BPR Business Process Reengineering · 2011-10-13 · produce un output che ha un valore definito...
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Corso di eBusiness
BPR
Business Process Reengineering
Paolo A. Catti
Politecnico di Milano
BPR - Riproduzione riservata
Corso di eBusiness
Agenda
BPR – Richiami teorici e framework metodologico
Mappatura dei processi aziendali
Analisi delle prestazioni dei processi aziendali
Analisi e diagnosi dei processi aziendali
Analisi dei processi
Analisi del supporto IT
Ridisegno dei processi aziendali
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Corso di eBusiness
Obiettivi delle lezioni su BPR
Fornire la metodologia, le tecniche e gli strumenti per
affrontare l’analisi e la riprogettazione dei processi aziendali
La riprogettazione dei processi considera sia gli aspetti
specificatamente gestionali e organizzativi sia gli aspetti di
supporto informatico
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Fornire agli studenti la capacità pratica di analizzare e progettare un
processo supportato da IT in termini di:
rilevazione e documentazione di un processo esistente
analisi e valutazione delle prestazioni dei processi e del relativo supporto IT
(ri)progettazione di un processo definendone sia le variabili gestionali-organizzative sia
i requisiti informativi
valutazione delle alternative di intervento e pianificazione della loro realizzazione
Corso di eBusiness
A B C D
Un processo aziendale
Un processo
ha un obiettivo (goal)
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Ha un insieme
di input risorse che vengono
trasformate o
consumate durante
l’esecuzione del
processo Es.: materie prime nei
processi
manufatturieri
Ha un output gli elementi di output rappresentano il
raggiungimento dell’obiettivo per il
processo e costituiscono il risultato
primario del processo stesso Es.: prodotti finiti nei processi manufatturieri
L’output è a sua volta una risorsa può essere un oggetto completamente
nuovo creato durante il processo
può essere un oggetto di input trasformato
Utilizza risorse interne le risorse possono possedere informazioni che influiscono sull’evoluzione del processo
essere responsabili dell’esecuzione di attività del processo
A B C D
la trasformazione svolta dal processo può essere
fisica, logica, transazionale, di informazione, di luogo
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Un processo
è caratterizzato da un insieme di attività che vengono eseguite in un certo
ordine, in base a condizioni ed eventi che si verificano durante l’esecuzione del processo
Le attività del processo possono a loro volta essere viste come sottoprocessi
coinvolge più di una unità organizzativa nell’azienda è generalmente trasversale rispetto alla struttura organizzativa
produce un output che ha un valore definito per un certo cliente Il “cliente” può essere interno o esterno all’azienda
è influenzato dagli eventi che si verificano nell’ambiente circostante o sono generati da altri processi
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Un processo aziendale
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Input natura (fisico/informativo)
forma o supporto informativo
Fasi e attività tipologia
durata
volumi
tecnologie
Eventi tipologia
conseguenze sull’attività
Interdipendenze e
sequenze tra attività sequenze alternative
interdipendenze tra attività
natura del flusso (fisico/informativo)
Informazioni intermedie tipologia
supporto informativo
Attori e risorse tipologia (natura, ruolo, unità organizzative)
azioni svolte
Output natura (fisico/informativo)
forma o supporto informativo
Gli elementi chiave di un processo
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Il Business Process Reengineering
“Approccio strutturato al raggiungimento di miglioramenti radicali nelle prestazioni tramite il ridisegno dei processi aziendali”
E’ un insieme di passi e attività, supportati da opportune metodologie e tecniche .. è un processo esso stesso
E’ volto ad individuare e ad eliminare attività e flussi che non generano valore
Principi e logiche di riprogettazione
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Il Business Process Reengineering
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Tesoreria (incassi)
Spedizioni
Produzione Acquisizione
ordini
Registrazione del credito
Fatturazione
Visione Funzionale Visione di processo
Acq. Ordine
Reg. Credito Prod. Sped. Fatt. Tesoreria
(incasso)
Archivio estratto conto
Ordine del
cliente
Un nuovo approccio
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Il BPR: che cosa mi serve per partire?
Obiettivi strategici realistici, chiaramente definiti e diffusi
Comunicazione e coinvolgimento; il progetto non deve essere “subìto”
Penetrazione di una visione per processi (client-oriented)
Team di progetto dedicato con coinvolgimento massiccio dell’ IT
Adozione di tool per affrontare problemi complessi
Corretta struttura di controllo (indicatori, incentivi, sanzioni)
Commitment da parte del management e degli stakeholder
Considerazione della cultura e dei valori aziendali del contesto attuale
Minimizzazione del periodo di transizione
Facilitatore (es. società consulenza)
Budget appropriato
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Il BPR: che cosa mi porto a casa?
Focalizzazione sull’output, quindi sul «cliente» = maggior qualità dei servizi offerti
Accorciamento dei processi + tempestività di erogazione
Completezza delle informazioni = rapidità decisionale
Ottimizzazione organizzativa = minori costi
Maggiore efficienza ed efficacia nello svolgimento del processo
Il BPR: che cosa rischio? Tempo
Soldi
Irritazione “organizzativa”
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Il BPR e sistemi informativi
ICT come fattore abilitante del cambiamento: sistema nervoso dell’azienda
strutturalmente interfunzionale
evoluzioni contestuali che rendono “obsoleto” il supporto IT
ICT come fattore catalizzante del cambiamento: semplifica l’introduzione di nuovi modi di lavorare
rende visibili i benefici e il minor aggravio di lavoro
ICT come veicolo di trasmissione/diffusione della conoscenza: veicolo per svecchiare il modo di lavorare (es. poste)
diffonde la conoscenza “cablata” (es. EOQ)
aiuta ad introdurre una visione più formalizzata dei processi aziendali
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BPR – framework metodologico
SVILUPPO VISIONE STRATEGICA
RIDISEGNO PROCESSI
IMPLEMENTAZIONE CAMBIAMENTO
MAPPA PROCESSI E AN. PRESTAZIONI
MONITORAGGIO PRESTAZIONI
ANALISI E DIAGNOSI
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Sviluppo della visione strategica
Percezione del bisogno di innovare
Analisi strategia di business, SWOT analysis
Sviluppo della vision del cambiamento: Selezione processi target
Opportunità e vincoli per il cambiamento
Identificazione obiettivi e prestazioni target
Definizione programma di cambiamento: Identificare aree intervento
Priorità, tempi e costi
Preparazione del cambiamento: Comunicare cambiamento
“Scongelare”
SVILUPPO VISIONE STRATEGICA
RIDISEGNO PROCESSI
IMPLEMENTAZIONE CAMBIAMENTO
MAPPA PROCESSI E AN. PRESTAZIONI
MONITORAGGIO PRESTAZIONI
ANALISI E DIAGNOSI
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Mappatura dei processi e analisi
delle prestazioni
Mappatura e modellazione dei processi AS IS Flussi (fisici/informativi)
Organizzazione e RU
Metodi di gestione
Tecnologia Prodotto/Processo
IT
Analisi delle prestazioni attuali Efficienza ed Efficacia
Interne ed Esterne
Creazione del team: project manager team di lavoro e team di
riferimento
Project management
SVILUPPO VISIONE STRATEGICA
RIDISEGNO PROCESSI
IMPLEMENTAZIONE CAMBIAMENTO
MAPPA PROCESSI E AN. PRESTAZIONI
MONITORAGGIO PRESTAZIONI
ANALISI E DIAGNOSI
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Analisi e diagnosi
Analisi dei processi AS IS e individuazione criticità/opportunità Flussi (fisici/informativi)
Organizzazione e RU
Metodi di gestione
IT
Analisi del supporto IT
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SVILUPPO VISIONE STRATEGICA
RIDISEGNO PROCESSI
IMPLEMENTAZIONE CAMBIAMENTO
MAPPA PROCESSI E AN. PRESTAZIONI
MONITORAGGIO PRESTAZIONI
ANALISI E DIAGNOSI
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Ridisegno dei processi
Identificazione alternative “To Be”
Valore obiettivo delle prestazioni
Tipologia di Flussi (fisici /informativi)
Tipologia di Organizzazione
Risorse Umane
Metodi di gestione
Tecnologia (prodotto, processo)
Struttura IT
Valutazione delle alternative
Analisi e simulazione della nuova configurazione
Analisi fattibilità (tecnica)
Analisi impatto organizzativo (benefici percepiti/resistenze attese)
Valutazione economica dell’investimento, in funzione di
Interfunzionalità del cambiamento
Interdisciplinarietà del cambiamento
Entità del cambiamento
Velocità del cambiamento
Complessità intrinseca dell’impresa BPR - Riproduzione riservata
SVILUPPO VISIONE STRATEGICA
RIDISEGNO PROCESSI
IMPLEMENTAZIONE CAMBIAMENTO
MAPPA PROCESSI E AN. PRESTAZIONI
MONITORAGGIO PRESTAZIONI
ANALISI E DIAGNOSI
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Ridisegno dei processi
Scelta dell’alternativa vincente
Progettazione di dettaglio dell’alternativa scelta
Definizione strategie di implementazione
Creazione del team: project manager team di lavoro e team di
riferimento
Project management
SVILUPPO VISIONE STRATEGICA
RIDISEGNO PROCESSI
IMPLEMENTAZIONE CAMBIAMENTO
MAPPA PROCESSI E AN. PRESTAZIONI
MONITORAGGIO PRESTAZIONI
ANALISI E DIAGNOSI
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Implementazione cambiamento
Progettazione di dettaglio dell’alternativa scelta
Progettazione di dettaglio del progetto di
cambiamento
Fasi del cambiamento
Responsabili
Sistema di controllo
Avvio al cambiamento
Introdurre il cambiamento
Illustrare i benefici
Rendere partecipi
Scongelare il vecchio assetto
Project management
Controllo avanzamento
Controllo scostamenti
Congelamento del cambiamento
SVILUPPO VISIONE STRATEGICA
RIDISEGNO PROCESSI
IMPLEMENTAZIONE CAMBIAMENTO
MAPPA PROCESSI E AN. PRESTAZIONI
MONITORAGGIO PRESTAZIONI
ANALISI E DIAGNOSI
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La mappatura dei processi
Strumento di analisi organizzativa e gestionale dell’azienda
Che cosa vuol dire individuare i processi aziendali e i loro elementi chiave
rappresentare il funzionamento dei processi attraverso la costruzione di MODELLI
Obiettivi comprensione, analisi
comunicazione, documentazione
Quando mappare i processi? Pianificazione del business
Ristrutturazione del business
(Ri)progettazione dei processi
Sviluppo di sistemi informativi
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Corso di eBusiness
Le fasi della mappatura dei processi
1. Individuare i processi aziendali
2. Individuare il target della mappatura
3. Raccogliere le informazioni sui processi
4. Costruire i modelli dei processi
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1. Individuazione dei processi aziendali -
La Catena del Valore (Porter)
Logistica in Entrata
Logistica
In Uscita
Produzione
Marketing
Distribuz.
Servizi after Sales
Attività Infrastrutturali
Gestione Risorse Umane
Sviluppo Tecnologie
Approvvigionamenti
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2. Individuare il target della mappatura
Possibili approcci:
Esaustivo
Processi chiave
Analisi dei problemi
Criteri di selezione dei processi
Centralità rispetto alla strategia del business
Stato di salute del processo
Rilevanza economica del processo
Ampiezza del processo
Cultura e leadership del processo
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3. Raccogliere le informazioni sui processi
Fonti di informazione
Organigramma aziendale
Manuali/Mansionari
Documenti, procedure
Interviste
Analisi di dati
Metodologie
Raccolta della documentazione
Intervista al process owner; intervista agli attori del processo (raccolta
informazioni e commenti)
Intervista ai clienti del processo (valutazione dei prodotti del processo)
Osservazione passiva
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“Models help us by letting us work at a higher level of abstraction. A model may do this by hiding or masking details, bringing out the big picture, or
by focusing on different aspects of the prototype” (www.omg.org)
Un modello è una rappresentazione astratta e semplificata della realtà realizzata per uno specifico fine
Non esiste un modello giusto o sbagliato in assoluto
La correttezza è legata agli obiettivi
Ai fini di una analisi efficace o di una riprogettazione dei processi (BPR), il modello deve:
o Essere completo dal punto di vista degli elementi informativi che caratterizzano il processo (attività, attori, risorse, …)
o Essere omogeneo dal punto di vista del grado di dettaglio dell’analisi
o Essere intuitivo e facilmente leggibile
o Rispettare alcune regole di correttezza formale (ad es. per permettere analisi quantitative e simulazioni, trasformazione in applicazioni software, ecc.)
4. Costruire modelli dei processi (1)
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4. Costruire modelli dei processi (2)
Benefici della modellazione Introduce un «metodo» (rigore nell’affrontare il processo)
Fornisce una documentazione unica del business
Integra informazioni diverse (organizzative, di processo, di sistema, di dati, di risorse, ecc.)
Permette di evidenziare e studiare relazioni
Fornisce punti di vista multipli
Supporta la validazione e il test
Fornisce uno strumento per analizzare scenari “what-if”
Benefici dell’utilizzo di un linguaggio di modellazione Fornisce un metodo
Favorisce la standardizzazione
Consente l’omogeneità della documentazione
Consente il collegamento con le fasi successive di analisi e riprogettazione
Facilita la diffusione della documentazione (linguaggio condiviso)
Facilita la manutenzione della documentazione
Facilita la verifica del modello? Dipende… BPR - Riproduzione riservata
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Linguaggi per la
modellazione dei processi
Modellazioni generali Flowchart
Diagrammi ad albero
Diagrammi/carte di struttura
Modellazione dei flussi informativi Derivate dalla ingegneria del software: IDEF0, ISAC, Reti di Petri
Standard: UML
Di origine funzionale e organizzativa: Operation process chart, Flow process chart
Modellazione dei flussi di lavoro Pert
Diagrammi di GANTT
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Diagramma di Gantt
- es. progetto analisi di settore
2 mesi
Fasi di progetto
1 mese
Progettazione della Metodologia e degli strumenti di analisi
Kick-Off
Analisi del Settore
Identificazione e descrizione delle principali filiere
Approfondimento di una filiera prescelta
Overview su altre filiere
Affinamento e generalizzazione
Condivisione della filiera su cui effettuare il drill-down
Condivisione della Metodologia
Incontro di discussine validazione
Presentazione risultati Chiusura
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Livelli di scomposizione dei processi
L’individuazione dei processi
aziendali (mappatura) è
effettuata a successivi livelli di
approfondimento
Macroprocesso
Processo
Fase
Attività
Operazioni
Gestione
acquisto Ciclo fornitore
Logistica
in entrata
MACROPROCESSO:
es. Approvvigionamento
Definizione
fabbisogno
Scouting fornitori
Gestione gara
Selezione fornitore
Emissione ordine
FASI
RIchiesta d’offerta
Raccolta offerte
Chiusura gara
Valutazione offerte
ATTIVITA’
PROCESSI
Le attività possono essere ulteriormente scomposte in operazioni, che specificano azioni e passi elementari
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L’individuazione dei
processi aziendali
(mappatura) richiede
l’analisi delle varianti
I processi vengono distinti
in base al loro contenuto
Le varianti di processo
possono differire in termini
di fasi e attività, oltre che
rilevanza e criticità
Gestione acquisto materiali diretti
Gestione acquisto MRO
VARIANTI DI PROCESSO
Gestione
acquisto Ciclo fornitore
Logistica
in entrata
MACROPROCESSO:
es. Approvvigionamento
Definizione
fabbisogno
PROCESSI
Livelli di scomposizione dei processi
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Macro-attività Documenti
Verifica stato ordine
Modifica ordine
Invio Ordine
Rinvio Ordine
Ordine
Ordine
Rinvio ordine Ordine
Articolazione di ogni macro-attività nelle singole attività
Descrizione di ogni attività
…
Composizione ordine
per esigenze contingenti
Ordine
Composizione ordine in
base al pianificato
Controllo correttezza
ordine
Completamento (testata)
ordine e conferma
Composizione Ordine
Un esempio di mappatura di
processo
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Un esempio di mappatura di
processo
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ClienteFornitore
DBAttività/Processo Documento
Composizione
fattura
Fattura
Registrazione
fattura
Imbustamento e
invio per posta
Ricezione fattura via
posta
Riconciliazione
Fattura-BEM
Registrazione
fattura
Archiviazione
fattura cartacea
Archiviazione
fattura cartacea
DB Attività/Processo
Fatture
emesse
Fatture
ricevute
Stampa della fattura
Aggiornamento
gestionale
ClienteFornitore
DBAttività/Processo Documento
Composizione
fattura
Fattura
Registrazione
fattura
Imbustamento e
invio per posta
Ricezione fattura via
posta
Riconciliazione
Fattura-BEM
Registrazione
fattura
Archiviazione
fattura cartacea
Archiviazione
fattura cartacea
DB Attività/Processo
Fatture
emesse
Fatture
ricevute
Stampa della fattura
Aggiornamento
gestionale
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Stabilimenti Freschissimo
Clienti
Ho.Re.Ca. (professionale)
Depositi
Ce.Di. GD/DO
Grossisti Ho.Re.Ca.
Piccolo retail e piccolo Ho.Re.Ca.
GD/DO
Concessionari
Stabilimenti Ambiente
Azienda Alimentare
Altri attori della filiera
Clienti
Flussi di Ambiente
Flussi di Freschissimo
Azienda dell’alimentare (prodotti freschissimi
e ambiente): il processo distributivo
Transfer Delivery
Corso di eBusiness
Ordine Consegna Fatturazione e Post-Fatturazione
Attività propedeutiche
GDO Ambiente
VMI con Grande Distrib. Ambiente
Ho.Re.Ca. Ambiente
Concessionari Ambiente
Depositi Ambiente
Depositi e Concessionari Freschissimo
Logistica primaria Ambiente
Logistica primaria Freschissimo
Anagrafiche clienti Promozioni N.T.
Accordi Promozioni GDO
Anagrafiche prodotti
Fatturazione
Freschissimo, Ambiente
Post- Fatturazione
Freschissimo, Ambiente
Listini Griglie Assortimenti
Gestione Incassi Normal Trade (sui depositi) Freschissimo,
Ambiente
Gestione Pagamenti GD/DO, Ho.Re.Ca. e
Concessionari Freschissimo,
Ambiente
Pagamenti e Incassi
Azienda dell’alimentare (prodotti freschissimi
e ambiente): il ciclo dell’ordine
Corso di eBusiness
Ordine Consegna Fatturazione e Post-Fatturazione
Attività propedeutiche
GDO Ambiente
VMI con GD Ambiente
Ho.Re.Ca. Ambiente
Concessionari Ambiente
Depositi Ambiente
Logistica primaria Ambiente
Anagrafiche clienti Griglie Assortimenti
Accordi Promozioni GDO
Anagrafiche prodotti
Fatturazione
Freschissimo,
Ambiente
Post- Fatturazione
Freschissimo,
Ambiente
Listini Promozioni N.T.
Gestione Incassi Normal Trade (sui depositi) Freschissimo,
Ambiente
Gestione Pagamenti
GD/DO, Ho.Re.Ca. e Concessionari
Freschissimo,
Ambiente
Vendite Marketing Fatturazione
Fatturazione Post-Fatturazione Vendite
(Depositi)
Pagamenti
Pagamenti e Incassi
Concessionari e Depositi - Freschissimo
Logistica primaria Freschissimo
Direzione Industriale
Supply Chain
Vendite
Azienda dell’alimentare (prodotti freschissimi
e ambiente): chi fa cosa
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La raccolta di dati puntuali per i Driver identificati:
un esempio – Direzione Medica di una AO
I tempi - descrizione Valore Unità di mis. Origine
Tempo per inoltrare un documento cartaceo 0,7 min/documento Dato ipotizzato
Tempo fisso per impostare la stampa di un documento 0,7 min/documento Dato ipotizzato
Tempo medio per la stampa di un foglio 0,3 min/foglio Dato ipotizzato
Tempo per l'invio di un fax 2,3 min/documento Dato ipotizzato
Tempo per archiviare un documento 2,5 min/documento Dato ipotizzato
Tempo per richiedere telefonicamente l'invio di una nota di credito 9 min/nota di credito
Dato ipotizzato
Tempo per l'inserimento manuale di un ordine su ERP 5,5 min/ordine Dato ipotizzato
Tempo per l'emissione di una liquidazione da ERP 1 min/liquidazione Dato fornito
Tempo per inserire le richieste di prestazione in Excel 3 min/richiesta Dato fornito
Tempo per riconciliazione di fattura normale 2 min/fattura Dato fornito
Tempo per riconciliazione di fattura complessa 5 ore/fattura Dato fornito
Tempo per inoltrare la fattura alla Ragioneria 2,6 min/fattura Dato fornito
Tempo per stampa e firma di liquidazione 4 min/liquidazione Dato fornito
Tempo per timbro e invio fattura a Ragioneria 3 min/fattura Dato fornito
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I costi – descrizione Valore Unità di mis.
Origine
Costo medio aziendale della manodopera 25 €/h Dato ipotizzato
Il contesto – descrizione Valore Unità di mis. Origine
Numero di richieste di esami eseguiti in altre strutture 740 richieste/anno Dato fornito
Rendimento del personale della Direzione Medica 98% % Dato ipotizzato
Numero di fatture all'anno relative a esami presso altre strutture 118 fatture/anno Dato fornito
% fatture complesse relative a esami presso altre strutture 13% % Dato ipotizzato
% fatture normali relative a esami presso altre strutture 92% % Dato ipotizzato
Numero di ordini all'anno per esami presso altre strutture 118 ordini/anno Dato fornito
Numero medio di pagine per ordine (esami presso altre strutture) 2,5 pagine/ordine Dato fornito
Numero di liquidazioni emesse in un anno (esami presso altre strutture) 118 liquidazioni/anno Dato fornito
Numero di rapporti relativi a consulenze pervenuti (come fatture) 313 rapporti/anno Dato fornito
Numero medio di pagine per fattura relativa a consulenze 1,5 pagine/fattura Dato fornito
Non conformità – descrizione Valore Unità di mis. Origine
% di fatture relative a esami in altre strutture che presentano non conformità 25% % Dato fornito
Tempo per controlli documenti nel caso di non conformità della fattura 5 ore/fattura Dato fornito
La raccolta di dati puntuali per i Driver identificati:
un esempio – Direzione Medica di una AO