondeadoraCiel
9 Fuentemasivaderecursos
Outsourceándosedelamul?tud,larecompensa
Cisco,InnovaciónAbierta,P&G,EliLilly,Freelancer
Patronesdemodelodenegocio
Modelo CaracterísNca Ejemplos
10 Lealtaddelconsumidor Incen?vosparalaeternidad PayBack
11 Digitalización Digitalizandoproductosvsicos.Variantedigital Hotmail,Spo?fy,Nexlix
12 Ventadirecta Saltandoalintermediario Tupperware,Andrea,Yakult
13 E-commerce Transparenciayahorros Amazon,Zappos
14 Venderunaexperiencia Productosquegeneranemociones
HarleyDavidson,Starbucks,Gandhi,RedBull
15 Precioúnico “Todoloquepuedascomerpor…”
Waldo’sMart,Nexlix,issueMedia,Amazon,Spo?fy
16 Propiedadfraccional Tiempocompar?do RoyalCaribbean,MobilityCarsharing,Écurie25
17 Freemiun BásicooPremium Skyper,Evernote,LinkedIn
18 Franquicia Todosparauno,unoparatodos
Singer,McDonald’s,Marrio8,J.GarcíaLópez
Patronesdemodelodenegocio
28Modelo CaracterísNca Ejemplos
19 Delpushalpull Losconsumidorescreanunflujovalioso Toyota,Zara
20 Disponibilidadgaran?zada Asegurandoelaccesoalproducto ABBTurboSystem
21 Ingresosocultos Buscandofuentesalterna?vasGrupoRomo,J.GarcíaLópez,Google,FarmaciasSanPablo
22 Marcacomocomponente Marcadentrodeunamarca Intel,DuPontTeflon
23 Integrador ExxonMobil,Ford,Ikea,Inverso,Nike
24 LayerPlayer Knowhowespecializadoenunaetapadelacadenadevalor Sicoss,PayPal,DHL
25 Potencializandolabasededatodelosclientes
Labasededatossepotencializaconlasredessociales
Amazon,cinépolis,Nike
26 Licencias(comercializandolapropiedadintelectual)
Lasideasylospersonajesseintegranotro
Disney,NFL,BASF,Universidaddelbajío
27 Atrapados Forzarlalealtadincrementandoloscostosdecambio
Mac,Gille8e,Lego,Nespresso
Patronesdemodelodenegocio
Modelo CaracterísNca Ejemplos
28 Colalarga/coladeratón Conpocoycon?nuollenanlacarteragráfica Nexlix,Youtube
29 Hacermásdelomismo Aprovecharlascompetenciasfueradelcorebusiness Spotcity
30 Personalizaciónmasiva Hipersegmentación.Cadaconsumidorquiereserdiferente
Dell,Levi’sAdidas,MiAdidas,Mymuesli,MercedesBenz,Audi
31 Sinadornos LoqueseaentantoseabaratoForever21,Ford,Southwest,McDonald’s,Ikea
32 Innovaciónabierta Potencializandolacreacióndevalorcolec?vo
P&G,EliLilly,AbrilModa
33 Recursosabiertos Trabajandojuntosparacrearlasolución Wikipedia,biotech
34 Orquestador Dirigirlacadenadevalor Nike
35 Pagoporuso Elconsumidorpagaajustándoseasusnecesidades
OnDemand,Daimler,Car2Go,Rentaporminuto
36 Pagaloquetúquieras Sinserunasubasta,puedehabermuchosganadores HumbleBundle
Patronesdemodelodenegocio
Modelo CaracterísNca Ejemplos
37 Deparapar Miamigorecomiendayvende Zopa,RelayRides,SharingCars,Tiger21
38 Contratobasadoendesempeño
Elprecioseestablecebasadoenlosresultados
Linkedin,AirBud,RollsRoyce,Turbinas,Xerox,Smartville
39 Gille8e Elconsumidoreselcore Gille8e,Hp,Kodak,Nespresso
40 Rentarenlugardecomprar
Pagartemporalmenteporloqueuso
Ganado,Tierra,cohes,Blockbuster,iTunesMovies
41 Ingresoscompar?dos Trabajandojuntosycompar?endolosbeneficios
iTunesStore,Desarrolladores,Groupon
42 IngenieríaenreversaAprendiendoleccionesdelacompetencia.Aplicabletambiénalosmodelosdenegocio
Toyota,Pelikan,Denner,Bayer
43 Innovaciónenreversa Aprendiendodelassolucionespremium GE,Siemens,Nokia
44 RobinHood Tomardelosricosydárseloalospobres
AravindEyeCare,Onelaptopforchild,Tomshoes,WarbyParker
45 Autoservicio Poniendoalconsumidoratrabajar Ikea,McDonald’s,Accor
Patronesdemodelodenegocio
Modelo CaracterísNca Ejemplos
46 La?endadentrodela?enda
Piggybacking,subirseenlaespaldadeotroparasertransportado PalaciodeHierro
47 Elproveedordesoluciones
Encuentratodoloquenecesitasenunaone-stopshop
Heidelberg,Andrea,BestBuy-GeekSquad,TetraPack
48 Suscripción Venderelbonoparalatemporada Nexliz,Spo?fy
49 SupermercadoAmpliagamadeproductosconunprecioreducido,bajoelmismotecho
MerrillLynch,HomeDepot,Toys’R’Us,Banamex
50 Considerandolabase Negociosenlabasedelapirámide
LaCorona,Roma,Foca,JabónZote,Elextra,Coppel,GrameenBank
51 Trashtocash Conver?rloinservibleendinero Apasco,Terracycle,PETCoca-Cola
52 Mercadosbilaterales Interacciónentredosgruposcomplementarios
Tarjetasdecrédito,consumidor-negociosafiliados,Groupon
53 Lujoextremo Máspormás Lamborghini,Moet,CostaCareyes
54 Usuariodiseñador Elconsumidorcomoemprendedor-inventor Createmyta8o,Lego,
55 Marcasblancas Estrategiademarcaspropias
Música(origen),RichelieuFoods,GreatValue(Wal-Mart)GoldenHills(ComercialMexicana)
LealtaddelclienteSegeneravalorporarribadelasexpectaNvas
¿Quién?
¿Qué?
¿Porqué? ¿Cómo?
Propuestadevalor
Cadenadevalor
MecanismodeuNlidad
PersonalizaciónmasivaHiper-segmentación.Cadaconsumidorquiereserdiferente.
¿Quién?
¿Qué?
¿Porqué? ¿Cómo?
Propuestadevalor
Cadenadevalor
MecanismodeuNlidad
CrearunaexperienciaintegralProductososerviciosquegeneranemociones
¿Quién?
¿Qué?
¿Porqué? ¿Cómo?
Propuestadevalor
Cadenadevalor
MecanismodeuNlidad
Patronesdeconsumogenerados
• Tendenciadeestarmás?empoenlascafeteríasdisfrutandoelambienteysucafé
• Rituales• Santuarioparaescapar• Socializarconlosbaristas
Percepcionessobrelamarcageneradas
• Elmejorcafédelmercado• Sofis?cado,eleganteyeuropeo• Indulgenciapersonal• “Eltercerespacio”• Aceptaciónsocial
Starbucksen1992
Patrones de consumo: Estancia larga, consumo ritual, lugar de escape, conversación con los
baristas
Consumidor objetivo: Sofisticado, amante del
café, la reunión alrededor del café como
un estilo de vida
Percepciones de la marca: El mejor café, atmósfera
europea, auto-indulgencia, el “tercer espacio”
Starbucks
Atmósfera
Café Premiu
m
Filosofía de servicio
Starbucks
Panoramacompe??voalaentradadeStarbucks
Dunkin’ Donuts, Cafés de la esquina
Starbucks
Eléxitoatraeanuevossegmentos
Starbucksenel2002
• Lamarcaesmuchomásaccesible• Labasedeconsumidoreshacambiado• Sehaincrementadosignifica?vamenteladiversificacióndeproductos
• Sehaincrementadolapresiónalosbaristas
Lospatronesdeconsumodeclientesestablecidosvs.nuevosclientes
Clientes establecidos Nuevos clientes
Toman Starbucks como parte una auto indulgencia, es un ritual
Toman Starbucks como parte de una rutina pragmática
Tienden a pasar mucho tiempo en la cafetería Tienden a estar apresurados
Starbucks es un santuario para escapar del mundo real
Starbucks es un lugar por el que paso de camino a mi trabajo
Starbucks es donde se juntan los amigos, hay ambiente social
Starbucks es deseable por conveniencia
Starbucksen2002
Diferentespatronesdeconsumo
Clientesestablecidos:Sofis?cado,amantesdelcafé,“elcafé”comoun
es?lodevida
Diferentespercepcionesdelamarca
Nuevosclientes:Menossofis?cados,
viviendodeprisa,máspragmá?cos
EntornoFísico
CaféPremium
Filosovadeservicio
Starbucks
Conflictosenladefinicióndeservicio
Clientes establecidos Nuevos clientes
Quieren un ambiente pacifico Tienda con muchos clientes, creando un ambiente de prisa
Quieren empleados amigables Se generan empleados “gruñones”
Quieren su bebida específica preparada justo en ese momento
Ponen presión a los baristas para apresurarse
DeteriorodelservicioStarbucksPoca experiencia
de trabajo
Baristas no tienen tiempo para
platicar
Empleados ‘Gruñones’
Rotación de empleados
Muchos nuevos clientes adquiridos
Tendencia a ordenar bebidas hechas a la medida
+ Deseo de personalización
Largas filas
Clientes ‘Gruñones’
Complejidad en los nuevos producto
Órdenes complejas
Se van después de ordenar
No regresan (a menudo)
Menos considerado el ‘Tercer espacio’ (disminuye la lealtad a
la marca)
Ordenar algo simple en vez de complejo (poco valor de
ticket)
No recuerdan la orden
Starbucks:cambiandolaimagendelamarca
Vieja imagen Nueva imagen
La mejor calidad disponible de café Buen café para el camino
El tercer espacio Lugar para reunirse y salir rápido
Un santuario fuera del mundo real Conveniente, accesible y consistente
AlgunasdelasextensionesdelamarcaStarbucks
Cafetería Servicio en el auto
Kiosco de oficina
Avión, restaurante
Tienda, almacén
Productos sin café
Café premium ü . ü . ü . ü . ü .
Auto indulgencia ü . ü . ü . ‘El tercer espacio’ ü .
Panoramacompe??voen2002
Dunkin’ Donuts, Cafetería de la esquina
Starbucks
Conveniencia, café de alta calidad en un lugar
confortable y limpio
Incrementando el número de alternativas
en el sabor del café
BalanceandoelcomportamientodeStarbucks
Nuevosclientes
Starbucks
Clientesestablecidos
MaquinariadeCrecimiento
‘Viviendolaculturadelcafé,auten?cidaddelamarca
Solucionesenelserviciofuncional
• Instalacióndemáquinasmásautoma?zadas• Remodelaciónde?endas• Innovaciónenproductosparaaumentarventasenlashorasnopico
• TarjetasprepagadasSVC• Clustersde?endas• ¿Aumentarmanodeobraenlas?endas?
Problema : estan en todos lados primera aproximación para segmentar
Diferentes«Npos»deNendasenfuncióndelaproximidada:• Oficinas,centrodenegocios/centrodeconvenciones• ZonaResidencial• ZonaComercial/Mall• ZonaturísNca• Aeropuerto• Escuela• Parque• Gimnasio,piscina,centrosrecreaNvos• Clubsdeliteratura,historia• Academiasdeartes(danza,canto,música,artedramáNco,etc.)• Zona/Paísdeculturadiferente
StarbucksR
ACTIVIDADESDEMARKETINGREALIZADASPORLASMAYORES100EMPRESASDESERVICIOS
Analizan y responden todas las quejas 95%
Tienen sistemas de medición continuos de satisfacción de clientes 82%
Mantienen base de datos actualizada de clientes 72%
Mantienen programa de comunicación individual con clientes 71%
Tienen linea 800 para clientes 70%
Tienen programa de incentivos por compra frecuente 53%
Conducen entrevistas con clientes que se cambian 43%
Publican una revista para clientes 40%
Esnecesarioqueelbuenvendedorefec?vamenteconstruyarelaciones
consusclientes.• Elcorazóndelnegocionoeselserviciooelproductoensí
mismosinoloshombresymujeresquehacenqueunabuenaexperienciaparaelclientesuceda.
• Sergentehabilidosaen“manejar”alosclientesparaquedisfrutensuexperiencia.
• Orientarsearesolverproblemas• Tenerac?tudesposi?vasyconsientesdequesutrabajonoes
solovenderunproductosinoqueelclientetengaunabuenaexperiencia.
• Laresoluciónágilyrápidadelosinevitablesproblemasllevaalclientealalealtad.
UNRESULTADOSEGURO
Mala Atención
De clientes
Baja la rentabilidad
Costos mayores
Alta Rotación de Clientes y
De personal
QUEJAS
