Bombardier Transportation NV : La communication interne en...

1

Universiteit Gent

Faculteit Letteren en Wijsbegeerte

Academiejaar 2007-2008

Bombardier Transportation NV :

La communication interne en temps de changement

Scriptie voorgedragen tot het behalen van de graad van master na

master in de Meertalige Bedrijfscommunicatie

Door: Fien Van Parys

Promotor : Prof. Dr. E. Roegiest

Stagebegeleider: Mevr. Mieke Delarivière

2

REMERCIEMENTS

Au début de ce mémoire, je voudrais remercier quelques personnes. D‟abord ma

directrice du stage, Mme. Mieke Delarivière et sa collègue Nancy Vandewiele qui

m‟ont appris beaucoup de nouvelles choses. Elles étaient toujours prêtes à répondre

à mes questions et à m‟aider quand c‟était nécessaire.

Je voudrais également remercier Mr. Freddy Ginneberge, le directeur de la division

Ressources Humaines de Bombardier, qui m‟a donné la possibilité de goûter de la

vraie vie d‟entreprise.

Je suis aussi reconnaissante à Mr. Luc De Bie qui nous a suivis pendant toute

l‟année et à qui nous pouvions toujours recourir. Finalement, je tiens à remercier Mr.

Eugeen Roegiest, qui nous a appris beaucoup de terminologie d‟entreprise utile

pendant ses cours intéressants.

3

PREFACE

Quand j‟ai lu au mois de novembre que Bombardier Transport à Bruges offrait une

place de stagiaire, j‟ai immédiatement réagi. J‟ai contacté Mme Mieke Delarivière et

nous avons donné rendez-vous au mois de décembre. Il est assez vite devenu clair

que je pourrais faire mon stage dans « La Brugeoise ».

J‟étais heureuse, parce que cette entreprise et ses produits m‟intéressaient vraiment.

Vu que j‟habite la région de Bruges, je la connaissais assez bien. En plus, elle est

souvent parue dans la presse les derniers mois, malheureusement plusieurs fois de

manière négative. Toutefois, ces nouvelles m‟ont rendue encore plus ambitieuse et

plus curieuse pour commencer le 21 avril un stage de huit semaines chez

Bombardier à Bruges.

4

TABEL MET DE BESCHRIJVING VAN DE STAGE

Bedrijf Stagebegeleidster Afdeling Taken Talen tijdens de stage Stageperiode

Bombardier Transportation Belgium NV Vaartdijkstraat 5 8200 Brugge 050/40.11.23

Mieke Delarivière Human Resources

- uitwerken van een onthaalprocedure en onthaalbrochure/‟kennismakingskit‟ - ondersteunen van specifieke communicatiecampagnes rond Veiligheid, Verbeteringsprojecten,… - ad hoc communicatieopdrachten

Nederlands (Engels)

21 april tot 30 mei 2008 30 juni tot 11 juli 2008

TABLE DES MATIERES

PARTIE 1 : PRESENTATION DE L‟ENTREPRISE ..................................................... 8

1.1 A propos de Bombardier Inc. ............................................................................. 8

1.1.1 Les valeurs-clés de Bombardier Inc. ........................................................... 8

1.1.2 La structure de Bombardier Inc. ................................................................ 10

1.1.2.1 Les divisions ........................................................................................... 11

1.1.2.2 Les Fonctions du Groupe ....................................................................... 13

1.2 Bombardier Transport à Bruges....................................................................... 14

1.2.1 Historique .................................................................................................. 14

1.2.2 Informations générales .............................................................................. 15

1.2.3 L‟offre de Bombardier Transport à Bruges ................................................ 15

1.2.4 Les concurrents de Bombardier Transport à Bruges ................................. 16

1.2.5 Les clients de Bombardier Transport à Bruges ......................................... 18

1.2.6 Analyse SWOT .......................................................................................... 19

PARTIE 2: LA COMMUNICATION INTERNE EN TEMPS DE CHANGEMENT ....... 22

2.1 Introduction ...................................................................................................... 22

2.2 Une définition de communication interne ......................................................... 22

2.3 Les fonctions de la communication interne ...................................................... 23

2.4 Les canaux de communication interne ............................................................ 23

2.5 La forme du message: le choix des mots et termes ......................................... 24

2.6 La communication interne en temps de changement ...................................... 25

2.7 La réaction des employés aux changements ................................................... 26

2.8 Comment communiquer en temps de changements? ..................................... 26

2.9 La situation à Bombardier ................................................................................ 28

2.10 La politique de communication chez Bombardier .......................................... 29

PARTIE 3 : LE STAGE .............................................................................................. 30

3.1 Améliorer la journée d‟accueil pour les nouveaux employés ............................ 30

3.1.1 Contenu exact de la tâche…………………………….. ............................... 30

3.1.2 Comment est-ce que j‟ai été informée sur cette tâche ? ........................... 30

6

3.1.3 Comment est-ce que j‟ai travaillé ? ........................................................... 31

3.1.4 Le résultat ................................................................................................. 34

3.1.5 Evaluation ................................................................................................. 34

3.2 Préparer le Nonstop Flash du 19 mai 2008 ..................................................... 34

3.2.1 Contenu exact de la tâche ........................................................................ 34

3.2.2 Comment est-ce que j‟ai été informée ? .................................................... 35


3.2.4 Le résultat ................................................................................................. 35

3.2.5 Evaluation ................................................................................................. 36

3.3 Préparer le Nonstop – édition du printemps 2008 ............................................ 36




3.3.4 Le résultat ................................................................................................. 37

3.3.5 Evaluation ................................................................................................. 37

3.4. Ecrire des mémos ........................................................................................... 37




3.4.4 Le résultat ................................................................................................. 38

3.4.5 Evaluation ................................................................................................. 38

3.5 Composer un programme d‟introduction pour une nouvelle employée ............ 38




3.5.4 Le résultat ................................................................................................. 39

3.5.5 Evaluation ................................................................................................. 39

3.6 Préparer des présentations powerpoint ........................................................... 40


3.6.2 La situation avant ...................................................................................... 40


3.6.4 Le résultat ................................................................................................. 40

3.6.5 Evaluation ................................................................................................. 40

7

PARTIE 4 : LA CONCLUSION FINALE ..................................................................... 41

4.1 Qu‟est-ce que j‟ai appris sur le plan professionnel ? ........................................ 41

4.2 Qu‟est-ce que j‟ai appris sur le plan humain ? ................................................. 42

4.3 Qu‟est-ce que j‟ai appris sur le plan personnel ? ............................................. 42

4.4 Lien avec le programme MTB .......................................................................... 43

Bibliographie ............................................................................................................. 46

Annexes .................................................................................................................... 47

8

PARTIE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

Dans la première partie de ce mémoire, je vais éclaircir l‟organisation de Bombardier

Inc., pour après approfondir l‟établissement à Bruges, où j‟ai fait mon stage.

Je présente d‟abord la société Bombardier Inc., avec ses valeurs clé et sa structure.

Après, je situe Bombardier Transport à Bruges dans cette organisation. Je parcours

l‟historique de cette entreprise et la gamme de produits qu‟elle offre. Je commente

aussi les principaux concurrents et clients, et je termine cette partie avec une

analyse SWOT de l‟entreprise.

1.1 A propos de Bombardier Inc.1

Bombardier Inc. est une entreprise d‟envergure internationale qui veut offrir des

systèmes de transport novateurs, aussi bien dans le secteur aéronautique que dans

le secteur ferroviaire.

Le siège principal de Bombardier Inc. se situe à Montréal, en Canada. Dans le

monde entier, environ 59 800 personnes s‟engagent pour obtenir les meilleurs

résultats. Le chiffre d‟affaires de cette entreprise s‟élève à € 11,2 milliard2, dont à

peu près 55% provient des activités de Bombardier Aéronautique et environ 45%

des activités de Bombardier Transport.

L‟entreprise est cotée à la Bourse canadienne Toronto Stock Exchange.

1.1.1 Les valeurs-clés de Bombardier Inc.3

Il s‟agit de certaines valeurs qui sont à la base de toutes les opérations effectuées et

de toutes les décisions prises à tous les niveaux et dans toutes les entreprises de

Bombardier Inc.., donc aussi dans l‟établissement à Bruges. J‟ai essayé d‟appuyer

chaque valeur d‟une expérience personnelle que j‟ai vécue pendant le stage.

A. Intégrité

« Nous agissons de manière intègre et conforme à l’éthique en tout temps […].»

1 Les données proviennent de la présentation standard de l‟entreprise.

2 Chiffres à la fin de l‟exercice clos le 31 janvier 2008

3 Code d‟éthique et de conduite, février 2005

9

L‟entreprise veut obtenir le respect et la confiance de toutes les personnes qui sont

impliquées dans les activités quotidiennes, telles que les clients ou les fournisseurs.

Chez Bombardier à Bruges, on traite tous les gens, que ce soient des collègues ou

des clients, avec respect, comme on voudrait être traité lui-même. Dans la division

Ressources Humaines par exemple, il y avait chaque mardi une réunion. Pendant

ces réunions, on parcourait les actions qui avaient été réalisées, ou on échangeait

des idées pour d‟autres points d‟action. Tout le monde pouvait donner son opinion

sans craindre la réaction des autres. On se sentait apprécié pour le travail que l‟on

faisait pour l‟organisation.

B. Engagement envers l‟excellence

« Nous nous engageons à faire preuve d’excellence […]. »

A chaque moment, Bombardier veut livrer des produits et des services de qualité, et

cela dans tous les domaines. L‟excellence implique le jugement, la rigueur, le

professionnalisme, la discipline personnelle, la persévérance et l‟esprit d‟équipe.

Je peux démontrer cette valeur par une des prescriptions de sécurité. Lorsqu‟on

passe dans les ateliers et on remarque une situation qui n‟est pas conforme aux

prescriptions de sécurité, il faut le signaler au responsable de cette division. Ainsi, on

veut réduire le nombre des accidents du travail, et parvenir ainsi à l‟excellence.

C. Orientation vers le client

« Nous veillons à mettre en place une culture centrée sur le client […]. »

Ce comportement comprend l‟attention au client, et ceci en lui offrant des produits et

des services qui répondent entièrement à ses besoins.

Pour offrir des produits et services de haute qualité, il faut d‟abord créer du respect

l‟un pour l‟autre. Ca commence le matin, lors de l‟arrivée dans l‟entreprise, quand on

serre la main aux collègues avec lesquelles on travaille chaque jour. De cette façon,

on montre d‟être prêt à collaborer avec lui.

Si on part du respect mutuel, on peut se concentrer sur la qualité des produits et

services et répondre ainsi aux besoins du client.

10

D. Importance des actionnaires

« Nous nous concentrons sur la création de valeur durable pour les actionnaires

[…]. »

A travers de produits et services rentables et d‟une gestion saine de l‟entreprise,

Bombardier veut maintenir ses relations avec tous les partis qui sont impliqués dans

le fonctionnement de l‟entreprise.

La gestion saine de l‟entreprise se voit bien dans tous les projets qui sont en cours

pour améliorer la productivité. Un exemple d‟un tel projet est le projet 5M : Meer

maken met minder moeite (faire plus avec moins d’efforts). C‟est une façon de

stimuler l‟efficacité dans l‟organisation, et d‟arriver ainsi à des résultats durables.

Ainsi les actionnaires peuvent avoir confiance en Bombardier.

1.1.2 La structure de Bombardier Inc.4

Comme nous l‟avons déjà mentionné ci-dessus, les activités de Bombardier se

divisent en deux groupes: d‟une part les activités pour le secteur aéronautique, et

d‟autre part les activités pour le secteur du transport sur rail.

A. Bombardier Aéronautique

Bombardier Aéronautique est le chef de file mondial dans la fabrication et le design

de produits et services aéronautiques innovateurs. Ce groupe, dont le siège principal

se trouve à Montréal, se concentre surtout sur le marché des avions d‟affaires

régionaux et amphibies. En plus, il offre la possibilité de multipropriété, pour les

voyages d‟affaires par exemple. Finalement, Bombardier Aéronautique offre encore

des services à la défense canadienne, sous forme de formation à l‟aviation militaire.

Depuis 1989, Bombardier Aéronautique a développé 23 nouveaux types d‟avions.

Or, vu que ce secteur d‟activités n‟a eu aucune importance pour notre stage, je ne

vais pas entrer en détail pour cette partie.

4 http://www.bombardier.com/

http://www.bombardier.com/

11

B. Bombardier Transport

Bombardier Transport est le leader mondial de produits et services de matériel de

transport sur rail. Son siège principal est situé à Berlin, en Allemagne. L‟objectif de

Bombardier Transport consiste à jouer un rôle actif en tant que chef de file mondial

dans l‟industrie ferroviaire.

Le groupe embauche à peu près 28.600 personnes dans le monde entier, dont 75%

en Europe. Il a 42 établissements dans 21 différents pays. Depuis 2004, le Français

André Navarri est à la tête de Bombardier Transport.

Ce groupe consiste de différentes divisions et fonctions. La liste ci-dessous donne

un aperçu des divisions et fonctions qui sont présentes dans l‟organisation de

Bombardier Transport.

1.1.2.1 Les divisions

Bombardier Transport est réparti en „Divisions‟, des groupes opérationnels, séparés

selon les produits qu‟ils fabriquent, ou selon la région géographique qu‟ils servent.

La liste ci-dessous donne un aperçu des onze divisions à Bombardier et ses tâches

principales5.

A. Les trains de grandes lignes et métros

Cette division est responsable de la production de trains à grande vitesse,

suburbains et régionaux et de métros. Son défi principal consiste aujourd‟hui à offrir

une réponse au nombre toujours croissant de voyageurs. Bombardier Transport à

Bruges appartient à cette division.

B. Les systèmes de contrôle ferroviaire

Cette division développe et installe des systèmes de signalisation et de contrôle

ferroviaires.

5 Ces informations proviennent d‟un entretien avec Mme. Mieke Delarivière et d‟un poster qui se

trouve partout dans l‟entreprise.

12

C. Les bogies

Cette division s‟occupe du développement, la production et l‟entretien de bogies.

Des bogies sont des châssis tournant qui se trouvent au-dessous d‟un véhicule.

D. Les projets du métro de Londres

Cette division gère le projet majeur de Bombardier Transport, c‟est-à-dire le contrat

de 30 ans pour livrer et maintenir le matériel roulant ferroviaire et la signalisation

pour le métro de Londres (l’Underground).

E. Les systèmes de transport

Ici on crée et fournit des systèmes de transport complets, on produit des navettes

automatisées et on gère les services de maintien.

F. La propulsion et les systèmes de contrôle

La tâche principale ici consiste de la production des parties mécaniques (propulsion,

transmission, vitesses) qui propulsent et pilotent les trains.

G. Les locomotives

Cette division est responsable pour le développement et la production de

locomotives et des powerheads 6 pour des trains passagers et de marchandises.

H. Les véhicules légers sur rails

On y construit des tramways et d‟autres véhicules légers sur rails.

I. L‟Amérique du Nord

Ici on s‟occupe de la production et du marketing du matériel roulant ferroviaire et des

services d‟entretien pour les marchés en Amérique du Nord.

J. L‟Australie

L‟activité-clé de cette division consiste à la production et le marketing des véhicules

et services d‟entretien pour les marchés en Australie et Nouvelle-Zélande.

K. Les services

Cette division comprend les services d‟après-vente, l‟entretien, le support technique,

la gestion du matériel, le réaménagement et la modernisation du matériel roulant

ferroviaire.

6 Des powerheads sont des parties d‟un moteur.

13

1.1.2.2 Les Fonctions du Groupe

A côté des divisions, Bombardier Transport est divisé en dix groupes qui offrent du

support aux divisions, et qui sont par conséquent présentes dans la plupart des

divisions. Ils sont appelés les Fonctions du Groupe et ils sont décrits ci-dessous.

A. La communication et les affaires publiques

Ce groupe veut offrir une excellente communication, aussi bien interne qu‟externe. Il

veut par exemple rendre plus visibles l‟entreprise et ses produits, augmenter sa

notoriété ou communiquer les succès obtenus.

B. Les services d‟information

Ce groupe veut livrer des services et des solutions informatiques.

C. Les finances

Ici, on contrôle la situation financière des divisions, on fait des analyses financiers

ou on s‟occupe de la comptabilité.

D. La gestion de projets et de technologie

Ce groupe coordonne et contrôle les projets qui sont courants dans l‟entreprise pour

obtenir le meilleur résultat possible.

E. La santé, la sécurité et l‟environnement

Les tâches de ce groupe-ci incluent entre autres rassurer que l‟entreprise suit la

législation de la santé, la sécurité et l‟environnement dans chaque pays ou région où

elle est active.

F. La propriété intellectuelle

Ce groupe établit et protège les droits de propriété intellectuelle de l‟entreprise.

G. La vente

Ici on veut par exemple implémenter un réseau de vente étendu, ou développer des

instruments efficaces de vente et de marketing.

H. L‟approvisionnement

Ici on prévoit l‟acquisition des produits et services qui sont nécessaires pour un bon

fonctionnement de l‟organisation et ses activités.

14

I. Les ressources humaines

Pour le groupe des Ressources humaines, le développement des ressources du

personnel est l‟élément clé. L‟employé est donc la figure centrale ici.

J. Claim management/ Gestion des réclamations

Ce groupe a pour objectif de prévenir, gérer et résoudre des réclamations

1.2 Bombardier Transport à Bruges

Après cette présentation de Bombardier Inc., je voudrais me concentrer dorénavant

sur Bombardier Transport à Bruges, populairement appelé „La brugeoise‟.

1.2.1 Historique7

Je veux limiter cet historique aux dates qui ont été décisives pour l‟entreprise.

Nous commençons dans le dix-neuvième siècle. La période entre 1838 et 1905 se

caractérise par la fusion de 14 entreprises belges. En 1913, deux entreprises, avec

filiales à Bruges, forment ensemble „La Brugeoise‟. La fusion avec „Nicaise et

Delcuve‟ aboutit à ‘Brugeoise, Nicaise et Delcuve‟. Cette entreprise devient en 1919

propriété de la Société Générale de la Belgique. En 1956, La Brugeoise fusionne

avec „Les Ateliers Métallurgiques de Nivelles‟, et devient ainsi „La Brugeoise et

Nivelles‟.

En 1977, l‟entreprise regroupe avec Constructions Ferroviaires du Centre (CFC), et

est appelé désormais „BN, Constructions Ferroviaires et Métalliques‟ ou BN.

En 1986, Bombardier acquiert 45% du capital de BN et deux ans plus tard, la société

est devenue l‟actionnaire majoritaire.

En 1998, BN, ensemble avec ANF-Industrie, Prorail et Vevey Technologies, est

devenu membre de la division Europe Atlantique de Bombardier Transport.

Deux ans après, l‟entreprise va consolider et renforcer sa position sur le marché

belge, grâce au regroupement de ses activités à Bruges.

En 2001, l‟entreprise à Bruges s‟est intégrée dans le „nouveau‟ Bombardier

Transport, suite à la reprise d‟Adtranz, un producteur allemand de matériel

ferroviaire.

7 Ces données résultent de la présentation standard de Bombardier Transport.

15

1.2.2 Informations générales

Actuellement, il y a 807 personnes8 qui travaillent pour Bombardier Transport à

Bruges. 470 entre eux sont des ouvriers, le reste (337 personnes) sont des

employés et des cadres.

Le site de l‟entreprise est très étendu : la superficie totale est de 300 007 km², dont

99 085 km² est couverte.

L‟établissement de Bombardier Transport à Bruges fait partie de la division des

trains de grandes lignes et métros. Il fabrique des trains et des tramways, aussi bien

pour des clients belges que pour des clients extérieurs. Depuis décembre 2005, le

Français Stéphane Rambaud-Measson est le président de cette division.

Un élément qui m‟a frappée pendant mon stage est l‟attention que l‟entreprise

attache à la sécurité, aussi bien à celle des collaborateurs qu‟à celle des visiteurs. Il

existe des prescriptions de sécurité, il est par exemple obligatoire de porter des

lunettes de sécurité lorsqu‟on se trouve dans les ateliers de production. A côté de

cela, l‟entreprise tente vraiment de réduire le nombre d‟accidents du travail en

stimulant la sécurité. Lorsqu‟on entre sur le site, il y a un placard avec le nombre des

jours successifs sans accident du travail pour stimuler la prudence9.

1.2.3 L’offre de Bombardier Transport à Bruges

La gamme de produits et de services que Bombardier Transport offre à ses clients

consiste de six éléments : des véhicules sur rail, des systèmes de transport, des

services, des systèmes de contrôle ferroviaire, des systèmes de propulsion et de

contrôle et finalement des bogies.

L‟offre actuelle de Bombardier Transport à Bruges comprend trois types de trains, à

savoir l‟AGC, les trains à deux étages M6 et M5 et le tramway FLEXITY Outlook.

8 Chiffres constatées à la fin de mars 2008

9 Voir annexe 1 p. 47

16

L’AGC, l‟Autorail Grande Capacité, est développé spécialement pour les Régions

françaises10. Il est conçu pour le trafic périurbain, régional et interrégional. Ses

véhicules se caractérisent par leurs larges caisses et leur plancher bas.

Le train à deux étages M5, est un train que Bombardier Transport à Bruges a produit

pour la SNCB à la fin des années 198011. La SNCB effectue pour le moment un

programme de modernisation, ou le revêtement de ces trains. Bombardier à Bruges

s‟occupe de la modernisation du design, du projet, des méthodes et des procès de

130 de ces trains.

Bombardier Transport à Bruges fabrique aussi le M6, le train à deux étages qui est

le successeur du M512. C‟est donc la nouvelle version du train à deux étages, dont la

SNCB a commandé 370 rames en 1999.

Le tramway FLEXITY Outlook est conçu pour la STIB13. Le 21 avril 2008, le dernier

tramway a quitté les halles de Bombardier à Bruges, mais sous peu, l‟entreprise

commencera la production de 102 nouveaux de ces tramways. Ce tramway

moderne et luxueux garantit un haut niveau de confort pour les passagers (nombre

élevé de sièges, peu de bruit, …) et pour le chauffeur (vue parfaite, cabine large,…).

1.2.4 Les concurrents de Bombardier Transport à Bruges

A. Siemens Transportation Systems (STS)14

Siemens Transportation Systems fait partie du groupe allemand Siemens AG. La

gamme de STS comprend des systèmes de transport urbain, des trains à grande

vitesse et des produits pour la signalisation et l‟électrification. En plus, il est le leader

mondial des métros entièrement automatiques.

L‟entreprise emploie 18 800 personnes dans le monde entier, et est arrivée dans

l‟année fiscale 2007 à un chiffre d‟affaires de 323 millions d‟euros.

10

Voir annexe 2 p. 49 11




https://www.swe.siemens.com/france/web/fr/sts/groupe/siemens/Pages/presentation.aspx

https://www.swe.siemens.com/france/web/fr/sts/groupe/siemens/Pages/presentation.aspx

17

C‟est cette entreprise qui a obtenu au printemps de 2008 le contrat pour le Réseau

express Régional (RER) de la SNCB. Dans la troisième partie de ce mémoire, ce

sujet sera expliqué plus en détail.

B. Alstom Transport 15

Alstom Transport est une entreprise française qui offre des systèmes, des services

et des équipements pour le secteur ferroviaire. Cette entreprise, avec siège social à

Paris, fait partie de l‟entreprise Alstom, qui livre des systèmes d‟énergie et des

systèmes de transport ferroviaire. Alstom est le leader mondial en ce qui concerne

les trains à grande et à très grande vitesse. Pour le transport urbain, les trains

régionaux et les systèmes de signalisation, Alstom est le numéro deux mondial,

après Bombardier Transport. Alstom Transport occupe 18% du marché ferroviaire.

Dans l‟année fiscale 2007-2008, l‟entreprise a obtenu un chiffre d‟affaires de 5,3

milliards d‟euros. L‟entreprise est présente dans plus de 60 pays et emploie 26 000

personnes.

C. Construcciones y auxiliar de ferrocarriles (CAF)16

La CAF est une entreprise espagnole avec siège social à Beasain, au Pays Basque,

qui conçoit, produit et fournit des systèmes ferroviaires. Sa gamme de produits

comprend entre autres des trains régionaux et à grande vitesse et des locomotives,

mais l‟entreprise offre également des services financiers ou de maintenance. Les

revenus de l‟année 2007 se sont élevés à 874 millions d‟euros.

D. Ansaldo Breda17

Ansaldo Breda est un producteur italien de matériel roulant ferroviaire. Il a été fondé

après la fusion en 2001 de Breda Costruzioni Ferroviairie et Ansaldo Trasporti.

Cette entreprise fait partie de Finmeccanica, un groupe industriel italien qui est actif

dans les secteurs de l‟aviation, de la défense et de la sécurité. Son offre contient la

production des trains à grande vitesse, des locomotives électriques, des métros et

des tramways. A côté de cela, l‟entreprise fabrique aussi des parties mécaniques et

d‟équipement.

15

http://www.transport.alstom.com/home/about_us/index.FR.php?languageId=FR&dir=/home/about_us/ 16

http://www.caf.net/caste/home/index.php 17

http://www.ansaldobreda.it/Home2_eng.asp

http://www.transport.alstom.com/home/about_us/index.FR.php?languageId=FR&dir=/home/about_us/http://www.caf.net/caste/home/index.phphttp://www.ansaldobreda.it/Home2_eng.asp

18

1.2.5 Les clients de Bombardier Transport à Bruges

Vu que Bombardier Transport est active dans le commerce B-to-B (Business to

business), ses clients sont des entreprises publiques. Ses clients les plus importants

sont par conséquent la SNCB, la STIB et son organisation sœur à Crespin.

A. La SNCB : la Société Nationale des Chemins de Fer belges18

La SNCB est le client le plus important de Bombardier Transport à Bruges. Chaque

jour, elle transporte des centaines de milliers de passagers et des tonnes de

marchandises, aussi bien en Belgique qu‟à l‟extérieur. Cette entreprise contient trois

components, à savoir la SNCB-holding qui inclut deux filiales, la SNCB et Infrabel.

La SNCB-holding coordonne et supporte les activités de l‟opérateur SNCB et

d‟Infrabel. La SNCB exploite des trains de voyageurs et de marchandises. Infrabel,

finalement, gère l‟infrastructure et les systèmes de sécurité du réseau ferroviaire en

Belgique.

Cette société est très importante pour Bombardier à Bruges, vu qu‟elle passe des

commandes énormes qui sont cruciales pour le constructeur ferroviaire. En avril de

cette année, la SNCB a commandé 305 rames électriques chez Siemens, dont 95

étaient destinées pour le RER à Bruxelles. Cette commande a été un coup de

massue pour Bombardier, parce qu‟elle avait pensé l‟obtenir. Dans la troisième

partie de ce mémoire, je vais parler plus en détail de ce sujet.

B. La STIB : la Société des Transports Intercommunaux de Bruxelles19

La STIB transporte des passagers dans les 19 communes de la Région de

Bruxelles-Capitale et les 10 communes périphériques. Elle offre des tramways, des

autobus et des métros. Les dernières années, la STIB a investi beaucoup en son

image: avec de nouvelles voitures et lignes, elle veut s‟orienter encore plus au client.

A côté d‟être une société de transport utile, elle veut aujourd‟hui être le symbole de

qualité, d‟efficacité et de design. Suite à ces changements, et sans doute aussi à la

problématique du réchauffement de la terre, de plus en plus de personnes optent

pour les services de la STIB. C‟est cette entreprise qui fait appel à Bombardier

18 http://www.b-rail.be/corp/F/group/structure/index.php 19

http://www.mivb.be/corporate.html?guest_user=guest_fr

http://www.b-rail.be/corp/F/group/structure/index.phphttp://www.mivb.be/corporate.html?guest_user=guest_fr

19

Transport à Bruges pour la production du tramway FLEXITY Outlook. Récemment,

elle a passé une commande de 102 de ces tramways.

C. Bombardier Transport à Crespin

Bombardier Transport à Bruges fournit des rames à son organisation sœur à

Crespin, dans la région Nord-Pas-de-Calais. Là, on fabrique des trains régionaux et

urbains, des métros et des tramways. Cette entreprise produit principalement pour la

SNCF et les Régions françaises.

1.2.6 Analyse SWOT20

Dans cette partie, je présente une analyse SWOT de l‟entreprise Bombardier

Transport à Bruges basée sur mes expériences personnelles pendant mon stage.

J‟ai analysé l‟entreprise sur le plan interne et externe.

A. L‟analyse interne

Dans l‟analyse interne, j‟étudie le fonctionnement interne de l‟organisation. Pour faire

cela, j‟ai regardé ses points forts et ses points faibles concernant le marketing, les

finances, la production et l‟organisation21.

Les forces (Strenghts)

L‟entreprise peut bénéficier d‟une position sur le marché très forte en tant que leader

mondial dans la fabrication et les services de matériel de transport sur rail.

Bombardier Transport à Bruges peut reposer sur une longue tradition de 150 ans.

Elle bénéficie donc d‟un savoir-faire solide qui garantit un certain niveau de qualité.

Cette entreprise est l‟employeur principal dans la région de Bruges. Elle peut donc

compter sur le support du monde politique locale qui veut maintenir l‟emploi dans sa

région.

20

http://www.kvk.nl/bedrijfstarten/400_Markt/sterktezwakteanalyse/Sterktezwakteanalyse.asp 21

Kottler.P, Keller, K.L., Robben, H., Geuens, M., Marketing Management, de essentie, Pearson Education, 2007 – p. 38-39

http://www.kvk.nl/bedrijfstarten/400_Markt/sterktezwakteanalyse/Sterktezwakteanalyse.asp

20

Les faiblesses (Weaknesses)

Le marché ferroviaire est un marché très compétitif. Il y a donc toute une série de

concurrents qui veulent tous jouer un rôle sur le marché.

Bombardier Transport n‟est pas tellement connu chez tout le monde. J‟ai souvent dû

expliquer ce que cette entreprise fait exactement et dans quel secteur elle est active.

Or, chaque entreprise a besoin d‟une certaine notoriété si elle veut signifier quelque

chose sur le marché.

Bombardier Transport est plus cher que ses concurrents. Cela peut être un facteur

décisif si les clients doivent choisir entre Bombardier et les concurrents.

B. L‟analyse externe

L‟analyse externe décrit l‟environnement de l‟entreprise. On regarde par exemple les

concurrents, le marché et les clients, mais également des facteurs démographiques,

économiques ou socioculturels. On étudie ici les menaces et les opportunités que

donne le marché ou l‟environnement22.

Les menaces (Threats)

Cette entreprise dépend en grande partie du gouvernement fédéral pour survivre.

Une grande partie des commandes de Bombardier à Bruges provient du

gouvernement belge. Si celui-ci décide de faire appel à une autre entreprise, l‟avenir

de Bombardier Transport à Bruges est incertain.

En 2004, sept établissements de Bombardier en Europe ont disparus. La Brugeoise

est restée, mais elle est une des établissements les plus chers de Bombardier Inc.

Cette situation entraîne aussi l‟incertitude à propos du futur de Bombardier Transport

à Bruges.

Les opportunités (Opportunities)

Le réchauffement de la terre est un thème très actuel aujourd‟hui. Bombardier Inc. a

compris cette tendance et s‟est profilée comme une entreprise verte en tant que

22

Kottler.P, Keller, K.L., Robben, H., Geuens, M., Marketing Management, de essentie, Pearson Education, 2007 – p. 38-39

21

producteur de trains. Elle a lancé une campagne intitulée « Le climat est favorable

aux trains »23, menée dans tous ses établissements, avec laquelle elle veut montrer

qu‟elle offre avec le train, le métro et le tramway une solution concrète pour le

problématique environnemental.

Aujourd‟hui, il y a de plus en plus d‟embouteillages sur les autoroutes belges. Les

transport publics forment une solution pour ce problème, et Bombardier Transport à

Bruges peut y répondre en fabriquant des rames pour les transports en commun.

Elle doit donc bénéficier de l‟intérêt croissant pour les transports en commun.

23

Bombardier Inc. a créé un site web où on peut trouver toutes les informations sur cette campagne : www.leclimatestfavorableauxtrains.com

http://www.leclimatestfavorableauxtrains.com/

22

PARTIE 2: La communication interne en temps de changement

2.1 Introduction

J‟ai choisi la communication interne en temps de changement comme sujet pour le

cadre théorique de ce mémoire, tenu compte de l‟ambiance tendue que l‟on pouvait

sentir dans l‟entreprise lors du stage. Cette tension était la conséquence de la

décision de la SNCB de passer commande chez Siemens pour les trains du RER. Il

s‟agissait d‟une commande énorme de 305 rames ou bien 1,4 milliard d‟euros, que

Bombardier Transport avait pensé obtenir. Suite à la diffusion de nouvelles dans les

médias aux mois de mars et d‟avril, je savais déjà avant mon stage que la

communication aux employés serait un élément crucial dans cette entreprise et

j‟étais curieuse de savoir comment elle se comporterait envers cette inquiétude.

C‟est la raison pourquoi j‟ai opté d‟examiner la communication à l‟intérieur de

Bombardier Transport à Bruges.

2.2 Une définition de communication interne

Je veux commencer cette partie théorique avec une définition de communication

interne. Dans son ouvrage Handboek Interne Communicatie 24, Eric J.M. Eggink

donne une définition possible :

« La communication interne signifie rendre disponible de l’information et des

instructions qui contribuent directement ou indirectement à la réalisation

efficace des objectifs de l’organisation. »

Pour l‟auteur, la communication interne a lieu à tous les échelons de l‟entreprise,

c‟est-à-dire de la direction aux employés, mais également chez les employés entre

eux et des employés à la direction. Par conséquence, une bonne communication

interne est cruciale pour une entreprise qui veut fonctionner de manière normale et

réaliser ses objectifs.

24

Eggink, Eric J.M., Handboek Interne Communicatie,Het Spectrum, 1993 - p. 19

23

2.3 Les fonctions de la communication interne

Selon Huib Koeleman, la communication interne remplit différentes fonctions dans

une organisation25. D‟abord, elle facilite le processus de travail. Dans une entreprise,

plusieurs équipes de personnes travaillent selon des normes et des conventions

fixes. Pour faire en sorte que les employés effectuent leur tâche correctement et

qu‟ils collaborent ensemble, la communication interne joue un rôle crucial.

Deuxièmement, la communication interne fait que la connaissance qui est présente

dans l‟organisation est utilisée entièrement. La gestion, la diffusion et le

développement de la connaissance est un élément indispensable pour que

l‟entreprise puisse survivre. Troisièmement, une bonne communication à l‟intérieur

de l‟entreprise va motiver tous les membres de cette organisation. Ils se sentent

impliqués dans les activités et les projets de l‟entreprise, et vont par conséquent

travailler avec enthousiasme. Finalement, la communication interne contribue à la

réalisation des objectifs communs de l‟entreprise.

2.4 Les canaux de communication interne

Il existe différents manières de diffuser des nouvelles et des annonces dans une

organisation. Huib Koeleman donne dans Interne communicatie als

managementinstrument 26 un aperçu des méthodes que les entreprises peuvent

mettre à leur disposition pour communiquer à leurs employés. Il y a la

communication personnelle, écrite, audiovisuelle et digitale. Voici quelques

exemples des canaux de la communication écrite que Bombardier Transport à

Bruges utilise également :

- Le magazine du personnel (Le Nonstop):

Ce magazine trimestriel est rédigé par et pour les employés de l‟entreprise eux-

mêmes. Il contient des nouvelles sur les activités, des entretiens avec des collègues,

des nouvelles sur des projets,… . C‟est une manière utilisée fréquemment pour

informer les employés.

25

Koeleman, Huib, Interne communicatie als managementinstrument, Kluwer, 2003 - p.18 -24 26

Koeleman, Huib, Interne communicatie als managementinstrument, Kluwer, 2003 – p.231-248

24

J‟avais l‟impression que ce magazine était lu et apprécié par beaucoup d‟employés.

Ce magazine créait un lien entre les employés, parce qu‟il voyaient l‟entreprise d‟une

autre manière.

- La note de service (le mémo) :

C‟est la façon la plus vite de diffuser de l‟information ou de faire une annonce aux

collègues. L‟avantage est que tout le monde peut diffuser une telle note à toutes les

personnes qu‟il considère destinataires.

Chez Bombardier, le mémo avait beaucoup d‟influence. On le diffusait de façon

électronique et il était pendu aux tableaux d‟affichage, et selon moi, les employés le

lisaient et suivaient vraiment.

- Les tableaux d‟affichage

Ces tableaux peuvent être utilisés pour annoncer de l‟information générale ou

sociale, par exemple le décès de quelqu‟un.

Parfois des tableaux d‟affichage étaient pleins d‟information, par quoi les arbres

cachaient la forêt. Il est donc important de créer une certaine structure dans ces

tableaux, afin de ne pas perdre les messages.

- Les posters

Les posters servent à communiquer à propos des projets courants ou réalisés, ou à

propos des objectifs de l‟entreprise.

L‟utilité des posters dépendait un peu du lieu où ils étaient pendus.

2.5 La forme du message: le choix des mots et termes

Dans son ouvrage Methodisch communiceren, J.M. Galjaard nous raconte comment

il faut formuler un message pour qu‟il soit compris par tous les destinataires27.

Si l‟on veut diffuser un message à un public, il faut adapter le langage au groupe-

cible pour être sûr que le message soit compris par le destinataire comme voulu par

l‟émetteur. Ce message a été rédigé par une personne pour qui les mots et la

terminologie utilisés sont clairs et explicites. Pour le lecteur du message par contre,

27

Galjaard, J.M., Methodisch communiceren, VUGA, 1989 - p.46 - 48

25

cette formulation peut avoir une signification tout à fait différente. Il est possible qu‟il

n‟ait pas compris le message ou qu‟il le perçoive d‟une manière totalement autre que

le message originel.

En tant qu‟émetteur d‟un message, il faut donc tenir compte de l‟univers mental du

destinataire. Cela implique d‟abord que l‟on choisit des mots et des termes qui sont

clairs pour le destinataire. Ces mots doivent être propres pour l‟univers mental et

l‟ambiance social du destinataire. Ils n‟entraînent pas d‟ambiguité ni de confusion

pour le destinataire. En plus, le destinataire doit percevoir l‟information donnée

comme relevante et utile pour lui, de son point de vue.

En tant qu‟émetteur, il faut se mettre dans la peau du groupe cible et tenir compte de

ses besoins et ses intérêts. Ainsi, on peut être entièrement sûr que le message

envoyé soit compris comme voulu.

2.6 La communication interne en temps de changement

Il existe plusieurs types de changements. On pense tout d‟abord à les faillites, les

restructurations ou des pertes énormes des revenus dont on entend souvent dans

les médias. Or, les changements peuvent également être moins drastiques, comme

la reformulation des objectifs ou de la mission de l‟entreprise, des progrès

technologiques ou la demande changée du client.

En tout cas, quel que soit le changement, une bonne communication envers les

employés et les collègues est nécessaire pour garantir le bon fonctionnement de

l‟entreprise28. Certaines entreprises attachent beaucoup d‟importance à la

communication à l‟extérieur, mais ils négligent la communication à leurs employés.

Elles oublient que les employés sont l‟enseigne de leur organisation, et que la

communication interne est par conséquence cruciale pour éviter de l‟inquiétude

parmi les employés, qui pourrait se manifester en dehors de l‟entreprise.

Imaginons que les employés apprennent dans les médias de mauvaises nouvelles

sur l‟entreprise dans laquelle ils travaillent. Ils se poseront des questions, tomberont

dans l‟incertitude, ils auront peur et travailleront avec méfiance.

28

Eggink, Eric J.M., Handboek Interne Communicatie,Het Spectrum, 1993 - p. 14

26

A travers d‟une bonne communication interne en temps de changement, on incite à

la compréhension et au consensus émotionnel29. La direction doit transmettre le

message de façon simple et sincère et convaincre ses employés qu‟elle comprend

ses craintes et qu‟elle est avec eux. Elle doit faire ça en tenant compte des

sensibilités et des besoins du personnel. Pour transmettre le message, elle doit

partir de la situation des employés, avec leurs soins, leurs craintes, leurs incertitudes

et leur espoir dans la tête. Si la direction réussit à montrer de façon crédible qu‟elle

prend au sérieux la réaction de ses employés, elle pourra compter sur plus de

volonté de leur côté.

2.7 La réaction des employés aux changements

Herman Van den Broeck est partenaire au Vlerick Leuven Gent Management

School. Dans son livre Organisaties op scherp, il décrit comment l‟homme se

comporte à l‟égard des changements qui ont lieu dans une organisation. Il est clair

que, dans la majorité des cas, l‟homme est sceptique envers les changements. Il se

pose des questions sur l‟utilité de ces changements, sur le rôle qu‟il jouera dans la

nouvelle situation ou sur la faisabilité des changements par exemple. Selon Van den

Broeck, ce comportement est très normal, vu que l‟homme est un routinier qui veut

toujours recourir à des modèles connus et à des situations qu‟il peut contrôler30. Le

scepticisme à l‟égard des changements peut être expliqué par la nécessité humaine

de contrôle, de sécurité et de continuité. Il est donc important de bien guider le

changement, c‟est-à-dire avec une communication ouverte et sincère envers les

employés.

2.8 Comment communiquer en temps de changements?

Pour Van den Broeck, le problème principal à propos de la communication est que

les organisations n‟informent souvent pas ou guère de ce qui se passe vraiment

29

Kotter, John P. & Cohen, Dan S., Het hart van de verandering, De principes van leiderschap bij verandering in de praktijk, Academic Service, 2002 - p.97 30

Van den Broeck, Herman, Organisaties op scherp, hoe slimme managers verandering aansturen, Lannoo 2002 – p.13

27

dans l‟entreprise. D‟autres fois, les organisations transmettent le message au

mauvais moment, par la mauvaise personne ou de mauvaise manière 31.

Il conseille d‟abord aux managers une communication honnête et ouverte, même s‟il

s‟agit d‟une très mauvaise nouvelle qui va heurter le personnel. Selon lui, ils créent

une situation dangereuse s‟ils cachent de l‟information pour leurs employés ou s‟ils

disent qu‟ils ne peuvent rien communiquer parce que « l‟information est

confidentielle ». Ils risquent de perdre le respect de leurs employés, ce qui peut

entraîner des conséquences néfastes. Ils doivent aussi accentuer les possibilités

que leur donnera le changement dans l‟avenir32. S‟ils mentionnent les aspects

positifs et prévoient l‟avenir de l‟entreprise, ils engagent leur personnel à travailler

ensemble au futur.

Deuxièmement, il prétend que les managers doivent demeurer positifs et faire

preuve de leur optimisme33. De cette façon, ils peuvent encourager leur personnel à

travailler en équipe au changement et à arriver ensemble aux objectifs. Quelques

éléments clés de cette tactique sont mettre l‟accent sur les certitudes (sur ce qui ne

changera pas) ou formuler le message de manière positive, en évitant les négations.

Si le directeur a l‟air d‟être optimiste lui-même, il sera beaucoup plus facile pour lui

de convaincre son public.

Finalement, Van den Broeck suggère de laisser ouvertes plusieurs approches pour

arriver aux objectifs mis en avant34. Ainsi, les objectifs sont décrits précisément,

mais les manières d‟y arriver sont encore variables. Elles peuvent toujours être

changées si cela paraît nécessaire au cours du projet.

Mr. Eggink recommande une politique proactive à propos de la communication

interne35. Selon lui, il faut communiquer toute l‟information nécessaire aux employés.

Le timing joue un rôle important tel que les oppositions stratégiques qui ont été

31

Van den Broeck, Herman, Organisaties op scherp, hoe slimme managers verandering aansturen, Lannoo 2002 – p. 136 32

Van den Broeck, Herman, Organisaties op scherp. Hoe slimme managers verandering aansturen, Lannoo 2002 – p. 138 33

33


34


Eggink, Eric J.M., Handboek Interne Communicatie,Het Spectrum, 1993 - p.122

28

faites. L‟auteur plaide pour une communication ouverte envers tous les employés

pour arriver ainsi à la confiance, la motivation et l‟engagement mutuels.

Pour Paul Meert, l‟auteur du livre ‘Verandering vraagt géén tijd’ aussi, la

communication fréquente et à tous les échelons d‟une organisation est la base pour

une organisation plus flexible, attentive et productive36. Aussi dans le cas où il n‟y a

pas de nouvelles, il faut communiquer avec le personnel. Car si le personnel se sent

tenu au courant, il se sentira plus impliqué dans le fonctionnement de l‟entreprise.

2.9 La situation à Bombardier

Au mois de mars 2008, la SNCB a rendu publique qu‟elle avait choisi pour le groupe

allemand Siemens pour la construction des rames pour le RER, le Réseau express

régional. Le RER est un projet en cours de réalisation dans la ville de Bruxelles qui

offrira une meilleure correspondance aux voyageurs dans la ville37. Chaque jour, des

centaines de milliers de personnes circulent dans la ville et dans le futur, ce nombre

ne cessera d‟augmenter. L‟objectif de ce projet est donc de stimuler l‟usage des

transports en commun et par conséquent de réduire la circulation automobile. Cela

implique entre autres la construction et l‟adaptation d‟un bon nombre de gares, ou

l‟élargissement du réseau ferroviaire actuel.

Il s‟agit du plus gros investissement que la SNCB a jamais fait. La raison de la

compagnie pour choisir pour Siemens et non pas pour Bombardier, une entreprise

avec filiale en Belgique, était la relation prix/qualité. Selon la SNCB, l‟offre de

Siemens était plus attrayante à cause de son prix. Elle a opté pour l‟entreprise la

moins chère.

Au cours du temps, les médias ont rendu public que Bombardier Transport à Bruges

pourrait réaliser une partie du contrat en sous-traitance. Elle pourrait terminer

l‟assemblage et le revêtement des caisses brutes qui seront construites par Siemens

en Allemagne.

36

Meert, Paul, Verandering vraagt géén tijd, Kluwer, 2002, p.53 37

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9seau_express_r%C3%A9gional_bruxellois

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9seau_express_r%C3%A9gional_bruxellois

29

2.10 La politique de communication chez Bombardier

En réalité, la direction de Bombardier n‟a jamais communiqué envers ses employés

à propos de la situation concrète. D‟aucune manière, elle a diffusé des nouvelles, ni

à travers d‟un mémo, ni à travers des syndicats, ni à travers du magazine du

personnel. Elle n‟a jamais convoqué son personnel pour lui informer sur l‟état des

choses précis.

Or, ma directrice du stage, Mme. Mieke Delarivière, qui était responsable de la

communication interne, et d‟autres collègues de la division Ressources Humaines

ont insisté plusieurs fois chez le directeur de cette division pour lui dire qu‟il fallait

vraiment de la communication. Elles lui répétaient toujours que la situation ne

pouvait pas rester telle qu‟elle, et qu‟il fallait vraiment des actions. J‟avais

l‟impression que le directeur était du même avis, mais qu‟il ne pouvait rien

entreprendre de la direction générale. Une fois, Mme. Delarivière avait préparé un

texte à propos du contrat en sous-traitance que Bombardier avait obtenu, et les

conséquences pour l‟entreprise. Mais ce texte n‟a jamais été relu par la direction, et

Mme. Delarivière n‟a même jamais reçu aucun commentaire. Le texte a donc été

jeté dans la poubelle…

Entre-temps, les médias flamands ont publié différents articles sur ce sujet, donc le

personnel de Bombardier devait apprendre des nouvelles à travers la presse. C‟était

un facteur de plus qui a alimenté les rumeurs et l‟ambiance d‟incertitude dans

l‟entreprise. De cette manière, la confiance dans la direction était totalement

disparue. Les employés ne se sentaient pas pris au sérieux par la direction, ils

voulaient savoir comment la situation était en réalité. Est-ce que l‟entreprise pourrait

réaliser une partie du contrat pour la SNCB ou pas ? Il y avait de l‟incertitude entre le

personnel et celle-ci ne disparaissait pas aussi longtemps que la direction ne lui

informait pas. Par contre, elle croissait de plus en plus au cours du temps sans

nouvelles.

Une des conséquences de cette ambiance très tendue était que des collègues de la

direction des Ressources Humaines me racontaient que le nombre de personnes qui

ont donné leur émission était clairement plus élevé qu‟autrement. C‟était une autre

preuve de la situation actuelle et de l‟incertitude sociale qui régnait à Bombardier.

30

PARTIE 3 : LE STAGE

Mon stage a commencé lundi 21 avril 2008, et s‟est terminé vendredi 30 mai38.

Pendant ces six semaines à Bombardier, j‟ai effectué plusieurs tâches relatives à la

communication interne. Ma tâche principale consistait à améliorer la journée

d‟accueil pour les nouveaux collaborateurs. A côté de cela, j‟ai également écrit les

flash d‟information hebdomadaires ou réalisé des présentations powerpoint. Dans

les pages suivantes, je vais commenter ces tâches, et cela à travers de quatre

questions qui reviennent tout le temps. Quel est le contenu exact de la tâche ?

Comment est-ce que j‟ai été informée sur cette tâche ? Comment est-ce que j‟ai

commencé ce travail ? C‟était quoi le résultat de mon travail ? Les réponses à toutes

ces questions deviendront claires dans les pages suivantes.

3.1 Améliorer la journée d’accueil pour les nouveaux employés

3.1.1 Contenu exact de la tâche

Cette tâche était la tâche principale de mon stage. Elle comprenait quatre parties,

c‟est-à-dire : adapter la journée d‟accueil même, adapter les documents écrits,

adapter l‟accueil que les nouveaux employés reçoivent (obligatoirement) concernant

la sécurité, et adapter le programme d‟introduction.

3.1.2 Comment est-ce que j’ai été informée sur cette tâche ?

Mme. Mieke Delarivière, ma directrice du stage m‟a raconté au début de mon stage

comment les nouveaux employés étaient accueillis à ce moment-là et ce qu‟elle

voulait voir changé.

Chaque nouvel employé avait droit à une journée d‟accueil, pendant laquelle

plusieurs personnes présentaient l‟entreprise. Quelques employés donnaient des

renseignements sur l‟entreprise même, les délégués syndicaux racontaient sur leurs

activités, et d‟autres personnes informaient sur le fonctionnement et les habitudes de

l‟entreprise. Ce jour terminait avec une visite guidée dans l‟usine et ses ateliers.

38

Le stage continuera au mois de juillet, à savoir du 30 juin 2008 jusqu‟au 11 juillet 2008.

31

Ce jour-là, tout le monde recevait une série de documents accompagnant les

présentations données.

A côté de cette journée, les nouveaux collaborateurs recevaient aussi

(obligatoirement) une session informative sur les prescriptions de la sécurité et de

l‟environnement.

Cette session devait être donnée le premier ou le deuxième jour que l‟employé

commençait à travailler chez Bombardier, parce qu‟il est crucial de respecter ces

prescriptions pour ainsi éviter des accidents du travail le plus que possible.

Finalement, les nouveaux collaborateurs recevaient aussi un programme

d‟introduction. Pendant ce programme, l‟employé visite d‟autres divisions pour voir

comment elles fonctionnent ou quels programmes informatiques y sont importantes

par exemple. L‟objectif de ce programme d‟introduction était de familiariser les

employés avec les différentes divisions et le procès de production qui sont propres à

l‟entreprise.

Le but de Mme. Delarivière était d‟adapter tous ces éléments, afin de créer un

accueil individualisé pour chaque nouvel employé. Elle voulait que chaque nouvel

employé chez Bombardier recevait un accueil individualisé et utile pour lui, de sorte

qu‟il savait immédiatement comment travailler, quels programmes étaient importants

pour lui,… .

Mme. Delarivière m‟a informée verbalement le premier jour, et elle m‟a montré des

documents utiles sur l‟ordinateur. Au cours du projet, elle m‟a informée et donnée

des renseignements, donné de l‟aide. J‟ai toujours pu compter sur elle, parce qu‟elle

savait aussi que c‟était un projet important.

3.1.3 Comment est-ce que j’ai travaillé ?

Premièrement, j‟ai regardé à la loupe les documents écrits. Certains entre eux

dataient déjà d‟il y a quinze ans, donc ceux-ci devaient vraiment être adaptés pour

être à la page. J‟ai relu tous ces textes et ces présentations powerpoint. J‟ai fait des

adaptations portant sur le contenu, mais également des changements portant sur la

forme. Car en 2008, l‟organisation a décidé d‟utiliser une nouvelle identité visuelle :

32

de nouveaux dessins pour les présentations powerpoint39. Cette identité symbolise

la vitesse des trains offerts par Bombardier Inc. et du monde dans lequel nous

vivons aujourd‟hui qui change tellement vite.

J‟ai donc transformé toutes les présentations dans ce nouveau dessin. Après mes

adaptations et corrections, j‟ai contacté les auteurs de chaque document pour

demander leur feed-back. Je les ai renvoyé ma proposition et ils l‟ont acceptée, ou

ils ont noté des changements par si par là.

A côté de ces documents généraux, j‟ai rédigé pour chaque division un document

spécifique. Ce document contenait de l‟information pratique variant selon chaque

division, par exemple comment et chez qui réserver une salle de réunion dans la

division ? Pour obtenir tous les renseignements pour chaque division, j‟ai envoyé un

document standard que j‟avais reçu de la division Engineering. Cette division donnait

déjà un tel document à ses nouveaux collègues. J‟en ai omis toutes les informations

spécifiquement destinées à cette division et j‟ai envoyé ce document, ensemble avec

une liste de questions, aux directeurs de chaque division. Ils me l‟ont renvoyé,

complété, et j‟ai rédigé un document pour chaque division, basé sur les données

qu‟ils m‟ont procurées40.

Finalement, j‟ai ajouté quelques documents „pratiques‟, tels qu‟une organigramme de

l‟organisation ou un plan du site à Bruges, parce qu‟à mon avis, ces informations

manquaient à la série de documents.

Deuxièmement, je me suis occupée du déroulement de la journée d‟accueil elle-

même. J‟avais l‟impression qu‟une série de présentations consécutives pendant la

journée entière était un peu ennuyeux.

Pour connaître l‟opinion de quelques employés, j‟ai rédigé une liste avec des

questions concernant le contenu de cette journée et je l‟ai envoyée à huit personnes

qui avaient récemment vécu leur journée d‟accueil41. Leurs réponses m‟ont rendu

clair que le problème principal de cette journée était la date où elle avait lieu. La

meilleure situation serait celle où le nouveau collaborateur ait sa journée d‟accueil le

plus tôt que possible, dans ses premières semaines chez Bombardier Transport. Or,

39



Voir annexe 8 p. 66

33

une personne m‟a répondu qu‟elle avait vécu sa journée un an et demi après son

début. On peut se demander des questions sur la fonction d‟une journée d‟accueil à

ce moment-là. Une autre critique était la succession des présentations. On m‟a

répondu plusieurs fois qu‟il manquait de la structure dans la succession des

présentations. La transition entre les différentes présentations devait donc améliorer.

Ce que les participants appréciaient, c‟était l‟information donnée à ce jour-là. A leur

avis, les renseignements donnés pendant des présentations et la visité guidée

étaient utiles et relevants. Donc, tenu compte des évaluations reçues, le contenu de

cette journée ne devait pas nécessairement être changé.

Les problèmes mentionnés étaient plutôt pratiques. L‟entreprise s‟était consciente

qu‟une telle journée doit être organisée le plus vite possible. Mais pratiquement, il

n‟est pas toujours facile de le faire si vite, car on ne peut pas organiser une journée

d‟accueil pour chaque employé à part. On veut créer des groupes d‟au minimum huit

participants. Parfois, il n‟y a donc aucune autre solution que d‟attendre un certain

temps. L‟autre problème, celui de la succession des présentations, sera résolu par

mettre toutes les présentations powerpoint sur un clé USB, de sorte que l‟on ne doit

plus changer le logiciel tout le temps.

Le troisième component de l‟accueil était la session sur la sécurité et

l‟environnement. Comme je l‟ai déjà dit avant, cette session doit être organisée le

premier ou le deuxième jour que l‟employé travaille à Bombardier, et cela pour la

raison de sécurité : tout le monde doit connaître et (surtout) respecter les

prescriptions de sécurité qui sont valables à Bombardier pour minimaliser le nombre

des accidents du travail. Une session sur la sécurité et l‟environnement durait à peu

près une heure et était aussi accompagnée par un document écrit. J‟ai adapté ce

document quelques fois, mais ne pas trop. C‟est donc la partie que je pouvais

changer le moins.

La partie finale était le programme d‟introduction. Le nouvel employé visite certaines

divisions qui sont intéressantes pour lui de visiter, selon la division dans laquelle il

travaille. L‟objectif de ce programme est de faire connaître au nouvel employé les

divisions et le procès de production de l‟entreprise. Pour déterminer quelle division

34

était convenable à visiter pour chaque employé, j‟ai rédigé une matrice et je l‟ai

envoyée aux directeurs de chaque division. Ils devaient marquer les divisions qui

leur paraissaient intéressantes de faire visiter. De cette façon, j‟ai obtenu un aperçu

clair qui sert à faciliter de rédiger le programme d‟introduction de chaque nouvel

employé.

3.1.4 Le résultat

Le résultat de mon travail est une série de documents actualisés utiles pour le

nouvel employé. Il vivra une journée d‟accueil agréable et bien structurée avec des

collègues, et ceci à temps. En plus, il assistera à une session courte concernant la

sécurité. Finalement, pendant ses deux premières semaines à Bombardier, il pourra

visiter différentes divisions de l‟entreprise qui sont intéressantes à visiter, compte

rendu de sa fonction dans l‟organisation.

3.1.5 Evaluation

J‟ai bien aimé cette tâche, à cause des différentes éléments par lesquels le travail

était varié et à cause du contact que j‟avais avec différents collègues. Ce que je

n‟aimais pas tellement, c‟était que je devais contacter les mêmes personnes à

plusieurs reprises pour demander de l‟information. Parfois, ils doutaient de l‟utilité de

ce projet, et par cela ils n‟étaient pas toujours ouverts à collaborer.

3.2 Préparer le Nonstop Flash du 19 mai 2008


Chaque semaine, Bombardier Transport à Brugge publie le Nonstop Flash, un flash

d‟information électronique. Dans ce flash, on communique les succès qui ont été

obtenus la semaine passée. Le but de cette initiative est d‟accentuer les bonnes

nouvelles et d‟augmenter l‟esprit d‟équipe. Il comprend quelques (quatre ou cinq)

petits textes, accompagnés chaque fois d‟une image. Tout en bas, il y a un conseil

de sécurité, pour mettre l‟accent une fois de plus sur la sécurité.

35

3.2.2 Comment est-ce que j’ai été informée ?

Normalement, c‟est Mme. Mieke Delarivière qui est responsable du Nonstop Flash.

Or, vu qu‟elle n‟était pas à l‟entreprise pendant cette semaine-là, j‟ai pu réaliser cette

tâche. Le dernier jour qu‟elle était là, elle m‟a expliqué clairement ce que je devais

faire exactement et qui je devais contacter pour obtenir l‟information nécessaire.


Je me suis mise à rassembler de l‟information chez mes collègues. J‟avais une liste

chez moi avec les noms des personnes à contacter. Je leur ai envoyé d‟abord un

mail pour demander de bonnes nouvelles ou des succès obtenus la semaine

passée. Lorsque je remarquais que mon appel n‟était pas immédiatement suivi, je

me suis mise à téléphoner ces personnes. Je croyais avoir plus de réponse à travers

le contact direct avec mes collègues. J‟avais en effet plus de réaction par téléphone

que par mail. Parfois, ces collègues me racontaient des succès eux-mêmes, d‟autres

fois ils m‟ont passé leurs collègues. Ce n‟était pas facile pour moi d‟obtenir toute

l‟information nécessaire. Une fois que j‟avais le texte, j‟avais encore besoin d‟une

photo ou d‟une image pour aviver un peu le tout. Ce n‟était qu‟après beaucoup de

coups de fils que j‟ai obtenu des nouvelles que je pouvais utiliser dans le flash.

J‟étais très motivée pour composer un Nonstop Flash intéressant, mais à la longue,

la situation devenait un peu démotivante pour moi.

Lorsque le document était prêt, j‟ai demandé à quelques directeurs la permission de

l‟envoyer à tout le monde. Entre eux le président général de Bombardier Transport à

Bruges (M. Paul Troch), et le directeur de la division Ressources Humaines (M.

Freddy Ginneberge).

3.2.4 Le résultat42

Après l‟approbation de ces personnes, j‟ai fait distribuer le Nonstop Flash par mail le

lundi matin à tous les employés de Bombardier Transport. Dans les couloirs de

toutes les divisions, le document était pendu aux tableaux d‟affichage. Ainsi, on

pouvait garantir que tout le monde l‟avait lu et que les visiteurs se sont rendus

compte des succès que l‟entreprise avait remportés.

42

Voir annexe 9 p. 68

36

3.2.5 Evaluation

J‟ai ressenti pendant cette tâche que certains collègues n‟étaient pas du tout prêts à

collaborer à ce type de communication, ce que je trouve dommage. C‟est un moyen

de communication intéressant, parce qu‟il met l‟accent sur les bonnes nouvelles.

Ces collègues le considéraient apparemment comme une charge qui leur prenait

trop de leur temps coûteux. Mais Mme. Delarivière m‟avait avertie d‟avance que je

devais continuer à demander et à téléphoner pour obtenir l‟information.

3.3 Préparer le Nonstop – édition du printemps 2008


Nonstop est un autre moyen de communiquer aux collaborateurs de Bombardier.

Dans ce magazine, qui paraît chaque semestre depuis 2002, l‟entreprise informe

son personnel sur les projets réalisés ou les activités qui ont eu lieu, ou elle attache

de l‟importance à une division spécifique par exemple.


A nouveau, c‟est M. Mieke Delarivière qui est responsable de ce magazine. Mais

suite à son absence, je me suis chargée de cette tâche. Elle m‟a bien expliqué qui

je devais contacter ou quand je devais faire rendez-vous avec l‟imprimeur par

exemple.


Cette tâche consistait en fait de 3 parties, c‟est-à-dire rassembler les textes et les

photos nécessaires, les relire et corriger et faire un rendez-vous avec l‟imprimeur.

Une fois de plus, rassembler les textes et les photos pour les articles était la partie la

plus difficile pour moi, parce que beaucoup de mes collègues n‟avaient pas le temps

pour préparer un texte ou ils n‟avaient pas envie. J‟ai téléphoné certaines

personnes, qui me renvoyaient chez d‟autres personnes. Après quelques jours, j‟ai

obtenu tous les textes dont j‟avais besoin. Puis, je me suis mise à corriger ces

articles, surtout grammaticalement et orthographiquement. Certains articles

donnaient un état de lieu d‟autres projets, d‟autres informaient sur les activités

37

organisées hors de Bombardier. Troisièmement, j‟ai réglé un rendez-vous avec

l‟imprimeur. J‟ai parlé assez longtemps avec lui sur la mise en page voulue. Nous

avons parcouru ensemble tous les documents préparés pour éviter des

malentendus.

3.3.4 Le résultat

Après que l‟imprimeur avait envoyé une épreuve, je l‟ai relue plusieurs fois et fait

relire par d‟autres personnes plusieurs fois pour corriger les fautes. Après une

semaine, j‟ai envoyé la version définitive à l‟imprimeur. Le magazine était prêt et

distribué dans l‟entreprise quand je n‟étais plus là. Par conséquent je ne peux pas

montrer la version définitive en annexe.

3.3.5 Evaluation

J‟étais bien informée à propos du but de la tâche. J‟ai bien aimé relire et adapter les

textes que j‟avais reçus. Ce que je n‟aimais pas tellement, c‟était la partie dans

laquelle je devais toujours recommencer à demander de l‟information aux collègues.

3.4. Ecrire des mémos


En fait, il s‟agit ici de plusieurs mémos que j‟ai écrits, donc de différentes tâches,

dont je vais en spécifier une. A Bombardier, le mémo est une manière rapide et

facile d‟annoncer des nouvelles ou de lancer des appels aux employés. C‟est un

message court qui est diffusé par mail ou par les tableaux d‟affichage qui se trouvent

dans les bâtiments.


J‟avais déjà fait une présentation powerpoint sur l‟objet, qui était le „T.E.A.M-

award‟43. Mais on avait besoin de communication directe envers tous les employés

de Bombardier. Vu que j‟avais fait la présentation powerpoint moi-même44, je

disposais déjà de l‟information nécessaire sur le projet.

43

T.E.A.M. est l‟abréviation de Team Excellence Award Mainline & Metros 44

Voir tâche 3.6 p. 40

38


Pour rédiger un mémo, il faut disposer de quelques informations de base : qui, quoi,

quand,… ? Mme Delarivière m‟a donné toutes ces données pour ce projet. Partant

de cette information, j‟ai rédigé un mémo pour appeler tous les employés à participer

aux concours T.E.A.M-award. Ce concours, organisé dans toute la division Trains de

grandes lignes et métros, veut stimuler le team spirit, en remettant un prix à une

équipe qui a livré une prestation exceptionnelle ou qui a réalisé des projets

remarquables. Le mémo appelait tous les employés intéressés à s‟inscrire. Ils y

trouvaient les données nécessaires, les personnes à qui ils devaient s‟adresser pour

s‟inscrire, le prix exact à gagner,…

3.4.4 Le résultat45

Le mémo en question a été envoyé à tout le monde qui travaille dans l‟entreprise. En

plus, il a été diffusé sur papier. Quelques semaines après la diffusion du mémo,

certains „teams‟ se sont inscrits pour participer.

3.4.5 Evaluation

J‟ai bien aimé écrire ce mémo, ou des mémos en général. C‟était un exercice

d‟écrite pour lequel je devais sortir l‟information la plus importante d‟une série de

données et en faire un résumé.

3.5 Composer un programme d’introduction pour une nouvelle employée


Comme je l‟ai déjà dit plus haut, chaque nouvel employé à droit à un programme

d‟introduction lors des premières semaines qu‟il travaille chez Bombardier Transport.

Concrètement, il visite certaines divisions pour voir comment celles-ci fonctionnent.

Ces divisions sont élues selon l‟intérêt qu‟ils ont pour le nouvel employé, tenu

compte de son rôle que celui-ci remplira dans l‟entreprise. Pour un employé

d’Approvisionnement par exemple, il est intéressant de visiter la division Ressources

Humaines, parce qu‟il en aura sûrement besoin à l‟avenir.

45

Voir annexe 10 p. 70

39


Mme Delarivière m‟a expliqué d‟avance le but de cette tâche. Elle m‟a donné une

liste avec les personnes que je devais contacter pour faire rendez-vous entre elles et

la nouvelle employée.


Le 5 mai, une nouvelle employée, Greet Debruyne, a commencé à travailler dans la

division Gestion des projets. J‟ai reçu une liste avec les divisions intéressantes à

visiter par la nouvelle employée. J‟ai téléphoné toutes les personnes qui étaient

responsables pour chaque fonction ou division. La plupart entre elles était prête à

prendre le temps pour guider leur nouvelle collègue (une visite durait à peu près une

heure), mais parfois, elles se plaignaient et me disaient qu‟elles n‟avaient pas le

temps pour s‟occuper de telles activités.

En rédigeant son programme d‟introduction, j‟ai tenu compte des sessions qui

étaient les plus urgentes à organiser, et celles qui pouvaient attendre quelques

jours. Ainsi, j‟ai mis la session sur la Santé, la Sécurité et l‟Environnement le premier

jour, parce que l‟information donnée à ce moment-là est crucial pour un employé à

Bombardier.

3.5.4 Le résultat

Le résultat de cette tâche était que Greet Debruyne a pu suivre plusieurs sessions

chez des collègues pendant ses deux premières semaines à Bombardier. De cette

façon, elle s‟est familiarisée avec la façon de travailler chez Bombardier, elle a

appris beaucoup de nouvelles utiles sur le fonctionnement de l‟entreprise et elle a

connu certains collègues.

3.5.5 Evaluation

Au début, je n‟aimais pas du tout appeler des personnes que je ne connaissais

guère. Or, à la longue de cette tâche, j‟ai appris que ce sont des gens comme moi et

que je ne devais pas les craindre.

40

3.6 Préparer des présentations powerpoint


Pendant mon stage, j‟ai préparé plusieurs présentations powerpoint. A nouveau, je

voudrais commenter cette tâche en parlant d‟une présentation spécifique, à savoir

celle que j‟ai faite à propos du concours T.E.A.M-award. Je l‟ai préparée en me

basant sur des renseignements que j‟avais reçus de façon orale ou écrite de ma

directrice du stage. Cette présentation serait utilisée par le directeur des Ressources

Humaines pendant une réunion, pour présenter le projet à ses collègues.

3.6.2 La situation avant

Il n‟y avait eu aucune communication sur ce sujet les derniers mois. C‟est la raison

pourquoi on voulait communiquer dans l‟organisation et informer le personnel. Il

fallait d‟abord une présentation générale du concours, pour le présenter aux

directeurs, pour après discuter les moyens de communication au personnel.


J‟ai commencé par rassembler l‟information nécessaire. J‟ai obtenu des documents

écrits de ma directrice du stage et elle m‟a informée de façon orale. Cette

information était surtout pratique : le contenu exact du concours, les destinataires de

ce projet, le déroulement des inscriptions, les moyens de communication aux

employés. C‟était donc une sorte de plan de communication. Mme. Delarivière a relu

ma proposition et elle a adapté quelques parties, ou ajouté des détails ou des noms

de personnes.

3.6.4 Le résultat

Après ces adaptations, la présentation était prête pour être utilisée pendant la

réunion. Cette présentation était le départ pour le projet. Entre-temps, un mémo a

été diffusé pour les employés, et il y a des posters dans les couloirs pour informer

tout le monde sur le projet.

3.6.5 Evaluation

Mme. Delarivière m‟a bien informée pour cette tâche, donc je disposais de

l‟information nécessaire. En plus, je pouvais toujours poser des questions s‟il y avait

des choses qui n‟étaient pas clairs. J‟ai donc bien aimé faire des présentations.

41

PARTIE 4 : LA CONCLUSION FINALE

4.1 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan professionnel ?

D‟abord, j‟ai appris que pouvoir travailler de manière efficace est très important dans

une entreprise. Cela inclut qu‟il faut planifier et organiser son travail pour ainsi

gagner du temps. Le temps est important dans une entreprise et on en a toujours

trop peu, donc il faut vraiment savoir structurer et planifier la journée. Travailler de

manière efficace implique également qu‟il faut entrer au vif du sujet et faire la

différence entre l‟essentiel et les choses de moindre importance. Par exemple, si on

envoie des mails, il faut être concis mais quand même dire tout ce qu‟il faut. Dans

une entreprise, on envoie et reçoit quelque dizaines de mails par jour, donc

l‟efficacité signifie que l‟on ne perd pas trop de temps.

Deuxièmement, j‟ai appris qu‟il faut oser demander de l‟aide à des collègues. Je

veux dire avec cela qu‟il ne faut pas avoir peur de faire appel aux collègues et de

prendre un peu de leur „temps coûteux‟. J‟ai appris que si on les demande une seule

fois de faire quelque chose, ils ne le feront pas. Ou bien ils oublient de le faire, ou

bien ils prétendent de ne pas avoir de temps et d‟avoir trop de travail. Or, si on les

demande à plusieurs reprises de coopérer, ils seront plus prêts à aider. Il ne faut

donc pas perdre le courage et continuer à les contacter. J‟ai surtout remarqué cette

attitude en rédigeant le Nonstop ou le Nonstop Flash, où j‟avais besoin d‟articles et

de photos de collègues. A ces moments-là, j‟ai dû appeler les mêmes personnes

plusieurs fois pour qu‟ils m‟envoient des articles et des photos.

Troisièmement, j‟ai appris que la mission de l‟entreprise joue un rôle important à tous

les échelons de Bombardier Transport à Bruges. L‟entreprise attache beaucoup

d‟importance à cette mission et ces valeurs, tous les employés tentent vraiment de

respecter les valeurs qui sont propres à l‟entreprise et de faire en sorte qu‟elle de ne

restent pas lettre morte.

42

4.2 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan humain ?

J‟ai appris d‟abord qu‟il est important de connaître beaucoup de gens. Je l‟ai vu chez

différentes collègues, et j‟ai remarqué plusieurs fois que c‟était utile de pouvoir faire

appel à eux. Si on peut développer un certain réseau professionnel, il est beaucoup

plus facile de faire les tâches ou de les laisser faire par les autres. Il est par

conséquent important de bien entretenir ses relations professionnelles et d‟être

ouvert à aider ces relations. Ainsi, on pourra toujours faire appel à elles dans le

futur.

Deuxièmement, j‟ai appris que les gens parlent tout le temps. Les collègues

bavardent l‟un de l‟autre, les syndicats font des spéculations de possibles situations,

les employés parlent du futur,… . On ne peut pas arrêter que les gens parlent, ce qui

entraîne parfois des malentendus ou des rumeurs. C‟est un caractéristique qui est

propre à l‟être humain et dont il faut tenir compte.

4.3 Qu’est-ce que j’ai appris sur le plan personnel ?

Quelques caractéristiques personnelles que je connaissais déjà de moi-même ont

été confirmées pendant mon stage. Je n‟ai donc pas appris de nouvelles cho

Bombardier Transportation NV : La communication interne en...

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