bisnis internastugas bisnis internasional
-
Upload
agung-widodo -
Category
Documents
-
view
206 -
download
20
description
Transcript of bisnis internastugas bisnis internasional
MAKALAH
BISNIS INTERNASIONAL
MANAJEMEN STRATEGI INTERNASIONAL
Manajemen kelas BC
Disusun oleh
ANISA DEWI KARTIKA SARI (115020201111034)
INDAH RACHMA PUTRI (115020207111002)
ANIS MUFIDA (115020200111032)
FAJAR HAYUNING LESTARI (105020207111041)
RICKA RAHMA DIANTY (115020201111010)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN MANAJEMEN
2013
1
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan nikmat iman dan islam kepada kita Shalawat dan salam semoga tercurah kepada junjungan kita Rasulullah Muhammad SAW keluarga sahabat dan kita sebagai penerusnya hingga akhir zaman
Alhamdulillah berkat rahmat dan hidayah Allah SWT kami dapat menyelesaikan Tugas Makalah yang berjudul ldquoBisnis Internasional-Manajemen Strategi Internasionalrdquo Tujuan dibuatnya laporan makalah ini adalah sebagai tambahan wawasan tentang bagaimana manajemen strategi internasional dalam kaitannya dengan pembangunan bisnis di lingkungan internasional
Dalam pembuatan makalah ini kami tidak lepas dari bantuan berbagai pihak Kami menyadari bahwa laporan makalah ini masih banyak memiliki kekurangan dan kesalahan Oleh karena itu dengan segala kerendahan hati kami mengharap saran dan kritik apabila pembaca menemukan kesalahan dan kekurangan demi perbaikan di kemudian hari Harapan kami mudah-mudahan laporan makalah ini dapat menambah wawasan
Penulis
2
Kasus Mickey Global
(mickey mouse) sangat terkenal di seluruh dunia seperti minuman ringan cocacola
dan burger mc donalds Namun secara mengejutkan kinerja walt Disney company sangat
buruk dalam menanamkan modalnya ke potensi global produknya Pada tahun
2002 misalnya sebesar 86 pendapatan Disney yang senilai $ 254 miliar berasal dari
Amerika Serikat Negara dengan populasi hanya 5 dari seluruh populasi dunia Hal ini
sangat kontras jika dibandingkan dengan Coca Cola dan Mcd yang masing-masing
perusahaan itu memperoleh sekitar dua per tiga pendapatannya di luar Amerika
Usaha internasionalisasi pertamanya adalah taman hiburan Karena popularitasnya
walt disney memutuskan untuk melakukan ekspansi operasi taman hiburan ini ke pasar luar
negeri Taman hiburan pertama di pasar luar negeri Tokyo Disneyland dibuka pada tahun
1984 Penelitian pasar juga menunjukkan bahwa orang Jepang sangat antusias dalam mendukung ide
keberadaan taman hiburan Disney di Jepang Namun untuk mengurangi resiko waltdisney
tidak langsung menanamkan modalnya untuk pendirian taman hiburan ini yang pada akhirnya
menjadi keputusan yang disesali para manajer disney yang pada akhirnya sekelompok
investor Jepang yang membiayai keseluruhannya dan mengalami sukses besar
Kesuksesan Tokyo Disneyland memberi inspirasi bagi perusahaan itu mencari
peluang di pasar luar negeri lainnya Akhirnya waltdisney memutuskan membangun taman
hiburan lainnya di Paris dan menamakannya Euro Disney Namun sangat
disayangkan pilihan Disney sangatlah tidak tepat Resesi melanda seluruh Eropa sesaat
pembukaan taman hiburan Ketika pendiriannya banyak halangan yang terjadi mulai dari
turunnya tingkat pembelian masyarakat hingga regulasi pemerintah Pada titik ini Euro
Disney tampaknya hanya menghabiskan keuangan saja dan sebenarnya taman hiburan ini
akan ditutup Akhirnya rencana restrukturisasi keuangan yang komplek mahal yang
dilaksankan pada tahun 1994 hampir saja tidak berhasil menyelematkan taman hiburan ini
dan rencana ini dilakasanakan dalam beberapa tahun setelah Disneyland Paris nama baru
taman hiburan ini mulai menghasilkan keuntungan
Untungnya disney mulai mampu menangani krisis ini pada tahun 2001 Perusahaan
ini membuka Tokyo Disney sea yang berdekatan dengan tokyo disneyland Tingkat
kunjungan dan belanja Disneyland Paris juga semakin membaik dan taman hiburan Disney
studio dibuka disana pada tahun 2002 dan mampu menarik pengunjung lebih banyak lagi
Kesuksesannya terus berlanjut seiring dengan meningkatnya tingkat pembelian di Paris dan
dibukanya cabang baru di Hongkong
3
Namun Disney terus berusaha di wilayah lain untuk operasi internasionalnya
Tujuannya untuk meningkatkan pendapatan internasional Para eksekutif perusahaan telah
menghitung bahwa jika mereka dapat meningkatkan belanja konsumen per kapita atas produk
Disney hanya lima Negara ndash Inggris Italia Jerman Perancis dan Jepang sampai 80 tingkat
belanja pelanggan Amerika Keputusan disney untuk membuka cabang-cabang tersebut
memang sesuai dengan strateginya untuk menjadi perusahaan global yang mampu
memanfaatkan segala potensi walaupun dihadapkan pada banyak masalah Agar dapat
bertahan di pasar global saat iniperusahaan harus cepat memanfaatkan kesempatan yang
tersedia dimana saja di seluruh dunia dan memberikan respon untuk melakukan perubahan
yang muncul di pasar domestic dan luar negeri Untuk memperoleh pemahaman ini
perusahaan harus membandingkan kekuatan dan kelemahannya dengan pesaing di seluruh
dunia menilai perubahan politikekonomi dan social yang mungkin terjadi di
antara pelanggan maupun calon pelanggan dan menganalisa dampak teknologi baru terhadap
cara berbisnis perusahaan
Keputusan Disney membangun Tokyo Disneyland Disneyland Disneyland
Paris Tokyo Disney sea Disney studio paris dan hong kong Disneyland sesuai dengan
strateginya untuk menjadi perusahaan hiburan global Para manajer tingkat atas di Disney
menyadari bahwa mereka sedang bersaing dalam memperebutkan dolar hiburan (euro yen
dan pound) dari konsumen di seluruh dunia dan keputusan untuk mengelola sumber
daya perusahaan untuk mencapai tingkat profitabilitas dan pangsa pasar yang diinginkan
tergantung pada mereka
Tantangan Manajemen Strategi Internasional
Manajemen strategis internasional adalah proses perencanaan komprehensif manajemen
yang sedang berlangsung bertujuan untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang
memungkinkan perusahaan untuk bersaing secara efektif dalam lingkungan
internasional Proses pengembangan strategi internasional tertentu sering disebut sebagai
perencanaan strategis Perencanaan strategis biasanya menjadi tanggung jawab eksekutif
tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior Perusahaan yang paling besar
juga memiliki staf perencanaan permanen untuk memberikan bantuan teknis bagi manajer
puncak dalam mengembangkan strategi Lima orang staf perencanaan disney misalnya
pertama pengambil keputusan perusahaan mengumpulkan data demografi dan ekonomi yang
kemudian digunakan untuk memilih situs asli prancis untuk Disney Eropa
4
Hasil manajemen strategis internasional dalam pengembangan berbagai strategi
internasional merupakan proses perencanaan manajemen yang komprehensif untuk mencapai
tujuan fundamental perusahaan dan mampu bersaing secara efektif di lingkungan
internasional Perencana strategis perusahaan mencakup pertanyaan-pertanyaan mendasar
yakni
Produk apa dan atau jasa apa akan dijual perusahaan
Dimana dan bagaimana produk-produk atau jasa itu akan dibuat
Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produknya
Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya yang diperlukan
Bagaimana cara agar perusahaan dapat mengungguli para pesaingnya
Tetapi mengembangkan strategi internasional jauh lebih kompleks daripada
mengembangkan strategi di negeri sendiri Manajer yang mengembangkan strategi untuk
sebuah perusahaan domestik harus berurusan dengan satu pemerintah nasional satu mata
uang satu sistem akuntansi satu sistem politik dan hukum dan biasanya satu bahasa dan
budaya yang relatif homogen Tetapi manajer yang bertanggung jawab untuk
mengembangkan strategi untuk sebuah perusahaan internasional harus memahami dan
berhubungan dengan beberapa pemerintah berbagai mata uang beberapa sistem akuntansi
beberapa sistem politik beberapa sistem hukum dan bermacam-macam bahasa dan
budaya Faktor yang mempengaruhi manajemen strategi internasional diringkas dalam tabel
berikut
Factor Operasi di US Operasi di Internasional
Bahasa Bahasa Inggris digunakan
hampir secara universal
penggunaan bahasa lokal diperlukan dalam
banyak situasi
Budaya relatif homogen cukup beragam baik antar negara dan dalam
negara
Politik stabil dan relatif tidak
penting
sering berubah-ubah dan sangat menentukan
Ekonomi relatif seragam variasi antara negara-negara dan antar daerah
dalam negara
Pemerintahan minimal dan cukup bisa
diprediksi
sering luas dan tunduk pada perubahan yang
cepat
Tenaga kerja tersedia tenaga kerja
terampil
tenaga kerja terampil sering langka
membutuhkan pelatihan atau mendesain ulang
5
metode
produksi
Keuangan pasar keuangan
berkembang dengan baik
pasar keuangan sering kurang berkembang
modal mengalir melalui kontrol pemerintah
Penelitian pasar data yang mudah untuk
dikuumpulkan
mengumpulkan data sulit dan mahal
Periklanan tersedia banyak media
beberapa pembatasan juga
tersedia
media yang terbatas banyak pembatasan
tingkat melek huruf rendah mengesampingkan
media
cetak di beberapa negara
Mata uang dolar AS yang digunakan
secara universal
harus berubah dari satu mata uang ke yang lain
masalah yang diciptakan oleh perubahan nilai
tukar dan pembatasan pemerintah
Transportasi
komunikasi
antara yang terbaik di
dunia
sering tidak memadai
Control selalu menjadi masalah
tetapi kontrol terpusat akan
bekerja
masalah lebih buruk harus berjalan lebih ketat
antara sentralisasi yang berlebihan dan
kehilangan control melalui terlalu banyak
desentralisasi
Kontrak setelah ditandatangani
mengikat kedua belah
pihak bahkan jika salah
satu pihak membuat
kesepakatan yang buruk
dapat dibatalkan dan dirundingkan kembali jika
salah satu pihak menjadi puas
Hubungan
tenaga kerja
kolektif tawar menawar
phk pekerja mudah
phk pekerja sering tidak mungkin mungkin
memiliki partisipasi pekerja wajib dalam
manajemen pekerja dapat meminta perubahan
melalui proses politik ketimbang perundingan
bersama
apalagi manajer dalam bisnis internasional juga harus mengkoordinasikan pelaksanaan
strategi perusahaan mereka di antara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia
dengan zona waktu yang berbeda konteks budaya yang berbeda dan kondisi ekonomi yang
6
berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga
sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain
1 Efisiensi Global
Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui
beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian
fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau
biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan
pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-
negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik
untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat
menurunkan biaya produksi
Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat
mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki
oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal
dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan
secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di
amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan
truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat
pertama kali memasuki pasar
2 Fleksibilitas Multinasional
Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu
negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan
pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat
memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis
internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik
yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal
perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan
menerapkan perubahan di negara lain
Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan
permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam
memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam
dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen
AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam
dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh
7
perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu
mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi
mereka daripada perusahaan domestik murni
3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia
Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi
pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan
perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara
lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer
pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika
Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil
Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung
perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald
memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart
superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk
perusahaan
General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer
pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari
eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan
ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan
lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau
peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric
Alternatif Strategi
Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi
dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut
antara lain
1 Strategi Peniruan Negara Asal
Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan
spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif
utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus
coba diduplikasikan di pasar internasional
Karakteristik
8
perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk
menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri
Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian
dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk
Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri
Keuntungan
Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat
sentralisasi produksi
Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan
menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar
negeri
Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan
mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang
di pasar dalam negeri
Kelemahan
Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang
sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai
yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal
Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup
dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa
respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak
masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat
nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi
internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat
menyebabkan keterasingan pelanggan asing
Contoh strategi Peniruan Negara asal
Sekilas tentang produk
Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah
perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan
seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil
paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan
hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan
tinggi
9
Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal
dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang
dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb
Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual
pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai
merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara
perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz
Strategi Peniruan Negara Asal
Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal
Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang
membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil
kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka
mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek
mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk
membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk
mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya
beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi
yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan
produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan
di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best
or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama
ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan
yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan
prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari
Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian
masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar
2 Strategi Multidomestik
Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana
keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap
negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara
Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini
mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi
multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang
memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka
10
Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya
jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap
negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara
memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus
memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar
Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal
perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun
penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal
pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di
setiap negara setempat berbeda
Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik
AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu
masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan
menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut
diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan
dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi
The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena
memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan
memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan
luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di
masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea
dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio
3 Strategi Global
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol
oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor
pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling
tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis
yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan
produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi
kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi
dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang
dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar
lainnya
11
Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-
peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan
adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut
disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar
lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut
dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi
yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut
Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang
dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di
Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo
yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia
4 Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal
M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u
m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n
m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan
ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari
penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih
t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun
sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global
semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami
persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t
ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk
memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a
r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang
ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar
negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah
Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi
keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal
perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel
berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga
berkualitas global
12
Komponen Strategi Internasional
Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan
maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami
empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah
kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi
1 Kompetensi Khusus
Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi
internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik
khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah
perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien
praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi
dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut
Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri
Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio
karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang
membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang
kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft
dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States
Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya
penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi
keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana
sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan
perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis di negara berbeda
Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat
elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan
dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal
rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain
Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke
produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat
koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap
terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar
13
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan nikmat iman dan islam kepada kita Shalawat dan salam semoga tercurah kepada junjungan kita Rasulullah Muhammad SAW keluarga sahabat dan kita sebagai penerusnya hingga akhir zaman
Alhamdulillah berkat rahmat dan hidayah Allah SWT kami dapat menyelesaikan Tugas Makalah yang berjudul ldquoBisnis Internasional-Manajemen Strategi Internasionalrdquo Tujuan dibuatnya laporan makalah ini adalah sebagai tambahan wawasan tentang bagaimana manajemen strategi internasional dalam kaitannya dengan pembangunan bisnis di lingkungan internasional
Dalam pembuatan makalah ini kami tidak lepas dari bantuan berbagai pihak Kami menyadari bahwa laporan makalah ini masih banyak memiliki kekurangan dan kesalahan Oleh karena itu dengan segala kerendahan hati kami mengharap saran dan kritik apabila pembaca menemukan kesalahan dan kekurangan demi perbaikan di kemudian hari Harapan kami mudah-mudahan laporan makalah ini dapat menambah wawasan
Penulis
2
Kasus Mickey Global
(mickey mouse) sangat terkenal di seluruh dunia seperti minuman ringan cocacola
dan burger mc donalds Namun secara mengejutkan kinerja walt Disney company sangat
buruk dalam menanamkan modalnya ke potensi global produknya Pada tahun
2002 misalnya sebesar 86 pendapatan Disney yang senilai $ 254 miliar berasal dari
Amerika Serikat Negara dengan populasi hanya 5 dari seluruh populasi dunia Hal ini
sangat kontras jika dibandingkan dengan Coca Cola dan Mcd yang masing-masing
perusahaan itu memperoleh sekitar dua per tiga pendapatannya di luar Amerika
Usaha internasionalisasi pertamanya adalah taman hiburan Karena popularitasnya
walt disney memutuskan untuk melakukan ekspansi operasi taman hiburan ini ke pasar luar
negeri Taman hiburan pertama di pasar luar negeri Tokyo Disneyland dibuka pada tahun
1984 Penelitian pasar juga menunjukkan bahwa orang Jepang sangat antusias dalam mendukung ide
keberadaan taman hiburan Disney di Jepang Namun untuk mengurangi resiko waltdisney
tidak langsung menanamkan modalnya untuk pendirian taman hiburan ini yang pada akhirnya
menjadi keputusan yang disesali para manajer disney yang pada akhirnya sekelompok
investor Jepang yang membiayai keseluruhannya dan mengalami sukses besar
Kesuksesan Tokyo Disneyland memberi inspirasi bagi perusahaan itu mencari
peluang di pasar luar negeri lainnya Akhirnya waltdisney memutuskan membangun taman
hiburan lainnya di Paris dan menamakannya Euro Disney Namun sangat
disayangkan pilihan Disney sangatlah tidak tepat Resesi melanda seluruh Eropa sesaat
pembukaan taman hiburan Ketika pendiriannya banyak halangan yang terjadi mulai dari
turunnya tingkat pembelian masyarakat hingga regulasi pemerintah Pada titik ini Euro
Disney tampaknya hanya menghabiskan keuangan saja dan sebenarnya taman hiburan ini
akan ditutup Akhirnya rencana restrukturisasi keuangan yang komplek mahal yang
dilaksankan pada tahun 1994 hampir saja tidak berhasil menyelematkan taman hiburan ini
dan rencana ini dilakasanakan dalam beberapa tahun setelah Disneyland Paris nama baru
taman hiburan ini mulai menghasilkan keuntungan
Untungnya disney mulai mampu menangani krisis ini pada tahun 2001 Perusahaan
ini membuka Tokyo Disney sea yang berdekatan dengan tokyo disneyland Tingkat
kunjungan dan belanja Disneyland Paris juga semakin membaik dan taman hiburan Disney
studio dibuka disana pada tahun 2002 dan mampu menarik pengunjung lebih banyak lagi
Kesuksesannya terus berlanjut seiring dengan meningkatnya tingkat pembelian di Paris dan
dibukanya cabang baru di Hongkong
3
Namun Disney terus berusaha di wilayah lain untuk operasi internasionalnya
Tujuannya untuk meningkatkan pendapatan internasional Para eksekutif perusahaan telah
menghitung bahwa jika mereka dapat meningkatkan belanja konsumen per kapita atas produk
Disney hanya lima Negara ndash Inggris Italia Jerman Perancis dan Jepang sampai 80 tingkat
belanja pelanggan Amerika Keputusan disney untuk membuka cabang-cabang tersebut
memang sesuai dengan strateginya untuk menjadi perusahaan global yang mampu
memanfaatkan segala potensi walaupun dihadapkan pada banyak masalah Agar dapat
bertahan di pasar global saat iniperusahaan harus cepat memanfaatkan kesempatan yang
tersedia dimana saja di seluruh dunia dan memberikan respon untuk melakukan perubahan
yang muncul di pasar domestic dan luar negeri Untuk memperoleh pemahaman ini
perusahaan harus membandingkan kekuatan dan kelemahannya dengan pesaing di seluruh
dunia menilai perubahan politikekonomi dan social yang mungkin terjadi di
antara pelanggan maupun calon pelanggan dan menganalisa dampak teknologi baru terhadap
cara berbisnis perusahaan
Keputusan Disney membangun Tokyo Disneyland Disneyland Disneyland
Paris Tokyo Disney sea Disney studio paris dan hong kong Disneyland sesuai dengan
strateginya untuk menjadi perusahaan hiburan global Para manajer tingkat atas di Disney
menyadari bahwa mereka sedang bersaing dalam memperebutkan dolar hiburan (euro yen
dan pound) dari konsumen di seluruh dunia dan keputusan untuk mengelola sumber
daya perusahaan untuk mencapai tingkat profitabilitas dan pangsa pasar yang diinginkan
tergantung pada mereka
Tantangan Manajemen Strategi Internasional
Manajemen strategis internasional adalah proses perencanaan komprehensif manajemen
yang sedang berlangsung bertujuan untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang
memungkinkan perusahaan untuk bersaing secara efektif dalam lingkungan
internasional Proses pengembangan strategi internasional tertentu sering disebut sebagai
perencanaan strategis Perencanaan strategis biasanya menjadi tanggung jawab eksekutif
tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior Perusahaan yang paling besar
juga memiliki staf perencanaan permanen untuk memberikan bantuan teknis bagi manajer
puncak dalam mengembangkan strategi Lima orang staf perencanaan disney misalnya
pertama pengambil keputusan perusahaan mengumpulkan data demografi dan ekonomi yang
kemudian digunakan untuk memilih situs asli prancis untuk Disney Eropa
4
Hasil manajemen strategis internasional dalam pengembangan berbagai strategi
internasional merupakan proses perencanaan manajemen yang komprehensif untuk mencapai
tujuan fundamental perusahaan dan mampu bersaing secara efektif di lingkungan
internasional Perencana strategis perusahaan mencakup pertanyaan-pertanyaan mendasar
yakni
Produk apa dan atau jasa apa akan dijual perusahaan
Dimana dan bagaimana produk-produk atau jasa itu akan dibuat
Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produknya
Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya yang diperlukan
Bagaimana cara agar perusahaan dapat mengungguli para pesaingnya
Tetapi mengembangkan strategi internasional jauh lebih kompleks daripada
mengembangkan strategi di negeri sendiri Manajer yang mengembangkan strategi untuk
sebuah perusahaan domestik harus berurusan dengan satu pemerintah nasional satu mata
uang satu sistem akuntansi satu sistem politik dan hukum dan biasanya satu bahasa dan
budaya yang relatif homogen Tetapi manajer yang bertanggung jawab untuk
mengembangkan strategi untuk sebuah perusahaan internasional harus memahami dan
berhubungan dengan beberapa pemerintah berbagai mata uang beberapa sistem akuntansi
beberapa sistem politik beberapa sistem hukum dan bermacam-macam bahasa dan
budaya Faktor yang mempengaruhi manajemen strategi internasional diringkas dalam tabel
berikut
Factor Operasi di US Operasi di Internasional
Bahasa Bahasa Inggris digunakan
hampir secara universal
penggunaan bahasa lokal diperlukan dalam
banyak situasi
Budaya relatif homogen cukup beragam baik antar negara dan dalam
negara
Politik stabil dan relatif tidak
penting
sering berubah-ubah dan sangat menentukan
Ekonomi relatif seragam variasi antara negara-negara dan antar daerah
dalam negara
Pemerintahan minimal dan cukup bisa
diprediksi
sering luas dan tunduk pada perubahan yang
cepat
Tenaga kerja tersedia tenaga kerja
terampil
tenaga kerja terampil sering langka
membutuhkan pelatihan atau mendesain ulang
5
metode
produksi
Keuangan pasar keuangan
berkembang dengan baik
pasar keuangan sering kurang berkembang
modal mengalir melalui kontrol pemerintah
Penelitian pasar data yang mudah untuk
dikuumpulkan
mengumpulkan data sulit dan mahal
Periklanan tersedia banyak media
beberapa pembatasan juga
tersedia
media yang terbatas banyak pembatasan
tingkat melek huruf rendah mengesampingkan
media
cetak di beberapa negara
Mata uang dolar AS yang digunakan
secara universal
harus berubah dari satu mata uang ke yang lain
masalah yang diciptakan oleh perubahan nilai
tukar dan pembatasan pemerintah
Transportasi
komunikasi
antara yang terbaik di
dunia
sering tidak memadai
Control selalu menjadi masalah
tetapi kontrol terpusat akan
bekerja
masalah lebih buruk harus berjalan lebih ketat
antara sentralisasi yang berlebihan dan
kehilangan control melalui terlalu banyak
desentralisasi
Kontrak setelah ditandatangani
mengikat kedua belah
pihak bahkan jika salah
satu pihak membuat
kesepakatan yang buruk
dapat dibatalkan dan dirundingkan kembali jika
salah satu pihak menjadi puas
Hubungan
tenaga kerja
kolektif tawar menawar
phk pekerja mudah
phk pekerja sering tidak mungkin mungkin
memiliki partisipasi pekerja wajib dalam
manajemen pekerja dapat meminta perubahan
melalui proses politik ketimbang perundingan
bersama
apalagi manajer dalam bisnis internasional juga harus mengkoordinasikan pelaksanaan
strategi perusahaan mereka di antara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia
dengan zona waktu yang berbeda konteks budaya yang berbeda dan kondisi ekonomi yang
6
berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga
sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain
1 Efisiensi Global
Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui
beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian
fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau
biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan
pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-
negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik
untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat
menurunkan biaya produksi
Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat
mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki
oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal
dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan
secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di
amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan
truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat
pertama kali memasuki pasar
2 Fleksibilitas Multinasional
Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu
negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan
pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat
memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis
internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik
yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal
perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan
menerapkan perubahan di negara lain
Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan
permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam
memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam
dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen
AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam
dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh
7
perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu
mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi
mereka daripada perusahaan domestik murni
3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia
Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi
pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan
perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara
lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer
pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika
Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil
Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung
perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald
memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart
superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk
perusahaan
General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer
pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari
eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan
ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan
lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau
peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric
Alternatif Strategi
Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi
dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut
antara lain
1 Strategi Peniruan Negara Asal
Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan
spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif
utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus
coba diduplikasikan di pasar internasional
Karakteristik
8
perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk
menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri
Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian
dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk
Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri
Keuntungan
Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat
sentralisasi produksi
Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan
menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar
negeri
Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan
mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang
di pasar dalam negeri
Kelemahan
Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang
sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai
yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal
Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup
dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa
respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak
masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat
nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi
internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat
menyebabkan keterasingan pelanggan asing
Contoh strategi Peniruan Negara asal
Sekilas tentang produk
Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah
perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan
seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil
paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan
hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan
tinggi
9
Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal
dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang
dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb
Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual
pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai
merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara
perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz
Strategi Peniruan Negara Asal
Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal
Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang
membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil
kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka
mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek
mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk
membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk
mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya
beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi
yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan
produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan
di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best
or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama
ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan
yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan
prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari
Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian
masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar
2 Strategi Multidomestik
Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana
keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap
negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara
Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini
mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi
multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang
memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka
10
Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya
jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap
negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara
memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus
memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar
Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal
perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun
penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal
pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di
setiap negara setempat berbeda
Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik
AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu
masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan
menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut
diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan
dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi
The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena
memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan
memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan
luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di
masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea
dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio
3 Strategi Global
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol
oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor
pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling
tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis
yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan
produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi
kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi
dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang
dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar
lainnya
11
Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-
peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan
adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut
disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar
lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut
dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi
yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut
Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang
dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di
Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo
yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia
4 Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal
M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u
m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n
m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan
ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari
penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih
t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun
sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global
semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami
persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t
ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk
memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a
r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang
ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar
negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah
Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi
keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal
perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel
berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga
berkualitas global
12
Komponen Strategi Internasional
Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan
maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami
empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah
kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi
1 Kompetensi Khusus
Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi
internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik
khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah
perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien
praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi
dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut
Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri
Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio
karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang
membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang
kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft
dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States
Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya
penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi
keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana
sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan
perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis di negara berbeda
Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat
elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan
dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal
rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain
Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke
produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat
koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap
terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar
13
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
Kasus Mickey Global
(mickey mouse) sangat terkenal di seluruh dunia seperti minuman ringan cocacola
dan burger mc donalds Namun secara mengejutkan kinerja walt Disney company sangat
buruk dalam menanamkan modalnya ke potensi global produknya Pada tahun
2002 misalnya sebesar 86 pendapatan Disney yang senilai $ 254 miliar berasal dari
Amerika Serikat Negara dengan populasi hanya 5 dari seluruh populasi dunia Hal ini
sangat kontras jika dibandingkan dengan Coca Cola dan Mcd yang masing-masing
perusahaan itu memperoleh sekitar dua per tiga pendapatannya di luar Amerika
Usaha internasionalisasi pertamanya adalah taman hiburan Karena popularitasnya
walt disney memutuskan untuk melakukan ekspansi operasi taman hiburan ini ke pasar luar
negeri Taman hiburan pertama di pasar luar negeri Tokyo Disneyland dibuka pada tahun
1984 Penelitian pasar juga menunjukkan bahwa orang Jepang sangat antusias dalam mendukung ide
keberadaan taman hiburan Disney di Jepang Namun untuk mengurangi resiko waltdisney
tidak langsung menanamkan modalnya untuk pendirian taman hiburan ini yang pada akhirnya
menjadi keputusan yang disesali para manajer disney yang pada akhirnya sekelompok
investor Jepang yang membiayai keseluruhannya dan mengalami sukses besar
Kesuksesan Tokyo Disneyland memberi inspirasi bagi perusahaan itu mencari
peluang di pasar luar negeri lainnya Akhirnya waltdisney memutuskan membangun taman
hiburan lainnya di Paris dan menamakannya Euro Disney Namun sangat
disayangkan pilihan Disney sangatlah tidak tepat Resesi melanda seluruh Eropa sesaat
pembukaan taman hiburan Ketika pendiriannya banyak halangan yang terjadi mulai dari
turunnya tingkat pembelian masyarakat hingga regulasi pemerintah Pada titik ini Euro
Disney tampaknya hanya menghabiskan keuangan saja dan sebenarnya taman hiburan ini
akan ditutup Akhirnya rencana restrukturisasi keuangan yang komplek mahal yang
dilaksankan pada tahun 1994 hampir saja tidak berhasil menyelematkan taman hiburan ini
dan rencana ini dilakasanakan dalam beberapa tahun setelah Disneyland Paris nama baru
taman hiburan ini mulai menghasilkan keuntungan
Untungnya disney mulai mampu menangani krisis ini pada tahun 2001 Perusahaan
ini membuka Tokyo Disney sea yang berdekatan dengan tokyo disneyland Tingkat
kunjungan dan belanja Disneyland Paris juga semakin membaik dan taman hiburan Disney
studio dibuka disana pada tahun 2002 dan mampu menarik pengunjung lebih banyak lagi
Kesuksesannya terus berlanjut seiring dengan meningkatnya tingkat pembelian di Paris dan
dibukanya cabang baru di Hongkong
3
Namun Disney terus berusaha di wilayah lain untuk operasi internasionalnya
Tujuannya untuk meningkatkan pendapatan internasional Para eksekutif perusahaan telah
menghitung bahwa jika mereka dapat meningkatkan belanja konsumen per kapita atas produk
Disney hanya lima Negara ndash Inggris Italia Jerman Perancis dan Jepang sampai 80 tingkat
belanja pelanggan Amerika Keputusan disney untuk membuka cabang-cabang tersebut
memang sesuai dengan strateginya untuk menjadi perusahaan global yang mampu
memanfaatkan segala potensi walaupun dihadapkan pada banyak masalah Agar dapat
bertahan di pasar global saat iniperusahaan harus cepat memanfaatkan kesempatan yang
tersedia dimana saja di seluruh dunia dan memberikan respon untuk melakukan perubahan
yang muncul di pasar domestic dan luar negeri Untuk memperoleh pemahaman ini
perusahaan harus membandingkan kekuatan dan kelemahannya dengan pesaing di seluruh
dunia menilai perubahan politikekonomi dan social yang mungkin terjadi di
antara pelanggan maupun calon pelanggan dan menganalisa dampak teknologi baru terhadap
cara berbisnis perusahaan
Keputusan Disney membangun Tokyo Disneyland Disneyland Disneyland
Paris Tokyo Disney sea Disney studio paris dan hong kong Disneyland sesuai dengan
strateginya untuk menjadi perusahaan hiburan global Para manajer tingkat atas di Disney
menyadari bahwa mereka sedang bersaing dalam memperebutkan dolar hiburan (euro yen
dan pound) dari konsumen di seluruh dunia dan keputusan untuk mengelola sumber
daya perusahaan untuk mencapai tingkat profitabilitas dan pangsa pasar yang diinginkan
tergantung pada mereka
Tantangan Manajemen Strategi Internasional
Manajemen strategis internasional adalah proses perencanaan komprehensif manajemen
yang sedang berlangsung bertujuan untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang
memungkinkan perusahaan untuk bersaing secara efektif dalam lingkungan
internasional Proses pengembangan strategi internasional tertentu sering disebut sebagai
perencanaan strategis Perencanaan strategis biasanya menjadi tanggung jawab eksekutif
tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior Perusahaan yang paling besar
juga memiliki staf perencanaan permanen untuk memberikan bantuan teknis bagi manajer
puncak dalam mengembangkan strategi Lima orang staf perencanaan disney misalnya
pertama pengambil keputusan perusahaan mengumpulkan data demografi dan ekonomi yang
kemudian digunakan untuk memilih situs asli prancis untuk Disney Eropa
4
Hasil manajemen strategis internasional dalam pengembangan berbagai strategi
internasional merupakan proses perencanaan manajemen yang komprehensif untuk mencapai
tujuan fundamental perusahaan dan mampu bersaing secara efektif di lingkungan
internasional Perencana strategis perusahaan mencakup pertanyaan-pertanyaan mendasar
yakni
Produk apa dan atau jasa apa akan dijual perusahaan
Dimana dan bagaimana produk-produk atau jasa itu akan dibuat
Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produknya
Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya yang diperlukan
Bagaimana cara agar perusahaan dapat mengungguli para pesaingnya
Tetapi mengembangkan strategi internasional jauh lebih kompleks daripada
mengembangkan strategi di negeri sendiri Manajer yang mengembangkan strategi untuk
sebuah perusahaan domestik harus berurusan dengan satu pemerintah nasional satu mata
uang satu sistem akuntansi satu sistem politik dan hukum dan biasanya satu bahasa dan
budaya yang relatif homogen Tetapi manajer yang bertanggung jawab untuk
mengembangkan strategi untuk sebuah perusahaan internasional harus memahami dan
berhubungan dengan beberapa pemerintah berbagai mata uang beberapa sistem akuntansi
beberapa sistem politik beberapa sistem hukum dan bermacam-macam bahasa dan
budaya Faktor yang mempengaruhi manajemen strategi internasional diringkas dalam tabel
berikut
Factor Operasi di US Operasi di Internasional
Bahasa Bahasa Inggris digunakan
hampir secara universal
penggunaan bahasa lokal diperlukan dalam
banyak situasi
Budaya relatif homogen cukup beragam baik antar negara dan dalam
negara
Politik stabil dan relatif tidak
penting
sering berubah-ubah dan sangat menentukan
Ekonomi relatif seragam variasi antara negara-negara dan antar daerah
dalam negara
Pemerintahan minimal dan cukup bisa
diprediksi
sering luas dan tunduk pada perubahan yang
cepat
Tenaga kerja tersedia tenaga kerja
terampil
tenaga kerja terampil sering langka
membutuhkan pelatihan atau mendesain ulang
5
metode
produksi
Keuangan pasar keuangan
berkembang dengan baik
pasar keuangan sering kurang berkembang
modal mengalir melalui kontrol pemerintah
Penelitian pasar data yang mudah untuk
dikuumpulkan
mengumpulkan data sulit dan mahal
Periklanan tersedia banyak media
beberapa pembatasan juga
tersedia
media yang terbatas banyak pembatasan
tingkat melek huruf rendah mengesampingkan
media
cetak di beberapa negara
Mata uang dolar AS yang digunakan
secara universal
harus berubah dari satu mata uang ke yang lain
masalah yang diciptakan oleh perubahan nilai
tukar dan pembatasan pemerintah
Transportasi
komunikasi
antara yang terbaik di
dunia
sering tidak memadai
Control selalu menjadi masalah
tetapi kontrol terpusat akan
bekerja
masalah lebih buruk harus berjalan lebih ketat
antara sentralisasi yang berlebihan dan
kehilangan control melalui terlalu banyak
desentralisasi
Kontrak setelah ditandatangani
mengikat kedua belah
pihak bahkan jika salah
satu pihak membuat
kesepakatan yang buruk
dapat dibatalkan dan dirundingkan kembali jika
salah satu pihak menjadi puas
Hubungan
tenaga kerja
kolektif tawar menawar
phk pekerja mudah
phk pekerja sering tidak mungkin mungkin
memiliki partisipasi pekerja wajib dalam
manajemen pekerja dapat meminta perubahan
melalui proses politik ketimbang perundingan
bersama
apalagi manajer dalam bisnis internasional juga harus mengkoordinasikan pelaksanaan
strategi perusahaan mereka di antara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia
dengan zona waktu yang berbeda konteks budaya yang berbeda dan kondisi ekonomi yang
6
berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga
sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain
1 Efisiensi Global
Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui
beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian
fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau
biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan
pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-
negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik
untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat
menurunkan biaya produksi
Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat
mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki
oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal
dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan
secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di
amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan
truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat
pertama kali memasuki pasar
2 Fleksibilitas Multinasional
Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu
negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan
pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat
memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis
internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik
yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal
perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan
menerapkan perubahan di negara lain
Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan
permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam
memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam
dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen
AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam
dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh
7
perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu
mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi
mereka daripada perusahaan domestik murni
3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia
Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi
pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan
perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara
lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer
pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika
Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil
Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung
perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald
memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart
superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk
perusahaan
General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer
pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari
eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan
ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan
lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau
peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric
Alternatif Strategi
Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi
dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut
antara lain
1 Strategi Peniruan Negara Asal
Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan
spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif
utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus
coba diduplikasikan di pasar internasional
Karakteristik
8
perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk
menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri
Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian
dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk
Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri
Keuntungan
Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat
sentralisasi produksi
Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan
menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar
negeri
Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan
mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang
di pasar dalam negeri
Kelemahan
Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang
sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai
yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal
Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup
dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa
respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak
masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat
nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi
internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat
menyebabkan keterasingan pelanggan asing
Contoh strategi Peniruan Negara asal
Sekilas tentang produk
Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah
perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan
seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil
paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan
hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan
tinggi
9
Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal
dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang
dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb
Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual
pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai
merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara
perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz
Strategi Peniruan Negara Asal
Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal
Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang
membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil
kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka
mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek
mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk
membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk
mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya
beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi
yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan
produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan
di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best
or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama
ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan
yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan
prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari
Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian
masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar
2 Strategi Multidomestik
Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana
keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap
negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara
Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini
mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi
multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang
memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka
10
Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya
jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap
negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara
memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus
memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar
Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal
perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun
penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal
pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di
setiap negara setempat berbeda
Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik
AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu
masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan
menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut
diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan
dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi
The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena
memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan
memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan
luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di
masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea
dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio
3 Strategi Global
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol
oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor
pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling
tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis
yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan
produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi
kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi
dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang
dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar
lainnya
11
Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-
peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan
adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut
disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar
lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut
dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi
yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut
Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang
dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di
Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo
yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia
4 Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal
M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u
m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n
m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan
ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari
penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih
t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun
sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global
semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami
persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t
ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk
memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a
r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang
ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar
negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah
Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi
keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal
perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel
berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga
berkualitas global
12
Komponen Strategi Internasional
Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan
maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami
empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah
kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi
1 Kompetensi Khusus
Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi
internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik
khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah
perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien
praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi
dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut
Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri
Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio
karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang
membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang
kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft
dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States
Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya
penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi
keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana
sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan
perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis di negara berbeda
Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat
elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan
dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal
rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain
Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke
produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat
koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap
terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar
13
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
Namun Disney terus berusaha di wilayah lain untuk operasi internasionalnya
Tujuannya untuk meningkatkan pendapatan internasional Para eksekutif perusahaan telah
menghitung bahwa jika mereka dapat meningkatkan belanja konsumen per kapita atas produk
Disney hanya lima Negara ndash Inggris Italia Jerman Perancis dan Jepang sampai 80 tingkat
belanja pelanggan Amerika Keputusan disney untuk membuka cabang-cabang tersebut
memang sesuai dengan strateginya untuk menjadi perusahaan global yang mampu
memanfaatkan segala potensi walaupun dihadapkan pada banyak masalah Agar dapat
bertahan di pasar global saat iniperusahaan harus cepat memanfaatkan kesempatan yang
tersedia dimana saja di seluruh dunia dan memberikan respon untuk melakukan perubahan
yang muncul di pasar domestic dan luar negeri Untuk memperoleh pemahaman ini
perusahaan harus membandingkan kekuatan dan kelemahannya dengan pesaing di seluruh
dunia menilai perubahan politikekonomi dan social yang mungkin terjadi di
antara pelanggan maupun calon pelanggan dan menganalisa dampak teknologi baru terhadap
cara berbisnis perusahaan
Keputusan Disney membangun Tokyo Disneyland Disneyland Disneyland
Paris Tokyo Disney sea Disney studio paris dan hong kong Disneyland sesuai dengan
strateginya untuk menjadi perusahaan hiburan global Para manajer tingkat atas di Disney
menyadari bahwa mereka sedang bersaing dalam memperebutkan dolar hiburan (euro yen
dan pound) dari konsumen di seluruh dunia dan keputusan untuk mengelola sumber
daya perusahaan untuk mencapai tingkat profitabilitas dan pangsa pasar yang diinginkan
tergantung pada mereka
Tantangan Manajemen Strategi Internasional
Manajemen strategis internasional adalah proses perencanaan komprehensif manajemen
yang sedang berlangsung bertujuan untuk merumuskan dan menerapkan strategi yang
memungkinkan perusahaan untuk bersaing secara efektif dalam lingkungan
internasional Proses pengembangan strategi internasional tertentu sering disebut sebagai
perencanaan strategis Perencanaan strategis biasanya menjadi tanggung jawab eksekutif
tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior Perusahaan yang paling besar
juga memiliki staf perencanaan permanen untuk memberikan bantuan teknis bagi manajer
puncak dalam mengembangkan strategi Lima orang staf perencanaan disney misalnya
pertama pengambil keputusan perusahaan mengumpulkan data demografi dan ekonomi yang
kemudian digunakan untuk memilih situs asli prancis untuk Disney Eropa
4
Hasil manajemen strategis internasional dalam pengembangan berbagai strategi
internasional merupakan proses perencanaan manajemen yang komprehensif untuk mencapai
tujuan fundamental perusahaan dan mampu bersaing secara efektif di lingkungan
internasional Perencana strategis perusahaan mencakup pertanyaan-pertanyaan mendasar
yakni
Produk apa dan atau jasa apa akan dijual perusahaan
Dimana dan bagaimana produk-produk atau jasa itu akan dibuat
Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produknya
Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya yang diperlukan
Bagaimana cara agar perusahaan dapat mengungguli para pesaingnya
Tetapi mengembangkan strategi internasional jauh lebih kompleks daripada
mengembangkan strategi di negeri sendiri Manajer yang mengembangkan strategi untuk
sebuah perusahaan domestik harus berurusan dengan satu pemerintah nasional satu mata
uang satu sistem akuntansi satu sistem politik dan hukum dan biasanya satu bahasa dan
budaya yang relatif homogen Tetapi manajer yang bertanggung jawab untuk
mengembangkan strategi untuk sebuah perusahaan internasional harus memahami dan
berhubungan dengan beberapa pemerintah berbagai mata uang beberapa sistem akuntansi
beberapa sistem politik beberapa sistem hukum dan bermacam-macam bahasa dan
budaya Faktor yang mempengaruhi manajemen strategi internasional diringkas dalam tabel
berikut
Factor Operasi di US Operasi di Internasional
Bahasa Bahasa Inggris digunakan
hampir secara universal
penggunaan bahasa lokal diperlukan dalam
banyak situasi
Budaya relatif homogen cukup beragam baik antar negara dan dalam
negara
Politik stabil dan relatif tidak
penting
sering berubah-ubah dan sangat menentukan
Ekonomi relatif seragam variasi antara negara-negara dan antar daerah
dalam negara
Pemerintahan minimal dan cukup bisa
diprediksi
sering luas dan tunduk pada perubahan yang
cepat
Tenaga kerja tersedia tenaga kerja
terampil
tenaga kerja terampil sering langka
membutuhkan pelatihan atau mendesain ulang
5
metode
produksi
Keuangan pasar keuangan
berkembang dengan baik
pasar keuangan sering kurang berkembang
modal mengalir melalui kontrol pemerintah
Penelitian pasar data yang mudah untuk
dikuumpulkan
mengumpulkan data sulit dan mahal
Periklanan tersedia banyak media
beberapa pembatasan juga
tersedia
media yang terbatas banyak pembatasan
tingkat melek huruf rendah mengesampingkan
media
cetak di beberapa negara
Mata uang dolar AS yang digunakan
secara universal
harus berubah dari satu mata uang ke yang lain
masalah yang diciptakan oleh perubahan nilai
tukar dan pembatasan pemerintah
Transportasi
komunikasi
antara yang terbaik di
dunia
sering tidak memadai
Control selalu menjadi masalah
tetapi kontrol terpusat akan
bekerja
masalah lebih buruk harus berjalan lebih ketat
antara sentralisasi yang berlebihan dan
kehilangan control melalui terlalu banyak
desentralisasi
Kontrak setelah ditandatangani
mengikat kedua belah
pihak bahkan jika salah
satu pihak membuat
kesepakatan yang buruk
dapat dibatalkan dan dirundingkan kembali jika
salah satu pihak menjadi puas
Hubungan
tenaga kerja
kolektif tawar menawar
phk pekerja mudah
phk pekerja sering tidak mungkin mungkin
memiliki partisipasi pekerja wajib dalam
manajemen pekerja dapat meminta perubahan
melalui proses politik ketimbang perundingan
bersama
apalagi manajer dalam bisnis internasional juga harus mengkoordinasikan pelaksanaan
strategi perusahaan mereka di antara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia
dengan zona waktu yang berbeda konteks budaya yang berbeda dan kondisi ekonomi yang
6
berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga
sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain
1 Efisiensi Global
Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui
beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian
fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau
biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan
pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-
negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik
untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat
menurunkan biaya produksi
Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat
mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki
oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal
dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan
secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di
amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan
truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat
pertama kali memasuki pasar
2 Fleksibilitas Multinasional
Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu
negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan
pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat
memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis
internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik
yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal
perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan
menerapkan perubahan di negara lain
Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan
permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam
memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam
dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen
AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam
dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh
7
perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu
mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi
mereka daripada perusahaan domestik murni
3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia
Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi
pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan
perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara
lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer
pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika
Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil
Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung
perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald
memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart
superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk
perusahaan
General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer
pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari
eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan
ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan
lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau
peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric
Alternatif Strategi
Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi
dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut
antara lain
1 Strategi Peniruan Negara Asal
Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan
spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif
utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus
coba diduplikasikan di pasar internasional
Karakteristik
8
perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk
menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri
Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian
dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk
Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri
Keuntungan
Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat
sentralisasi produksi
Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan
menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar
negeri
Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan
mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang
di pasar dalam negeri
Kelemahan
Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang
sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai
yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal
Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup
dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa
respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak
masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat
nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi
internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat
menyebabkan keterasingan pelanggan asing
Contoh strategi Peniruan Negara asal
Sekilas tentang produk
Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah
perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan
seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil
paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan
hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan
tinggi
9
Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal
dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang
dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb
Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual
pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai
merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara
perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz
Strategi Peniruan Negara Asal
Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal
Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang
membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil
kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka
mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek
mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk
membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk
mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya
beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi
yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan
produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan
di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best
or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama
ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan
yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan
prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari
Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian
masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar
2 Strategi Multidomestik
Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana
keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap
negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara
Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini
mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi
multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang
memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka
10
Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya
jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap
negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara
memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus
memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar
Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal
perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun
penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal
pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di
setiap negara setempat berbeda
Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik
AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu
masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan
menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut
diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan
dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi
The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena
memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan
memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan
luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di
masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea
dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio
3 Strategi Global
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol
oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor
pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling
tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis
yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan
produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi
kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi
dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang
dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar
lainnya
11
Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-
peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan
adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut
disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar
lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut
dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi
yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut
Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang
dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di
Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo
yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia
4 Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal
M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u
m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n
m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan
ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari
penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih
t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun
sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global
semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami
persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t
ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk
memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a
r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang
ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar
negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah
Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi
keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal
perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel
berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga
berkualitas global
12
Komponen Strategi Internasional
Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan
maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami
empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah
kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi
1 Kompetensi Khusus
Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi
internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik
khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah
perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien
praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi
dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut
Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri
Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio
karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang
membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang
kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft
dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States
Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya
penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi
keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana
sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan
perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis di negara berbeda
Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat
elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan
dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal
rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain
Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke
produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat
koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap
terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar
13
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
Hasil manajemen strategis internasional dalam pengembangan berbagai strategi
internasional merupakan proses perencanaan manajemen yang komprehensif untuk mencapai
tujuan fundamental perusahaan dan mampu bersaing secara efektif di lingkungan
internasional Perencana strategis perusahaan mencakup pertanyaan-pertanyaan mendasar
yakni
Produk apa dan atau jasa apa akan dijual perusahaan
Dimana dan bagaimana produk-produk atau jasa itu akan dibuat
Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produknya
Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya yang diperlukan
Bagaimana cara agar perusahaan dapat mengungguli para pesaingnya
Tetapi mengembangkan strategi internasional jauh lebih kompleks daripada
mengembangkan strategi di negeri sendiri Manajer yang mengembangkan strategi untuk
sebuah perusahaan domestik harus berurusan dengan satu pemerintah nasional satu mata
uang satu sistem akuntansi satu sistem politik dan hukum dan biasanya satu bahasa dan
budaya yang relatif homogen Tetapi manajer yang bertanggung jawab untuk
mengembangkan strategi untuk sebuah perusahaan internasional harus memahami dan
berhubungan dengan beberapa pemerintah berbagai mata uang beberapa sistem akuntansi
beberapa sistem politik beberapa sistem hukum dan bermacam-macam bahasa dan
budaya Faktor yang mempengaruhi manajemen strategi internasional diringkas dalam tabel
berikut
Factor Operasi di US Operasi di Internasional
Bahasa Bahasa Inggris digunakan
hampir secara universal
penggunaan bahasa lokal diperlukan dalam
banyak situasi
Budaya relatif homogen cukup beragam baik antar negara dan dalam
negara
Politik stabil dan relatif tidak
penting
sering berubah-ubah dan sangat menentukan
Ekonomi relatif seragam variasi antara negara-negara dan antar daerah
dalam negara
Pemerintahan minimal dan cukup bisa
diprediksi
sering luas dan tunduk pada perubahan yang
cepat
Tenaga kerja tersedia tenaga kerja
terampil
tenaga kerja terampil sering langka
membutuhkan pelatihan atau mendesain ulang
5
metode
produksi
Keuangan pasar keuangan
berkembang dengan baik
pasar keuangan sering kurang berkembang
modal mengalir melalui kontrol pemerintah
Penelitian pasar data yang mudah untuk
dikuumpulkan
mengumpulkan data sulit dan mahal
Periklanan tersedia banyak media
beberapa pembatasan juga
tersedia
media yang terbatas banyak pembatasan
tingkat melek huruf rendah mengesampingkan
media
cetak di beberapa negara
Mata uang dolar AS yang digunakan
secara universal
harus berubah dari satu mata uang ke yang lain
masalah yang diciptakan oleh perubahan nilai
tukar dan pembatasan pemerintah
Transportasi
komunikasi
antara yang terbaik di
dunia
sering tidak memadai
Control selalu menjadi masalah
tetapi kontrol terpusat akan
bekerja
masalah lebih buruk harus berjalan lebih ketat
antara sentralisasi yang berlebihan dan
kehilangan control melalui terlalu banyak
desentralisasi
Kontrak setelah ditandatangani
mengikat kedua belah
pihak bahkan jika salah
satu pihak membuat
kesepakatan yang buruk
dapat dibatalkan dan dirundingkan kembali jika
salah satu pihak menjadi puas
Hubungan
tenaga kerja
kolektif tawar menawar
phk pekerja mudah
phk pekerja sering tidak mungkin mungkin
memiliki partisipasi pekerja wajib dalam
manajemen pekerja dapat meminta perubahan
melalui proses politik ketimbang perundingan
bersama
apalagi manajer dalam bisnis internasional juga harus mengkoordinasikan pelaksanaan
strategi perusahaan mereka di antara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia
dengan zona waktu yang berbeda konteks budaya yang berbeda dan kondisi ekonomi yang
6
berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga
sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain
1 Efisiensi Global
Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui
beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian
fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau
biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan
pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-
negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik
untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat
menurunkan biaya produksi
Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat
mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki
oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal
dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan
secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di
amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan
truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat
pertama kali memasuki pasar
2 Fleksibilitas Multinasional
Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu
negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan
pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat
memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis
internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik
yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal
perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan
menerapkan perubahan di negara lain
Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan
permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam
memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam
dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen
AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam
dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh
7
perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu
mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi
mereka daripada perusahaan domestik murni
3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia
Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi
pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan
perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara
lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer
pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika
Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil
Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung
perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald
memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart
superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk
perusahaan
General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer
pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari
eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan
ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan
lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau
peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric
Alternatif Strategi
Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi
dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut
antara lain
1 Strategi Peniruan Negara Asal
Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan
spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif
utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus
coba diduplikasikan di pasar internasional
Karakteristik
8
perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk
menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri
Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian
dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk
Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri
Keuntungan
Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat
sentralisasi produksi
Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan
menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar
negeri
Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan
mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang
di pasar dalam negeri
Kelemahan
Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang
sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai
yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal
Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup
dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa
respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak
masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat
nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi
internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat
menyebabkan keterasingan pelanggan asing
Contoh strategi Peniruan Negara asal
Sekilas tentang produk
Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah
perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan
seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil
paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan
hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan
tinggi
9
Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal
dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang
dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb
Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual
pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai
merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara
perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz
Strategi Peniruan Negara Asal
Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal
Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang
membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil
kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka
mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek
mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk
membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk
mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya
beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi
yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan
produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan
di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best
or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama
ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan
yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan
prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari
Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian
masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar
2 Strategi Multidomestik
Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana
keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap
negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara
Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini
mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi
multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang
memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka
10
Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya
jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap
negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara
memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus
memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar
Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal
perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun
penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal
pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di
setiap negara setempat berbeda
Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik
AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu
masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan
menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut
diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan
dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi
The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena
memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan
memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan
luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di
masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea
dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio
3 Strategi Global
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol
oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor
pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling
tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis
yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan
produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi
kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi
dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang
dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar
lainnya
11
Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-
peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan
adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut
disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar
lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut
dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi
yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut
Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang
dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di
Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo
yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia
4 Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal
M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u
m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n
m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan
ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari
penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih
t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun
sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global
semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami
persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t
ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk
memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a
r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang
ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar
negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah
Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi
keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal
perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel
berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga
berkualitas global
12
Komponen Strategi Internasional
Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan
maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami
empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah
kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi
1 Kompetensi Khusus
Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi
internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik
khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah
perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien
praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi
dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut
Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri
Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio
karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang
membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang
kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft
dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States
Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya
penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi
keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana
sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan
perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis di negara berbeda
Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat
elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan
dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal
rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain
Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke
produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat
koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap
terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar
13
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
metode
produksi
Keuangan pasar keuangan
berkembang dengan baik
pasar keuangan sering kurang berkembang
modal mengalir melalui kontrol pemerintah
Penelitian pasar data yang mudah untuk
dikuumpulkan
mengumpulkan data sulit dan mahal
Periklanan tersedia banyak media
beberapa pembatasan juga
tersedia
media yang terbatas banyak pembatasan
tingkat melek huruf rendah mengesampingkan
media
cetak di beberapa negara
Mata uang dolar AS yang digunakan
secara universal
harus berubah dari satu mata uang ke yang lain
masalah yang diciptakan oleh perubahan nilai
tukar dan pembatasan pemerintah
Transportasi
komunikasi
antara yang terbaik di
dunia
sering tidak memadai
Control selalu menjadi masalah
tetapi kontrol terpusat akan
bekerja
masalah lebih buruk harus berjalan lebih ketat
antara sentralisasi yang berlebihan dan
kehilangan control melalui terlalu banyak
desentralisasi
Kontrak setelah ditandatangani
mengikat kedua belah
pihak bahkan jika salah
satu pihak membuat
kesepakatan yang buruk
dapat dibatalkan dan dirundingkan kembali jika
salah satu pihak menjadi puas
Hubungan
tenaga kerja
kolektif tawar menawar
phk pekerja mudah
phk pekerja sering tidak mungkin mungkin
memiliki partisipasi pekerja wajib dalam
manajemen pekerja dapat meminta perubahan
melalui proses politik ketimbang perundingan
bersama
apalagi manajer dalam bisnis internasional juga harus mengkoordinasikan pelaksanaan
strategi perusahaan mereka di antara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia
dengan zona waktu yang berbeda konteks budaya yang berbeda dan kondisi ekonomi yang
6
berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga
sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain
1 Efisiensi Global
Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui
beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian
fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau
biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan
pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-
negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik
untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat
menurunkan biaya produksi
Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat
mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki
oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal
dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan
secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di
amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan
truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat
pertama kali memasuki pasar
2 Fleksibilitas Multinasional
Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu
negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan
pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat
memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis
internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik
yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal
perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan
menerapkan perubahan di negara lain
Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan
permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam
memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam
dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen
AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam
dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh
7
perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu
mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi
mereka daripada perusahaan domestik murni
3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia
Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi
pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan
perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara
lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer
pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika
Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil
Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung
perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald
memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart
superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk
perusahaan
General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer
pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari
eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan
ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan
lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau
peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric
Alternatif Strategi
Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi
dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut
antara lain
1 Strategi Peniruan Negara Asal
Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan
spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif
utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus
coba diduplikasikan di pasar internasional
Karakteristik
8
perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk
menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri
Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian
dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk
Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri
Keuntungan
Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat
sentralisasi produksi
Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan
menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar
negeri
Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan
mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang
di pasar dalam negeri
Kelemahan
Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang
sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai
yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal
Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup
dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa
respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak
masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat
nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi
internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat
menyebabkan keterasingan pelanggan asing
Contoh strategi Peniruan Negara asal
Sekilas tentang produk
Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah
perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan
seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil
paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan
hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan
tinggi
9
Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal
dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang
dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb
Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual
pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai
merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara
perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz
Strategi Peniruan Negara Asal
Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal
Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang
membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil
kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka
mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek
mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk
membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk
mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya
beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi
yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan
produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan
di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best
or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama
ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan
yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan
prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari
Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian
masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar
2 Strategi Multidomestik
Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana
keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap
negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara
Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini
mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi
multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang
memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka
10
Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya
jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap
negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara
memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus
memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar
Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal
perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun
penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal
pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di
setiap negara setempat berbeda
Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik
AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu
masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan
menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut
diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan
dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi
The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena
memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan
memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan
luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di
masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea
dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio
3 Strategi Global
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol
oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor
pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling
tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis
yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan
produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi
kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi
dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang
dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar
lainnya
11
Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-
peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan
adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut
disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar
lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut
dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi
yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut
Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang
dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di
Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo
yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia
4 Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal
M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u
m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n
m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan
ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari
penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih
t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun
sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global
semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami
persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t
ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk
memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a
r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang
ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar
negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah
Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi
keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal
perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel
berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga
berkualitas global
12
Komponen Strategi Internasional
Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan
maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami
empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah
kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi
1 Kompetensi Khusus
Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi
internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik
khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah
perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien
praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi
dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut
Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri
Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio
karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang
membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang
kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft
dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States
Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya
penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi
keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana
sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan
perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis di negara berbeda
Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat
elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan
dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal
rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain
Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke
produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat
koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap
terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar
13
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
berbeda serta melakukan pemantauan dan pengendalian terhadap kinerja mereka Tiga
sumber daya keunggulan bersaing yang dimiliki bisnis internasional antara lain
1 Efisiensi Global
Perusahaan-perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui
beberapa langkah Mereka dapat mengambil efisiensi lokasi melalui pengalokasian
fasilitas mereka di mana saja di dunia akan menghasilkan biaya produksi terendah atau
biaya distribusi sehingga dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka tawarkan
pada pelanggan mereka Produksi sepatu atletik misalnya nike berpusat di negara-
negara di mana biaya tenaga kerja rendah demikian pula dengan membangun pabrik
untuk melayani lebih dari satu negara perusahaan-perusahaan internasional juga dapat
menurunkan biaya produksi
Sebagai contoh ketika nissan pertama mulai menjual mobil di Amerika Serikat
mereka memperkenalkan model tunggal dan menjual mobil melalui dealer yang dimiliki
oleh perusahaan lain Secara relatif biaya mendistribusikan model kendaraan tunggal
dengan cara ini cukup tinggi Dari waktu ke waktu reputasi perusahaan menjadi mapan
secara bertahap memperkenalkan model lain dan saat ini memiliki dealer penjualan di
amerika utara sendiri dan jaringan distribusi yang menjual berbagai macam mobil dan
truk Akibatnya biaya distribusi per model kendaraan jauh lebih rendah daripada saat
pertama kali memasuki pasar
2 Fleksibilitas Multinasional
Ada variasi yang luas dalam lingkungan politik ekonomi hukum dan budaya suatu
negara Apalagi lingkungan yang terus berubah undang-undang baru yang disahkan
pemerintah baru yang terpilih kebijakan ekonomi yang berubah kompetitor baru dapat
memasuki (atau meninggalkan) pasar nasional dan sebagainya Sehingga bisnis
internasional menghadapi banyak tantangan Tapi tidak seperti perusahaan domestik
yang beroperasi di dan merespon perubahan dalam konteks lingkungan domestik tunggal
perusahaan internasional juga dapat menanggapi perubahan di satu negara dengan
menerapkan perubahan di negara lain
Mesin pemroses ayam Tyson misalnya telah diuntungkan dari peningkatan
permintaan untuk dada ayam oleh konsumen AS yang sadar kesehatan Dalam
memproduksi dada ayam dalam jumlah lebih besar Tyson juga menghasilkan kaki ayam
dan paha dalam jumlah lebih besar yang dianggap kurang diinginkan oleh konsumen
AS Tyson memanfaatkannya dengan menargetkan pasar rusia di mana kaki ayam
dianggap memiliki kelezatan lebih Ekspor paha ayam dan kaki ke rusia dan china oleh
7
perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu
mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi
mereka daripada perusahaan domestik murni
3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia
Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi
pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan
perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara
lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer
pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika
Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil
Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung
perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald
memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart
superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk
perusahaan
General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer
pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari
eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan
ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan
lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau
peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric
Alternatif Strategi
Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi
dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut
antara lain
1 Strategi Peniruan Negara Asal
Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan
spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif
utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus
coba diduplikasikan di pasar internasional
Karakteristik
8
perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk
menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri
Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian
dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk
Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri
Keuntungan
Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat
sentralisasi produksi
Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan
menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar
negeri
Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan
mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang
di pasar dalam negeri
Kelemahan
Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang
sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai
yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal
Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup
dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa
respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak
masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat
nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi
internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat
menyebabkan keterasingan pelanggan asing
Contoh strategi Peniruan Negara asal
Sekilas tentang produk
Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah
perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan
seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil
paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan
hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan
tinggi
9
Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal
dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang
dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb
Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual
pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai
merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara
perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz
Strategi Peniruan Negara Asal
Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal
Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang
membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil
kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka
mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek
mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk
membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk
mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya
beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi
yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan
produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan
di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best
or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama
ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan
yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan
prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari
Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian
masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar
2 Strategi Multidomestik
Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana
keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap
negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara
Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini
mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi
multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang
memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka
10
Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya
jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap
negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara
memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus
memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar
Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal
perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun
penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal
pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di
setiap negara setempat berbeda
Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik
AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu
masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan
menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut
diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan
dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi
The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena
memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan
memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan
luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di
masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea
dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio
3 Strategi Global
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol
oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor
pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling
tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis
yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan
produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi
kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi
dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang
dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar
lainnya
11
Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-
peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan
adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut
disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar
lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut
dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi
yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut
Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang
dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di
Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo
yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia
4 Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal
M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u
m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n
m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan
ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari
penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih
t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun
sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global
semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami
persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t
ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk
memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a
r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang
ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar
negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah
Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi
keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal
perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel
berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga
berkualitas global
12
Komponen Strategi Internasional
Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan
maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami
empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah
kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi
1 Kompetensi Khusus
Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi
internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik
khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah
perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien
praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi
dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut
Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri
Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio
karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang
membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang
kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft
dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States
Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya
penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi
keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana
sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan
perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis di negara berbeda
Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat
elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan
dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal
rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain
Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke
produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat
koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap
terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar
13
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
perusahaan Tyson lebih dari $ 250 juta Bisnis internasional lebih mampu
mengeksploitasi dan merespon perubahan dan perbedaan dalam lingkungan operasi
mereka daripada perusahaan domestik murni
3 Pembelajaran Di Seluruh Dunia
Lingkungan operasi perusahaan multinasional yang beragam juga dapat berkontribusi
pada pembelajaran organisasi Perbedaan dalam lingkungan operasi dapat menyebabkan
perusahaan untuk beroperasi secara berbeda dalam satu negara dibandingkan negara
lain Sebuah perusahaan yang cerdik dapat belajar dari perbedaan ini dan mentransfer
pembelajaran ini dalam operasinya di negara lain Misalnya manajer McDonald Amerika
Serikat percaya bahwa restoran harus berlokasi di pinggiran kota dan kota-kota kecil
Sebuah waralaba Jepang yakin untuk membuka sebuah restoran di sebuah gedung
perkantoran di pusat kota Keberhasilan restoran menyebabkan eksekutif McDonald
memikirkan kembali kriteria lokasi toko mereka Lokasi gedung perkantoran wal-mart
superstore bahkan bandara sekarang merupakan sumber penting pertumbuhan baru untuk
perusahaan
General electric mengadopsi pendekatan yang berbeda untuk memfasilitasi transfer
pembelajaran di antara unit-nya Ia mendirikan 12 dewan manajemen terdiri dari
eksekutif senior dari anak perusahaan yang berbeda Pada pertemuan triwulanan dewan
ini setiap anggota harus memberikan ide baru yang dapat digunakan anak perusahaan
lainnya dalam bisnis mereka juga Dengan cara ini pengetahuan teknik baru atau
peluang pasar dapat dengan cepat menyebar ke seluruh operasi General Electric
Alternatif Strategi
Perusahaan multinasional biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategi
dalam menyeimbangkan tiga sumber daya keunggulan bersaing Empat alternatif tersebut
antara lain
1 Strategi Peniruan Negara Asal
Dalam pendekatan ini perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau keunggulan
spesifik perusahaan untuk dikembangkan di Negara asalnya sebagai senjata kompetitif
utama dipasar asing yang di masuki Jadi apa yang dilakukan di pasar dalam negri harus
coba diduplikasikan di pasar internasional
Karakteristik
8
perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk
menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri
Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian
dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk
Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri
Keuntungan
Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat
sentralisasi produksi
Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan
menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar
negeri
Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan
mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang
di pasar dalam negeri
Kelemahan
Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang
sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai
yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal
Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup
dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa
respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak
masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat
nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi
internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat
menyebabkan keterasingan pelanggan asing
Contoh strategi Peniruan Negara asal
Sekilas tentang produk
Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah
perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan
seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil
paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan
hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan
tinggi
9
Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal
dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang
dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb
Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual
pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai
merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara
perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz
Strategi Peniruan Negara Asal
Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal
Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang
membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil
kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka
mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek
mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk
membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk
mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya
beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi
yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan
produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan
di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best
or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama
ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan
yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan
prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari
Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian
masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar
2 Strategi Multidomestik
Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana
keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap
negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara
Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini
mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi
multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang
memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka
10
Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya
jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap
negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara
memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus
memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar
Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal
perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun
penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal
pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di
setiap negara setempat berbeda
Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik
AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu
masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan
menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut
diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan
dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi
The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena
memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan
memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan
luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di
masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea
dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio
3 Strategi Global
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol
oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor
pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling
tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis
yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan
produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi
kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi
dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang
dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar
lainnya
11
Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-
peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan
adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut
disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar
lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut
dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi
yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut
Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang
dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di
Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo
yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia
4 Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal
M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u
m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n
m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan
ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari
penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih
t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun
sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global
semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami
persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t
ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk
memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a
r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang
ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar
negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah
Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi
keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal
perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel
berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga
berkualitas global
12
Komponen Strategi Internasional
Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan
maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami
empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah
kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi
1 Kompetensi Khusus
Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi
internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik
khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah
perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien
praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi
dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut
Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri
Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio
karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang
membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang
kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft
dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States
Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya
penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi
keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana
sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan
perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis di negara berbeda
Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat
elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan
dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal
rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain
Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke
produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat
koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap
terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar
13
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
perusahaan dapat melihat bisnis internasional sebagai kesempatan untuk
menghasilkan penjualan tambahan yaitu pada lini produk dalam negeri
Produk dirancang dengan menarik minat konsumen domestik yang kemudian
dipergunakan sebagai cara untuk memperluas siklus hidup produk
Perusahaan mereplikasi keberhasilan pasar dalam negeri
Keuntungan
Perusahaan bisa memotong biaya produksi pada tahap pertama investasi akibat
sentralisasi produksi
Karena biaya rendah dan mengimplementasikannya mudah perusahaan
menggunakan strategi peniruan negara asal pada saat awal berekspansi ke pasar luar
negeri
Di pasar lokal perusahaan tidak perlu menerapkan manufaktur tetapi cukup dengan
mengimpor barang jadi dan menerapkan model pemasaran yang serupa dengan yang
di pasar dalam negeri
Kelemahan
Kelemahan utama dari strategi ini adalah dedikasi rendah untuk respon lokal yang
sering terjadi dalam keterasingan pelanggan asing yang mungkin tidak memiliki nilai
yang sama atau kebutuhan sebagai pelanggan di negara asal
Manajer pada anak perusahaan di negara asing tidak memiliki suara yang cukup
dengan manager divisi domestik Hal ini sebagian disebabkan oleh kenyataan bahwa
respon langsung terhadap masalah yang diangkat oleh manajer anak perusahaan tidak
masuk akal karena tanggung jawab kekuasaan yang menentukan selalu di tingkat
nasional menyebabkan communication tertunda dan terputus tindakan divisi
internasional sering terputus-putus dari dana sisa perusahaan Kadang-kadang dapat
menyebabkan keterasingan pelanggan asing
Contoh strategi Peniruan Negara asal
Sekilas tentang produk
Mercedes-Benz (pengucapan bahasa Jerman [mɛʁˈtseːdəs ˈbɛnts]) adalah sebuah
perusahaan otomotif asal Jerman yang memproduksi berbagai macam kendaraan
seperti mobil truk dan bus Mercedes-Benz adalah salah satu perusahaan mobil
paling dikenal di dunia dan juga perusahaan mobil tertua di dunia yang dapat bertahan
hingga sekarang Mobil mereka terkenal berteknologi dan memiliki tingkat keamanan
tinggi
9
Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal
dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang
dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb
Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual
pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai
merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara
perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz
Strategi Peniruan Negara Asal
Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal
Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang
membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil
kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka
mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek
mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk
membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk
mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya
beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi
yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan
produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan
di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best
or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama
ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan
yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan
prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari
Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian
masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar
2 Strategi Multidomestik
Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana
keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap
negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara
Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini
mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi
multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang
memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka
10
Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya
jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap
negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara
memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus
memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar
Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal
perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun
penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal
pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di
setiap negara setempat berbeda
Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik
AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu
masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan
menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut
diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan
dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi
The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena
memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan
memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan
luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di
masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea
dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio
3 Strategi Global
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol
oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor
pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling
tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis
yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan
produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi
kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi
dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang
dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar
lainnya
11
Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-
peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan
adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut
disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar
lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut
dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi
yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut
Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang
dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di
Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo
yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia
4 Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal
M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u
m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n
m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan
ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari
penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih
t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun
sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global
semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami
persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t
ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk
memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a
r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang
ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar
negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah
Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi
keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal
perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel
berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga
berkualitas global
12
Komponen Strategi Internasional
Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan
maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami
empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah
kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi
1 Kompetensi Khusus
Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi
internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik
khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah
perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien
praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi
dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut
Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri
Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio
karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang
membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang
kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft
dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States
Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya
penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi
keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana
sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan
perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis di negara berbeda
Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat
elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan
dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal
rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain
Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke
produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat
koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap
terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar
13
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
Mercedes-Benz adalah divisi dari Daimler AG Asal mula Mercedes-Benz berasal
dari penemuan Karl Benz atas mobil berbahan bakar bensin pertama di dunia yang
dipatenkan bulan Januari 1886 Benz Patent Motorwagen[1] serta jasa dari Gottlieb
Daimler serta teknisi Wilhelm Maybach Mobil-mobil Mercedes pertama kali dijual
pada tahun 1901 oleh Daimler Motoren Gesellschaft Mobil pertama yang memakai
merek Mercedes-Benz diproduksi tahun 1926 setelah adanya merger antara
perusahaan Benz dengan Daimler menjadi perusahaan Daimler-Benz
Strategi Peniruan Negara Asal
Mercedes-Benz merupakan contoh yang menggunakan strategi peniruan negara asal
Mereka menggunakan pendekatan yang berbeda dengan yang lain Orang-orang yang
membeli produk mereka biasanya bukan karena mereka membutuhkan sebuah mobil
kebanyakan dari mereka membeli satu karena mereka benar-benar ingin dan mereka
mengeluarkan banyak uang untuk itu Mercedes-Benz mengandalkan nama merek
mereka yang sudah sangat terkenal dan reputasinya sebagai mobil mewah untuk
membangun opini masyarakat mercedez-benz telah memilih untuk
mengembangkannya secara internasional meskipun fakta menunjukan bahwa hanya
beberapa negara yang memiliki tingkat pendapatan tinggi dan batas kecepatan tinggi
yang sesuai untuk produk-produk mercedez-benz Mercedes-Benz terus menciptakan
produk unggulan dengan teknologi terbaik dan selalu berusaha menjadi yang terdepan
di kelasnya Slogan produsen mobil Jerman Mercedez Benz yang berbunyi ldquoThe best
or nothingrdquo ldquoThis is Mercedes-Benzrdquo ldquoUnlike Any Otherrdquo dan terutama
ldquoEngineered like no other car in the worldrdquo semuanya mengkomunikasikan pesan
yang hendak disampaikan yaitu bahwa Mercedez Benz menawarkan keunggulan
prestise serta teknologi yang terbaik Nilai itulah yang menjadi diferensiasi dari
Mercedez Benz dan menjadi bagian dari merk itu sendiri sehingga penilaian
masyarakat bahwa mobil itu sangat mewah tidak pudar
2 Strategi Multidomestik
Sebuah strategi multidomestiknya merupakan strategi internasional di mana
keputusan strategis dan operasi terdesentralisasi kepada unit bisnis strategis di setiap
negara sehingga memungkinkan produk menyesuaikan dengan pasar di setiap negara
Lokal Strategi multidomestiknya berfokus pada persaingan di dalam setiap negara Ini
mengasumsikan bahwa setiap negara memiliki pasar yang berbeda-beda Strategi
multidomestiknya menggunakan pendekatan yang sangat terdesentralisasi yang
memungkinkan setiap divisi untuk fokus pada wilayah mereka
10
Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya
jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap
negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara
memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus
memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar
Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal
perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun
penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal
pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di
setiap negara setempat berbeda
Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik
AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu
masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan
menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut
diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan
dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi
The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena
memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan
memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan
luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di
masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea
dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio
3 Strategi Global
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol
oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor
pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling
tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis
yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan
produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi
kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi
dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang
dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar
lainnya
11
Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-
peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan
adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut
disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar
lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut
dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi
yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut
Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang
dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di
Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo
yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia
4 Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal
M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u
m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n
m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan
ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari
penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih
t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun
sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global
semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami
persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t
ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk
memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a
r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang
ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar
negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah
Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi
keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal
perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel
berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga
berkualitas global
12
Komponen Strategi Internasional
Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan
maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami
empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah
kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi
1 Kompetensi Khusus
Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi
internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik
khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah
perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien
praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi
dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut
Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri
Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio
karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang
membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang
kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft
dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States
Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya
penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi
keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana
sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan
perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis di negara berbeda
Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat
elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan
dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal
rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain
Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke
produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat
koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap
terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar
13
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
Dengan kata lain kebutuhan dan keinginan konsumen kondisi industri (misalnya
jumlah dan jenis pesaing) politik dan struktur hukum serta norma-norma sosial di setiap
negara berbeda-beda Dengan strategi multidomestik ini manajer di setiap negara
memiliki otonomi untuk menyesuaikan produk perusahaan yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan lokal Oleh karena itu strategi ini harus
memaksimalkan respon kompetitif suatu perusahaan dengan memperhatikan setiap pasar
Penggunaan strategi multidomestik biasanya memperluas pangsa pasar lokal
perusahaan karena perusahaan dapat memperhatikan kebutuhan lokal konsumen Namun
penggunaan hasil dari strategi ini secara keseluruhan sangat kurang dalam hal
pengetahuan di karenakan perbedaan pasar desentralisasi dan strategi yang di gunakan di
setiap negara setempat berbeda
Contoh bisnis yang menerapkan strategi multidomestik
AJINOMOTO Co Inc merupakan perusahaan Jepang yang memproduksi bumbu
masak yang beroperasi di 23 negara Dalam pembuatan produknya perusahaan
menggunakan Bactosoytone yang diekstrasi dari daging babi namun bahan tersebut
diganti dengan polypeptone yang diekstrasi dari daging sapi untuk menyesuaikan
dengan pasar di Indonesia yang mengharamkan daging babi
The Walt Disney Company Walt Disney menerapkan strategy multidomestik karena
memanfaatkan kesempatan yang tersedia dimana saja di seluruhdunia dan
memberikan respon untuk melakukan perubahan yang muncul di pasar domestik dan
luar negeri keputusan strategi dan operasi didesentralisasikan di setiap bisnis di
masing-masing negara sesuasi pasar lokal Misalnya di Jepang ada Tokyo Disney Sea
dan Tokyo Disneyland di Perancis dan hongkong ada Disney studio
3 Strategi Global
Strategi global mengasumsikan produk-produk yang lebih distandarisasi dan kontrol
oleh kantor pusat Akibatnya strategi kompetitif disentaralisasi dan dikontrol oleh kantor
pusat Unit-unit bisnis strategis yang beroperasi di setiap negara diasumsikan saling
tergantung (interdependent) dan kantor pusat berusaha untuk menyatukan bisnis-bisnis
yang tersebar di negara-negara tersebut Oleh Karena itu strategi ini menawarkan
produk-produk standar ke berbagai pasar di negara-negara yang berbeda dan strategi
kompetitif ini ditentukan oleh pusat Jadi strategi global menekankan pada skala ekonomi
dan menawarkan lebih banyak peluang untuk mendayagunakan inovasi yang
dikembangkan pada tingkat perusahaan atau dalam sebuah negara atau di pasar-pasar
lainnya
11
Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-
peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan
adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut
disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar
lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut
dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi
yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut
Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang
dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di
Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo
yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia
4 Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal
M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u
m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n
m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan
ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari
penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih
t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun
sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global
semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami
persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t
ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk
memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a
r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang
ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar
negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah
Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi
keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal
perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel
berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga
berkualitas global
12
Komponen Strategi Internasional
Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan
maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami
empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah
kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi
1 Kompetensi Khusus
Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi
internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik
khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah
perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien
praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi
dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut
Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri
Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio
karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang
membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang
kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft
dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States
Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya
penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi
keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana
sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan
perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis di negara berbeda
Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat
elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan
dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal
rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain
Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke
produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat
koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap
terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar
13
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
Strategi global memiliki resiko yang rendah tetapi dapat melewatkan peluang-
peluang yang tumbuh di pasar-pasar lokal baik karena pasar-pasar itu tidak menunjukkan
adanya peluang atau karena peluang-peluang itu mengharuskan produk-produk tersebut
disesuaikan pada pasar lokal Akibatnya srategi ini tidak responsive terhadap pasar-pasar
lokal dan sulit dikelola karena kebutuhan untuk mengkoordinasi strategi-strategi tersebut
dan mengoperasikan keputusan lintas negara Akibatnya pencapaian kegiatan operasi
yang efisien perlu berbagi sumber daya dan penekanan diberikan pada koordinasi dan
kerjasama antar unit di lintas negara tersebut
Contoh bisnis yang menerapkan strategi global adalah Louis Vuitton atau yang
dikenal dengan brand LV LV merupakan brand fashion internasional yang berpusat di
Prancis dimana setiap produknya memiliki kualitas bentuk bahan material dan logo
yang sama di setiap butik resminya di seluruh dunia
4 Strategi Transnasional
Strategi ini berusaha mencapai efisiensi global sekaligus daya tanggap lokal
M e w u j u d k a n k e d u a t u j u a n i n i t i d a k m u d a h T u j u a n y a n g s a t u
m e n u n t u t d i t u t u p n y a k o o r d i n a s i g l o b a l s e m e n t a r a y a n g l a i n
m e m e r l u k a n f l e k s i b i l i t a s l o k a l Oleh karenanya diperlukan
ldquokoordinasi fleksibelrdquo yang diyakini dan disepakati bersama Segi positif dari
penerapan strategi ini adalah seringkali menghasilkank ine r j a yang l eb ih
t i ngg i da r i pada s t r a t eg i mu l t i domes t i k dan s t r a t eg i g loba l Walaupun
sulit diterapkan penekanan pada kebutuhan efisiensi global
semakinmeningkat ketika semakin banyak industri yang mengalami
persaingan globalSe l a in i t u pe r sya ra t an l oka l j uga men ingka t
ba r ang -ba rang dan j a sa g loba l seringkali memerlukan standar tertentu untuk
memenuhi peraturan pemerintah dinega ra t e r t en tu a t au un tuk memenuh i c i t a
r a sa dan p i l i han pe l anggan Juga sebagian besar perusahaan multinasional yang
ingin mencapai koordinasi tertentudan berbagi pemakaian sumber daya lintas pasar
negara menjaga supaya biaya- biaya mereka tetap rendah
Contohnya Samsung Samsung membangun brand yang kuat melalui inovasi
keunggulan teknologi dan desain produk kelas dunia tapi untuk membangun pasar lokal
perusahan mengeluarkan produk sesuai dengan keinginan konsumen saat ini yaitu ponsel
berbasis Android dengan style korean sehingga mampu menarik pasar lokal tetapi juga
berkualitas global
12
Komponen Strategi Internasional
Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan
maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami
empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah
kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi
1 Kompetensi Khusus
Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi
internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik
khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah
perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien
praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi
dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut
Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri
Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio
karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang
membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang
kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft
dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States
Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya
penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi
keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana
sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan
perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis di negara berbeda
Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat
elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan
dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal
rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain
Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke
produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat
koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap
terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar
13
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
Komponen Strategi Internasional
Setelah menentukan filosofi strategis internasional keseluruhan dari perusahaan
maka manajer yang melakukan perencanaan strategis internasional perlu memahami
empat komponen dasar dari pengembangan strategi Komponen tersebut adalah
kompetensi distingtif operasi lingkungan pengadaan sumberdaya dan sinergi
1 Kompetensi Khusus
Kompetensi Khusus yang menjadi komponen pertama dari strategi
internasional menjawab pertanyaan ldquoApa yang bisa kita lakukan dengan baik
khususnya dibanding dengan pesaingrdquo Kompetensi khusus adalah sebuah
perusahaan yang mempunyai teknologi mutakhir jaringan distribusi yang efisien
praktek organisasi yang unggul atau nama brand yang dihormati Seperti diskusi
dunningrsquos eclectic pada chapter 6 kompetensi distingtif perusahaan (yang disebut
Dunning sebuah keuntungan kepemilikan) dianggap pakar sebagai kondisi yang
dibutuhkan bagi perusahaan untuk bersaing sukses di luar pasar dalam negeri
Tanpa kompetensi khusus sebuah perusahaan asing sulit bersaing dengan
perusahaan lokal yang lebih paham pasar lokalnya Nama imej dan portofolio
karakter dari Disney contohnya adalah sebuah kompetensi distingtif yang
membuat perusahaan sukses di pasar asing Kesiapan program software yang
kompatibel dengan sistem operasi Windows memberikan keuntungan Microsoft
dalam bersaing dengan perusahaan lokal di luar United States
Apapun bentuknya kompetensi khusus merepresentasikan sumberdaya
penting bagi perusahaan Sebuah perusahaan sering berharap mengeksploitasi
keuntungan ini dengan memperluas operasinya ke banyak pasar dimana
sumberdaya mengalir Kebanyakan strategi internasionalisasi yang digunakan
perusahaan mencerminkan keterkaitan antara kompetensi khusus dan peluang
bisnis di negara berbeda
Contoh Robert Bosch GmbH yang berbasis di Stuttgart pemasok alat
elektronik otomotif terbesar adalah perusahaan pertama yang mengembangkan
dan menjual injeksi bahan bakar elektronik dan sistem rem antilock Awal
rintisan ini melahirkan kompetensi distingtif yang sulit disamai perusahaan lain
Bosch masih menikmati 50 persen segmen pasar lukratif dan menjual ke
produsen mobil di semua enam benua Glasbau Hahn dari Frankfurt membuat
koper kaca dengan kontrol iklim dan cahaya fiber optic Karena koper dianggap
terbaik di dunia museum membayar Glasbau Hahn sebanyak 100 ribu dolar
13
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
untuk satu koper guna menampilkan seni pahatan atau artifak yang ada di sana
Dengan mengeksploitasi kompetensi khusus di pasar spesialis Glasbau Hahn
berhasil membangun bisnis multi internasinoalnya yang bernilai jutaan dolar
2 Operasi Lingkungan
Komponen kedua Operasi Lingkungan menjawab pertanyaan ldquoDimana kita
melakukan bisnisrdquo lingkungan didefinisikan dalam arti wilayah geogarfik
seperti negara wilayah dalam negara danatau kelompok negara Ini difokuskan
ke pengelompokan pasar atau produk dalam satu atau lebih region seperti
pengelompokan pasar kualitas premium kedudukan yang sesuai pasar low-cost
atau pasar spesialis lain Karena semua perusahaan memiliki sumberdaya terbatas
dan karena pasar berbeda daya tariknya terhadap produk maka manajer harus
memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaan Lingkungan
berhubungan dengan kompetensi perusahaan yang khusus karena itu Jika
perusahaan memiliki sebuah kompetensi yang hanya berfungsi di wilayah tertentu
atau di lini produk spesifik maka operasi lingkungannya difokuskan ke area
dimana perusahaan mendapat kompetensi pada kedudukan pasar yang sesuai
Contoh lingkungan geografik taman tema Disney berisi United States Jepang
dan Perancis dan rencananya Hong Kong sedangkan lingkungan geografik dari
distribusi film dan operasi jual merchandisenya adalah lebih dari 100 negara
Perusahaan lain memilih masuk di banyak lini bisnis tapi malah mempersempit
fokus geografiknya seperti Grupo Luksic sebuah konglomerat keluarga dengan
minat ke bir tembaga perbankan hotel jalan kereta api telekomunikasi dan
peternakan di Chili dan negara tetangga Sebaliknya Ballantyne sebuah
perusahaan kecil (dengan pendapatan tahunan 12 juta dolar) yang bermarkas di
Nebraska memiliki fokus tajam ke produk primernya yaitu proyektor film fitur
yang memiliki 65 persen segmen pasar US dan 30 persen segmen pasar di lain
tempat Dalam industri semi-konduktor banyak perusahaan memilih membatasi
operasinya ke produk spesifik Manufakturer semi-konduktor Asia seperti
Samsung mendominasi pasar memory chip global Intel yang ada di California
menfokuskan diri ke produksi microprocesor yang memperdayakan personal
computer yang kompatibel IBM Texas Instruments berspesialisasi dalam
prosesor sinyal digital yang merubah sinyal analog menjadi sinyal digital Chip
nimemil banyak kegunaan dari modem komputer sampai sistem stereo hingga
telepon selular Siemen berkonsentrasi pada chip yang memiliki aplikasi
14
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
otomotif dan Philip berspesialisasi dalam pengembangan semi konduktor multi
media yang menjembatani elektronik konsumen dan komputer Karena itu
perencanaan strategis akan menghasilkan beberapa bisnis internasional yang
bersaing di sedikit pasar atau menghasilkan beberapa bisnis yang siap bersaing
di banyak pasar dan lainnya (termasuk Disney) meragamkan operasinya antar
beragam tipe operasi bisnis berbeda
3 Penyebaran Sumberdaya
Penyebaran Sumberdaya menjawab pertanyaan ldquoApakah kita akan bersaing di
pasar ini dan bagaimana kita mengalokasikan sumberdaya di pasar inirdquo Contoh
meski Disney memiliki tema taman di empat negara perusahaan tidak memiliki
komitmen sumberdaya yang sama di setiap pasar Disney tidak berinvestasi
apapun di Tokyo Disneyland membatasi investasi asli di Disneyland Paris
sampai 49 persen ekuitas dan mencabut investasinya di Hong Kong Tapi
Disney tetap melanjutkan investasi besarnya di operasi taman tema US dan dalam
hiburan film
Penyebaran sumberdaya bisa dispesifikasikan berdasarkan lini produk lini
geografik atau keduanya Bagian perencanaan strategis ini menentukan prioritas
relatif bagi sumberdaya perusahaan yang terbatas Disney dengan mudah
menyelesaikan masalah finansial Disneyland Paris tanpa bantuan luar Meski
begitu inevstasi tambahan membawa komitmen perusahaan bergerak jauh di atas
level tujuan penyebaran sumberdayanya dan mungkin membahayakan
kemampuannya dalam membangun taman tema California Adventure atau
membeli ABC dan ESPN
Beberapa MNC besar memilih menempatkan sumberdayanya di belahan dunia
lain Contoh Sharp Corporation yang berbasis Osaka memanufaktur barang
elektronik di 33 pabrik di 26 negara Perusahaan lain memilih menfokuskan
produksinya di salahsatu negara Boeing yang menjadi eksportir US terkemuka
mengkonsentrasikan final assembly pesawat komersilnya di Seattle dan
Washington DaimlerChrysler mengkonsentrasikan produksi mobil Mercedes-
Benz-nya di Jerman Meski pabrik terbarunya berada di Alabama sembilan dari
sepuluh Mercedes masih dibuat di Jerman Meski perusahaan membeli materi dan
menjual produknya secara global perusahaan masih membatasi penyebaran
sumberdaya produknya ke negara asal
4 Sinergi
15
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
Sinergi komponen keempat dari strategi internasional menjawab pertanyaan
ldquoBagaimana elemen bisnis berbeda bisa saling menguntungkan satu sama lainrdquo
Tujuan sinergi adalah menciptakan sebuah situasi dimana keseluruhan bisa lebih
besar dibanding jumlah bagian Disney didorong menciptakan sinergi di United
States Orang tahu karakter Disney dari televisi sehingga mereka merencanakan
liburan ke tema taman Disney Di taman tersebut mereka diberi informasi
tentang film Disney terbaru dan mereka membeli merkandis yang
menggambarkan karakter Disney yang mendorong mereka untuk melihat karakter
Disney di TV Siklus berputar terus begitu Meski begitu seperti yang dikatakan
perusahaan tetap berjuang untuk menjadi yang efektif di pasar global
Dewasa ini dunia bisnis menghadapi beberapa tantangan besar jarak geografis
dan budaya yang telah menyempit dengan munculnya pesawat udara mesin fax
sambungan telepon dan komputer global serta siaran televisi satelit kemajuan-kemajuan
ini telah merangkul negaranegara di seluruh dunia ke dalam satu ekonomi global Dalam
ekonomi global perusahaan harus menanggapi kecenderungan pasar seraya tetap
bertanggung-jawab melindungi lingkungan Mereka juga harus memusatkan perhatian
pada pelanggan jika mereka ingin berhasil di pasar global Proses manajemen strategis
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana
seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai besarnya peranan manajemen strategis
semakin banyak diakui ndashpada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya
Maka dari itu kiranya perlu diuraikan strategi-strategi yang selayaknya dilakukan
perusahaan-perusahaan dalam menyongsong era
globalisasi
Manajemen Strategi
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai gabungan antara seni dan ilmu dalam
hal mengformulasikan mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusanndashkeputusan lintas
fungsi yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya di masa datang
Secara tidak langsung definisi manajemen strategi adalah menyatukan atau
menggabungkan manajemen pemasaran keuangan produksi penelitian dan pengembangan
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi
LIMA TUGAS MANAJEMEN STRATEGI
1048729 Mengembangkan visi strategi dan misi bisnis
16
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
1048729 Menentukan tujuan
1048729 Mengformulasikan strategi untuk mencapai tujuan
1048729 Mengidentifikasikan dan melaksanakan strategi
1048729 Mengevaluasi strategi
1 Visi strategi
Visi strategi ialah suatu tujuan tentang arah ke depan dan tindakan bisnis suatu
organisasi Konsep yang memandu perusahaan untuk melakukan sesuatu dan menjadi
sesuatu Misi mendefinisikan visi perusahaan dan memberikan tinjauan yang jelas tentang
apa yang ingin dilakukan untuk pelanggannya Dalam membuat misi kita hendaknya
mempertimbangkan segala kemampuan dan kelemahan yang ada sehingga isi dari misi
bukan menjadi suatu angan-angan atau janji-janji
Dengan mengembangkan dan mengkomunikasikan misi bisnis dan visi strategik
manajemen dapat menanamkan pada pekerja tentang pengertian dan maksud yang
meyakinkan arah perusahaan pada masa yang akan datang
2 Menentukan Tujuan Strategi
Tujuan adalah tanggung jawab manajemen untuk mencapai hasil atau prestasi dalam
waktu tertentu Tujuan strategi dapat ditetapkan untuk semua bidang berikut pemasaran
kemampulabaan sumber daya fisik dan keuangan produktivitas efisiensi kinerja karyawan
pengembangan manajemen inovasi termasuk produksi proses dan administratif tanggung
jawab sosial tanggung jawab pemilik luas pertumbuhan difersifikasi
3 Formulasi strategi
Formulasi strategi mengandung pengembangan misi bisnis mengidentifikasi ancam
eksternal organisasi penentuan kekuatan dan kelemahan internal menentukan tujuan jangka
panjangmembangkitkan strategi alternatif dan pemulihan strategi yang khusus Issue
formulasi strategi mengandung keputusan bisnis baru apa yang akan masuk bisnis apa yang
gagal bagaimana mengalokasi sumber daya bagaimana mengekpansi perusahaan atau
difersifikasi bagaimana masuk dalam pasar internasional bagaimana merger untuk
membentuk join-venture dan bagaimana menghindari bertentangan
4 Implementasi Strategi
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan menciptakan policy motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya sehingga
strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan Implementasi strategi
mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya strategi yang sportif menciptakan
17
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
struktur organisasi yang efektif mencari peluang baru dalam pemasaran menyiapkan
anggaran mengembangkan dan menggunakan sistem informasi dan menghubungkan
kompensasi pekerja dengan pelaksana organisasi Implementasi strategi seringkali disebut
tingkat aksi dari manajemen strategi
Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi Sering kali disebut sebagai
tingkat tersulit dalam manajemen strategi sebab implementasi strategi membutuhkan
disiplin komitmen dan pengorbanan
5 Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tingkat terakhir dalam manajemen strategi Tiga pokok
evaluasi strategi adalah
a Memeriksa kembali faktor- faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar dari
strategi yang berjalan
b Pengukuran kinerja
c Mengambil langkah-langkah perbaikan
Hal-Hal Penting Dalam Manajemen Strategi
Ada delapan hal penting dalam manajemen strategi yaitu pejabat strategi misi
perusahaan peluang dan ancaman eksternal kekuatan dan kelemahan internal tujuan jangka
panjang strategi tujuan tahunan dan policy
1 Pejabat Strategi
Pejabat strategi adalah personal yang paling bertanggung jawab atas berhasil atau
gagalnya suatu organisasi Pejabat strategi bisa menyandang berbagi titel jabatan seperti
kepala eksekutif presiden pemilik ketua dewan pengurus direktur eksekutif ketua
penanggung jawab ketua atau pengusaha
2 Misi Perusahaan
Misi perusahaan adalah suatu pernyataan yang bertujuan membedakan suatu bidang
usaha dari perusahaan sejenisnya yang lain Suatu misi perusahaan didefinisikan dalam
ruang lingkup operasional perusahaan yang meliputi bidang produksi danpemasaran
3 Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal meliputi bidang-bidang ekonomi sosial budaya
demografi lingkungan politik pemerintahan teknologi dan perkembangan yang
kompetitif yang secara signifikansi sangat mempengaruhi organisasi dalam masa yang
akan datang
18
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
4 Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang harus selalu
dikendalikan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangannya Mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi di bidang fungsional atau bisnis adalah
aktivitas manajemen strategi Organisasi berusaha mengikuti strategi mempergunakan
kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal
5 Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik di mana sebuah
organisasi merumuskan hal tersebut pada misi dasar perusahaan Jangka panjang diartikan
lebih dari satu tahun Tujuan adalah penting bagi suksesnya organisasi karena mereka
membantu evaluasi menciptakan sinergi mengkoordinasikan secara fokus dan
menetapkan dasar untuk mengefektifkan perencanaan organising motivasi dan aktivitas
kontroling Tujuan yang dimaksud dalam arti adanya tantangan bisa diukur konsisten
masuk akal dan jelas
6 Strategi
Strategi adalah berarti bahwa tujuan jangka panjang akan bisa dicapai Strategi
bisnis mengandung unsur-unsur ekspansi geografis difersifikasi akuisisi pengembangan
produk penetrasi pasar likuidasi dan joint venture
7 Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tujuan jangka pendek di mana organisasi harus mencapai hal
tersebut untuk melangkah ke tujuan jangka panjang Seperti tujuan jangka panjang tujuan
tahunan dapat diukur secara kuantitatif realistis konsisten dan prioritas Tujuan tahunan
adalah penting untuk implementasi strategi sedang tujuan jangka panjang adalah penting
dalam formulasi strategi
8 Policy
Policy adalah suatu upaya agar tujuan tahunan bisa dicapai Policy meliputi
petunjuk-petunjuk aturan-aturan dan prosedur yang dibuat untuk menunjang usaha untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi
Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada
reaktif dalam menentukan masa depannya Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut
untuk mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan
19
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
perusahaan Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran
komunikasi maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi
Globalisasi
Globalisasi adalah penyebaran inovasi ekonomi ke seluruh dunia serta penyesuaian-
penyesuaian politis dan budaya yang menyertainya Globalisasi mendorong integrasi
internasional misalnya modal finansial dapat diperoleh dalam satu pasar nasional dan
digunakan untuk membeli bahan baku di tempat lainnya Peralatan produksi yang dibeli dari
suatu negara ketiga dapat digunakan untuk menghasilkan barang yang kemudian dijual di
pasar keempat Jadi globalisasi meningkatkan peluang yang tersedia bagi suatu perusahaan
Meningkatnya saling ketergantungan antara negara industri kebutuhan dari negara-
negara berkembang disintegrasi pembatas aliran uang informasi dan teknologi antar batas
negara memungkinkan globalisasi dan integrasi pasar internasional Kondisi-kondisi ini
mendorong perusahaan-perusahaan global untuk memikirkan secara serius mengenai strategi
yang harus diterapkan untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan
Sering kali strategi tersebut memungkinkan perusahaan untuk lebih hebat lebih fleksibel dan
lebih terfokus dalammenyediakan barang dan jasa yang lebih efektif kepada macam-macam
konsumen di dunia
Persaingan global telah meningkatkan standar kinerja dalam berbagai dimensi
meliputi kualitas biaya saat pengolahan produk serta operasi yang lancar Penting juga
disadari bahwa standar tersebut tidaklah statis dan tetap sehingga membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dari perusahaan dan pekerjanya Dengan menerima tantangan
yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini perusahaan yang efektif bersedia
melakukan apa yang penting untuk memiliki daya saing strategis Hanya dengan bersedia
menerima tantangan ini perusahaan dapat meningkatkan kemampuannya dan para pekerja
dapat mempertahankan keahlian mereka
Pasar global adalah pilihan strategis yang menarik bagi perusahaan akan tetapi
bukanlah sumber daya saing satu-satunya Faktanya untuk banyak perusahaan yang mampu
bersaing dengan sukses di pasar global sekalipun adalah penting bagi mereka untuk tetap
memperhatikan pasar domestik Dengan demikian perusahaanperusahaan di seluruh dunia
ditantang untuk menjadi lebih bersaing secara strategis dalam pasar domestik mereka
Bagaimanapun karena patokan untuk bersaing secara strategis berhubungan dengan standar
global perusahaan yang meningkatkan kemampuan untuk persaingan domestik secara
bersamaan ikut pula meningkatkan daya bersaing global mereka
20
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
Perusahaan yang bersaing secara strategis telah menyadari bagaimana menerapkan
pandangan bersaing yang diperoleh secara lokal (domestik) ke dalam global Perusahaanndash
perusahaan ini tidak menekankan satu pemecahan dalam dunia yang bersifat majemuk
Mereka lebih menggunakan pandangan lokal mereka sehingga dapat secara tepat
memodifikasi dan menerapkannya dalam berbagai wilayah di seluruh dunia
Globalisasi bisnis telah mengarahkan baik perusahaan maupun negara ke dalam
spesialisasi suatu kecenderungan yang baik untuk semua orang suatu perusahaan yang
memanfaatkan 100 sumber-sumbernya manusia dan bahan baku sedikit industri dalam
suatu negara yang telah menjadi spesialis
Manajemen Strategi Menyongsong Era Globalisasi
Dalam menyongsong era globalisasi maka strategi-strategi yang dapat dilakukan
1 Persaingan global dengan lini yang luas
Strategi ini diarahkan untuk bersaing di seluruh dunia dengan lini produk industri
yang lengkap dengan memanfaatkan sumber keunggulan bersaing global guna mencapai
diferensiasi atau posisi biaya rendah secara keseluruhan Penerapan strategi ini menuntut
tersedianya sumber daya yang besar dan cakupan waktu yang panjang ( PorterME
1996 )
2 Fokus global
Strategi ini membidik suatu segmen tertentu dari industri di mana perusahaan
bersaing di seluruh dunia Segmen dipilih bilamana rintangan terhadap persaingan dunia
rendah dan posisi perusahaan pada segmen tersebut dapat dilindungi dari serbuan pesaing
global Hasil dari strategi ini adalah biaya yang rendah akan terdiferensiasi dalam
segmennya ( PorterME 1996)
3 Fokus nasional
Strategi ini memanfaatkan perbedaan pasar nasional untuk menciptakan pendekatan
fokus pada suatu pasar nasional tertentu yang memungkinkan perusahaan mengungguli
perusahaan global Variasi dari strategi fokus ini bertujuan mencapai diferensiasi atau
biaya rendah dalam melayani kebutuhan khusus suatu pasar nasional atau segmensegmen
di dalamnya yang paling dipengaruhi oleh rintangan ekonomis terhadap persaingan dunia
(PorterME1996)
4 Ceruk (celah) yang terlindung
Strategi ini mencari negara-negara di mana pemerintah menghalangi pesaing-pesaing
tingkat dunia dengan cara mengharuskan penggunaan komponen lokal yang banyak pada
21
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
satu produk mengenakan tarif yang tinggi dan sebagainya Perusahaan membangun
strategi ini agar dapat menangani secara efektif pasar-pasar tertentu yang mempunyai
pembatasan seperti ini dan memusatkan perhatian yang sangat besar pada pemerintah
negara tuan rumah guna memastikan bahwa perlindungan tersebut tetap berlaku
( PorterME 1996)
5 Analisa lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks
perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal mereka Lingkungan
eksternal ada dua bagian yaitu lingkungan umum mencakup lima segmen demografi
ekonomi politik hukum sosial budaya dan teknologi Bagian ke dua yaitu lingkungan
industri faktor-faktor ancaman masuknya peserta pelaku baru kekuatan posisi
pemasok kekuatan posisi pembeli ancaman produk pengganti dan intensitas persaingan
Manajer harus mengerti posisi perusahaan mereka relatif terhadap pesaing dalam hal
dimensi strategi yang penting
(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Industri adalah kelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang mirip atau
merupakan pengganti satu sama lain Dalam hal persaingan perusahaan ini saling
mempengaruhi Biasanya industri terdiri atas berbagai ragam strategi bersaing yang
digunakan perusahaan dalam mengejar daya saing strategis dan profitabilitas tinggi
Dibanding dengan lingkungan umum lingkungan industri memiliki efek yang lebih
langsung terhadap daya saing strategis dan profitabilitas Intensitas bersaing dalam
industri dan potensi laba industri tersebut merupakan fungsi lima kekuatan persaingan
6 Analisis Lingkungan Internal
Karena perekonomian global sumber keunggulan bersaing tradisional mencakup
biaya tenaga kerja biaya modal dan bahan baku menjadi tidak efektif secara relatif Para
manajer dievaluasi dalam hal kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
memelihara dan menggunakan kompetensi inti perusahaan mereka Baik lingkungan
internal maupun eksternal mempengaruhi usaha perusahaan untuk mencapai daya saing
strategi dan laba di atas rata-rata Akan tetapi dalam perekonomian global mungkin
kompetensi inti sifat lingkungan umum industri dan bersaing harus dipandang sebagai
dasar utama untuk perumusan dan penerapan strategi Seringkali pesaing mempelajari
bagaimana untuk meniru manfaat strategi suatu perusahaan Dengan demikian setiap
perusahaan ditantang untuk menggunakan keunggulan bersaing yang dimiliki saat ini
22
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
sementara secara bersamaan juga menggunakan sumber daya kemampuan dan
kompetensinya untuk mengembangkan keuntungan yang relevan di masa depan
Sebagai hasil analisis dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan adalah
informasi yang dibutuhkan untuk membentuk suatu strategi intent dan mengembangkan
strategi mission (Hitt IrelandHoskisson 1997)
Strategi intent adalah pendayagunaan sumber daya internal kemampuan serta
kompetensi inti perusahaan untuk melakukan apa yang semula dianggap sebagai tujuan
yang tidak dapat dicapai dalam lingkungan yang bersaing Strategi mission merupakan
pernyataan tujuan unik perusahaan dan lingkup operasinya dalam hal produk dan
pemasaran
7 Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis (business level strategy) menekankan tindakan yang harus
diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan mendapatkan keunggulan bersaing
melalui pendayagunaan kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu Kompetensi
inti merupakan sumberdaya dan kemampuan yang telah ditentukan sebagai sumber
keunggulan bersaing bagi perusahaan terhadap pesaingnya Strategi tingkat bisnis yang
merupakan tindakan terkoordinasi dalam pasar produk tertentu Keunggulan biaya
pembedaan biaya rendah terfokus pembedaan terfokus dan biaya rendah pembedaan
terintegrasi
merupakan lima strategi yang harus dilakukan(Hitt Ireland Hoskisson 1997)
Strategi keunggulan biaya mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dapat
diterima konsumen pada harga serendah mungkin yang tetap bersaing Strategi
pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang dianggap konsumen
sebagai satu yang unik sehingga penting bagi mereka Strategi terfokus mengharuskan
perusahaan melakukan spesialisasi yaitu menyediakan pelayanan yang lebih untuk
merampingkan segmen pasar melalui pembedaan atau keunggulan biaya Dengan strategi
biaya rendah pembedaan terintegrasi perusahaan bermaksud untuk menyediakan produk
secara terdiferensiasi yang dihargai konsumen dengan biaya rendah
8 Strategi Tingkat Perusahaan
Strategi tingkat perusahaan (corporate level strategy) adalah tindakan yang diambil
untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui pemilihan dan pengolahan sejumlah
bisnis usaha yang bersaing dalam beberapa industri atau pasar produk Strategi tingkat
perusahaan berhubungan dengan dua pertanyaan usaha apa yang harus dipilih
23
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
perusahaan dan bagaimana perusahaan harus mengolah seluruh usahanya (Hitt Ireland
Hoskisson 1997)
9 Strategi Akuisisi dan Restrukturisasi
Akuisisi adalah transaksi di mana seluruh perusahaan membeli pengendalian atau
100 kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan kompetensi
intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakuisisi sebagai perusahaan yang
mendukung portfolio bisnisnya
Akuisisi merupakan strategi yang populer selam beberapa tahun tetapi akhir-akhir ini
jumlah dan ukuran akuisisi meningkat pesat Perusahaan melakukan akuisisi Di
antaranya adalah membangun kekuatan pasar mengatasi hambatan masuk menghindari
biaya yang berkaitan dengan pengembangan produk baru dan pemasarannya
mempercepat kepemilikan perusahaan baru mengurangi risiko memasuki bisnis baru
mendisfersifikasi perusahaan dengan lebih mudah dan menghindari tekanan persaingan
sering dari perusahaan asing Akuisisi juga menimbulkan masalah bagi perusahaan yang
mengakuisisi Sering sulit mencapai integrasi yang efektif antara perusahaan yang
mengakuisisi dan yang diakuisisi
Restrukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan atau struktur
keuangan Restrukturisasi menjadi tindakan strategi yang umum dan penting Sering
restrukturisasi ini dilakukan untuk merampingkan perusahaan Pendekatan ini
mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga mengurangi jumlah jenjang hirarki
organisasi Meskipun hal tersebut mengurangi pengendalian perilaku formal masalahnya
tetap problematis karena korporasi tidak mempunyai hak menahan karyawan yang ingin
keluar Karena itu perusahaan mungkin kehilangan banyak karyawan yang berprestasi
Pendekatan restrukturisasi lain adalah downscoping yaitu pelepasan pengecilan atau
penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan Bentuk populer
lain dari restrukturisasi lain adalah Leverage Buy Out (LBO) Dalam LBO manajemen
atau pihak eksternal membeli 100 saham perusahaan yang sebagian besar dibiayai
dengan hutang dan menjadikannya perusahaan pribadi (Hitt Ireland Hoskisson 1997)
10 Strategi Internasional
Strategi internasional berhubungan dengan penjualan produk kepada pasar diluar
pasar domestik perusahaan Strategi internasional biasanya berusaha memanfaatkan
empat peluang penting potensi peningkatan ukuran pasar peluang pengembalian
investai yang besar skala ekonomis dan pengetahuan dan potensi keunggulan lokasi
( Hitt Ireland Hoskisson 1997 )
24
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
11 Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis efektif diperlukan untuk merumuskan dan menerapkan
strategi dengan sukses Kepemimpinan strategis mencakup kemampuan untuk
mengantisipasi memiliki visi dan mempertahankan fleksibilitas memberi wewenang
kepada orang-orang lain dalam menciptakan perubahan strategis Tim manajemen puncak
terdiri dari manajer kunci yang merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan
Umumnya manajer adalah pejabat korporasi dan atau anggota dalam dewan direktur
Manajer menentukan arah strategis perubahan dan dengan demikian mempengaruhi daya
saing strategis dan kemampuannya memperoleh keuntungan di atas rata-rata
Kepemimpinan strategis mencakup penentuan arah strategis pemanfaatan dan
pemeliharaan kompetensi inti pengembangan modal manusia pemeliharaan budaya
korporat yang efektif penekanan praktekndash praktek etis dan pembangunan pengendalian
strategis ( Hitt IrelandHoskisson 1997 )
STRATEGI KORPORAT
Formulasi strategi suatu perusahaan pada dasarnya terbagi menjadi tiga
tingkatanlevel yaitu level korporat business fungsional Setiap level strategi ditentukan oleh
setiap tingkatan jabatan seperti untuk level korporat diformulasikan oleh Dewan direksi dan
CEO level business diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus
menerjemahkan setiap strategi level korporat ke dalam tugas divisinya level fungsional
diformulasikan oleh manajer tingkat departemen sesuai dengan fungsinya di perusahaan
seperti RampD SDM keuangan produksi pemasaran dan lain sebagainya
Diversifikasi Terkait
Enam pedoman saat diversifikasi terkait mungkin efektif didentifikasi di bawah ini
A Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan
atauyang pertumbuhannya lambat
B Ketika menambahkan baru namun produk-produk terkait akan meningkatkan
penjualanproduk saat ini
C Ketika produk baru namun produk-produk terkait dapat ditawarkan dengan harga
yangkompetitif
D Ketika produk baru namun produk-produk terkait memiliki tingkat musiman
penjualanyang counterbalanceexisting puncak dan lembahE Ketika produk organisasi
berada dalam tahap penurunan siklus hidupF Ketika organisasi memiliki managemen yang
kuat
Divesifikasi Tidak Terkait
25
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
Setiap divesifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup
memberikan kinerja keuangan pada industrinya Sepuluh pedoman untuk saat diversifikasi
yang tidak berhubungan mungkin efektif diidentifikasi di bawah ini ketika pendapatan yang
berasal dari produk saat ini organisasi atau serviceswouldmeningkat secara signifikan dengan
menambahkan produk baru yang tidak terkait ketika organisasi bersaing dalam sangat
kompetitif atau tidak mengalami pertumbuhansebagaimana diindikasikan oleh margin laba
dan pengambilan industri yang rendah Ketika saluran hadir organisasi distribusi dapat
digunakan untuk marketthe produk barukepada pelanggan saat ini ketika produk baru
memiliki pola penjualan kontrasiklis bia dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
Ketika industri dasar organisasi mengalami penurunan keuntungan penjualan tahunan ketika
organisasi memiliki modal unutk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi
Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli businessthat terkait adalah investasi
yang menarik
STRATEGI BISNIS ( BUSINESS STRATEGIC )
Beberapa waktu terakhir ini di saat era persaingan bisnis semakin hari semakin ketat
para pelaku bisnis atau dalam hal ini bisa dikatakan suatu perusahaan harus selalu senantiasa
dituntut terus untuk menemukan cara dan strategindashstrategi untuk bisa unggul menghadapi
persaingan tadi di bidangnya masingndashmasing Tentunya tujuan akhir agar isa memenangkan
persaingan ini adalah perusahaan tersebut tetap bisa survive mempertahankan kelangsungan
hidupnya Dalam memilih model dan konsep bisnis yang akan digunakan idealnya para
pelaku bisnis atau suatu perusahaan harus mengkombinasikan antara faktor internal terutama
resources atau sumber daya dan melihat struktur industri tersebut secara eksternal Setelah
menganalisa struktur industri dari faktor eksternal dan kemudian dapat memaksimalkan
seluruh komponen sumber daya internal (resources) dengan menciptakan berbagai
keunggulan barulah kemudian menyiapkan strategindashstrategi untuk bisa mencapai tujuan
Strategi yang dimaksud adalah langkah perencanaan yang lebih terukur dan sistematis yang
memiliki perbedaan dan ciri khas tersendiri baik dari sisi produk atau jasa yang dihasilkan
maupun kompetensi dari sumber daya manusia Sedangkan definisi strategi sendiri adalah
pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya (Barney 1997) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana
mengenai penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi
menguntungkan sehingga perusahaan benar ndash benar bisa mencapai tujuan yang
diinginkannya (Grant 1995)
26
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
Menurut Porter strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda yaitu kepemimpinan biaya diferensiasi dan fokus
Porter menamankan landasan ini strategi generik (generic strategic)
keunggulankepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-
produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen
yang peka terhadap harga Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya Tipe 1 adalah
strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau ajasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
dipasar strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada
harga serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing yang serupa Sasaran (target)
strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar
Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi Pembedaandiferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen Da tipe alternatif fokus adalah tipe 4 dan tipe 5 Tipe 4 adalah
strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
Tipe 5 adalah startegi fokus nilai terbaik (best value focus) yang menawarkan produk atau
jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia dipasar
Strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menwarkan kepada ceruk konsumen tertentu
produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing Target (Sasaran) strategi tipe 4 maupun tipe 5 adalah pasar
yang kecil Namun demikian perbedaanya adalah bahwa strategi 4 menawarkan produk atau
jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga terendah sedangkan tipe 5 ini adalah
menawarkan produk jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi
namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap
memiliki nilai terbaik
Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama menjalankan startegi integrasi ke depan strategi kebelakang dan startegi
horizontal adalah untuk mendapati total biaya pesaing Terdapat kan manfaat kepemimpinan
biaya rendah ata nilai terbaik Berusaha untuk menjadi produsen biaya terendah dalam
industri bisa sangat efektif ketika pasar dibangun dari banyakpembeli yang peka terhadap
27
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
harga ketika ada sejumlah cara untuk mencapai diferensiasi produk ketika para pembeli
tidak memusingkan perbedaan dari merek yang satu ke merek yang lain atau ketika terdapat
sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan Gagasan pokoknya adalah
menjual dengan harga yang lebig rendah daru pesaing dan demikian dapat mengasai
pemjualan dan pangsa pasar Perusahaan yang menggunaka strategi kepemimpinan biaya
rendah (tpe 1) dan nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keungglan kompetitif dengan cara-cara
yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing Untuk dapat menjalankan strategi kepemimpinan
biayasecara berhasil sebuah persahaan haru smemastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih renda dari total biaya pesaing Terdapat dua cara untuk dapat mencapai hal
tersebut
1 Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif dari pada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mngkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai
Aktivitas-aktivitas tersebut bisa mencakup pengubahan tata letak pabrik penguasaan
teknologi baru penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk-produk
yang berbeda Penyederhanaan desai produk pengpayaan cara untuk beroperasi
dengan kapasitas penuh sepanjang tahun dan seterusnya
2 Mempengaruhi keseluruhan rantai nilai persahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya Aktivitas-aktivitas tersebut
mencakup pencarian pemasok dan distributor baru dan lain-lain
Startegi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi
kondisi seperti berikut
1 Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
2 Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan yang tersedia dari
penjual yang sama
3 Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasiproduk yang memiliki nilai bagi
pembeli
4 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5 Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah produk
6 Ketika pembeli begitu besar memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7 Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menraik pembeli dan membangun bisnisn konusmen
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya mempengaruhi sebuah perusahaan
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi over head yang rendah hak istimewa yang
28
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
terbatas dan partisipasi karyawan yang luas dalam pengendalian baiaya Beberapa risiko
yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja
ldquomengitimasirdquo strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba indstri secara
keseluruhan bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih kefitur-fitur lain diluar negeri
Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Staretgi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga
Diferensiasi yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebi besar kompabilitas yang
lebih luas biaya yang lebih rendah dan lain-lainpengembangan produk adalah contoh
strategi yang menawarkan keunggulan bersaing Strategi differemsiasi yang berhasil
memungkinkan sebuah perisahaan membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan tetap memperetahankan loyalitas konsumen karena konsumen sudah terpikat oleh fitur
differensiasi prodk tersebut
Risiko menjalankan strategi diffeensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penialain yang kurang baik dari konsumen untk menjastifikasi harga yang lebih
tinggi Jika ini terjadi maka strategi kepemimpinan harga akan dengan mudah mengarahkan
strategi differensiasi risiko lain dari staetegi differensiasi adalah pesaing bisa jadi dengan
cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur differensiasi
Persyaratan organisasional yang umum untuk startegi differensiasi yang berhasil
meliputi koordinasi yang kuat meliputi fungsi-fungsi litbang dan pemasaran serta fasilitas-
fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang kreatif
Landasandifferensiasi yang paling efektif adalah yang sulih atau mahal dipublikasikan
oleh para pesaing Sejauh differensiasi sulit ditiru oleh pesaing staretegi differensiasi mejadi
lebih efetif
Startegi differensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi seperti berikut
1 Ketika ada banyak cara untuk mendefirensiasi prodk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuat yang brnilai
2 Ketika kebuthan dan penggnaan pembeli beragam
3 Ketika tidak hanya perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan serupa
4 Ketika perbahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar
fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat
Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus paling efektif ketika konsmen mempunyai preferensi atai kebtuhan
khusus dan ketika prusahaan pesaing tidak dapat menspesialisasi pada pasar yang sama
29
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
Risiko menjalankan straegi foks antara lain memngkinkan bahwa banyak pesaing yang
mwnyadari startegi fokus dan banyak menirunya sebuah organisasi yang menggunakan
strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok pasar geografis atau segmen lini
prodk tertentu untk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun
terdefinisikan secara jelas
Staretegi fokus biaya rendah (Tipe 4) ata bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi beikut
1 Ketika ceruk pasar target besar mengntungkan dan sedang bertumbuh
2 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
3 Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target disamping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen utama mereka
Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional pemasaran keuangan dan
sumber daya manusia Strategi ini mengacu pada dua tingkatan strategi sebelumnya yaitu
strategi korporasi dan strategi bisnis Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-
strategy Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelangganBisa dikatakan bahwa
strategi fungsional menerjemahkan pemikiran strategi besar menjadi tindakan yang dirancang
untuk mencapai sasaran jangka pendek yang spesifik
Ada 3 karakteristik dasar yang membedakan strategi fungsional dengan strategi besar yaitu
1 Jangka waktu
Mengidentifikasi aktivitas yang dilakukan saat sekarang atau jangka waktu yang
tidak terlalu lama Semakin pendek jangka waktu strategi fungsional
implementasinya semakin penting bagi strategi besar
2 Spesifisitas
Aktivitas lebih spesifik dibanding dengan strategi besar Strategi besar
memberikan arah yang lebih umum
3 Pembuat strategi
Banyak orang berpartisipasi dalam pembuatan strategi di tingkat fungsional dan
bisnis Strategi bisnis merupakan tanggung jawab general manager
Manajer akan mendelegasikan pembuatan strategi fungsional kepada bawahannya
yang menjalankan operasional Manajer unit bisnis harus menetapkan tujuan
30
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
jangka panjang dan strategi yang memungkinkan menajemen korporasi merasa
berperan dalam tujuan pada tingkat korporasi
Setelah strategi tingkat bisnis ditetapkan maka diperlukan untuk mengembangkan
strategi tingkat fungsional untuk mendukung strategi pada tingkat yang lebih tinggi agar
dapat dipastikan bahwa keseluruhan strategi dapat berjalan dengan satu kesatuan dan
konsisten pada tingkat operasional Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing
fungsional dari suatu usaha atau bisnis di mana strategi tersebut menghasilkan tugas-tugas
yang diperlukan untuk merealisasikan strategi tingkat bisnis
Strategi tingkat fungsional di perusahaan terdiri dari fungsi-fungsi yang dijalankan
perusahaan yang biasanya terdiri dari fungsi fungsi sebagai berikut
- Pemasaran
- Operasional
- Keuangan
- Sumber Daya Manusia
- Riset dan Pengambangan
Setiap fungsi tersebut harus memiliki tugas dan rencana tindakan yang dilakukannya secara
terpadu dengan strategi tingkat bisnis Terdapat beberapa perbedaan antara strategi fungsional
dengan strategi umum dan bisnis yaitu dari segi cakupan waktu Kespesifikan dan peserta
dalam pengembangan Strategi ini merupakan kegiatan yang akan dijalankan dalam waktu
dekat lebih spesifik dan dikembangkan oleh staff perusahaan pada tingkat yang berada pada
tingkat operasional Bagimanakah bentuk strategi tersebut Hal ini akan dicoba
menjelaskannya secara singkat karena setiap strategi tersebut merupakan bahasan yang rinci
dalam bidang mata kuliah fungsional
Implementasi Level-Level Strategi Pada Perusahaan Walt Disney
Korporat Strategi
Localization strategy digunakan Disney dalam menjalankan operasinya Disney
berusaha mengetahui selera masyarakat domestik tempatnya beroperasi dalam berinovasi dan
menciptakan produk baru Selain itu Disney menggunakan sumber daya lokal dalam
menjalankan operasinya
Bisnis Strategi
Walt Disney menggunakan strategi pembiayaan rendah pembedaan
terintegrasi Perusahaan berusaha untuk melayani konsumen dengan produk dengan biaya
relatif rendah namun dengan karakteristik yang dibedakan Strategi ini dapat menjadi
31
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
alternatif dalam perekonomian global saat ini suatu perekonomian dimana semakin banyak
perusahaan yang dapat mengembangkan kompetensi inti yang dibutuhkan untuk dapat
memproduksi produk yang beragam namun dengan biaya yang relatif rendah Resiko
utamanya adalah perusahaan menawarkan produk yang tidak memberikan suatu nilai yang
berarti baik baik dalam hal biaya rendah atau pembedaan
Fungsional Strategi
Target Market
Disney sangat memahami akan target pasarnya Perusahaan menggunakan
pengetahuan yang mendalam tentang target pasar untuk menjual semua jenis produk dan jasa
Disney melayani segmen dari anak-anak remaja sampai dengan dewasa Disney sanggup
menciptakan produk dan jasa yang tepat untuk target marketnya
Strategi Produk
Strategi produk Disney ini didasarkan pada kepuasaan pelanggan Baik dalam taman
hiburan atau film Disney mencoba untuk melayani anak-anak dan setiap orang Dan Disney
berusaha untuk terus meningkatkan produk dan pelayanannya Misalnya Disney terus meng
update dan memodernisasikan produknya untuk menyenangkan pelanggan tetapnya sambil
menarik pelanggan yang baru Disney juga terus menciptakan produk-produk baru Sebagai
contoh Disney meluncurkan aplikasi buku anak-anak untuk iOS dan Android market
Strategi Inovasi
Sebagai bagian dari strategi pemasaran maka Disney terus mengadakan inovasi
untuk tetap bertahan sebagai yang pertama dalam persaingan dalam bisnis hiburan
Menurut eMarketer pada tahun 2011 86 persen pengguna internet di AS akan men-
download konten video Dengan kemajuan teknologi yang pesat maka Strategi Disney
adalah membidik anak-anak secara langsung melalui cerita tokoh-tokoh Walt Disney
dengan menggunakan beberapa teknologi
Strategi Promosi Dan Pemasaran
Disney fokus kepada strategi untuk membangun sebuah komunitas yang loyal
penggemar setia Disney menggunakan strategi promosi melalui media sosial Menurut
seorang pejabat Disney Sosial media memungkinkan Anda terhubung dengan pelanggan
unik Disney menggunakan media sosial dengan nama Living Disney Di Facebook
Disney memiliki lebih dari 300000 penggemar Dan 29000 followers di Twitter dan 88
juta pemirsa di YouTube hanya dalam kurun waktu di bawah dua tahun Selain media
sosial Disney membuat iklan di media konvensional juga seperti koran majalah dll Jadi
32
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33
Disney melakukan promosi baik secara online maupun offline Selain itu Disney
menggunakan direct mail dalam melakukan promosi penjualannya
Disney memiliki channel TV ABC Disney Channel dan ESPN Ini
merupakan satu strategi perusahaan dalam memasarkan mereknya Pendekatan yang tepat
telah dilakukan Disney untuk iklan televisi iklan radio media cetak iklan secara on line
dan mobile dalam mempromosikan diskon dan paket-paket lainnya Untuk menjangkau
pasar remaja Disney meluncurkan advergaming dengan menempatkan pesan iklan di
game online dan video Tujuannya adalah untuk meraih anak-anak secara langsung dan
mendorong orang tua mereka untuk mengunjungi Disneyland
Strategi Ekspansi
Disney selalu berusaha untuk mengeksplorasi dan memperluas pasarnya Misalnya
Disney mengembangkan taman hiburan di kota-kota besar di dunia ini di luar Amerika
seperti Hong Kong Paris dan Tokyo Strategi ekspansi Disney tidak hanya terbatas pada
ekspansi pada wilayah baru tetapi juga mencakup produk dan layanan baru Misalnya
dengan akuisisi Disney Marvel Entertainment raksasa animasi memperoleh hak dari sekitar
5000 karakter fantasi termasuk Spider-Man X-Men Iron Man dan Incredible Hulk Akuisisi
ini memperluas lisensi Disney dan bisnis merchandise Disney adalah master untuk
membangun sinergi antara perusahaan seperti taman hiburan film merchandise yang
menghasilkan profit yang besar
Demikianlah Walt Disney marketing strategies yang telah terbukti berhasil dimana
mereka menggunakan kata ldquo Stop For Nothingrdquo untuk tidak pernah berhenti melakukan
advertisement and publicity Layaknya sebuah mesin yang tidak pernah berhenti untuk
terus melakukan penawarannya Disneyl media house merupakan satu rumah produksi yang
terbesar di dunia pada saat ini dengan tetap menjaga pemirsanya di segala waktu
Demikian juga strategi marketing dan promosi dari Disneyland yang sanggup
membuatnya sukses dan menempatkan dirinya pada peringkat nomor satu dalam bisnis
hiburan di dunia pada saat ini
33