BourbaKeM 5 - Définition et gestion de l’expert

Licence « Creative Commons » (CC-BY-NC-SA) Jean-Philippe Bootz, Projet BourbaKeM, élément n°5, 2014 1

Projet BourbaKeM

Elément n° 5 :Définition et gestion de l’expert

Jean-Philippe Bootz


Introduction

• Constat : Expert = figure incontournable de l’économie fondée sur les connaissances

• Gestion de l’expert crée des problèmes nouveaux• Définir cet acteur complexe :

• 2 dimensions : cognitive et sociale

• Gestion de l’expertise• Gestion classique : outils RH standards• Gestion cognitive : par le biais des communautés de

pratique


Dimension cognitive

Connaissances expérientielles

Connaissances scientifiques



SAVANT

o Intervient dans le cadre de la compréhension de problèmes généraux et universels

o Objectif : création de connaissances apprentissage en double boucle

o Compétences : savoirs théoriques et savoir-faire cognitifso Connaissance codifiée extériorisation/combinaison


Dimension cognitive




connaissances scientifiques

SPECIALISTE

o Intervient dans un domaine précis et circonscrito Apprentissage répétitif apprentissage en simple boucle o Connaissances expérientielleso connaissance tacite socialisation/intériorisation


Dimension cognitive




connaissances scientifiques

EXPERT

o Intervient dans le cadre de la résolution de situations problèmes et/ou complexes

o comparaison entre la situation et une classe de situations antérieures

o Combinaison des connaissances théoriques avec la variété et la richesse des expériences vécues

o habilité cognitive qui le distingue du novice


1.2. La dimension socialeEst avant tout expert, un individu reconnu comme tel par un acteur qui le sollicite dans une situation problématique

Compétence ne peut être évaluée ex ante par le demandeur d’expertise reconnaissance a priori : légitimité

L’expert peut tenir sa légitimité d’une institution qui lui attribue un statut explicite (titre, label…) expert institutionnel (signal fort)

Légitimité : un phénomène émergent au sein de groupes sociaux : repose sur son expérience, sur son image et relève du tacite expert émergent (signal faible)


2. Management de l’expertise : vers une gestion duale de l’expert

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Organisation = lieu de cohabitation entre communautés d’apprentissage hétérogènes (Cohendet et al., 2006)Distinction entre :

Communautés autonomes (communauté de pratique, communauté épistémique)

Communautés hiérarchiques (groupe fonctionnel, équipe)

Gestion classique de l’expertise

Gestion cognitive de l’expertise

Projet BourbaKeM,L'expert,J.P. Bootz, 2014


2.1. Gestion classique de l’expertise

1) Identification et évaluation des compétences expertes

2) Développement de compétences expertes3) Légitimation des compétences expertes


CoPs et dimension cognitive de l’expertise

Objectif : amélioration de l’activité à travers une réflexion sur les pratiques

Rassemble des membres homogènes (engagées dans la même pratique)

Permet le développement des compétences individuelles de ses membres (auto-organisation)

2.2. Gestion « cognitive » de l’expert via les communautés de pratique (CoPs)


CoP et dimension sociale de l’expertise

Engagement mutuel : relation d’entraide, confiance environnement social propice au développement des compétences expertes

L’aspect social est a priori limité au périmètre de la communauté CoP = incubateur de spécialistes

Mais en réalité niveaux de compétences hétérogènes au sein des CoPs :

- à sa périphérie nouveaux entrants

- au niveau intermédiaire praticiens confirmés

- en son cœur pairs jouissant d’une légitimité et d’une réputation

LPP (legitimate peripheral participation)

experts : se distinguent de ceux qui émergent des structures hiérarchiques classiques par rapport au processus de construction de ses compétences (learning-by-doing vs. formation) et du type de reconnaissance (hiérarchique et codifiée vs. communautaire et tacite).


Risques d’une politique non-interventionniste

- Biais pouvant apparaître dans le cas de CPs isolées (l’enlisement dans la routine, la création de rigidités, les risques d’aveuglement ou de fausses croyances )

- CPs restent invisibles risque d’hyperspécialisation du fait de la non-sollicitation extérieure

Solution : Piloter les CoPs et les articuler au reste de l’organisation (Siemens, British Petroleum, IBM, Conseil de l’Europe, GDF-Suez, Schlumberger, Essilor, Ubisoft, Solvay, ...) Communautés de Pratique Pilotées (CoPPs)


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Elément n° 5 :Définition et gestion de l’expert

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