BPM CBOK v3 (1)

RReeffeerrnncciiaa mmuunnddiiaall eemm GGeerreenncciiaammeennttoo ddee PPrroocceessssooss ddee NNeeggcciioo

BBPPMM CCBBOOKK GGuuiiaa ppaarraa oo

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AABBPPMMPP BBPPMM CCBBOOKK VV33..00

1 EDIO

2013 Association of Business Process Management Professionals

Brasil

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ABPMP Brasil 2013

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Sumrio i

Sumrio

Prefcio edio em portugus ......................................................................................1 Prefcio edio em ingls ............................................................................................. 4 Nota do presidente da ABPMP International ................................................................ 7 Sobre o BPM CBOK V3.0 .................................................................................................. 9 Definindo a profisso em Gerenciamento de Processos de Negcio ......................... 12 A ABPMP ......................................................................................................................... 14 Captulo 1 ........................................................................................................................ 19 1 Guia para o BPM CBOK ...................................................................................................... 19 1.1 Introduo ......................................................................................................................... 19 1.2 Propsito do BPM CBOK ................................................................................................... 19 1.3 Organizao do BPM CBOK: Sumrio dos captulos ....................................................... 20 1.4 Viso geral dos captulos ................................................................................................... 21 1.5 Benefcios de BPM ............................................................................................................. 23

1.5.1 Atributos dos benefcios para a organizao ................................................... 25 1.5.2 Atributos dos benefcios para os clientes ....................................................... 26 1.5.3 Atributos dos benefcios para a gerncia ........................................................ 26 1.5.4 Atributos dos benefcios para o ator de processo ........................................... 27

Captulo 2 ........................................................................................................................ 30 2 Gerenciamento de Processos de Negcio ........................................................................33 2.1 Introduo .........................................................................................................................33

2.1.1 O que negcio (definio de contexto).........................................................35 2.1.2 O que processo de negcio............................................................................35

2.1.2.1 Processo primrio .............................................................................. 36 2.1.2.2 Processo de suporte ........................................................................... 37 2.1.2.3 Processo de gerenciamento .............................................................. 37

2.1.3 Instncia de processo ........................................................................................ 37 2.1.4 Funo de negcio ........................................................................................... 38 2.1.5 Processo versus funo .................................................................................... 39 2.1.6 Valores, crenas, liderana e cultura ............................................................... 39 2.1.7 Compromisso organizacional .......................................................................... 40

2.2 Conceitos fundamentais de Gerenciamento de Processos de Negcio ........................ 40 2.2.1 BPM uma disciplina gerencial ....................................................................... 42 2.2.2 BPM no uma prescrio de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de ferramentas ................................................................................................. 42 2.2.3 BPM uma capacidade bsica interna ............................................................ 43 2.2.4 BPM visa entregar valor para o cliente ............................................................ 44 2.2.5 BPM trata o trabalho ponta a ponta e a orquestrao das atividades ao longo das funes de negcio .................................................................................................... 47 2.2.6 BPM trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM o trabalho realizado .......................................................................................................... 48 2.2.7 Os meios pelos quais os processos de negcio so definidos e representados devem ser adequados finalidade e aptos para uso ...................................................... 50

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ii BPM CBOK V3.0

2.2.8 Processos de negcio devem ser gerenciados em um ciclo contnuo para manter sua integridade e permitir a transformao ........................................................ 52 2.2.9 BPM requer investimento nas capacidades de negcio ................................. 60 2.2.10 As capacidades so desenvolvidas ao longo de uma curva de maturidade em processos ........................................................................................................................... 61 2.2.11 A implementao de BPM requer novos papis e responsabilidades ........... 62 2.2.12 A tecnologia desempenha papel de apoio e no de liderana na implementao de BPM ................................................................................................... 62 2.2.13 Implementao de BPM uma deciso estratgica e requer patrocnio da liderana executiva ........................................................................................................... 64 2.2.14 Processos de negcio intensivos em conhecimento devem ser identificados e tratados adequadamente ................................................................................................ 64

2.3 Conceitos-chave de Gerenciamento de Processos de Negcio...................................... 66 Captulo 3 ........................................................................................................................ 69 3 Modelagem de processos ................................................................................................. 72 3.1 Introduo ......................................................................................................................... 72 3.2 Modelagem de processos de negcio .............................................................................. 72

3.2.1 Uso de modelos ................................................................................................. 72 3.2.2 Contedos de modelo de processos ................................................................ 73 3.2.3 Diagrama, mapa ou modelo de processos ....................................................... 73 3.2.4 Componentes de processos e ferramentas ..................................................... 75 3.2.5 Arquitetura de processos e arquitetura de negcio ........................................ 77

3.3 Notaes de modelagem de processos ........................................................................... 77 3.3.1 Business Process Model and Notation (BPMN) ................................................. 79 3.3.2 Fluxograma ....................................................................................................... 82 3.3.3 Event-driven Process Chain (EPC) ..................................................................... 85 3.3.4 Unified Modeling Language (UML) ................................................................... 86 3.3.5 IDEF ................................................................................................................... 88 3.3.6 Value Stream Mapping ...................................................................................... 90 3.3.7 Raias de piscina (Swim lanes) ............................................................................ 91

3.4 Abordagens especializadas para modelagem de processos .......................................... 93 3.4.1 Cadeia de valor ................................................................................................. 93 3.4.2 SIPOC ................................................................................................................ 94 3.4.3 Dinmica de sistemas ....................................................................................... 96

3.5 Participantes da modelagem ........................................................................................... 98 3.6 Nveis de processos .......................................................................................................... 98 3.7 Abordagens de modelagem ............................................................................................. 99 3.8 Modelagem por prototipao ........................................................................................ 100 3.9 Ferramentas de modelagem ........................................................................................... 100 3.10 Problemas com modelagem de processos..................................................................... 101 3.11 Conceitos-chave de modelagem de processos .............................................................. 102 Captulo 4 .......................................................................................................................105 4 Anlise de processos ....................................................................................................... 107 4.1 Introduo ....................................................................................................................... 107 4.2 A anlise de processos de negcio ................................................................................. 107

4.2.1 Por que fazer anlise de processos? ............................................................... 107 4.2.2 Quando efetuar a anlise? ............................................................................... 108

4.3 Iniciando a anlise ........................................................................................................... 109 4.3.1 Compreendendo o ambiente de negcio ...................................................... 110 4.3.2 Escopo de anlise ............................................................................................. 112

ABPMP 2013

Sumrio iii

4.3.3 Escolha das estruturas analticas de trabalho ................................................. 113 4.3.4 Definio de padres de coleta de informao .............................................. 113 4.3.5 Definio da equipe de anlise ........................................................................114

4.4 Obtendo informaes sobre o processo e o ambiente de negcio .............................. 116 4.4.1 Mtodos de levantamento de informaes ................................................... 116 4.4.2 Interaes com clientes ................................................................................... 121 4.4.3 Desempenho de processo ............................................................................... 121 4.4.4 Handoffs ........................................................................................................... 122 4.4.5 Regras de negcio ........................................................................................... 123 4.4.6 Capacidade ...................................................................................................... 123 4.4.7 Gargalo ............................................................................................................. 124 4.4.8 Variao ........................................................................................................... 124 4.4.9 Custo ................................................................................................................ 124 4.4.10 Envolvimento humano .................................................................................... 125 4.4.11 Controles de processos ................................................................................... 126 4.4.12 Sistemas de informao .................................................................................. 126 4.4.13 Outros tpicos ................................................................................................. 127

4.5 Analisando o processo .................................................................................................... 127 4.6 Gerenciando a informao coletada e analisada ........................................................... 134 4.7 Documentao da anlise ............................................................................................... 134 4.8 Consideraes para o sucesso da anlise ....................................................................... 135 4.9 Conceitos-chave de anlise de processo ........................................................................ 138 Captulo 5 ....................................................................................................................... 141 5 Desenho de processos .................................................................................................... 143 5.1 Introduo ....................................................................................................................... 143 5.2 O que desenho de processos? ...................................................................................... 143 5.3 Por que realizar desenho de processos? ........................................................................ 145 5.4 Fundamentos de desenho de processos ........................................................................ 145

5.4.1 Entendimento do estado atual ....................................................................... 146 5.4.2 Entendimento da cultura organizacional ....................................................... 147 5.4.3 Determinando a natureza da mudana .......................................................... 148 5.4.4 Gerenciando o desenho de processos ........................................................... 149 5.4.5 Nveis de modelo ............................................................................................. 150

5.5 Desenhando o estado futuro do processo ..................................................................... 152 5.5.1 Desenho do novo processo ............................................................................ 156 5.5.2 Criao do "TO-BE".......................................................................................... 158 5.5.3 Definio de atividades no novo processo ..................................................... 160 5.5.4 Desenho de tarefas ......................................................................................... 162 5.5.5 Regras de negcio ........................................................................................... 165 5.5.6 Desenho de servios ....................................................................................... 166 5.5.7 Terceirizao de processos ............................................................................. 168 5.5.8 Servios compartilhados ................................................................................. 169 5.5.9 Simplicidade no desenho de processos ......................................................... 169 5.5.10 Sustentabilidade social e ambiental ............................................................... 170 5.5.11 Ideal versus possvel ........................................................................................ 173

5.6 Simulao de processo .................................................................................................... 174 5.6.1 Simulao do "TO-BE" ..................................................................................... 175 5.6.2 Ambientes e ferramentas de simulao ......................................................... 177 5.6.3 Simulao e anlise de carga .......................................................................... 178

5.7 Gerenciando a mudana .................................................................................................. 178 5.8 O novo desenho e a infraestrutura de tecnologia da informao ................................ 179 ABPMP 2013 www.abpmp-br.org

iv BPM CBOK V3.0

5.9 Conceitos-chave de desenho de processos.................................................................... 180 Captulo 6 .......................................................................................................................183 6 Gerenciamento de desempenho de processos .............................................................. 187 6.1 Introduo ....................................................................................................................... 187

6.1.1 O que gerenciamento de desempenho de processos ................................ 187 6.1.2 Medio de desempenho guiando o gerenciamento de processos ............. 189 6.1.3 Solucionando o problema errado ................................................................... 190

6.2 O que desempenho de processos? .............................................................................. 191 6.3 Aquilo que no gerenciado deteriora .......................................................................... 193 6.4 O que medir ..................................................................................................................... 196 6.5 Medio, medida, mtrica e indicador ........................................................................... 197

6.5.1 Medio de desempenho................................................................................ 197 6.5.1.1 Tempo ............................................................................................... 197 6.5.1.2 Custo ................................................................................................. 198 6.5.1.3 Capacidade ....................................................................................... 198 6.5.1.4 Qualidade ......................................................................................... 198

6.5.2 Medida ............................................................................................................. 199 6.5.3 Mtrica ............................................................................................................. 199 6.5.4 Indicador .......................................................................................................... 199

6.5.4.1. Indicadores direcionadores e indicadores de resultados ............. 200 6.5.4.2. Determinando PPIs e padres para comparao de medio ..... 201

6.6 Acompanhamento do desempenho .............................................................................. 204 6.7 Construindo uma capacidade de medio de desempenho ..........................................207

6.7.1 Desenhando um processo de gerenciamento de desempenho ...................207 6.7.2 Determinando abordagens e frmulas de medio ..................................... 208 6.7.3 Painis de monitoramento ............................................................................. 209

6.8 Abordagens especializadas de gerenciamento de desempenho de processos .......... 209 6.8.1 Custeio Baseado em Atividade ...................................................................... 209 6.8.2 Controle Estatstico de Processos ................................................................... 211

6.9 Interpretando o desempenho ........................................................................................ 216 6.10 Maturidade e o gerenciamento de desempenho de processos .................................... 216 6.11 Evoluindo no gerenciamento de desempenho .............................................................. 221 6.12 Alinhamento de processos de negcio e desempenho corporativo ............................ 222 6.13 O gerenciamento de desempenho de processos e o BI ................................................ 223 6.14 Aspectos comportamentais e de estrutura organizacional........................................... 223 6.15 Conceitos-chave de gerenciamento de desempenho de processos ............................. 225 Captulo 7 ...................................................................................................................... 227 7 Transformao de processos .......................................................................................... 233 7.1 Introduo ....................................................................................................................... 233 7.2 O que transformao de processos .............................................................................234

7.2.1 Amplitudes de transformao ....................................................................... 236 7.2.1.1 Melhoria de processos ..................................................................... 236 7.2.1.2 Redesenho de processos ................................................................ 240 7.2.1.3 Reengenharia de processos ............................................................ 240 7.2.1.4 Mudana de paradigma ................................................................... 242

7.2.2 Por que redesenho, reengenharia ou mudana de paradigma? Por que melhoria no suficiente? .............................................................................................. 244 7.2.3 Modernizao da operao ........................................................................... 248

7.3 Viso para a iniciativa de transformao ....................................................................... 249 7.3.1 Compreendendo os objetivos da transformao ......................................... 250

ABPMP 2013

Sumrio v

7.4 Comprometimento gerencial .......................................................................................... 251 7.4.1 O que exigido da liderana executiva? ........................................................ 252 7.4.2 O que necessrio dos gestores funcionais envolvidos no processo? ......... 253 7.4.3 Obteno de apoio para transformao ........................................................254

7.5 Gerenciamento de mudana ...........................................................................................254 7.5.1 Atividades do gerenciamento de mudana................................................... 256 7.5.2 Superando a resistncia mudana ............................................................... 257 7.5.3 Gerenciando expectativas ..............................................................................262 7.5.4 Envolvimento de partes interessadas ........................................................... 263 7.5.5 Envolvimento dos gestores de negcio ........................................................ 268 7.5.6 Plano de comunicao ................................................................................... 268 7.5.7 Criando uma situao ganha-ganha ...............................................................270 7.5.8 Sumrio do gerenciamento de mudana ....................................................... 271

7.6 Preparando-se para a transformao de processo ........................................................ 272 7.6.1 Criando uma operao preparada para mudana ......................................... 272 7.6.2 Pensando fora da caixa ................................................................................... 273 7.6.3 Restries ........................................................................................................ 274 7.6.4 Pessoas diferentes com diferentes habilidades .............................................276

7.7 Conduzindo a transformao..........................................................................................276 7.7.1 Transformando o negcio...............................................................................276 7.7.2 Adotando o foco do cliente ............................................................................278 7.7.3 Redesenho da estrutura organizacional ....................................................... 283 7.7.4 Novas habilidades........................................................................................... 284 7.7.5 Alinhamento ................................................................................................... 285 7.7.6 BPMS e transformao .................................................................................. 286

7.8 Desempenho do novo processo .....................................................................................287 7.9 Sustentando a otimizao .............................................................................................. 288 7.10 Exemplo de transformao radical de processo ........................................................... 290 7.11 Conceitos-chave de transformao de processos ......................................................... 291 Captulo 8 ...................................................................................................................... 293 8 Organizao do gerenciamento de processos .............................................................. 295 8.1 Introduo ...................................................................................................................... 295 8.2 O que organizao orientada por processos.............................................................. 295

8.2.1 Consideraes ao gerenciamento de processos .......................................... 296 8.2.2 Contrastes entre estrutura funcional e orientada por processos ................ 296 8.2.3 A cultura de processos ....................................................................................297

8.3 Migrando de estrutura funcional para estrutura orientada por processos ................. 298 8.3.1 Matriz de desempenho .................................................................................. 298 8.3.2 Aplicao de estruturas funcionais tradicionais............................................ 300 8.3.3 Impacto organizacional do ERP ..................................................................... 300

8.4 Papis na orientao por processos .............................................................................. 302 8.4.1 Dono de processos ......................................................................................... 303

8.4.1.1 Posicionamento organizacional do papel de dono de processos . 306 8.4.2 Responsvel pela instncia de processo ....................................................... 308 8.4.3 Gerente de processos .................................................................................... 309 8.4.4 Analista de processos ...................................................................................... 310 8.4.5 Designer de processos ..................................................................................... 311 8.4.6 Arquiteto de processos ................................................................................... 312 8.4.7 Representante funcional................................................................................. 313 8.4.8 Outros papis .................................................................................................. 315

8.5 Organismos de governana ............................................................................................ 316 ABPMP 2013 www.abpmp-br.org

vi BPM CBOK V3.0

8.5.1 Governana de processos ............................................................................... 316 8.5.2 Conselho de BPM ............................................................................................ 318 8.5.3 Comit de processo ........................................................................................ 320 8.5.4 Escritrio de processos .................................................................................. 320 8.5.5 Centros de excelncia ..................................................................................... 323

8.6 Conceitos-chave de organizao do gerenciamento de processos ..............................324 Captulo 9 ...................................................................................................................... 327 9 Gerenciamento corporativo de processos .................................................................... 330 9.1 Introduo ...................................................................................................................... 330 9.2 Requisitos de EPM ........................................................................................................... 332 9.3 Gerenciamento de portflio de processos ..................................................................... 333

9.3.1 Fazendo a transio para EPM ........................................................................ 333 9.3.2 Construindo um modelo centrado em processos ......................................... 334

9.4 Repositrio de processos ............................................................................................... 336 9.5 Melhores prticas em EPM ............................................................................................. 337 9.6 Modelos de referncia e estruturas de trabalho para processos ................................ 339

9.6.1 APQC PCF Estrutura de Classificao de Processos .................................... 341 9.6.2 Modelo de Referncia de Valor (VRM) .......................................................... 343 9.6.3 Modelo de Referncia de Operaes da Cadeia de Valor (SCOR) ................ 344 9.6.4 Estruturas de trabalho ................................................................................... 345

9.7 Avaliao da maturidade em processos ........................................................................ 345 9.8 Treinamento e educao continuada ............................................................................ 356 9.9 Conceitos-chave de gerenciamento corporativo de processos .................................... 357 Captulo 10 .................................................................................................................... 360 10 Tecnologias de BPM ........................................................................................................ 361 10.1 Introduo ....................................................................................................................... 361 10.2 Negcio e tecnologia da informao .............................................................................. 361

10.2.1 Business Process Analysis (BPA) ..................................................................... 363 10.2.2 Enterprise Architecture (EA) ........................................................................... 366 10.2.3 Business Rules Management Systems (BRMS) ............................................... 368 10.2.4 Business Process Management Suite (BPMS) .................................................. 372

10.2.4.1 Evoluo dos BPMS ....................................................................... 374 10.2.4.2 Configurao do BPMS ................................................................. 376 10.2.4.3 Gerao de aplicaes por meio da automao de processos .... 377 10.2.4.4 Habilitando mudana de negcio com BPMS .............................. 378 10.2.4.5 Onde processo e funo se juntam .............................................. 379 10.2.4.6 Suporte colaborao .................................................................. 379 10.2.4.7 Capacidades do BPMS ................................................................... 380 10.2.4.8 Fronteira entre caso e instncia de processo ............................... 381 10.2.4.9 Modalidades de implementao de BPMS .................................. 384

10.2.5 Business Activity Monitoring (BAM) ............................................................... 386 10.2.6 SOA/EAI ........................................................................................................... 386

10.2.6.1 Enterprise Application Integration (EAI) ......................................... 391 10.2.6.2 Enterprise Service Bus (ESB) .......................................................... 392 10.2.6.3 Usando SOA .................................................................................. 392

10.2.7 Enterprise Repository ...................................................................................... 394 10.3 Capacidade, o que isso? ............................................................................................... 396 10.4 Arquitetura da infraestrutura de BPM ........................................................................... 398 10.5 Governana de BPMS ..................................................................................................... 399 10.6 Integridade de dados ..................................................................................................... 400

ABPMP 2013

Sumrio vii

10.7 Vantagens e riscos da automao de processos ........................................................... 402 10.8 Conceitos-chave de tecnologias de BPM ....................................................................... 403 Bibliografia ...................................................................................................................406 Glossrio ........................................................................................................................ 411


viii BPM CBOK V3.0

ABPMP 2013

Prefcio edio em portugus 1

Prefcio edio em portugus

Em vez de pensar em BPM como um processo de melhoria de processos, pense em BPM como um processo de transformao de processos. Isso porque a transformao vai alm da melhoria, transformao implica repensar, inovar e mudar paradigmas. Transformar liderar e construir novas formas de gerao de valor para os clientes e para a sociedade.

Fazer mais e melhor

O gerenciamento horizontal para considerar o foco do cliente na perspectiva interfuncional (indo alm das estruturas hierrquicas de comando e controle em silos voltados para a realidade interna), tratar o desperdcio como coisa do passado, eliminar defeitos e pontos de irritao dos clientes, harmonizar as operaes da organizao com o meio ambiente e a sociedade e deixar um legado de experincias positivas para os clientes constituem a meta.

BPM uma cultura

BPM uma nova forma de articular e aplicar de forma integrada abordagens, metodologias, estruturas de trabalho, prticas, tcnicas e ferramentas para processos que muitas vezes so aplicadas de maneira isolada. BPM uma viso holstica de organizar, estruturar e conduzir o negcio. BPM tambm reconhece o papel-chave de pessoas com habilidades e motivao, bem como o uso correto de tecnologias para entregar melhores produtos e servios para os clientes.

Processo meio, no um fim

O foco da ABPMP nos profissionais de processos. So profissionais orientados a resultados que utilizam processos como meio para atingir um fim, exercendo uma prtica baseada em princpios de valor, viso compartilhada do futuro, inspirao de outros, desapego ao sucesso temporrio, fomento de um ambiente de colaborao, fortalecimento de relaes pessoais, respeito pelo meio ambiente, valorizao da solidariedade, concretizao do potencial de cada pessoa, tica e dignidade. A sociedade reconhece e legitima como lderes aqueles que demonstram experincia, realizao, transformao e construo de mentalidade.

O foco na ao, na transformao de fato

Os profissionais certificados CBPP no Brasil esto engajados em posicionar o pas como potncia mundial em Gerenciamento de Processos de Negcio e, principalmente, contribuir para que as organizaes brasileiras adquiram um padro de classe mundial, que entreguem melhores produtos e servios, com maior produtividade, maior eficincia, menor desperdcio, menos defeitos, considerando a real gerao de valor para os clientes e para a sociedade, de forma sustentvel.


2 BPM CBOK V3.0

O BPM CBOK V3.0

O BPM CBOK V3.0 em portugus uma verso ajustada e ampliada do BPM CBOK V3.0 em ingls. A aplicao de BPM depende de contexto e embora o O QU seja de comum acordo, o COMO depende do ONDE. O BPM CBOK V3.0 em portugus foi preparado para o contexto e necessidades de aplicao de BPM no Brasil, ao nvel crescente de interesse e maturidade em BPM no Pas e necessidade de formao profissional em BPM para atender a esse contexto e evoluo.

A transio do BPM CBOK V3.0 para o portugus, incluindo planejamento, preparao, estruturao, ajustes, consolidao, ampliao, edio, reviso, formatao visual, estilo e coordenao geral dos trabalhos foi de responsabilidade de:

Jos Davi Furlan, CBPP

Os seguintes CBPPs tiveram participao destacada na preparao, reviso e melhoria do BPM CBOK V3.0 em portugus, em ordem alfabtica:

Adilson Pize Adinilson Martins da Silva Adriana Jacoto Unger Alberto Manuel Alexandre Magno Vazquez Mello Ana Catarina Lima Silva Ana Maria de Carvalho Anderson Soares Furtado Oliveira Bruno Barrios Bruno dos Santos Soares Eduardo Carvalho de Souza Britto Eduardo Francisco da Silva Freire Gart Capote Giovanni Almeida Santos Gustavo Roberto Silva Tavares Hyberson Pereira Karin Maria Sohnlein Leandro Jesus Leonardo Barbosa Porto Leonora da Cunha Duarte Luiz Gustavo Cruz Henriques da Silva Marcelo Raducziner S Rego Mrio Sepulveda Galro Mauricio Bitencourt Mnica Luzia Alves Venancio Pires Orlando Pavani Junior Rafael Bortolini Raimunda Maria Brito de Queiroz Sergio Roberto Calura Tiago Amor Vanessa Kenya dos Santos Xisto Alves de Souza Jnior

Os seguintes CBPPs contriburam em etapas especficas do trabalho (i.e. tradues, revises), em ordem alfabtica:

Adriana Alves Ribeiro Adriana Kelly Martins Pontes Alcides Jos Fernandes Andujar Alexandre Mota Machado Alice Guedes Almeida Allan Azevedo Teixeira da Rocha Ana Roberta Siqueira Souto Andr de Miranda Marinho Andra Miranda Lima Scalioni Antonio de Paula Braquehais Antonio Marcos Aires Barbosa Antonio Maria Brito da Costa Benedito Germano Neponuceno Bruno Rocha de Oliveira Hostalacio Carla Cristina Araujo Carlos Frederico Valente Frossard Carlos Henrique Azevedo Miotto Carlos Sergio Mota Silva Danilo Macarini Umbelino dos Santos Diovani Luiz Merlo

ABPMP 2013

Prefcio edio em portugus 3

Djalma Saraiva Nonato Jnior Edy Epumuceno Rodrigues Junior Elza Lcia Santos da Silva Muzi Erce Cristina Martins Rgo Fbio Hideki Kawauchi Fabio Lucchini Fabrcio Delmondes Avelino Fernando de Albuquerque Guimares Francette Beatriz de Abreu Amorim Francis Andr Soso Francis Berenger Machado Franklin de Souza Lira George Wagner Leo e Sousa Haylla Souza Balzani Helio de Barros Pereira Junior Herbert Eduardo de Goes Garcia Ismael Costa Ramos Janio de Souza Lima Jefferson Fabrcio Floriano Joo Rufino de Oliveira (in memoriam) Jucielle Ramos do Nascimento Juliana Wanderley Lemos Leila de Ftima Duarte e Silva Luciana Andrade de Oliveira Marcela Bezerra Lira Marco Tlio Perdigo Mendes Mariana dos Santos Couto Maurcio Mattos Lopes Miguel Ivan Lacerda de Oliveira Mnica de Cerqueira Bessa Pacheco Nicir Maria Gomes Chaves Nivaldo Pereira de Morais Jnior Patrcia Novis Figueiredo Paulo Alberto Simes Paulo Cesar Barreto da Conceio Junior Pedro Elder Silva Lima Rachele (Kelly) Bianchi Sganderla Rafael G. Eufrasio Goulart Redirley Matheus Santos Roberto Teixeira Catalan Rodrigo Burattini Rondinelli da Silva Carvalho Samyra Salomo Sangelly Maria Assuno e Silva Aires Sergio Luiz Moredo Gamo Sibele Cristina de Borba Silvana Tiburi Bettiol Slana Feitosa Carvalho Scudeler Tayza Carvalhaes de Oliveira Thyago Batista Ribeiro Gatto Ulisses Benedito de Paula Ulisses Sampaio Soares Washington Fully de Andrade Yuri Lzaro de Oliveira Cunha

Tambm o reconhecimento das contribuies dos seguintes membros da ABPMP:

Adilson Sergio Nicoletti Eder Jacinto Venncio Jorge S. Coelho Rose Mary Ota

A capa do BPM CBOK V3.0 foi criada por Renan Mfalo, Diretor de Arte da LECOM Tecnologia S.A., So Paulo, Brasil, e escolhida por votao internacional dentre vrias propostas enviadas.

Todos os profissionais acima citados contriburam voluntariamente para a transio do BPM CBOK V3.0 para o portugus.

Eventuais erros ou omisses no BPM CBOK V3.0 em portugus podero ser corrigidos nas prximas edies com base nos valiosos feedbacks dos membros da ABPMP Brasil pela pgina de contato do website: http://www.abpmp-br.org


4 BPM CBOK V3.0

Prefcio edio em ingls

Connie Moore, Forrester Research

uma honra receber o convite da ABPMP para escrever o prefcio da terceira verso de seu Corpo Comum de Conhecimento em BPM. Por qu? Porque o trabalho de desenvolvimento e certificao profissional empreendido pela ABPMP uma importante iniciativa se no a mais importante para a rea de Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM). Na Forrester Research, sabemos que no existem profissionais treinados em processos na quantidade e qualidade suficientes para atender demanda crescente de conhecimento e experincia em BPM. Tal falta de profissionais habilitados pode dificultar o progresso da adoo do BPM para a transformao de processos.

Enquanto algumas economias mundiais continuam a experimentar uma implacvel reduo no mercado de trabalho, fenmenos crnicos de desemprego, criao de subempregos e estagnao salarial, a escassez de profissionais com habilidades em BPM pode representar uma excelente oportunidade para aqueles em busca de uma posio no mercado de trabalho ou de avano em suas carreiras. Porm, a questo vai alm de indivduos obtendo capacitao em BPM para o autodesenvolvimento. Ela tambm se relaciona ao fato de que as organizaes buscam no apenas preencher seu quadro de colaboradores agora, mas tambm, gradativamente, planejar seus programas de treinamento para a prxima dcada visando formar pessoas aptas a acelerar um programa de transformao do negcio por meio de BPM. Isso significa que tanto a iniciativa privada quanto as organizaes pblicas devem agir no sentido de se preparar para o desafio de capacitar adequadamente um grande nmero de profissionais em BPM, assim como mais organizaes profissionais devero viabilizar os meios para que as pessoas dominem e aperfeioem suas habilidades.

Mas isso no tudo. A Forrester tem identificado a necessidade das organizaes avanarem na adoo do "Big Process" para apoiar os empreendimentos do futuro orientados por processos. Na Forrester, definimos Big Process como:

A verdadeira transformao por meio de processos de negcio, alterando o foco da organizao de aes isoladas em BPM e projetos de melhoria incremental para um programa de transformao de processos de negcio que contemple toda a organizao com apoio da liderana executiva.

Alm disso, estabelecemos cinco princpios para se pensar com foco em Big Process:

ABPMP 2013

Prefcio edio em ingls 5

Princpio 1: Revolucione os processos, no apenas os aprimore

Princpio 2: D controle ao cliente

Princpio 3: Globalize, padronize e humanize os processos

Princpio 4: Adote o Big Data

Princpio 5: Invista nas habilidades profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio

Esses princpios significam que as organizaes iro contratar, desenvolver e fomentar habilidades em BPM, da mesma forma que profissionais experientes em BPM iro expandir conhecimentos, incluir novas disciplinas e entender como a experincia do cliente e o "Big Data" (mdias sociais, sensores, dispositivos mveis) se encaixam em processos de negcio. nesse ponto que a ABPMP e o Corpo Comum de Conhecimento entram e assumem um papel de vital importncia.

Este Corpo Comum de Conhecimento em BPM representa uma relevante validao para as necessidades e anseios dos profissionais de processos em todo o mundo. A seguir, descrevo como pessoalmente identifico que habilidades em BPM esto em alta demanda.

Ilhas de processos na organizao

No meu trabalho com grandes organizaes privadas e rgos governamentais, deparo-me com grupos com profundas habilidades em processos, experincia em Lean Six Sigma, metodologias e diversas ferramentas. Tipicamente, essas pessoas esto nas operaes de negcio distribudas em reas funcionais ou, de maneira menos comum, ligadas rea de Tecnologia da Informao. impressionante como comum que esses especialistas em excelncia ou melhoria de processos no saibam muito sobre a disciplina de BPM e nem sobre aplicaes automatizadas para BPM. Em minha opinio, aplicar todo esse conhecimento e poder melhorar ou transformar um processo sem buscar automatiz-lo quando possvel, um erro. Isso porque mais difcil sustentar mudanas em processos sem integr-los em uma aplicao automatizada que ser utilizada pelas pessoas para executar as tarefas. Profissionais de processos devem entender o outro lado da moeda em BPM as tecnologias que apoiam os processos.

Bolses de tecnologias na organizao

De forma similar, alguns especialistas em aplicaes automatizadas para BPM podem ser encontrados em ilhas isoladas na organizao, sendo geralmente na rea de Tecnologia da Informao. Esses especialistas (e pode no haver muitos deles) entendem o funcionamento de sistemas para BPM e os consideram como parte da plataforma de desenvolvimento para a prxima gerao de aplicaes que daro suporte a processos.


6 BPM CBOK V3.0

Geralmente, esses especialistas tm vasta experincia em programao, compreendem tecnologias para regras de negcio, gerenciamento de eventos, anlise de informaes, mdias sociais, tecnologias mveis e encaram o aprendizado sobre sistemas para BPM como uma nova tecnologia a ser dominada. Embora profissionais de tecnologia da informao e analistas de negcio possam compreender Lean Six Sigma sob a perspectiva de mtodos geis, falta-lhes muito do ncleo das disciplinas de BPM. Esses profissionais precisam ser expostos ao outro lado da moeda que j conhecido pelos especialistas em Lean Six Sigma.

Equvocos sobre o desenvolvimento das habilidades do profissional de BPM

H quatro posies essenciais para um programa de BPM:

O dono de processos que transmite a viso, dirige o programa e oferece patrocnio

O gerente de processos que possui viso global da transformao de processos

O arquiteto de processos que compreende o inter-relacionamento entre vrios processos e auxilia na construo de novos processos

O analista/designer de processos que contribui para a modelagem do "AS-IS" e "TO-BE"

Muitos acreditam que analistas de negcio que j atuam na identificao de requisitos possam, de forma razoavelmente adequada, fazer o trabalho de analistas de processos. Porm, por meio de feedback obtido em conferncias e debates com os mais experientes profissionais e lideranas em BPM, aprendi que a grande maioria dos analistas de negcio no pode simplesmente assumir esse papel. Alguns no possuem a aptido necessria, enquanto outros no tm qualquer interesse.

Entretanto, h muitas pessoas que, de fato, interessam-se e querem aprender mais sobre BPM. Devido escassez de pessoas habilitadas, temos de encontrar uma maneira de desenvolver as habilidades de forma a permitir que mais pessoas possam integrar iniciativas em BPM e evoluir em suas carreiras. uma excelente poca para atuar nessa rea. Novos empregos, mesmo para nveis mais experientes, esto sendo criados. uma situao que tende a acontecer ainda mais rpido medida que o Big Process se estabelea e as organizaes se tornem orientadas por processos. Capacitar pessoas para essas posies uma necessidade e uma oportunidade relevante. Por isso, tenho grande interesse em acompanhar a ABPMP lidando com esse desafio.

ABPMP 2013

Nota do presidente da ABPMP 7

Nota do presidente da ABPMP International

BPM uma disciplina que muda a forma tradicional como as organizaes gerenciam o fluxo de trabalho. Representa uma revoluo na habilitao de mudanas rpidas e inovao para otimizar o trabalho e o relacionamento com clientes, fornecedores e colaboradores. Pelas tcnicas e abordagens que oferece, BPM tambm viabiliza um novo nvel de apoio s operaes de negcio e uma nova capacidade para monitorar e medir desempenho nos diversos nveis da organizao. Para aqueles que adotam essas abordagens, tcnicas e ferramentas, a atuao profissional passa a incluir novos paradigmas, baseados em mudanas rpidas e iterativas, bem como novas formas de se encarar a efetividade dos processos de negcio.

BPM avana no apoio aos processos por toda a organizao e auxilia em seu gerenciamento para cumprir promessas de adaptao e transformao contnuas. Essa capacidade de promover mudanas rpidas tem viabilizado um novo nvel de colaborao entre os profissionais, que devem entender a natureza estratgica e os impactos causados pelas mudanas que esto implementando.

O poder da combinao de mtodos e tcnicas de BPM, juntamente com o suporte de tecnologias, est se tornando mais conhecido na medida em que histrias de sucesso passam a ser comuns em diversos segmentos. Isso, por sua vez, est proporcionando um crescente reconhecimento que perdurar por vrios anos.

Esta terceira edio do BPM CBOK uma resposta crescente demanda por informao sobre como BPM realmente funciona e como pode ajudar as organizaes a serem mais efetivas. Sendo uma associao profissional, o posicionamento da ABPMP tem sido no sentido de que existem perspectivas distintas na criao de competncias em BPM. Uma delas se refere a conceitos e fundamentos. Essa perspectiva baseada na teoria e em determinadas formas de capacitao, sendo um importante componente para a construo da competncia, mas longe de ser o que define o conjunto de habilidades necessrias para assegurar o sucesso. Em funo disso, focamos o BPM CBOK e a certificao profissional CBPP (Certified Business Process Professional) em BPM no nvel de conhecimento e experincia do profissional. Acreditamos que a experincia abrangente e profunda do profissional seja o ponto central de BPM e essencial para assegurar o sucesso consistente nas organizaes. E como resultado disso, o BPM CBOK no simplesmente terico. Certamente ele fornece informaes sobre conceitos e fundamentos, bem como proporciona direcionamentos sobre o caminho a seguir e abordagens a adotar. Isso faz com que o BPM CBOK seja nico.


8 BPM CBOK V3.0

A experincia dos autores e revisores tambm importante nesse tipo de corpo de conhecimento. O trabalho representa a colaborao de vrios autores, revisores de captulos e do BPM CBOK como um todo. Todos que trabalharam na preparao do BPM CBOK so profissionais experientes em BPM e vivem BPM todos os dias. Trabalham da estratgia implementao, arregaam as mangas e fazem o trabalho. Isso viabiliza uma perspectiva diferente. No simplesmente uma compilao do que terceiros disseram nem baseado em experincias limitadas. O BPM CBOK prtico e representa um guia realista e despretensioso a respeito de uma vasta gama de tpicos de BPM.

Contudo, como em todas as disciplinas e abordagens em evoluo, a terminologia e os conceitos so tudo, menos padronizados. As variaes so evidentes em eventos, debates e conferncias. Tendo reconhecido essa deficincia, a ABPMP fornece um glossrio com definies ao final do BPM CBOK. Essas so as definies adotadas no BPM CBOK.

Como um corpo de conhecimento e no uma metodologia de trabalho, os captulos so semi-independentes entre si, cada um cobrindo uma rea especfica de BPM. Mesmo sendo de grande valia ler o BPM CBOK do incio ao fim, ele destinado a ser muito mais. A organizao do BPM CBOK permite no apenas uma leitura geral, como tambm seu uso como uma referncia para ajudar na busca de diferentes aspectos em iniciativas de BPM. Em funo de ser um corpo comum de conhecimento em BPM, deve ser consultado conforme o profissional necessite focar diferentes reas e diferentes etapas do trabalho.

Como em qualquer discusso em BPM e transformao organizacional, normal que alguns contedos fiquem ultrapassados com o passar do tempo. O BPM CBOK cobre o presente e o futuro prximo de BPM. Representa uma discusso slida sobre o que funciona para permitir a entrega de resultados tangveis. Os mtodos, as tcnicas e as ferramentas esto evoluindo e a ABPMP est comprometida com essa evoluo.

Em nome da Association of Business Process Management Professionals, agradeo-lhe o engajamento nesse debate sobre BPM. Junte-se a ns como membro da ABPMP e compartilhe sua energia e entusiasmo em nossas reunies e eventos profissionais.

Tony Benedict, CBPP Presidente, ABPMP Internacional

ABPMP 2013

Sobre o BPM CBOK 9

Sobre o BPM CBOK V3.0

O desenvolvimento de um corpo comum de conhecimento sobre BPM est evoluindo e vai se expandir medida que informao e experincia forem adicionadas. A verso anterior do BPM CBOK (V2.0) foi publicada em ingls, portugus e alemo e muitas contribuies valiosas foram enviadas ao Comit Educacional para o desenvolvimento da nova verso. A V3.0 resultado de uma colaborao internacional na qual o Brasil teve papel relevante. O apoio dos membros da ABPMP e o entusiasmo de especialistas em BPM tm sido essenciais para a evoluo do BPM CBOK, para o desenvolvimento do processo de certificao e para a divulgao do conhecimento sobre BPM.

Orientaes principais

A inteno de atualizar o BPM CBOK surgiu no final de 2010. O primeiro passo foi avaliar os comentrios colhidos de profissionais que utilizaram a segunda verso, em particular nos EUA, Brasil e Europa. A abordagem desenvolvida reconheceu que a evoluo do mercado havia alcanado um ponto em que seria necessrio criar uma nova linha-base. Ao final de 2011 os trabalhos de atualizao tiveram incio.

Para criar esta verso, o comit gestor da ABPMP International solicitou a autores e revisores que seguissem as diretrizes abaixo:

Formar uma base para o entendimento comum de BPM

Encorajar o uso de uma linguagem comum para BPM

Ser isento de fornecedor, metodologia e ferramenta

Guiar (no prescrever)

Incluir prticas comprovadas e aceitas

Referenciar disciplinas relacionadas (por exemplo, Lean Six Sigma)

Assegurar um contedo meticuloso, relevante e fcil de ler

Focar conceitos atuais

Contedo

Os captulos de 2 a 10 no BPM CBOK tratam as reas de conhecimento de BPM e cada rea pode ser entendida de forma independente. O BPM CBOK no segue uma discusso captulo a captulo usando um caso central. Os leitores devem utilizar o BPM CBOK como um guia que fornece uma discusso ampla sobre reas de conhecimento organizadas de maneira a criar uma viso abrangente de BPM.

Os captulos no BPM CBOK V3.0 so:


10 BPM CBOK V3.0

Captulo Ttulo

Captulo 1 Introduo

Captulo 2 Gerenciamento de Processos de Negcio As 9 reas de conhecimento do

BPM CBO

K

Captulo 3 Modelagem de Processos

Captulo 4 Anlise de Processos

Captulo 5 Desenho de Processos

Captulo 6 Gerenciamento de Desempenho de Processos

Captulo 7 Transformao de Processos

Captulo 8 Organizao do Gerenciamento de Processos

Captulo 9 Gerenciamento Corporativo de Processos

Captulo 10 Tecnologias de BPM Tabela 1 Captulos do BPM CBOK V3.0

Autores e revisores

Os autores e revisores foram selecionados com base em sua experincia comprovada em Gerenciamento de Processos de Negcio, eventos e reunies da ABPMP, envolvimento em comits da ABPMP, publicaes, palestras e posio de liderana no mercado.

Os autores e revisores da verso original em ingls contriburam de forma voluntria, sendo eles em ordem alfabtica: Chris Ottesen, Connie Moore, Dan Morris, Denis Lee, Emmett Powell, Gabrielle Field, Janelle Hill, Jos Furlan, Marc Scharsig, Michael Fuller, Nancy Bilodeau, Owen Crowley, Phil Vitkus, Raju Saxena, Todd Lohr e Tony Benedict. Na verso do BPM CBOK em portugus, muitos CBPPs do Brasil contriburam para seu enquadramento ao contexto e s necessidades de aplicao de BPM no pas e seus nomes esto listados no prefcio edio em portugus.

Para ajudar no entendimento do mercado, a ABPMP convidou renomados especialistas em BPM a compartilhar suas vises sobre a direo que as reas de conhecimento devero seguir no futuro prximo. Esses relatos esto no incio de cada captulo e representam um valor adicional ao BPM CBOK.

Qualidade aplicada ao BPM CBOK

A qualidade foi uma preocupao em todo o processo de preparao do BPM CBOK V3.0. O objetivo foi fornecer uma fundao ou uma estrutura para BPM e ajudar os profissionais de BPM a ter uma perspectiva abrangente dos tpicos e temas com os quais iro lidar no dia a dia da profisso em BPM. A ABPMP reconhece que, apesar dos passos seguidos para entregar um resultado de qualidade, pode haver tpicos que os membros gostariam de incluir e pontos que poderiam ser mais detalhadamente discutidos.

ABPMP 2013

Sobre o BPM CBOK 11

Referncias de fornecedores

Na comunidade de BPM, muitos fornecedores e empresas de pesquisa criam modelos de referncia e utilizam terminologias diferentes tanto em seu dia a dia como em seus modelos. A ABPMP no adota qualquer modelo especfico de qualquer empresa ou fornecedor. O modelo utilizado no o que importa, o importante que a organizao escolha um modelo adequado para seu caso de acordo com sua maturidade em BPM.

O BPM CBOK e a certificao CBPP

A certificao CBPP (Certified Business Process Professional) da ABPMP est em linha com as reas de conhecimento do BPM CBOK. Entretanto, apesar de o BPM CBOK fornecer os fundamentos essenciais para profissionais entenderem os componentes de BPM, o exame de certificao CBPP no baseado apenas no BPM CBOK. A prtica profissional e a experincia acumulada so fatores-chave para alcanar a proficincia necessria para ser aprovado no exame e obter a certificao.

Feedback

Envie comentrios e sugestes para a ABPMP Brasil pela rea de contato disponvel no website http://www.abpmp-br.org. Caso haja algum tpico que no tenha sido abordado e que voc considere relevante ou se voc discorda do ponto de vista da Associao, por favor, informe.

Seus comentrios sero usados como base para futuras edies e verses.


12 BPM CBOK V3.0

Definindo a profisso em Gerenciamento de Processos de Negcio

Brett Champlin, CBPP, fundador da ABPMP International

BPM uma disciplina gerencial e um conjunto de tecnologias que prov suporte ao gerenciamento por processos. Uma organizao um sistema de processos interativos cujo desempenho deve ser equilibrado. Cada vez mais aqueles que esto envolvidos no gerenciamento do desempenho corporativo percebem que o desempenho de processos interfuncionais, e no de reas funcionais ou um conjunto de ativos, que deve ser o foco central para alcanar verdadeiros resultados. Quanto mais ampla for a iniciativa de BPM na organizao, mais eficiente ela ser e mais valor ir agregar.

Com a evoluo de BPM, surgem novas estruturas e papis organizacionais para prover suporte s novas prticas. Contudo, as escolas de administrao no ensinam com profundidade como gerenciar por processos. Os livros no dizem quais papis e responsabilidades ns necessitamos para promover e realizar esse tipo de trabalho, e tambm no indicam exatamente como devemos estruturar a governana e operaes. No h soluo que sirva para todos.

H tanto organizaes cujos esforos de BPM so conduzidos pelas suas reas de Tecnologia da Informao quanto aquelas cujos programas de BPM esto sendo conduzidos pelas reas de negcio. Da mesma forma, so encontradas duas abordagens principais: aquelas que so mais orientadas a projetos de processo em comparao quelas que veem BPM como esforo de transformao de processos. Essas diferentes abordagens geram papis e responsabilidades com ttulos e alinhamentos de responsabilidades variados, mas todos com foco no gerenciamento de processos.

Um fator organizacional que parece refletir a evoluo ou a maturidade das organizaes que implementam BPM a existncia de um grupo especializado reconhecido como especialistas em processos. Muitos iniciam com um escritrio de processos ou grupo similar que fornea organizao conhecimento especializado em mtodos, tcnicas, ferramentas e padres, atuando como consultoria interna. Uma organizao mais madura e experiente orientada por processos ter um grupo de governana de gerenciamento de processos para supervisionar o portflio de processos e alinhar, priorizar e autorizar esforos de transformao na organizao. E algumas organizaes podem ter os dois tipos de grupos trabalhando em conjunto. Esses grupos so compostos por profissionais de gerenciamento de processos com uma ampla gama de ttulos e responsabilidades.

ABPMP 2013

Definindo a profisso em Gerenciamento de Processos de Negcio 13

Ao mesmo tempo em que parece haver vrios modelos bem-sucedidos para implementar BPM nas organizaes, uma coisa que todos tm em comum so os vrios novos papis com novos conjuntos de habilidades e responsabilidades centradas em BPM. Esse grupo especializado cujo trabalho essencial aos negcios no sculo XXI formado pelos profissionais de processos de negcio. A julgar pelos membros da ABPMP, so geralmente bem instrudos e possuem vasta experincia de trabalho em transformao de processos.

Muitas organizaes possuem uma equipe multidisciplinar de profissionais que combinam conhecimento de tecnologia da informao e de negcio, ou pessoas que trabalham tanto em reas de Tecnologia da Informao e de negcio e trazem um conhecimento profundo e uma gama de habilidades que transcendem limites tradicionais. Muitas descobrem que combinar pessoas que possuem conhecimentos e habilidades gerais com aquelas que possuem conhecimento profundo especfico sobre o negcio uma estratgia bem-sucedida em esforos de BPM.

O trabalho que o profissional de processos de negcio realiza fundamental para o futuro das organizaes. Mesmo que no haja um modelo nico ou claro que possa ser adotado, no se reduz a necessidade de pessoas mais qualificadas e motivadas para realizar esse trabalho. Eventualmente, universidades apresentaro modelos bem pesquisados e estruturados com base em algumas histrias de sucesso conhecidas. Entretanto, as organizaes no podem esperar que algum lhes diga qual a "melhor" maneira para fazer isso, elas devem realizar esse trabalho hoje e simplesmente no h pessoas qualificadas e com conhecimento para atend-las em nmero suficiente.

As organizaes de sucesso esto descobrindo que, para alocar profissionais para esses grupos especializados em processos, devem investir em treinamento e desenvolvimento profissional. Algumas esto construindo seus prprios currculos e programas de treinamento e incorporando pessoas iniciantes para trabalhar junto com os poucos profissionais talentosos de BPM que possuem. Outras esto enviando gestores e analistas para treinamento, para comearem a adquirir conhecimentos e habilidades necessrios. Provavelmente, essa situao continuar a ser a abordagem mais vivel para as organizaes que venham a construir processos em um futuro prximo.

Penso que trabalhar em BPM nesse momento a experincia de negcios mais estimulante e valiosa que gestores e profissionais podem ter nos dias de hoje e vejo os profissionais de BPM como novo background de treinamento para os lderes do futuro.


14 BPM CBOK V3.0

A ABPMP

The Association of Business Process Management Professionals

A ABPMP uma associao internacional de profissionais de BPM (Business Process Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e dedicada promoo dos conceitos e prticas de BPM.

A ABPMP est orientada e conduzida por profissionais de BPM.

Escopo

Atuao neutra, independente e no comercial de BPM

Desenvolvimento, consolidao e padronizao de tpicos relevantes de BPM

Gerenciamento e disseminao de conhecimentos em BPM

Reviso de requisitos de conhecimento para especializao em BPM

Desenvolvimento profissional de alto nvel

Certificao profissional em BPM

Misso da ABPMP

A misso da ABPMP promover a prtica de Gerenciamento de Processos de Negcio, desenvolver o conjunto de conhecimentos comuns nessa rea e contribuir para o avano e desenvolvimento das competncias profissionais dos que trabalham em BPM.

Atuao da ABPMP Brasil

A ABPMP Brasil uma referncia mundial em BPM. Oferece diversas oportunidades de desenvolvimento profissional e construo de carreira em BPM por meio de programas de capacitao e certificao internacional (BPM Boot Camp & CBPP Exam, BPM CBPP Recertification), eventos profissionais para compartilhar melhores prticas, ideias e experincias (BPM Day, BPM Congress, BPM Executive Forum, BPM Global Trends, BPM CBOK Marathon, BPMS Showcase) e cursos oferecidos por Provedores de Treinamento Credenciados (PTC).

A viso da ABPMP Brasil :

Manter-se como a mais importante referncia da prtica de Gerenciamento de Processos de Negcio e atuar como entidade profissional lder para profissionais de BPM

Definir a disciplina e a prtica de Gerenciamento de Processos de Negcio

Engajar-se em atividades que promovam a prtica de Gerenciamento de Processos de Negcio

ABPMP 2013

A ABPMP 15

Contribuir com o avano e desenvolvimento de habilidades dos profissionais que trabalham em BPM

Reconhecer aqueles que fazem contribuies relevantes disciplina de Gerenciamento de Processos de Negcio

A atuao da ABPMP Brasil est centrada na formao de profissionais capazes de transformar as organizaes pblicas e privadas brasileiras em organizaes de classe mundial para oferecer melhores produtos e servios, com maior produtividade, maior eficincia, menor desperdcio, menos defeitos, considerando a real gerao de valor para o cliente e para a sociedade, de forma sustentvel, posicionando o Brasil como potncia mundial em Gerenciamento de Processos de Negcio.

Os membros da ABPMP Brasil buscaro influenciar e conscientizar as organizaes e a sociedade para a melhoria dos produtos e servios no pas a partir de melhores processos de negcio.

Integridade profissional

A pea fundamental de conduta profissional a integridade profissional. A ABPMP est comprometida com os mais altos padres de tica profissional e acredita que os profissionais de BPM devem:

Conduzir suas vidas profissionais, pessoais e atividades de maneira tica

Reconhecer um padro de tica baseado na honestidade, justia e cortesia, como princpios que guiam sua conduta e modo de vida

Praticar sua profisso de acordo com esse cdigo de tica e normas de conduta

Todos os membros da ABPMP devem concordar e assinar o cdigo de tica e declarao de conduta profissional abaixo.

Cdigo de tica

O profissional de BPM cumprir seus deveres com fidelidade ao pblico, contratantes e clientes, com justia e imparcialidade. seu dever interessar-se pelo bem-estar pblico e estar pronto para aplicar seu conhecimento especializado em favor da humanidade e do meio ambiente.

Eu reconheo que:

Tenho uma obrigao para com a sociedade e participarei da melhor forma possvel na disseminao do conhecimento relativo ao desenvolvimento geral e ao entendimento de Gerenciamento de Processos de Negcio. Alm disso, no utilizarei o conhecimento de natureza confidencial para promover meus interesses pessoais, nem violarei a privacidade e a confidencialidade das informaes confiadas a mim ou s quais eu venha a ter acesso.


16 BPM CBOK V3.0

Tenho uma obrigao perante meu contratante ou cliente que confia em mim. Consequentemente, me esforarei para cumprir com essas obrigaes da melhor maneira possvel, para proteger os interesses de meu contratante ou cliente e para fornecer recomendaes de forma sbia e honesta. Promoverei a compreenso de mtodos e de procedimentos de Gerenciamento de Processos de Negcio utilizando todos os recursos disponveis para mim.

Tenho uma obrigao perante os demais membros da ABPMP e colegas profissionais. Portanto, defenderei os elevados ideais da ABPMP. Alm disso, devo cooperar com os membros colegas de associao e trat-los com honestidade e respeito durante todo o tempo.

Aceito essas obrigaes como uma responsabilidade pessoal e como membro desta Associao. Cumprirei ativamente essas obrigaes e me dedicarei a esse fim.

Padres de conduta

Esses padres de conduta fornecem mais detalhes sobre o Cdigo de tica ao prover indicaes especficas de comportamento. No so objetivos que devem ser buscados; so regras que nenhum profissional verdadeiro violar. As seguintes normas se destinam aos princpios aplicveis profisso.

Em reconhecimento s minhas obrigaes profissionais eu devo:

Evitar conflito de interesses e informar sobre potenciais conflitos

Proteger a privacidade e a confidencialidade das informaes a mim confiadas

Aceitar responsabilidade pelo trabalho que executo

Assegurar que resultados de meu trabalho sero utilizados de maneira socialmente responsvel, da melhor forma possvel

Suportar, respeitar e cumprir leis nacionais e internacionais pertinentes

Fazer todos os esforos para assegurar que possuo o conhecimento mais atual e que os conhecimentos especializados apropriados estaro disponveis quando necessrio

Compartilhar meu conhecimento com outros e apresentar informaes reais e objetivas da melhor forma possvel

Ser justo, honesto e objetivo nos relacionamentos profissionais

Cooperar com os outros para alcanar o entendimento e para identificar problemas

Proteger durante todo o tempo os interesses de meu contratante ou de meus clientes

ABPMP 2013

A ABPMP 17

Adotar aes apropriadas com relao a qualquer prtica ilegal e no tica que eu verificar. Somente acusar qualquer pessoa quando houver fundamentos razoveis para acreditar na verdade das alegaes e sem considerar interesses pessoais

No utilizar conhecimento de natureza confidencial ou pessoal de forma no autorizada ou para benefcio prprio

Nunca deturpar ou reter informaes que sejam pertinentes a um problema ou situao de interesse pblico nem permitir que tais informaes permaneam incontestadas

No tirar vantagem da falta de conhecimento ou da falta de experincia de outros

No utilizar ou aceitar crditos pelo trabalho de outros sem o conhecimento e autorizao especficos

No abusar da autoridade a mim confiada

___________________________________________

Assinado:

Data:


18 BPM CBOK V3.0

Captulo 1

Guia para o BPM CBOK

ABPMP 2013

Captulo 1 Guia para o BPM CBOK 19

Captulo 1

1 Guia para o BPM CBOK

1.1 Introduo

medida que a disciplina gerencial de BPM e as tecnologias habilitadoras amadurecem, nossa compreenso de BPM como um todo tambm amadurece. H uma vasta oferta de literatura a respeito de BPM, incluindo livros, artigos, apresentaes, modelos de processos e melhores prticas, os quais so baseados em experincia prtica, estudos acadmicos e lies aprendidas.

Processos de negcio definem como as organizaes executam o trabalho para entregar valor para seus clientes e aplicar BPM se concentrar em processos interfuncionais que agregam valor para esses clientes. O gerenciamento intencional desses processos cria prticas de negcio mais slidas que conduzem a processos mais eficazes, mais eficientes e mais geis, e que, em ltima anlise, oferecem maior retorno s partes interessadas.

Seria impraticvel reunir e apresentar todo o conhecimento disponvel sobre BPM em um nico volume. O BPM CBOK foi concebido para auxiliar profissionais de BPM, fornecendo um panorama abrangente de conceitos, melhores prticas e lies aprendidas compiladas pela ABPMP.

BPM uma disciplina em constante evoluo. O BPM CBOK V3.0 fornece uma compreenso geral da prtica de BPM, com referncias comunidade de BPM e outras valiosas fontes de informao. Profissionais de BPM so encorajados a utilizar o BPM CBOK em conjunto com outras fontes de informao, envolver-se na comunidade de BPM, expandir e compartilhar seus conhecimentos sobre a prtica de BPM.

1.2 Propsito do BPM CBOK

O BPM CBOK uma referncia bsica para profissionais de BPM. O propsito primrio identificar e fornecer uma viso geral das reas de conhecimento necessrias para a prtica de BPM. Inclui papis e estruturas organizacionais, bem como provises para conduzir uma organizao orientada por processos. Fornece para cada rea de conhecimento uma viso geral, uma lista de tpicos comuns associados, links e referncias para outras fontes de informao que fazem parte do corpo de conhecimento mais amplo sobre BPM.

Tambm pretende ser um ponto de referncia para discusses entre profissionais de BPM. Muitas vezes, em uma disciplina como BPM, grupos distintos utilizam linguagem de formas distintas, resultando em definies conflitantes para alguns termos, o que pode confundir as discusses a respeito de um tpico. Um objetivo fundamental do BPM CBOK encorajar a utilizao de um vocabulrio comum e consensualizado.


20 BPM CBOK V3.0

Alm disso, o BPM CBOK reflete o conhecimento requerido a um profissional de BPM.

Qualquer certificao profissional ou avaliao na rea exigir uma demonstrao da compreenso dos conceitos centrais de BPM descritos nas reas de conhecimento, bem como a capacidade de executar as atividades e tarefas nelas identificadas. O BPM CBOK a base do exame no qual o indivduo deve obter aprovao para se tornar um Certified Business Process Professional (CBPP).

1.3 Organizao do BPM CBOK: Sumrio dos captulos

O BPM CBOK organizado em nove reas de conhecimento, conforme descrito na figura 1.1 abaixo. Essas reas so segmentadas em uma perspectiva mais ampla orientada organizao e uma perspectiva de processos. As reas de conhecimento de BPM refletem as capacidades que devem ser consideradas por uma organizao na implementao do Gerenciamento de Processos de Negcio.

Figura 1.1 reas de conhecimento em BPM e a organizao do BPM CBOK

Conceitos de BPM so abordados no captulo de Gerenciamento de Processos de Negcio, que fornece uma viso geral das demais reas de conhecimento de BPM. As reas de conhecimento de Modelagem de Processos, Anlise de Processos, Desenho de Processos, Gerenciamento de Desempenho de Processos e Transformao de Processos cobrem atividades-chave e conjuntos de habilidades para BPM. As reas de conhecimento so habilitadas e suportadas por Tecnologias de BPM.

Gerenciamento Corporativo de Processos

Organizao do Gerenciamento de Processos

Modelagem de Processos

Anlise de Processos

Desenho de Processos

Gerenciamento de Desempenho de Processos

Transformao de Processos

Tecnologias de BPM

Gerenciamento de Processos de Negcio

Perspectiva organizacional

Perspectiva de processo

ABPMP 2013


As questes mais amplas de BPM e como a prtica se relaciona com outras dimenses organizacionais, tais como governana e planejamento estratgico, so tratadas nos captulos de Organizao do Gerenciamento de Processos e Gerenciamento Corporativo de Processos.

1.4 Viso geral dos captulos

Gerenciamento de Processos de Negcio (captulo 2)

O captulo de Gerenciamento de Processos de Negcio concentra-se nos conceitos de BPM, tais como definies-chave, processo ponta a ponta, valor para o cliente, o ponto em que processo e funo se juntam e a natureza do trabalho interfuncional. Tipos de processo, componentes de processo, ciclo de vida de BPM, juntamente com capacidades e fatores-chave de sucesso so apresentados e examinados. O captulo define BPM e fornece as bases para explorar as demais reas de conhecimento.

Modelagem de processos (captulo 3)

Modelagem de processos inclui um conjunto-chave de habilidades e tcnicas que possibilitam s pessoas compreender, formalizar e comunicar os principais componentes de processos de negcio. A rea de conhecimento de modelagem de processos fornece uma viso geral e definies-chave dessas habilidades e tcnicas. Tambm fornece o entendimento do propsito e benefcios da modelagem de processos, uma discusso dos tipos e utilizaes de modelos de processos, ferramentas e padres de modelagem.

Anlise de processos (captulo 4)

Anlise de processos envolve a compreenso de processos de negcio, incluindo sua eficincia e eficcia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados. O captulo explora o propsito da anlise de processos e atividades que proveem suporte decomposio de processos, tcnicas analticas, papis, escopo, contexto de negcio, regras e mtricas de desempenho. O foco compreender os processos atuais ("AS-IS").

Desenho de processos (captulo 5)

Desenho de processos a concepo de novos processos de negcio e a especificao de como estes funcionaro, sero medidos, controlados e gerenciados. Envolve a criao do modelo futuro de processos de negcio ("TO-BE") no contexto dos objetivos de negcio e de desempenho de processos, e fornece planos e diretrizes sobre como fluxos de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados e controles financeiros e operacionais interagem com os processos. Essa rea de conhecimento explora papis, tcnicas, princpios e boas prticas de desenho de processos, simulao, padres comuns de desenho e consideraes sobre conformidade, liderana executiva e alinhamento estratgico.


22 BPM CBOK V3.0

Gerenciamento de desempenho de processos (captulo 6)

Gerenciamento de desempenho de processos o monitoramento formal e planejado da execuo de processos e o acompanhamento do desempenho com o objetivo de apurar a eficincia e eficcia dos processos. A informao usada para comparar o desempenho real com as metas dos processos e tomar decises a respeito de melhorar ou descontinuar processos existentes e/ou introduzir novos processos a fim de conectar os objetivos estratgicos da organizao ao foco do cliente e partes interessadas. Os tpicos cobertos incluem a importncia e benefcios da medio de desempenho, definies-chave de desempenho de processos, operaes de monitoramento e controle, alinhamento de processos de negcio e desempenho corporativo, o que medir, mtodos de medio, apoio deciso para donos de processos e gestores e a estrutura de medio centrada em cliente.

Transformao de processos (captulo 7)

Transformao de processos discorre sobre mudanas em processos. Vrias abordagens de melhoria, redesenho, reengenharia e mudana de paradigma so discutidas, juntamente com as tarefas associadas a construo, controle de qualidade, introduo e avaliao de novos processos. Adicionalmente, discutido o tpico de gerenciamento de mudana que chave para o sucesso da transformao em muitas organizaes, incluindo os aspectos psicolgicos e fatores-chave de sucesso desse gerenciamento.

Organizao do gerenciamento de processos (captulo 8)

Organizao do gerenciamento de processos enderea papis, responsabilidades e estrutura organizacional para prover suporte a organizaes orientadas por processos. Traz uma discusso a respeito do que define uma organizao orientada por processos e consideraes culturais a respeito do trabalho interfuncional. A importncia da governana de processos de negcio examinada, em conjunto com estruturas de governana e ao conceito de escritrio de processos.

Gerenciamento corporativo de processos (captulo 9)

Gerenciamento corporativo de processos dirigido pela necessidade de maximizar os resultados de processos para garantir alinhamento das estratgias de negcio com o foco do cliente e mais partes interessadas. Esta rea de conhecimento trata os requisitos de gerenciamento corporativo de processos, modelos de referncia e estruturas de trabalho para processos, avaliao de maturidade em processos, gerenciamento de portflio e repositrio de processos e melhores prticas de gerenciamento corporativo de processos.

ABPMP 2013


Tecnologias de BPM (captulo 10)

Esta rea de conhecimento discute tecnologias para apoiar a modelagem, anlise, desenho, execuo e monitoramento de processos de negcio. Tais tecnologias incluem o conjunto de aplicaes, pacotes, ferramentas de desenvolvimento, infraestrutura tecnolgica e armazenamento de dados e informaes. Adicionalmente, discute sutes de gerenciamento de processos de negcio (BPMS Business Process Management Suite), repositrios de processos, padres, abordagens e tendncias tecnolgicas.

1.5 Benefcios de BPM

O BPM CBOK resume alguns importantes benefcios potenciais e vantagens para diferentes partes interessadas. Leva em considerao quatro grupos que podem se beneficiar direta ou indiretamente de BPM. Essa lista deve ser vista como oportunidades disponveis em diferentes formas de acordo com a maturidade da organizao e a energia que essa decide colocar na implementao de BPM.


24 BPM CBOK V3.0

Benefcios para Atributos do benefcio

Organizao

Transformao de processos requer definies claras de responsabilidade e propriedade

Acompanhamento de desempenho permite respostas geis Medies de desempenho contribuem para controle de

custos, qualidade e melhoria contnua Monitoramento melhora a conformidade Visibilidade, entendimento e prontido para mudana

aumentam a agilidade Acesso a informaes teis simplifica a transformao de

processos Avaliao de custos de processos facilita controle e

reduo de custos Melhor consistncia e adequao da capacidade de negcio Operaes de negcio so mais bem compreendidas e o

conhecimento gerenciado

Cliente

Transformao dos processos impacta positivamente os clientes

Colaboradores atendem melhor s expectativas de partes interessadas

Compromissos com clientes so mais bem controlados

Gerncia

Confirmao que as atividades realizadas em um processo agregam valor

Otimizao do desempenho ao longo do processo Melhoria de planejamento e projees Superao de obstculos de fronteiras funcionais Facilitao de benchmarking interno e externo de

operaes Organizao de nveis de alerta em caso de incidente e

anlise de impactos

Ator de processo

Maior segurana e cincia sobre seus papis e responsabilidades

Maior compreenso do todo Clareza de requisitos do ambiente de trabalho Uso de ferramentas apropriadas de trabalho Maior contribuio para os resultados da organizao e,

por consequncia, maior possibilidade de visibilidade e reconhecimento pelo trabalho que realiza

Tabela 1.2 Benefcios de BPM

ABPMP 2013


1.5.1 Atributos dos benefcios para a organizao

Transformao de processos requer definies claras de responsabilidade e propriedade

Quando responsabilidades so claramente definidas para processos (por exemplo, dono de processos, gerente de processos), possvel assegurar um compromisso duradouro para manter e transformar os processos. Se os clientes no obtm os resultados esperados ou se as metas para os processos no so atingidas, ento, a clareza de responsabilidades pode assegurar que aes rpidas de correo sejam tomadas.

Acompanhamento de desempenho permite respostas geis

Organizaes com capacidades robustas de BPM podem responder mais rapidamente a desvios com base no acompanhamento do desempenho de processos interfuncionais, e no somente do desempenho de reas funcionais.

Medies de desempenho contribuem para controle de custos, qualidade e melhoria contnua

Sem medio de desempenho a organizao no consegue obter e manter um desempenho timo em seu ciclo de negcio, pois no pode determinar se as metas de processos esto sendo atingidas. A medio efetiva de desempenho de processos beneficia controle de custos e qualidade.

Monitoramento melhora a conformidade

Muitas organizaes se deparam com riscos de conformidade em virtude da no ao ou resposta imprpria a eventos. Riscos podem ser mitigados com monitoramento de processos com base em requisitos de conformidade. O acompanhamento automatizado, gerenciamento de riscos, procedimentos e autoridade claros tambm permitem reduzir custos de conformidade ao melhorar a efetividade global.

Visibilidade, entendimento e prontido para mudana aumentam a agilidade

Sem a prtica de Gerenciamento de Processos de Negcio, as organizaes tm dificuldades para identificar adequadamente e responder s incertezas e, por consequncia, podem ser pegas de surpresa por mudanas internas ou externas. Organizaes que se preocupam em identificar, gerenciar e medir seus processos de negcio esto mais bem preparadas para a transformao e melhor posicionadas para reconhecer e lidar com os desafios.

Acesso a informaes teis simplifica a transformao de processos

Possuir acesso imediato a repositrios de informao sobre processos facilita e acelera a transformao de processos e a reao a mudanas em regras e regulamentaes.


26 BPM CBOK V3.0

Avaliao de custos de processos facilita controle e reduo de custos

Quando se conhece as atividades de um processo, mais fcil avaliar os custos diretos e identificar formas efetivas de reduzi-los. Adicionalmente, ajuda a definir corretamente o preo dos produtos e servios entregues.

Melhor consistncia e adequao da capacidade

Conhecer as atividades executadas na organizao permite melhorar aspectos de consistncia, padronizao e adequao. Tambm estabelece os fundamentos para avaliar e gerenciar as capacidades da organizao.

Operaes de negcio so mais bem compreendidas e o conhecimento gerenciado

O conhecimento a respeito das atividades desempenhadas a base para compreender o negcio e til para assegurar a sustentabilidade da organizao.

1.5.2 Atributos dos benefcios para os clientes

Transformao dos processos impacta positivamente os clientes

A transformao de processos busca atender expectativas do

BPM CBOK v3 (1)

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